薪酬改革计划精选(九篇)

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第1篇：薪酬改革计划范文

一、电力行业薪酬制度改革对激活人力资源的作用

大量事实证明，电力行业薪酬制度改革能够有效地激活企业的人力资源。薪酬改革制度改革可以优化工资分配工作，使专攻技术的员工获得更多的工资，如此一来，技术工人将投入更多的精力到岗位上，从而提升技术工作的质量与效率。改革薪酬制度，引入激励机制后能够显著激发各岗位员工的工作积极性，促成“能者多得”的局面，从而使各员工之间形成竞争，最大程度地激活人力资源。

二、电力行业薪酬制度存在的问题

（一）技能工资比例问题。目前，电力行业中员工的技能工资与岗位工作比例不协调，技能工资在员工总工资中占比极高，而岗位工资的占比相对较低。由于技能工资的多少取决于员工技术贡献的大小，表面上看，这种薪酬制度是合理的，然而通过深层次的分析不难发现，如果技能工资在总工资中占比过高，则容易导致员工只重视自身的技术输出，严重忽视培养爱岗敬业的优秀品质，长此以往将对企业的发展产生负面影响。

（二）工资等级设置问题。现阶段，大部分电力企业应用了工资分等级制度，然而绝大多数电力企业的依据职工的职位等级来设置工资等级，这就意味着员工的职位越高，工资越高，职位越低，薪水就越低。电力行业是一个十分依赖技术的行业，某种意义上，技术工作的工作质量决定了电力企业的发展质量，现阶段，电力企业的工资等级设置存在问题，技术工人的工作难度高、工作量大，但是却得不到高薪水，这势必会加重技术工人对企业的不满，随着时间的推移，电力企业技术工人流失现象将加重。

（三）工资激励机制问题。总体上看，电力行业的员工工资较为优渥，员工工资中很大一部位为固定工资。就目前而言，电力企业员工工资中固定工资持续增加，而其他工资所占的比例逐渐降低，其容易导致员工丧失对工作的积极性，从长久的角度看，员工工资中其他工资的比例不断下降不利于企业工资激励机制的形成与完善。

三、如何改革企业薪酬制度

（一）提升员工的综合素质。电力行业对员工综合素质的要求极高，为此必须要采取有效措施以提升员工的综合素质。电力企业应当实施职业技能鉴定机制，通过合理的职业技能鉴定来确保员工具备过硬的专业能力与扎实的理论知识，从而满足新时期电力工作对员工的要求。电力企业应当做好针对员工的培训工作，定期举办面向员工的行业专家讲座与专业技能培训活动，力求最大程度地提升员工的综合素质。

提高员工的综合素质是薪酬制度改革工作的重要一环。高素质的员工能够更好地适应薪酬制度改革工作，能够充分理解薪酬制度改革的意义并予以支持。如果员工具备较高的综合素质，则能够圆满完成各类生产任务，从而得到更高的工资，员工的薪水提升了，则对薪酬制度的认可度也会有一定程度的提升，这有利于薪酬制度改革工作的推进，因此，提高员工综合素质是有必要的，能够为薪酬制度改革工作夯实群众基础。

（二）完善工作制度。企业应当对工作制度进行规范与完善，致力于促使员工与企业之间形成平等的劳动关系。此外，电力企业需要大力优化员工结构，致力于打造一支符合企业发展需求的员工队伍，进而提升企业的发展效率与质量。电力企业应当从岗位测评着手展开工作，将企业内各个岗位对员工的实际要求作为原则，合理地压缩与增加各个岗位的人力资源，重视为企业补充新鲜血液。应当设立科学的竞争上岗制度，使员工凭借个人能力竞争上岗，企业应当确保岗位竞争过程的公平、公正及公开，确保岗位上的人才能够充分满足岗位工作要求。

（三）完善考核方法。电力企业应当制定合理的激励机制。企业可以让员工参股，或者实施长期激励与短期激励相结合的激励方式，使得员工能够在获取基本工资外通过获取奖励的方式来得到更多的工资，如此能够有效地激发员工的工作积极性，为电力企业的发展注入活力。

第2篇：薪酬改革计划范文

［关键词］ 国有企业 竞争优势 薪酬战略

随着知识经济的来临和中国加入WTO，必将导致经济全球化进程的加快。国有企业要想在激烈的竞争中占领一席之地，必须建立科学的用人机制。而人力资源管理的一个核心问题是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到战略的高度，使其与企业的整体竞争战略相匹配，才能做到人才的发展与企业的发展相协调，由内而外提升企业的市场竞争力。

一、我国国有企业薪酬现状分析

随着我国市场经济的发展和完善，我国国有企业的工资分配自逐步得到落实，分配主体日趋明显。虽然很多企业越来越重视薪酬设计和薪酬制度的改革，但却没有结合企业的总体发展战略来进行，在薪酬管理方面缺乏战略眼光，结果导致他们花的心思多却收效少，没有达到改革的最终目的。

1.对薪酬的思考是零碎的，片段的，系统性低

大部分企业在制定薪酬计划时，不同的人考虑的是不同的薪酬方案，都针对薪酬的某一部分做具体的设计和规划，却没有人考虑到应该有一个整体的方案。他们不先考虑薪酬方案要实现什么目的，也不清楚公司关于薪酬方案的指导政策，只是照搬书本上成功的理论，或参考其他企业成功的案例，较少考虑自己企业本身的实际情况，没有结合企业本身的特点，经营方式，发展阶段等来设计合理的薪酬体系，更谈不上从战略的角度来设计薪酬体系。

2.薪酬制度与企业的经营战略脱节

企业想在市场竞争中谋求生存和发展，往往都给自己定下了一个战略目标，但薪酬制度却与设定的目标产生了很大的矛盾。国有企业在这方面也表现的很多，比如有的企业给自己定的战略目标是要巩固自己的地位，做行业中的佼佼者，但在薪资水平上却无法跟进，只维持在一般水平。如此看来，一般的薪资水平很难吸引特别优秀的人才加入，那么人才跟进不了，必然导致目标也实现不了。又如有的企业因为实行的是差异化战略，所以需要引进大批的创新性技术型人才，面对人才紧缺的现实，一般的薪资水平根本不具有吸引力，企业目标也成泡影。

3.员工的薪酬攀升渠道单一，激励功能不足

在员工众多的国有企业里，想要得到加薪就只有升职一条路可走，而升职往往也不像人们想得那么容易，在人际关系复杂的国有企业里，升职很大程度上还受领导主观掌握。因此，普通的员工还在吃着“大锅饭”。这样一来，要么导致员工一心想着如何升职加薪，要么就呈现员工普遍懈怠偷懒的现象。这对企业的长期发展都是不利的。

4.薪酬分配不够灵活，方式仍比较单一

大部分国有企业现在的薪酬结构还沿用了传统薪酬方案中的结构，一般由底薪、福利、奖金和一些额外津贴构成。一般员工都只能拿到这些相对固定的收入，与工作量的多少、好坏没有太大关联，即使有也相差不大。员工在收入方面没有自主选择的权利。

5.薪酬水平与市场价位脱节，增长缓慢

国有企业虽经历了逐步改革，但由于历史包袱重，所以规模庞大，人员冗杂，赢利状况不佳的情况仍然存在。这决定了其较低的工资和福利水平以及增速的缓慢。“薪酬在国有企业长期以来只是具有单一的保障功能”，却没有太大的激励功效。一方面，较低的工资和福利水平使国企薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才；另一方面则难以留住企业的优秀人才和合格人才。此外，较低的薪酬水平和增长速度使员工产生不满情绪及工作懈怠情绪。

二、国企薪酬管理困境的深层原因

1.体制上的落后

国有企业的体制使它必然存在着一些体制上固有的问题，比如结构上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先进的外企，由于背负的负担过多而在管理决策方面都丧失了一定的灵活性。而且把国有企业改革成为现代化企业是一个长期的过程，有很多体制上固有的问题是很难抛弃的，现在的国有企业，很多都只把政府和企业的关系刚刚理顺，但距离建立现代化企业制度还相差甚远，虽然很多国有企业换了名称，改革成了公司，却还一直沿用与计划经济相适应的薪酬体制。我们只能耐心等待这个过程，逐步建立和完善各项机制和管理制度。

2.观念上的滞后

一直以来，薪酬被认为是对劳动者的工作报酬，体现的是一种等价交易的核心，没有更多的考虑到薪酬的其他功能，也没有想到通过薪酬可以使企业的资源得到开发，使企业与员工之间得到互动。但随着管理方法的不断改进，很多企业通过引进先进的管理方法，在经营上取得了成功。人本主义思想在薪酬管理中得到直接体现。而国有企业却在吸收新理念方面有所欠缺，固有的传统观念限制其采纳各种先进的管理模式。

3.经营者行为的短期化

现在的国有企业都存在一个普遍的现象，那就是领导者的频繁更替。可能出于某些原因如防止领导腐败等才采取这样的措施，但从另外一方面来讲，这样却对企业的长期发展有一定的影响。企业的领导者是要负责企业的长期发展规划的，但由于频繁的更替，有可能使其不能对企业做出长期发展的规划，而往往只注意在任期间的短期的效益。即使现任领导为企业的未来画出了宏伟的蓝图，但因个人的作风或思想不同，也不能保证下一任领导会继续实施上任领导的方案。

4.外部竞争环境不充分

虽然市场竞争越来越激烈，无数的外企和私企都在商场上拼得你死我活，但国有企业对这种竞争的意识却很薄弱。真正做好准备加入了市场竞争的国有企业很少，大部分企业都没有充分的准备去参与竞争，虽然意识到即将面临的威胁，但在实际决策上没有相应的方案。在这种竞争不充分的大环境下，缺乏有效的因素去推动哪个企业主动做出改革，更难把薪酬提高到竞争性的高度。

三、国企薪酬改革的相关建议

国有企业在我国是企业的主体形式。由于我国现在还处于从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，处于这个过渡时期的国有企业行为仍在很大程度上保留着原有的惯性。想在一夜之间实现国有企业的全面改革是不可能的。既然我国的制度变迁走的是一条渐进的道路，那这个阶段下的中心任务――国企改革，也应实行相应的渐进性改革。这种改革最大的特点在于范围虽小，但易成功。“我们可以采用‘先易后难’和‘步步为营’的方法。”

在国企的各项改革中，薪酬制度的改革也是一个关键性的改革，尤其是薪酬战略的实施对国企竞争优势的提升会有很大帮助。借鉴国内外先进的薪酬管理模式，针对国有企业的薪酬战略化的改革，在此提出几点建议：首先要转变思维模式，确立薪酬战略化的观念，其次要逐步改进和完善原有薪酬体制中的若干措施。

1.建立以竞争为导向的薪酬战略

薪酬战略是一套整体的薪酬构想，之所以称为战略，是因为在这套构想里应该包括一系列有利于企业战略目标实现的工资、福利、补贴、津贴、晋升和自我发展机遇体系。

首先，政策上重视薪酬与企业经营战略的结合。要建立薪酬战略，就先要从思想上重视起来，尤其是企业的领导要为薪酬战略的实施提供一系列的政策支持。

其次，适当安排人力资源部门尤其是薪酬设计人员参与组织的整体规划。薪酬设计人员的参与，能让他们熟知企业的发展战略，从而根据总体的发展战略设计出相应的薪酬战略。

再次，在做具体的薪酬战略规划时，重视薪酬战略与企业所处阶段及竞争战略的匹配。

企业一般分为成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，要结合各企业各阶段的情况，通过薪酬战略实施人才计划，进而推进企业目的的实现，就要在各阶段对薪酬进行深思熟虑了。如果是处于成长阶段的企业，投资促进企业的成长是企业的经营战略。企业的薪酬战略应该具有很强的激励性，应该着重将高额报酬与中高度奖励相结合,这种做法风险较高,但回报率也高。如果是处于成熟阶段，企业的经营战略主要以保持市场占有份额为主。此时的薪酬战略应以奖励市场开拓、管理技巧和创新技术的开发为主，要做到平均水平的报酬与中等的奖励相结合。如果企业已经处于衰退阶段了，企业的战略也应转为收获利润并转移目标、开拓新的经济增长点。那么相应的薪酬战略就应采取适当的鼓励措施，并控制较高的薪酬水平。

同时，还要注意各种竞争战略下的不同的薪酬制度，如果是差异化战略和成本领先战略，倾向于采用激励工资，激励工资的比重较高；如果是集中化战略则提倡稳定的薪酬，追求的文化是员工强烈的归属感，而不是以激励计划来达到商业化文化。

我国享誉海内外的国有企业海尔集团，在这方面就可以成为一个成功的案例。在海尔，企业的发展战略是薪酬制度确定的基础。海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段和国际化战略发展阶段。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。名牌战略阶段，薪酬管理制度以质量为主要内容；多元化阶段的薪酬制度则是采用多种工资模式；现在正在努力的国际化战略阶段则采用“市场链”形式。

2.改进和完善原有薪酬体制中的若干措施

（1）建立更为科学的考核体系，完善健全的增资机制

要使考核体系更为科学，薪酬调查是必不可少的一步。首先通过薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬信息，以及社会发展和劳动力状况的信息；其次进行岗位劳动评价，严格实行全面考核；再次才能综合以上情况，对工资的结构、标准、水平以及晋升条件等事项进行决策。

（2）通过动态创新的薪酬机制激活人才

针对国企现在缺乏激励功效的薪酬形式，建立多种多样的激励形式就显得必要了。这样才能使现有人才获得与其责任和贡献相符的报酬，从而启发他们的内在动力，充分调动工作的积极性。可以建立的机制有以下两种：一种是赏罚分明的奖惩机制。适当拉开不同职务的工资差距，建立灵活机动的发放方式。研究建立津贴制度，奖金制度；推行企业高层管理人员年薪制、股权制；试行优秀人才带薪学习制度，对于成绩特别突出的各类人才，可以分别设立专项津贴，制定奖励标准，分别奖励。企业还可以开辟一个工资特区，为优秀人才提供有竞争力的薪酬，这种薪酬可以不受薪点工资的限制，只依据市场价格而定。另一种是能上能下的薪酬机制。企业不能无限制的加薪，而应该设立薪酬的浮动空间。对有功于企业的员工给予大幅度的加薪或奖励，而对于有损企业利益的员工，则应该给予扣除一定的薪酬以示警戒。

（3）继续保持严格定编定岗，精简二线人员

对国有企业来说，历史包袱沉重仍然是阻碍其发展的一大问题，只有卸下这个包袱，企业才能轻松的做出任何决定。从很早以前就开始的精简人员工作，现在也不能懈怠，而且应该更加严格。这有利于企业建立适应市场价格的薪酬制度，使企业在吸引和留住人才方面更具有竞争力。

（4）小范围试行整体薪酬方案

整体薪酬方案是目前最新的新式薪酬体制，也称自助式薪酬。这种薪酬形式强调薪酬方案的整体性和可选性，从以雇主为中心转变为以雇员为中心。整体薪酬方案不仅包括薪水、福利和奖励，它还包含了十种不同类型的薪酬组成部分：基本工资；附加工资；福利工资；工作用品补贴；额外津贴；晋升机会；发展机会；心理收入；生活质量和私人因素。同时这种方法又离不开“以业绩为主”的基本薪酬理念。

面对当今员工们的多元化需求，企业单一的薪酬模式已远远落后了。国有企业和外企或其他私企不一样，外企的员工可能拿的是高报酬但却要承受巨大的工作压力，而国企的员工则是拿相对较低的报酬同时不用承受过多的工作压力。但在这两种不同的情况下，员工的需求往往会和自己得到的产生矛盾，外企的员工愿意拿自己的一部分工资去换取一个没有竞争压力的工作环境，而国企的员工又希望自己能够领到更多的薪水。根据情况量体裁衣，国有企业的整体薪酬方案则应着重在基本工资、附加工资、晋升机会、发展机会上下工夫，其他的福利、津贴、补贴等因素因为国有企业的性质暂时占有一定的优势，所以可以暂时不列入重点考虑范围。

国有企业对员工的奖励不要再停留在单纯的金钱和物质程度，而是提供相应的学习培训和晋升的机会，为员工的职业生涯规划打下基础，把企业为员工提供学习和培训的机会作为对员工的一大福利，为员工提供晋升机会作为对他们的最大奖赏。

国有企业的改革是一个长期而又艰巨的过程，作为其中一个环节的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，这个有关金钱的敏感话题一直倍受员工的关注，同时又影响着企业的生存和发展。在此提出的薪酬战略的构想正是从企业的长远发展着眼，对国有企业的薪酬制度做一些参考性的建议。但要完全实现这个构想，仍需要我国各企业不断的探索和研究。

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[7]王凌云，刘洪，张龙：论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004.11

第3篇：薪酬改革计划范文

[关键词]中小学；教师；薪酬

如何提高教育的质量是当前教育研究者和实践者面临的重大课题。教师是提高教育质量的关键，教师薪酬制度设计将直接影响到教师积极性和主动性的发挥，从而对教育质量产生至关重要的影响。教师薪酬制度对教师的影响主要体现在两个方面：一方面，在宏观上影响着教师的供给和流动，另一方面，在微观上影响教师的努力程度。

然而，长期以来，学校的低效率却一直受到广泛的批评和极大的关注。要想提升学校的效率和竞争力，很大程度上依赖于学校的人力资源开发与管理的策略，而学校人力资源开发与管理的核心之一就是教师的激励机制建设。科学合理的教师薪酬设计可以吸引优秀教师并激励教师高效率的工作，从而发挥其提高教育质量的作用。教师薪酬管理系统是整个学校激励机制的核心，是学校吸引、激励、发展与留住优秀教师的最有力的工具，通过设计具有内部一致性、外部竞争性和激励性的薪酬体系，为学校实现其战略目标提供支撑。教师薪酬制度作为重要的激励制度已成为教育人力资源管理领域所研究的重要课题，而且变得越来越有价值。本文对美国中小学教师薪酬研究进行了综述，以期对我国中小学教师薪酬研究和实践具有一定的借鉴意义。

美国关于教师薪酬的研究在早期主要侧重于理论研究，具体包括从薪酬理论和激励理论的视角探讨教师薪酬制度、薪酬与教师激励类型，从经济学的视角来研究教师工资水平的决定机制等。而最近几年来，随着教师薪酬改革的大范围展开，研究者则愈来愈多地从薪酬管理的角度，运用实证的方法来研究教师薪酬，关注教师薪酬领域较为微观和具体的问题，具体包括教师薪酬方案的开发研究、教师薪酬改革原则的研究。

一、中小学教师薪酬制度的类型

从美国教师薪酬演变的历史来看，主要有以下几种薪酬制度，研究者分别对它们的特征和优缺点进行了研究。

1.单一薪酬制度

在这种薪酬制度下，薪酬水平主要由教师的教龄、岗位和学历来决定，而与教师的性别、种族、所教年级或者家庭地位无关。单一薪酬制度满足了教师的两个重要需求：平等和客观。它给所有的教师提供了一个平等的机会在同样的规则下去获取其薪酬的增加。单一薪酬制度成功地鼓励了教师去提高自己的学历，并且，由于教师薪水的增长不再部分地基于管理者对他们业绩的主观评价，因此，管理者对教师工作的控制大大减弱，教师在教学上有了更大的自。它也消除了教师之间为了争取更多薪水的竞争，从而使教师之间有良好的合作，并达到最好的教育效果。单一薪酬制度便于管理，具有可预测性，因为其决定教师薪酬的因素是中立的、客观的、可理解的。

总之，单一薪酬制的内在特性使它适合于实施这种制度的学校，并且也很好地解释了在整个20世纪它被作为主要的教师薪酬制度的原因。

尽管单一薪酬制度有其可预测性和便于管理的优点，但是它也遭受到一些学者的批评。他们提出单一薪酬制度是不公平的，因为尽管具有相同学历和教龄的教师在教学工作中的努力水平、技能、专业胜任力或者学生的成绩处于不同的水平，但他们却被给予相等的薪酬。美国的国家优质教育委员会在1983年《国家在危机中》的报告中提出，教师薪酬应该是“职业竞争性的、敏感于市场的、基于绩效的”。全美各州和学区纷纷开始为教师建立绩效工资、职业阶梯和其他的激励工资方案。

2.绩效薪酬制度

绩效奖金通常为个体的高绩效提供额外的工资。它被追加到基本工资中或者作为奖金单独发放。其中，奖金为个体持续地提高绩效提供了更有力的激励。绩效薪酬的成功与否很大程度上依赖于学校的校长和教师识别和定义“好的绩效”的能力，也就是说，绩效评价是其中的关键问题。众多学者对绩效工资的研究都得出以下同样的结论（EducationalResearchService，1978；Hatry，Greiner&Ashford，1994；Jacobson，1987；Johnson，1986；Murnane＆Cohen，1986）：

第一，绝大多数的绩效计划都通过确定一小部分“最好”或“优秀”教师的百分比来使教师产生竞争，而这与绝大多数的有效学校所倡导的合作文化是不一致的（Rosenholtz，1989），因此它破坏而不是增强学校的绩效。

第二，增值法和分析技术可以用于评价个体教师对于学生在某段时间内的学习促进的影响（Jordan，Mendro，&Weerasinghe，1997；Wright，Horn，&Sanders，1997）。然而，问题在于并不是所有的学科都有测验分数，这就要求要有多重的绩效工资计划。“优秀的”或者“最好的”的标准不能够被清楚地界定，因此，绩效工资不能达到激励的目标，本质上变成一种无用的组织要素。

第三，对于“最好的”的定义和之后的选择满足于这个标准的教师的程序通常是有缺陷的。

第四，学区和州几乎不能为这样的方案提供稳定的拨款，这种财政上的限制决定了绩效方案不能作为州或学区教育方案的关键性要素。

Murnane和Cohen（1986）的研究发现，绩效薪酬方案在那些有着持续拨款支持的学校依然被实施，并发现长期的绩效薪酬方案的实施往往奖励了大部分教师，而且，奖金经常被给那些做了额外工作的教师，而不是奖给那些教学优秀的教师。还有一些研究者从人事经济学的角度对绩效工资进行了研究，结论表明，由于绩效工资的牵引效应，会导致员工关注于薪酬体系中所界定的付酬要素，会尽量多做那些激励制度规定会付酬的事情，而对于薪酬要素中没有包括或不能明确界定的方面则做得较少，但这些方面往往对于组织的成功比较重要（如团队合作）。NickAdnett(2003)拓展了这一研究，并重点对教师绩效工资进行了分析，他认为，在教师中实行绩效工资是否值得不仅依赖于绩效工资方案的设计细节和实施效果的可测性，而且也依赖于与教学相关的特定的工作环境。一些研究者把人事经济学的研究方法运用到对专业劳动市场和非营利组织的分析中来，其中重点分析教师契约的不完全性以及对绩效工资的影响。

研究者对绩效工资的最佳激励强度的争论，涉及到绩效工资在教师中推广的评价问题。Richardson（1999）认为，绩效工资要想在学校领域成功实行，必须具备以下条件：教师接受它的基本原则和合理性；目标设定是明确清晰的、可实现的并且具有挑战性；教师接受对他们的工作业绩的评价。总之，如何改进测量指标，克服评价过程的主观性，进一步完善教师合约，从而提高绩效工资的激励强度与效果，有待进一步研究。

研究者针对一些学校实施绩效工资的案例，归纳了以下几个方面实施绩效工资的经验：第一，奖励的对象是一个团体，可能是整个学校，而不是个体；第二，绩效是非常清晰且最有价值的；第三，绩效标准的制定应基于以往的基础；第四，提供完整的资金保障；第五，提供教师所估计的奖金数目；第六，如果提供薪水奖励，那么以奖金的形式提供，而不是追加在基本工资中。

3.基于知识和技能的工资

美国目前的以知识和技能为基础的工资有四种模式：一是在当前的单一薪酬制中增加以知识和技能为基础的工资；二是在达到要求的胜任力的标准上以能力来增加薪酬；三是以知识和技能为基础的薪酬，只有在获取国家委员会认证资格后才能以教龄来增加薪酬；四是完全地以知识和技能为基础的教师薪酬制度。在这四种模式中，前两种模式能够较快地被采纳，因为其与目前的单一薪酬制度有着密切的联系，在这种制度的基础上增加以知识和技能为基础的工资即可；而后两种模式则更多地用于高标准和高绩效学校。

基于知识和技能的工资被用于激励教师在新的和更有效的教育形式下继续发展他们的知识、技能、胜任力以及在有效的校本管理和决策中所需要的领导和管理技能。它为那些想提高专业技能从而使自己的教学和学校教员的集体教学更为有效的教师提供了一条更加清晰的职业发展路径。在教育中实施基于知识和技能的工资，不仅是教师薪酬的一种新方式，也是为了实现教育目标和实施标准化改革策略的一个组成部分。

二、中小学教师薪酬与激励的关系

研究者普遍认为，以往的教师薪酬改革之所以没有激励教师产生更高的绩效，原因是绝大多数的改革计划是在没有充分运用心理学的激励理论和了解学校组织的背景情况下实施的。

学者对教师激励的研究，集中在以下两方面：第一，激励的一般理论在学校的应用；第二，影响教师激励和行为的关键经济变量。

学者们从激励理论的视角研究校本绩效奖金计划。他们的研究认为，根据目标设置理论和期望理论的观点，教师主要被两个因素所激励：第一，帮助学生成功；第二，在教学上与同事协作，协作能够帮助教师发展一系列有效的教学策略。这些策略能够积极地影响学生成绩。当这些联系发生的时候，教师产生一种专业自信感，随之又激励教师有更高的绩效。这些关于教师激励的结论与目标设置理论和期望理论相一致。大量关于校本绩效奖金计划的研究发现，期望理论和目标设置理论是在校本绩效奖金计划下去解释教师激励的有用的框架。

校本绩效奖金计划可以让教师直接地被薪水奖金所激励。内在激励——对学生成绩改进和实现学校目标的满意，以及和其他教师在课程和教学上的合作机会，也是实施校本绩效奖金计划最有可能的结果（Kelly，1998）。

其他学者在对科罗拉多州的道格拉斯县的研究中也发现了相似的结果（Hall&Caffarella，1997），研究表明，团体绩效奖金计划可以通过提供教师工作的清晰的目标把外在奖励与内在奖励联系起来，既为教师协作提供奖金，又给教师增加有意义的、更加相关的专业发展机会，以及因学生成绩改进而获得的满足感。

三、中小学教师薪酬水平

教育经济学领域对教师薪酬水平的研究颇多。Ferris和Winkler（1986）回顾了以往关于教师薪酬水平的实证研究，发现更高的起始薪酬水平吸引更高质量的个体从事教学工作，更高的平均薪水减少了教师的离职率。同样，Spuck（1974）发现，外在的奖励对于吸引和留用教师是重要的，几乎所有最近关于教师离职的调查都把低薪酬作为关键要素。

四、中小学教师薪酬方案的开发

综合以往研究者关于制定和开发新的薪酬方案所应考虑的问题的研究，可以概括为以下四个方面。

1.制定和开发新的教师薪酬方案

所应考虑的一般问题主要包括：谁将参与这个开发过程？如何给计划提供资金支持?如何评价计划？

2.制定和开发基于知识和技能的工资

所应考虑的问题主要包括：哪些知识和技能将被奖励或者什么教学标准将被采纳？所有的教师都能从获得的知识和技能中得到奖励吗？如何发展和决定胜任力？新的、特定的知识技能如何增加？知识和技能薪酬制度与绩效评价如何与专业发展活动相联系？学校或学区将提供所期望的知识和技能的培训吗？应该作为奖金还是作为基本工资的一部分来发放？谁来评价教师的绩效，如何评价？对每个教师的评价的周期是多少？综合了学校的、学区的或者州决定的专业水平的知识和技能是什么？

3.制定和开发绩效工资

所应考虑的问题主要包括：学生取得什么样的成绩，教师应受到奖励？奖励的对象是学校内部的团队还是整个学校？计划如何给教师提供有意义的和及时的反馈？使用什么样的绩效标准？对于学生来说计划是高风险的吗？如果不是，如何确保学生的合作？学校和学区在诸如学生家庭的社会经济地位、学生流动或者财政支持等方面的变化如何被考虑？

4.制定和开发新的薪酬方案

所应考虑的持续性问题主要包括：绩效改进是基于群体或个体水平的数据吗？钱如何分配？仅仅只给教师吗？对每所学校所有的教师和教育专业人员是平等的吗？给学校人事权吗？这个计划产生什么激励和可能的后果？需要多少工资去激励期待的行为？

五、中小学实施教师薪酬改革的实践

研究者（Odden，2002）通过对已有的教师薪酬改革进行全面系统的分析后，认为应该在方法层面和技术层面遵守以下原则。

1.方法层面

第一，所有关键人物的参与，尤其是那些薪酬将会发生改变的人的参与，这是成功地改革教师薪酬的主要原则。教师和教师联合会、管理者、学校董事会以及公众都应该参与开发、设计和实施的过程。第二，相关人员对好的教学效果的标准达成一致。第三，全面的评价制度包含学生成就、家长满意度、教室和管理者的技能、知识和绩效的测量。第四，充分的财政支持。缺乏资金和缺乏长期的财政支持是以往的教育薪酬改革失败的关键原因。第

五，持续的专业发展投资是以知识和技能为基础的工资制度的关键。第六，没有定额。第七，良好的教师工作环境。第八，成熟的管理。第九，成熟的员工。

2.技术层面

第一，公平性。第二，可理解性。第三，行为激励的兼容性。

六、结语

综合美国近几年来关于中小学教师薪酬的研究成果，可以看出，其研究全面、系统，并且也是一个热点问题。研究总体上都强调以知识和技能工资和绩效奖金工资制度取代以往的以学历、职称、教龄为主要决定因素的工资制度。关于教师薪酬方面的研究既有理论研究，也有很丰富的实证性的研究。理论研究主要集中在以下几个方面：教师薪酬制度的类型的探讨，从理论层面研究各种教师薪酬制度类型的优缺点，从薪酬理论和激励理论的视角对各种教师薪酬制度加以深层次的理论剖析，从经济学的视角对教师工资的决定机制进行分析。从目前的研究看，绩效工资制度是当前理论界所研究的热点，但同时也颇有争议。关于这方面的实证研究也很多，其研究的问题主要有：绩效工资制度的有效性，对于奖励工资制度的低效性的原因分析，教师对于绩效工资制度的态度，绩效工资制度对于教师情绪的影响，薪酬制度改革的实验，以及与教师薪酬相关劳动力市场对于教师薪酬的影响等，并且其研究立足于当前的教师薪酬改革实践问题，从而为实践提供了很好的理论支持和相关建议。

参考文献

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第4篇：薪酬改革计划范文

关键词：企业；薪酬管理；绩效管理；对策

中图分类号：C93-0

前 言

薪酬管理，就是企业管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业获得生存和竞争优势具有重要意义。但是当前在油田企业制度改革中，薪酬制度改革明显落后于企业其他制度改革，从而存在着很多与企业制度不相适应的地方，制约了企业的发展。可见，建立与企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度，进一步发挥薪酬分配的激励职能，使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务，也是当前油田企业面临的一项紧迫任务。

一、企业薪酬管理状况与问题

1、同工不同酬，不同工同酬的现象普遍存在

存在着同工不同酬，不同工同酬的现象，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高，薪酬在相当程度上已经失去了激励作用。如果不能把薪酬与绩效评价紧密联系起来，就会使辛勤工作的员工无法获得相应的报酬，从而降低他们工作的积极性，不利于企业的发展。

2、薪酬设计缺乏有效性

薪酬设计的有效性主要表现在两个方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性；二是从企业或组织的角度来看，薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益。当前，在企业的薪酬设计缺乏有效性，主要体现在以下两个方面：第一，员工的积极性和创造性没有得到有效的调动。第二，企业的工资成本还未真正市场化。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。

3、存在思想误区

国有企业虽然对计划经济下的工资制度进行了改革，也取得了一定的成效，但是当前企业在薪酬管理中仍然遗留有平均主义的思想，没有真正树立起按劳分配，争先创优的竞争意识。主要表现在以下几个方面：第一，工资分配上的存在着平均主义倾向。在企业技能工资的作用超过了岗位工资，形成事实上的工龄越久工资就越高，造成了低职高薪的不合理现象。第二，工资上涨存在同步性。不管企业效益如何，自己作的贡献多少，工资奖金都是固定的收入，养成了员工的惰性思想。此外，在企业尚未认识到非物质报酬的重要性，对内在薪酬较为忽略，还存在着单纯依靠工资等物质手段来进行薪酬管理，缺乏对多种手段的综合运用，造成人才的浪费和企业的损失。

二、加强企业薪酬管理对策

1、充分重视薪酬激励的重要作用

薪酬既不是单一的工作，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬制度应该完美结合，偏重任何一方都不利于企业的薪酬管理。

2、树立科学的薪酬管理理念

建立科学有效的薪酬管理体系，必须有科学合理的薪酬管理理念。首先要树立激励性理念。薪酬管理要充分体现激励性。其次，要树立公平理念。薪酬的公平性分为内部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉开差距，促进员工不断培育，开发自己的能力，做到相对内部公平。此外，要使企业的薪酬水平相当于或略高于市场水平，以确保企业能吸引并留住所需的核心员工，具有外部竞争力。

3、提高企业薪酬的内外部竞争力

合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。第一，注重薪酬的内部公平性。在进行薪酬设计时，首先进行工作分析，编制岗位说明书，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。其次，进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值。最后，建立公平的级别体系。可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。第二，注重薪酬的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发员工的积极性和创造性，才能维持良好的发展势头。

4、把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来

为了把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构设计的目的是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。首先，建立合理的薪酬结构。其次，建立有效的绩效评价体系。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。根据考评结果确定员工应获得的实际报酬，充分体现薪酬的客观、公正，最大限度的发挥员工的工作积极性和创造性。

三、结束语

随着企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完善，薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革迫在眉睫，是企业获得竞争优势的重要手段之一。为此企业必须根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，在充分体现激励性、公平性和经济性的基础上，以能力和绩效为导向，全面提高薪酬的内外部竞争力，充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的全面可持续发展。应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和有竟争力的薪酬体系，改变传统模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源体系，为油田企业实现可持续发展提供助力。

第5篇：薪酬改革计划范文

论文关键词：人力资源；薪酬管理；企业年金

1企业年金制度概述

1．1我国企业年金概念及内容

企业年金(在国外称为privatepension，employ-er’s pension，employer annuity，occupational pension等)是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的制度。在我国，企业年金“是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。”

可以看出，企业年金与基本养老保险的社会强制性不同，建立企业年金制度的主体是企业，它是企业根据自身发展需要，自主为职工建立的，因此，企业年金制度是实现企业人力资源战略的有力手段。并且，企业年金是职工退休后收入来源的组成部分，实际上是企业支付给员工的一部分递延工资，也属于企业付给员工的薪酬，因此，企业年金制度也属于企业薪酬管理范畴。

1．2我国企业年金制度的性质

企业年金制度是现代多支柱养老社会保障体系的重要组成部分，从社会的角度来看，企业年金是对基本养老保险制度的重要补充，其直接目的是提高退休职工的养老金待遇水平，是为从事劳动的社会成员提供更高的安全保障。因此，从宏观经济学角度来说，企业年金制度在全社会范围，有利于提高人力资源的使用效率，实现人力资源的合理配置，从而有利于全社会稀缺资源的优化配置。

从企业这一微观层面来看，企业年金计划同样被视为是企业人力资源管理战略的重要组成部分，是企业人力资源管理系统中的薪酬管理或员工福利管理项目，是雇主为了吸引和留住优秀雇员长期为本企业服务和提高劳动生产率，向雇员提供的一笔退休年金。因此，企业年金计划的建立，不但有利于提高企业在人才争夺中的竞争力，而且有利于员工在企业中发挥出更大的能力．为实现企业目标而努力。

2薪酬管理内容及我国薪酬管理现状

2．1企业薪酬管理的主要内容

“薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。”薪酬是指员工因其对企业或组织做出的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造而获得的各种形式的酬劳与答谢，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向组织让渡其劳动及劳务使用权后所获得的报偿。

对于企业支付给员工的薪酬，我们最直接的认识就是工资，事实上薪酬不仅仅是工资，还有其它多种支付形式及内容。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬即以现金形式支付的工资(如：基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整增资等)，间接薪酬主要指通过福利和服务(如：养老金、医疗保险、带薪休假等)支付的薪酬。薪酬的支付方式也有多种，主要包括4种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务。

综上所述，企业薪酬的支付方式不仅是货币形式，还包括非货币形式，随着我国人民生活水平的提高，员工对于非货币形式支付的薪酬将会更加重视；在我国经济总量持续增长的大环境下，我国员工的薪酬水平也会大幅度持续增长；并且，未来在我国的员工薪酬结构中，直接薪酬的比例将会下降，而以福利为主要内容的间接薪酬比例将会提高。因此，各种福利措施，特别是为员工提供较优越工作环境的职业与安全保障措施将会受到企业和员工的普遍重视。

2．2我国企业薪酬管理现状

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整的过程。其本质是提高劳动生产力，其目标是实现企业人力资源使用效率最大化。在企业的具体实践中，有效的薪酬管理就是合理确定薪酬制度，吸引和留住核心人才，激发现有员工的积极性和创造性，提高人力资源使用效率，使其为实现企业目标做出更大贡献。

在改革开放以前，我国的工资制度是由政府直接确定的，制定统一的国家和地方工资标准，任何单位和机构都无权更改，工资成为计划经济体制实现其高度集中统一、绝对有效公平的重要手段。但是，随着我国改革开放的不断深入和人力资源管理理念的逐渐进步，我国企业的薪酬结构和薪酬水平都有了很大改观。面对名目繁多、渠道复杂的各种工资、奖金、福利、律贴、补贴等薪酬内容，合理有效的薪酬管理就显得尤为重要。

3企业年金在我国企业薪酬管理中的作用

3．1我国的企业年金制度体系及其特点

随着我国经济体制改革和政治体制改革的不断深入，我国的社会保障体系也逐渐建立和完善起来，现在已基本形成了包括基本养老社会保险、企业年金和个人储蓄性养老计划在内的三支柱养老社会保障体系。其中，企业年金是第二支柱，预计未来我国基本养老社会保险在三支柱养老社会保障体系中的比重将会逐渐下降，企业年金将发挥日益重要的作用。

依据《企业年金试行办法》的规定，我国企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。因此我国企业年金制度是由企业和职工或劳动关系双方自愿缴费，采用个人账户管理方式，为企业年金计划提供退休基金的制度。

我国企业年金制度首先体现了自愿性，职工和企业自主选择是否建立和参加企业年金制度；其次，在我国企业年金制度中企业及其职工有较大自主权，就年金由谁负担、供款标准、管理机构选择等具有决策自主权；再次，我国企业年金制度具有较大灵活性，采用个人帐户管理方式，无论企业职工退休、死亡、升学或是与企业解除劳动关系，个人帐户中的企业年金储存额都可合并计算或是转移到新的经办机构。

3．2企业年金在我国企业薪酬管理中的作用

如前所述，企业年金是薪酬的一种递延支付方式，是企业薪酬的重要组成部分，因此，必然是企业薪酬管理的主要内容。关于企业年金在我国企业薪酬管理中的作用，主要体现在以下几个方面。

3．2．1企业年金是一种有力的薪酬激励措施

现代薪酬理论认为，对不同岗位的职工实行有差别的薪酬待遇更有利于人力资源的激励。企业年金也是一种薪酬制度，如果在企业年金制度建立时，体现效率原则，为企业职工提供有差别的年金待遇，将企业年金与职工的贡献大小、在本企业服务年限的长短、劳动态度等相联系，就会有效地激发职工的积极性与创造性，使其为实现企业目标做出更大的贡献。．

3．2．2企业年金的建立有利于企业人力资源的稳定

企业年金是一种长期支付计划，是职工为企业服务期间所应获得的报酬，在职工退休后才会得到补偿的部分，并且企业对享受年金待遇的职工在企业的服务年限也有规定。如果职工在规定期限内与企业解除劳动关系，就会中止年金计划，从而对自己未来的年金收益构成损失，甚至完全失去受益权。因此，在实行年金计划的企业中，职工对于是否离开企业就会比较谨慎地考虑，从而有利于企业人才队伍的稳定。

3．2．3企业年金是提高劳动生产率和增强企业凝聚力的重要手段

企业年金由企业和职工共同建立，将企业利益与职工的利益密切联系，使两者结合为一个整体。合理的企业年金制度给职工带来了安全感，这一安全感会产生对企业的归属感和忠诚，可以免去很多由于没有安全感而造成的分心和低效率。而且，从职工角度来说，企业年金计划会根据职工的资历和地位来决定其企业年金受益额的多少，这会产生荣誉感和成就感，从而产生较高的生产率和创新精神。因此，企业年金是提高劳动生产率和增强企业凝聚力的重要手段。

3．2．4企业年金的建立有利于树立企业形象、增强企业竞争力

第6篇：薪酬改革计划范文

一、国企薪酬改革究竟难在哪里

A电厂因行业的特点且地处山区，员工与外部市场接触不多，企业内部的薪酬管理绝大多数都是以十年前集团的一些相关规定为依据，多年来并未进行过大的改革，因此，长期以来形成了收入分配“大锅饭”和薪酬结构畸形等情况。

收入分配“大锅饭”通常体现各种奖金的分配上，基本上不问员工的工作绩效，只看岗位和考勤，只要岗位职级一样、考勤没问题，奖金就一样，表面看起来是公平合理，但实际上是干得少的偷着乐，长久下来，付出多的心态就会不平衡，工作积极性就受到打击。“工资结构畸形”则表现在两方面：一是岗位工资不是以岗位的价值评估为基础确定，而是与员工的工作年限和原来档案记载的工资状况相关，同时由于企业的薪酬管理制度未建立动态的调整机制，岗位工资出现了固化且同岗位人员的岗位工资差异较大的现象。员工如果没有行政职务的提升，老员工因原档案工资高收入就高，新员工进入企业后，虽能力不断提升逐渐成为生产骨干，但由于没有岗位工资晋升机制，与老员工的岗位工资形成了较大的差距；二是工资导向是“向上爬”，即职级越高工资越高，所以大家总是想方设法要谋个一官半职。

基于以上的情况，企业要进行薪酬改革，员工更关心的自然不是改革的目的和改革对企业长期发展的意义，而是把注意力聚焦在“改革后我的工资会涨还是会降？”的问题上；而企业的中层管理人员，除了关注自身薪酬变化外，也会同时关注“我手下的岗位职数有多少？岗位级别如何？级别定低了是不是显得我的部门不重要，让下属觉得我没本事，从此就不好管理”；至于企业的管理者，让他们纠结于心的则是：薪酬改革是否会影响正常的工作？是否会引起员工思想的动荡、不满，甚至于上访？因为国企的上访事件已经与企业的业绩考核结果挂钩，甚至因事关社会稳定会影响到老板们的仕途升迁。在多方的博弈下，企业管理者往往更愿意选择维持现状到自己的任期结束，而不愿意为了企业的发展拍板决策。

正因为如此，国企的薪酬改革之难，不但在改革初始阶段让大家理解、接受、参与难，更是在制度的最后落地时“平衡”难。所以，国企的薪酬改革在制度“初次套档”测算、新旧工资体系的平稳过渡就显得尤为重要。而为了保证新制度的平稳落地，企业管理者往往会作一些原则上的让步。

二、细心筹划，努力解决薪酬改革的动力问题

一直以来，薪酬管理都是作为人力资源管理流程的末端环节，被大家视为简单的“分蛋糕”或是论功行赏的独立管理行为，同时，薪酬改革也是员工参与最少的人力资源管理项目，它向来都是公司老板和企业人力资源管理部门的特权。企业管理者认为员工参与薪酬改革会增加或激化矛盾，所以，企业的员工甚至中层管理人员对于企业的薪酬改革的过程几乎一无所知，自然无法谈到动力问题。为此，可以采取以下措施：

对于企业管理者，可以在薪酬改革工作计划时，将薪酬改革工作与企业工作流程优化和管理机制的完善、组织机构梳理和岗位配置、职位评估分析等工作进行有机的结合，以企业薪酬改革为契机，促进企业管理水平的提升，使企业管理者不再将薪酬改革工作视为负担。

对于员工，可以让员工从本岗位的工作角度出发，对所涉及的工作流程提出优化建议，并参与相关管理制度的修订工作，同时，让员工在咨询公司的辅导下，参与本岗位的评估分析、职位说明书的撰写等工作，让员工了解薪酬改革的各个流程环节，并在参与中理解、接受、配合企业的薪酬改革工作。

三、把握原则，将过程沟通工作做细、做实

薪酬改革实质上就是员工既得利益的重新分配，博弈在所难免，谁都希望自己的岗位受到重视，薪酬待遇得到提高。因此，薪酬改革必须建立在公认的原则基础上，只有这样，才能保证最后的结果和一些必要的调整和妥协是公平而且合理的。所以，薪酬改革必须遵循以下两个基本原则：

1.必须体现核心部门和岗位与非核心部门和岗位的区别

这在岗位评估过程中是最常见也是最主要的问题。大家在岗位评估时，会争相论证自己所在、所辖岗位的重要性。比如保卫部门的负责人从保安岗位要严把人员、物资的出人关，否则会给企业带来很大的经济损失的角度论证岗位的重要性。面对这种争论，我们往往要澄清“重要性”和“必要性”的概念区分。实际上，企业设置部门或岗位，都是基于其有价值、有必要，但这并不代表它是最重要的，更不能用没有履行好岗位职责所造成的严重后果来证明岗位的重要性。

其实，在岗位评估过程中，我们会以企业生产经营管理流程为基础，根据企业战略发展定位的调整来重新讨论和评价一些岗位的重要性。但是，在讨论过程中，我们必须建立起岗位重要性的评价依据，那就是企业的发展战略和定位，以及由此带来的对业务发展、职责设置与履行的要求。换言之，就是战略决定组织机构，组织机构决定岗位职责，岗位职责决定薪酬待遇。

2.所有的调整依据必须符合岗位评价的流程

在岗位评估过程中另一个典型的问题，就是大家常常将某个岗位的某些特点进行深入论述，过分放大了它的岗位价值和重要性。由于每个人观察事物的角度不同，诉求点又各不相同，往往会出现“公说公有理、婆说婆有理”的局面，领导自然难以决断。之所以会出现这种混乱，根本的原因就是每个人只是揪住了问题的强调方面和别人的弱化方面进行比较，自然比较不出一个令人信服的结果来。

因此，化解矛盾的根本办法就是所有的岗位评估都必须采取同样的评估方法，且按规定的评价流程进行。A电厂所采用的“六要素”评估法，就是从岗位贡献、任职资格、工作难度、责任范围、岗位沟通要求、下属管理六个维度建立岗位评价模型，评估每个岗位的系列位置，最后形成企业的职位等级及薪酬对应表的雏形。如果大家认为某个岗位的价值和等级被低估了，需要调整，那么就必须提出调整申请，按以下流程进行重新评估：一是选择一个近似的、具有可比性的标杆岗位；二是将申请调整的岗位与标杆岗位，按岗位评价量化表中各要素进行逐一的评价对比；三是将所有与原评价结果不一致的要素进行分析说明，并提出是否调整的依据和意见；四是将相关资料和结果提交评价委员会进行讨论，确定最终决定。这样，游戏规则一旦建立，所有的纷争就有了解决的途径。

通常，人们对岗位职级和薪酬等级的最终结果产生猜疑，主要是因为他们对具体工作流程的实施不甚了解，对所关切和担忧的一些问题始终心存疑虑。而深入细致的宣传沟通，员工的深度参与、广泛接触，都将成为推动薪酬改革必不可少的关键环节。以A电厂为例，主要采取了以下的沟通方式：一是企业就集团开展薪酬改革试点的精神和基本原则，以及薪酬改革的意义、总体目标和工作方案进行广泛宣传，并以问卷调查、小型座谈会的形式收集员工对薪酬改革工作的意见和建议。二是成立有员工代表参加的薪酬改革推贯小组，强调员工参与改革的各阶段工作，遇到问题，企业管理者和中层管理人员做到不回避、不推诿，及时回应、及时沟通。三是制定工作计划及节点要求，企业管理者与咨询公司定期回顾、沟通前期的工作情况、下阶段的工作部署，并及时将沟通和调整的情况通报至中层管理人员和员工代表。通过沟通，中层管理人员和员工对前期的岗位价值评价方式和过程等情况，以及未来的工作思路有了进一步的了解，保证可能发生的矛盾和纷争在充分的沟通中得到及时化解。

四、从制度入手，让动态的公平取代短期的利益之争

笔者从多年的薪酬管理工作中发现，企业中层管理人员和员工之所以在岗位等级评价中努力为所辖或所在岗位争取更高的职级评价结果，除了前述原因外，更重要的是企业没有建立一套动态的薪酬调整机制，让他们不能看到未来的公平和希望。许多国企为避免矛盾，薪酬体系是能不动则不动，A电厂距离上次薪酬调整就间隔了11年之久。所以，大家担心未来相当长的一段时间看不到调整的希望，抱定了先将眼前利益拿到手再说的心态。如何解决这个问题呢？解决的方案就是要建立动态的、不断趋于公平合理的薪酬调整和绩效晋升机制，用稳定的制度管理和动态的调整来解决大家的疑虑，让大家更关注未来的发展，而不仅仅是眼前的利益。

因此，A电厂在薪酬改革的目标计划中，除建立岗位薪酬职级架构外，还配套了以下相关管理制度：

1.建立机构定员管理制度（含岗位任职资格管理）、员工竞聘上岗管理制度

企业要做到所有岗位都向员工开放，员工只要符合岗位的任职资格就可以参与岗位的竞聘。这就相当于在企业建立了一个内部人才市场的调节机制，让人岗适配。由于实行了“竞聘上岗、最合适者得”的机制，员工是在知晓岗位待遇的前提下参与竞聘，而中层管理者也不知道最终谁会成为自己的下属，从而避免了因人设岗、因人定待遇之嫌。

2.建立以岗位绩效工资为基础的宽带薪酬体系，并将薪酬等级的调整与员工绩效考评结果挂钩

建立一个岗位职级有多个薪档的宽带薪酬体系，结合员工的能力和绩效考评结果，使员工在同岗位职级上获得薪酬的提升，鼓励员工安心于本职工作、加强技能学习，提高本岗位工作能力。A电厂就是以两年为考核周期，周期内考核结果（分S，A，B，C，D五档）与薪档晋升的对应关系如下：

通过建立定期的动态薪酬调整机制，员工的薪酬晋升实现了“小步快跑”。牵引了员工提升绩效及岗位任职能力的动力，为员工的职业发展打下良好的基础。

3.建立绩效改进管理制度，根据企业环境、工作重点和关注方向，动态调整绩效考核内容和指标

A电厂的考核采取“二八”原则，即考核20%重要工作内容，体现80%工作业绩，不追求考核面面俱到。部门和管理岗位采取关键绩效指标（KPI）考核，并辅以有上下游流程关系的周边绩效考核；生产班组则采取“日清月核”的绩效考核方式。企业或部门在新增了工作任务或目标、职能，或者工作重点转移，或者近期需强化某方面的工作，或者现有的考核内容和指标不再适应企业要求等情况时，可新增或调整绩效考核内容和指标，通过不断完善绩效考核管理内容和标准，实现持续有效地促进企业管理水平提升的目标。

第7篇：薪酬改革计划范文

论文摘要:目前高校薪酬管理主要存在着外部缺乏竞争力、内部公平性解决不力、薪酬结构不合理、无视劳动力市场价格等问题。针对这些问题，应坚持战略匹配原则、竞争原则、公平原则、个性化原则、简化原则，并且要重点解决好经费来源、人员调整、福利、延期支付、绩效考核等问题。

薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中具有重要的、不可替代的地位。高等学校是人才培养、科学研究、社会服务的重要基地，其自身的人力资源建设关系到其职能和战略目标的实现。而人力资源是需要激励的，高校人力资源也不例外。然而长期以来，高校受计划经济影响，在薪酬管理上相对滞后，缺乏科学、合理的薪酬体系。同时，理论研究的滞后也使得高校分配制度改革步履维艰。在企业薪酬管理研究成果层出不穷，汗牛充栋的今天，有关高校薪酬管理的研究却显得相对贫乏，分配制度改革已成为制约高校的改革的瓶颈。透视高校薪酬管理，发现存在的问题，借鉴企业以及国外高校成功的经验，结合我国高校的实际，探索我国高校薪酬管理的改革之路，对于高校改革和发展具有重要意义，同时对于丰富薪酬管理的理论体系，开发薪酬管理的新领域也具有重要作用。

一、高校薪酬现存的问题

薪酬对高校来说还是一个全新的概念，现有的概念是工资、津贴(奖金)、福利。我们认为薪酬(compensation)是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，包括工资、奖金、福利三个方面，这其中又有经济的和非经济的薪酬。凡是直接、非直接的经济回报称为经济薪酬，如工资、奖金、法定的福利、自主福利等;非经济薪酬是指个人对工作本身或者对工作在心理或物质环境上的满足感。如好的人际环境、合理的政策、弹性的工作、明确的职责、工作的自主性等，这是一个整体薪酬的概念。在此概念的基础上，我们来透视高校薪酬，诊断其存在的问题。

(一)高校薪酬的外部竞争力问题

薪酬水平决定了其外部竞争力，外部竞争力又体现出外部公平，薪酬的竞争力和外部公平是诊断薪酬制度的重要指标。目前，高校薪酬水平总体上看虽然较以前有了较大的提高，但仍然缺乏竞争力。

2003年教育部人事司承担了“教育事业单位收人分配情况及改革基本思路”课题，课题组对99所高校，284663个样本进行抽样调查，结果显示:认为高校薪酬具有市场竞争力的人只有不到1/3,2/3表示竞争力很弱或较弱。61.7%的人对薪酬表示不太满意或很不满意。虽然网上的调查数据受到一定的质疑，但可作为参考，《中华英才网》2004年的薪酬调查显示，我国教师职业的平均年薪仅为22080元，在35个职业中居于到数第3位。调查还显示:全国博士年均收人为61573元，硕士65948元。高校的薪酬目前还没有全国性的调查，但通过对一些高校的个别调查可知:高校中具有博士、硕士学位的副教授年收人也就在3万一5万，低于全国博士、硕士薪酬的平均水平。

(二)高校薪酬的内部公平性间题

内部公平性是检验薪酬制度的另一指标，高校近年来在薪酬上的改革也在试图解决内部公平性问题。平均主义是计划经济的产物，干好干坏都一样，缺乏激励机制。改革就是要打破大锅饭，这已成为高校的共识。然而，如何使薪酬制度具有内部公平性，却不是很容易解决的。近年来进行的高校内部分配制度改革，根据教职员工岗位职责、业绩进行分配，拉开了不同岗位的薪酬差距，不同业绩的津贴也大不相同，取得了初步的成效。但存在的问题也不可忽视，主要表现为行政人员与教学科研人员在绩效考评标准及评价结果运用上的不一致。高校对行政人员虽然也有岗位责任要求，但都是软指标，且缺乏监督机制，对高层管理者更少有要求和监督，高层管理者成为游戏规则的制定者、游戏的监督者和奖惩者。另一方面，对教学科研人员的岗位职责则是刚性的，指标往往偏高，大多数人很难得到全部岗位津贴，而行政人员却几乎没人拿不到全部的岗位津贴，这使得内部公平性到了极大的损害。

(三)薪酬结构的问题

目前，实行分配制度改革的高校所实行的薪酬结构是国家工资和校内津贴并存的二元结构。可以肯定地说，这是一个过渡性的制度，是特定历史时期的产物。二元工资结构中，国家工资部分原封不动，实行的是计划经济下的工资制度，校内津贴按岗位、绩效给付，实行的市场经济下的薪酬制度。薪酬理论认为，薪酬应由基本工资、奖金、福利三个部分组成，根据不同职业、岗位确定各部分所占的比例及薪酬的水平。而高校目前实行的二元薪酬结构，只是在校内津贴部分实行新的分配制度，俨然是第二套薪酬，事实上也被称为“第二个工资袋”。如此，带来的问题是:(1)激励不完全。只用“第二个工资袋”进行激励，效果会打折扣。(2)改革不彻底。校内津贴是学校(院、系)自筹的，经费来源缺乏稳定性，保留二元结构，给学校留了后路，一旦缺乏经费来源，就可退回原来状态。(3)缺乏总量控制。教职工要数两只工资袋，学校要计二元结构的薪酬，给薪酬调查及调整带来了麻烦。

(四)无视劳动力市场价格

劳动力作为特殊的商品进人劳动力市场应遵循价值规律，反映供求关系，高校人力资源管理也要遵循价值规律。几年来，困扰高校领导的一个大问题就是人才的流失。市场经济下，人才的流动是正常的，但如果一个时期，一所高校高级人才流出大于流人，就要认真检讨自身的人力资源管理政策，不能简单地将人才流失归罪于人才缺乏忠诚度。人才的流失除了学校的学术氛围问题以外，就是学校的薪酬设计缺乏市场意识，无视劳动力的市场价格。根据价值规律，当某一专业人才供给小于市场需求时，这一专业人才的薪酬就较高，当某一专业人才供给大于市场需求时，该专业人才薪酬水平就会降低。高校，尤其是综合性高校，学科门类齐全，专业也较多，其中不乏热门专业，也有冷门专业。热门专业的学生都供不应求，作为具有较高学历、水平的热门专业的教师其身价必然高于其他专业的教师。然而，现行的高校薪酬制度，少有这种区分，导致热门专业教师流失，或隐性流失。

二、对策

制定科学合理的高校薪酬策略要坚持五个原则，重点解决五方面的问题:

(一)原则

1.战略匹配原则。高校薪酬要和其战略相匹配，如果高校要建成世界一流大学，那就要吸引全球一流的人才，而要吸引一流的人才，就要拿出具有竞争力的薪酬。香港科技大学，1991年开始招生，用了十多年的时间，就进人了世界先进行列，我们认为，完全是其坚持“延聘一流的人才，并使其快乐”的宗旨获得的成功。如何使其快乐?除了学术环境以外，薪酬是很重要的因素。香港科技大学当年延聘的人才主要是在美国知名大学工作的知名教授，对这些人才，学校给予薪酬往往高出其原服务学校给予的薪酬，体现了对人才的尊重和对市场竞争的准确把握。目前，我国高校正进人一个蓬勃发展的新时期，各校都在考虑对自身进行新的定位，制定相应的发展战略规划，有的要建世界一流大学，有的要建国内一流大学，有的要建国内知名大学。有的定位于地方，要建成区域性的一流大学，等等。在薪酬制定上，就要考虑发展战略，要建世界一流大学，就要放眼世界，制定的薪酬在世界上要有竞争力。要建国内一流大学，就要进行薪酬调查，了解国内一流大学的薪酬水平，拿出具有竞争力的薪酬去吸引一流人才。要建区域一流大学，就要结合区域经济发展水平和同类高校的薪酬水平，拿出富有竞争力的薪酬去引人、留人。

2.竞争原则。薪酬的制定要考虑市场竞争，遵循竞争的原则。高校人才大战已达白热化，各校之间人才流动频繁。我们说这是高校人力资源管理的进步，改变了人才从一而终、人才市场一潭死水的局面，使得人力资源得到充分的利用。另一方面，也给高校带来了挑战，高校的学科梯队面临着因人才流失而受损的威胁。其实，除了学术环境以外，人才流失的很重要的原因就在于薪酬政策。人才总是在追求自身价值得到最大程度的尊重和认可，富有竞争力的薪酬无疑对人才具有较大的吸引力。所以好的薪酬策略一定是具有竞争力的。

除了高校之间的竞争，高校还面临着与社会其他行业竞争优秀人才的局面，这就要求高校要了解市场行情，对不同专业的人才根据市场行情和供给情况制定薪酬标准，改变现在冷热门专业一个标准，导致热门专业人才外流的局面。美国高校基础学科教授年薪大约为4万一8万美元之间，而热门的法律专业教授的年薪却是6万一巧万美元之间。这是他们高校能招聘到足够的合格热门学科教授的一个重要条件。据统计，1996一1997年度，四年制公立院校教师按专业分类的平均工资，最高为工科类正教授，其工资为78161美元，其次为工商管理类，正教授工资为73912美元，最少的正教授平均工资为教育类，为56383美元。

坚持竞争原则还要大力提高核心人才的薪酬水平。目前高校中核心人才的薪酬偏低，以教授薪酬为例:自19世纪末中国出现现代意义的大学以来，“教授”职业很长时间内十分受人青睐，工资也相当高。据当时中华民国教育部统计室编发的资料显示，1933年，大学教授的月薪一般在300银元左右，可买1000多斤猪肉，是当时一般劳动者收人的几十倍。建国初期，政府推行低工资制度，但是教授的相对收人还是相当高的，并且逐年上升。高校教授最高工资与机械行业工人最高工资之比，由1952年的2.4:1上升至1957年的3.2:1，明显超过1933年大学教授最高工资与低于助教职称的其他教学人员最高工资的比率(3.06)。而现在教授的薪酬也就是在3000一5000元/月，只能够买猪肉300一500多斤，是1933年的一半不到。仅相当于一个MBA毕业生的起点工资。

3.公平原则。公平原则就是要达到内部薪酬的公平。每个人都在拿自己的贡献和回报与他人的贡献和回报进行比较，要求自己所得要与组织内部做出相同贡献的人相当。当自己的所得与组织内部做出同样贡献的人相当时，便认为薪酬是公平的，否则就是不公平的。然而个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收人得少，总会希望取得更多的报酬，因而公平是相对的，不公平是绝对的。高校薪酬管理，要解决好公平问题首先要制定好绩效考核标准，并依此标准对全员进行绩效考评。当然，不同系列，不同岗位的职责不同，标准也会不同，关键是要有标准，而且是可考核的标准。在标准的高低与考核的尺度上各系列要相当，不能对一个系列较严，对另一个系列较松，要一视同仁。其次，公平不意味着平等，但要坚持在标准面前人人平等。无论你是引进的人才，还是原有的人才，只要你达到了相应的标准，你就可获得相应的薪酬。目前有的学校在这方面实行双重标准，即对引进的人才给予较高薪酬，而对原有的人才即使达到、甚至超过引进人才的水平，也拿不到引进人才的薪酬，这就使得原有人才十分寒心，深感不公平，于是纷纷跳槽一一到别的学校他也是“引进人才”。再次，对不同层次的人才给予不同水平的薪酬也是公平原则的体现。对于核心人才，就是要给予较高的薪酬，同时也赋予其较大的责任，并实施考核。

4.个性化原则。个性化是时展的要求，现代社会注重整体和单元的统一，只有个性化的单元才能组成富有特色的整体。高等教育尤其如此，美国高等教育的发达，某种程度上就是得益于其差异化的管理模式。高校薪酬的个性化体现在三个方面:其一是各高校之间的个性化、差异化。由于战略目标、占有的资源、与环境的关系等方面的差异，决定高校薪酬不可能是千校一面。其二是高校内部薪酬的结构也应实行个性化设计，对不同系列、层次、岗位的人员根据其工作的性质和责任，实施不同的薪酬结构。再次，在福利方面可采用灵活的个性化的政策，提供菜单式的组合供选择。

5.简化的原则。薪酬制度制定的过程中要有大量的调查、精密的模型和严谨的计量，但形成的方案一定要简化，具有可操作性。要让组织成员很清楚、明确地了解薪酬的结构、标准、兑现办法等，以便达到有效的激励作用。有的高校出台的分配制度，繁琐、复杂，以至于使受过高等教育的教师都难以理解，这样的薪酬制度其激励性可想而知。遵循简化的原则，还要取消现行的国家工资和校内津贴并存的二元工资结构，也即将两只工资袋合二为一。整合资源、通盘考虑。

(二)重点解决的问题

解决高校薪酬问题，除了要坚持以上几项原则外，还要重点解决好以下几方面的问题:

1.经费来源问题。目前高校薪酬经费来源主要有:国家(省)财政拨款、学费收人、学校创收等。要提高高校薪酬水平一是提高财政拨款数量，这方面还是有潜力的。2003年的教育财政拨款只占国民生产总值的3.4%左右。在过去的十几年中，我国的教育财政拨款始终在3%左右徘徊。1995年，我国大学生的生均拨款大致在8000元左右，现在的生均拨款是5000元左右，有些省降到2500元至3000元左右。我国2005年人均GDP1703美元，进人中下收人国家行列，但用于高教的生均拨款却逐年减少。目前学费已经没有多大的上涨空间了，发展高等教育必须加大政府的投人。高校自身也有一定潜力可挖，那就是创收—通过各种形式为社会服务，获得回报。如科技成果转化、校办高科技产业、承担企业课题、举办各种培训班、成人教育、远程教育等等。这里需要注意的是，应整合全校力量，集中搞创收，由学校成立若干专门机构进行开发。要避免全校上下齐上阵的局面，那样会将有限的教育资源大量的用于创收上，本末倒置，影响了正常的教学科研。

2.人员调整问题。众所周知，高校用于人头的费用占办学经费比例较大，其实真正用于教学科研人员身上的费用较少，大部分用在了非教学科研人员身上。高校要提高薪酬水平，使核心人才享有较高的薪酬，就要精简非教学科研人员。高校要重点建设两支队伍，一是教学科研队伍，这支队伍要保质保量。二是行政队伍，这支队伍要精干，要专业化。其它的实行社会化。经过调整，学校负担的人头数减少，人均薪酬水平将有较大提高。同时，加大考核力度，使优质的人力资源享有较高的薪酬。

3.福利问题。福利是高校薪酬中的薄弱环节，目前的福利仅限于国家法定的福利，而且往往取最低标准，自主福利又较少。福利刚性较强，弹性不足，几乎没有自我选择的空间。随着社会主义市场经济的深人，人力资源将逐渐从单位人向社会人转变，社会保障成为人们普遍关心的问题，福利设计应解除人才的后顾之忧，要提高福利在薪酬中的比例。另一方面，人才对福利的需求又是多样化的，有的希望有较长的学术假，有的希望获得进修、提高的机会，有的希望退休后享有较高的养老金等等，这就要有富有个性化的、弹性的福利设计。

第8篇：薪酬改革计划范文

根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。

今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。

一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。

二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。

三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。

方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。

暂时休会。

通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。

四、请公司总经理讲话

五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。

1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。

同意此办法的请举手。

不同意的请举手。（没有）

弃权的请举手。（没有）

结果。（全体同意，一致通过）

2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。

同意此办法的请举手。

不同意的请举手。（没有）

弃权的请举手。（没有）

结果。（全体同意，一致通过）

3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。

同意此实施方案的请举手。

不同意的请举手。（没有）

弃权的请举手。（没有）

结果。（全体同意，一致通过）

六、请公司董事长、党委书记讲话。

同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！

第9篇：薪酬改革计划范文

关键词：国企经营者；薪酬；激励机制；分类设计薪酬制度

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长期以来，在计划经济体制下，我国国有经济比重过高，国有企业数量庞大，在经营管理上存在诸多弊端。改革开放以来，随着我国从计划经济向市场经济体制转轨，国有企业的比重逐步降低，并且在管理体制上进行了一系列改革。

在市场经济条件下，所谓的国有企业是指由国家全部出资的国有独资企业(未进行公司化改制的国有企业)、国有独资公司，以及国家控股的国有控股公司等。关于国有企业经营者的界定，有不同的观点。有的认为，国企经营者仅限于企业的法人代表，比如上海、无锡等地曾经采取的做法；有的认为国企经营者包括企业集团的全体成员，比如南通市曾经采取的做法；有的认为，国企经营者包括企业中的董事长、总经理和党组书记，比如深圳市曾经采取的做法等。我们认为，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》所界定的范围。国有企业经营者具体包括在国有企业担任实职的董事长、副董事长、总经理(总裁)、厂长以及列入国资委党委管理的副总经理(副总裁)、总会计师等。笔者在此分析国企经营者薪酬激励机制，也限定于此。

一、我国国企经营者薪酬激励制度的缺陷及其原因分析

随着我国从计划经济向市场经济体制转轨，我国对国有企业经营者的薪酬激励制度经历了承包责任制、资产经营责任制、租赁制和年薪制等一系列改革实践。其中，影响比较大的是1987年至1992年期间我国推行的承包制和1994年开始试点的年薪制。

从承包制来看，当初之所以考虑承包制，主要是基于我国国企改革中的“放权让利”与“承担的责任”不对称关系所存在的问题而设计的。承包制的主要内容包括：上缴利润或减亏数额，国家指令性供应计划和产品生产计划，产品质量及其他主要经济技术指标，技术改造任务和国家资产维护与增值，留利使用，贷款归还，承包前的债权债务处理等目标责任。

从历史来看，相对而言，承包制无疑是我国国企经营者薪酬激励机制的一次改革和进步。但承包制仍是过渡做法，不能根本解决国企经营者激励问题。承包制最大的缺陷就在于经营者的行为短期化，不能形成长期激励机制，最终会损害国家利益，也容易导致国有财产变相地流失。

从年薪制来看，上海从1992年开始在国有企业中试行年薪制。1994年，深圳也开始在国有企业中试行年薪制。随后，逐步在全国推广。我国国企经营者年薪制分为基本收入和风险收入两部分。基本收入为本地区职工平均工资与本企业职工平均工资的平均数再乘以实现税利及资产规模调整系数；风险收入由企业资产经营目标及经济效益指标完成情况确定。为了实现责权利三者相统一，有些地方在实行年薪制的同时，也附带实行风险抵押金制度，以此承担经营可能造成的损失。

年薪制相对于承包制而言，是我国国有企业经营者薪酬激励机制的又一创新，而且更加接近现代企业制度。它不仅加大了经营者报酬激励的力度，而且还强化了对经营者经营行为的约束，同时对经营者经营收入又加以适当限制。但总体而言，由于我国国有企业自身尚未彻底完成市场化转型，以及企业外部市场环境和社会环境等因素的制约，从而导致年薪制引入

(2)部分行业与其他行业国企经营者之间的收入差距愈来愈大，部分行业与其他行业职工之间的收入差距也愈来愈大。国有企业的特性决定了国有企业与行政权力密不可分，历史上所谓的国企“政企分开”更多的是一种神话，国有企业存在着行政垄断的天然倾向。并且，我国部分行业国企垄断现象非常严重，由于垄断利润的存在，导致部分国企经营者和职工的收入远远高于其他行业国企经营者和职工收入。比如电信、电力、石油等。这不是市场竞争的合理差距，而是蚕食纳税人利益、与民争利的结果。

(3)我国国企经营者薪酬激励方式过分单一。目前主要仍以工资和奖金为主。至于股票期权制度也多是试点，主要在国有控股公司中试行，实施难度大，尚未制度化。对于国有独资企业和国有独资公司则无法实施。之所以如此，这与我国国有企业比重依然过高、国有企业市场化程度低、股票市场不成熟以及政府主管部门的思维模式等因素有关。

(4)缺乏科学的经营者业绩评价体系。与经营者薪酬制度关系密切的主要是资产收益率、利润、资产保值增值等财务指标，而这些指标很容易受到经营者的控制。作为国企出资人由于国企的政企不分、信息 不对称以及脱离市场等因素，很难有效地建立起经营者业绩评价体系，从而导致经营者的薪酬激励标准失衡。

(5)长期激励效果不明显。根据有关资料显示，当前发达国家大公司的高层管理人员的年薪中，大约有43％是来自于其长期报酬；并且，随着企业经营者职位的升迁，其长期报酬激励也将相应递增。叫旦在我国，如前所述，股票期权制在国企不能普遍推行，而承包制和年薪制在我国体制环境下容易发生变异，并未能有效地解决长期激励机制问题。在尚未充分市场化的情况下，缺乏成熟的职业经理人市场，国企经营者的行政命令式管理依然严重，经营者的收入与企业经营业绩脱钩，经营者的短期行为依然严重，从而变相地导致国有资产的流失等。

二、我国国企经营者薪酬激励机制的构建

(一)国企经营者薪酬激励机制构建的前提

要想解决国企经营者薪酬激励机制问题，首先要解决国有企业在市场经济中的定位，实现国有企业的市场转型。这是国企经营者薪酬激励机制构建的前提。

由于国有企业国家所有权固有的弊端，诸如产权主体的虚置与缺位，以及与行政权力的天然联系等因素，从而导致国有企业不可能成为市场经济的主要市场主体。正如英国著名管理学家德鲁克所说的：“政府是个永远管理不得力的股东”。中外各国尤其是计划经济时期的社会主义国家的事实已经证明，国有企业普遍存在效益低下或亏损问题，浪费纳税人钱财。就我国而言，在20世纪80年代，国有资产每年流失500亿元；而进入90年代，每年至少流失800-1000亿元。我国国有企业如果除去石油石化、烟草、电信等垄断国有企业的利润，再除去每年国家对国有企业的优惠政策外，国有企业几乎没有利润可言。因此，市场经济条件下，国有企业主要存在于市场失灵的领域。具体说，国有企业主要存在于关系到国计民生和国家经济命脉的产业(如基础产业、公共事业等)。

国有企业改革并非彻底消灭国有企业。基于市场失灵和政府失灵的双重存在，仍需要政府的投资，但又需要对其投资加以限制。市场经济条件下，政府投资的作用主要是弥补市场失灵；基础设施、公共利益等非竞争性领域是政府投资经营的主要领域(即使非竞争性领域，也应当尽可能向竞争性领域转化，只要私人资本有能力介入并经营好，国家就应当允许民间资本投入)；某些竞争性领域可以作为政府为实现特定目的而阶段性投资经营的领域，比如弥补关键领域的不足，支持落后地区的发展，缩小地区差距，发展新产业等；少数特殊行业应由国家所有或经营，比如矿产、土地，涉及国家安全的产业、航空等。作为发展

3.对于银行、保险、石油等事关国家经济安全的具有重大战略意义的行业中的国有控股上市公司，其经营者的薪酬制度应该采用“准市场化”模式。所谓“准市场化”模式，是指介于“准公务员”模式和“市场化”模式之间的一种薪酬制度模式设计，其激励强度要高于“准公务员”模式，但低于“市场化”模式。“准市场化型”薪酬结构与“市场化型”相同，也是持股多元化型，但是含股权、股票期权的风险收入部分在整个收入中所占比例比较低，固定基本薪水比例要高些。

三、国企经营者薪酬激励机制构建的具体对策

根据我国国有企业的不同类别及其未来改革趋势，结合上述国企经营者薪酬激励机制的构建思路及其模式，笔者提出一些国企经营者薪酬激励机制构建的具体对策。

1.加快体制改革，建立健全市场经济体制和政治体制，完善市场竞争环境和法治环境，加强对经营者全方位的激励和约束。首先，加快政治体制改革，一方面遏制行政权力的垄断与腐败，为政资分开、政企分开创造良好的条件和环境；另一方面，完善民主法治环境，使国有企业置身于民主法治的市场环境中。其次，加快经济体制改革，建立和完善市场机制。具体包括：(1)加快国有企业的市场转型，减少非合理化的国 有企业垄断现象，创造公平竞争的市场环境。(2)积极推进国有企业经营者的职业化和市场化进程。(3)培育有效的资本市场，使股票的市场价格能真正反映公司的经营信息和经营者的经营效果，从而使股票期权激励机制符合市场化规律。(4)进一步完善企业内部治理制度，包括建立健全企业法人治理结构、完善职工民主参与等管理制度。同时，还要加强国有企业监管，尤其是针对国有独资企业和非公司制的国有企业监管。(5)加快相关立法的完善，包括《证券法》、《公司法》和《企业国有资产法》等，使股票期权合法化，并为国有企业经营者创新薪酬激励机制提供合法的途径。

2.完善和规范国企经营者的年薪制。首先，要明确实行年薪制的对象。不是所有的国企经营者都实行年薪制，对国企经营者实行年薪制的对象和范围要严格界定，不宜扩大。其次，要明确基本薪酬的确定依据和水平。再次，要确定风险收入的确定依据和水平。同时还要确定基本薪酬与风险收入的比例关系。除此以外，还要建立和完善年薪的确定考核机制、加快风险抵押金制度的构建、加强在职消费的控制以及与其他激励方式的配合等。

3.努力解决国企经营者缺乏长期激励机制的老大难问题。除了前已述及的加快国有企业的市场转型和市场定位以外，我们还要针对转型时期我国国有企业数量庞大、形态各异的国情特点，寻求分类解决的途径。

对于国有控股上市公司而言，又分成两类：对于银行、保险、石油等关系国家经济安全的具有重大战略意义的行业中的国有控股上市公司，其经营者的薪酬制度应该采用“准市场化”模式。对于其他的国有控股上市公司，除了前已述及的年薪制以外，我们可以进行股票期权制度的进一步试点与推广，加快完善股票市场，并从法律上给予保障，以力求与国际惯例接轨。对于高科技企业，应当加快股份制改革，并力争上市，以上市公司的“市场化”薪酬模式积极构建高科技国有企业的薪酬创新激励机制。

对于非上市的国有大中型企业，又分成几类：对于非竞争性领域的国有垄断企业，可以考虑采取“准公务员制度”的薪酬结构模式；对于竞争性领域的国有企业，除了前已述及的年薪制以外，要继续探索国企经营者持股的各种有效形式。同时，加快竞争性领域国有企业的改革，使其实现市场转型和市场定位，实现产权的多元化。