股权激励股权设计方案精选(九篇)

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第1篇：股权激励股权设计方案范文

为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远法杖更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，探索和建立股权激励机制，已势在必行。

一、股权激励概述

所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权、员工持股计划和管理层收购等方式。中国证监会在2005年12月31日《上市公司股权激励管理办法（试行）》中将股权激励定义为“股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励”。

股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾，形成利益共生共享的机制与制度安排，它是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措，在实际操作中要达到两个目的：一是要持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩，二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才，股权激励方案的设计要始终围绕这两个基本目的而

展开，这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题，与股东及董事会成员充分沟通，双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平达成共识，方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向，又要反映激励对象的内在激励诉求。

按照《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定，上市公司股权激励可分为股东转让股票、股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司，虽然对有限责任公司有一定的参考价值，但上市公司是股价透明、交易市场活跃，有限责任公司是封闭性公司，具有股价不易认定，转让受限等特定，使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不可能照搬上市公司的规定来实行股票期权或限制性股票计划，必须根据有限责任公司的特点，因企制宜，制定适合自身特点的股权激励方案。

二、我公司现状分析

我公司现有注册资本5220万元，股东为陈**、**投资有限公司（实际控制人仍为陈**）及云南**股份有限公司，出资分别为：1700万元、3300万元、220万元，占注册资本的比例分别为：32.57%、63.22%、4.21%。从上述股权结构上看，公司实际控制人陈**合计持股95.79%，截止2009年末，公司资产总额246,020,370.63元，负债总额70,855,640.81元，所有者权益175,164,729.82元，按股份公司的折股比例计算，将公司全部净资产折算为5220万股，每股股价为3.35

元。

公司成立至今，经历了中高层频繁流动到相对稳定的阶段，现阶段随着企业的不断发展壮大，逐步暴露企业存在一股独大、员工打工心态严重，公司治理停留在典型民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命与公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人愿景的公司高层及核心业务技术骨干，紧通过加薪等办法要留住核心人才有时也力不从心，适时实行公司股权激励计划，除可激励员工外，也可改善公司股权结构，现阶段实施股权激励计划，时机已成熟，条件已具备。

三、公司股权激励方案的设计

公司在近几年的高速发展过程中，引进了大量的优秀管理、技术人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝聚力和更具效率。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期激励计划。

（一）第一层次：现金出资持股计划

大量实践表明，要实施股权激励，如果全部是由老板来买单，对激励对象而言，只是额外增加了一块收入而已，即使得到了实在的股权，时间久了也会产生股东疲劳症，本方案现金持股计划是由高管层盒管理、技术骨干自愿现金出资持股。因为实实在在掏了钱，所以

更容易与企业结成共同体，当然，让高管和骨干掏钱，可能怨言很大，所以为了鼓励激励对象掏钱，可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。

1、现金出资持股股份来源：

包括向激励对象增资扩股、老股东转让股份等方式。

(1)、向激励增资扩股。这种方式可以使企业通过增资扩股来增加资本金，但在我公司也存在需要股东云南**股份有限公司的批准，需要解决股权频繁变动与有限责仟公司股东人数限制的法律障碍。还有由于公司股本溢价为1：3.36，出资者实际出资与进入注册资本的股权“缩水”问题，激励对象感情上难于接受。当然解决这些问题也是有办法的，将在后面分别阐述。

(2)、实际控制人赠与配送

根据我公司实际，由于前面述及的股本溢价问题，为了调动激励对象现金出资的积极性，实际控制人应当对现金出资者给子一定的股权配送，可以按照职务级别、工作年限、贡献大小，按100％至5％的配送比例对现金出资者配送股份。如国内知名企业家柳传志、任正非、马云、牛根生等，他们都有“散财以聚才”的理念，其中华为的任正非通过转让或配送方式，主动将自己的股份稀释到零点几．没有胆识是很难做到的，当然这些企业家个人魅力很强、很自信、很霸气、很强势、多少也带点专制性，因此不怕把股权让出去以后失去控制权，如果不具备这样的条件．民营企业家出让股权很容易引起企业的混乱，这也是很多企业有过先例

的。

(3)、实际控制人股份转让

如果公司不想增资扩股，叫采用实际控制人转让股权方式，在转让过程中，按照出资对象职务级别、工作年限、贡献大小，给予一定的优惠比例。通过转让过程完成买股与配送的过程。

2、激励对象出资的资金来源：

激励对象出资的来源主要通过如下几种方式获得：

（1）完全由激励对象自筹现金解决；

（2）从支付给激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。

（3）从公司公益金中划出一部分作为专项资金，无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象的薪金中定期扣还。

第一种方式则由激励对象州自筹资金购买，后2种方式实际上都属于延后支付奖金的形式，如完全采用第1种方式，则在激励对象自有资金不足时将无法认股，后果可能是激励者因无资金认股而放弃股份．激励效果大打折扣。为保证激励对象有充足的资金认购股份．可考虑几种方式相结合的办法，规定用延后支付奖金的形式认购股份的上限，剩余的部分必须用自有资金认购。

3、激励范围、激励力度

理论上说，现余出资持股计划的激励对象适用于全体员工，差别只在于股份配送或优惠比例不同，目的是体现股权激励方案公平公正性，让每一位愿意参加股权激励计划的员丁广泛参与进来。体现了公司包容性和一种利益共享的企业文化。但在实践中，因为要考虑确保实际控制

人的控股地位，以及股权管理成本，参与持股计划人数不宜过多，控制在不超过20人较为适宜。

4、出资股份的权利

现金出资者本应当具有公司股东的一切权利，但由于股东会人数过多导致股东会成本增加并降低决策效率，小股东应实行股权或委托制，确定五至十名核心持股成员，其他缴纳现金股份的成员，必须委托这些人行使法律上的股东权利。

5、股份的变更

激励对象出现辞职、职务变更等情况的，已经认购的股份可继续保留，可继承、可转让。但配送的股份未达到行权的条件的，由实际控制人无条件收回

综上所述，现金出资持股方案较适合公司当前的实际状况，是整个方案的核心．但也存在两个主要的缺点：一是要激励对象的抵触情绪大，由于大多数人过去在国营企业工作，国营企业用的最多的方案就是现金入股，由于效益不佳，常常无红可分，实质上变成了企业变相筹资掏空员工的钱袋的手段，因此，要让激励对象实实在在看到现金入股的好处，得到他们的理解和支持是推行这个方案的关键。二是激励成本较高，由于实现利润后要年年分红，有可能造成公司支付现金的压力大，同时实际控制人分红所得缴纳个税税负重；

(二)第二层次：岗位分红股

岗位分红股是对特定的岗位员工，授予一定数量的股份，使得该管理人员在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。

岗位股的特点是不需要购买，人在特定岗位时拥有，离开该岗位自动失去，由继任者享有。

此方案股权来源，全部由实际控制人提供。实质上就是大股东为完成业绩目标的高管让渡分红权．由于在第一层次的现金持股计划中，缴纳现金入股的激励对象，实际控制人已根据其岗位、职务级别、贡献大小进行了无偿配送，故此方案适用于未参加现金持股计划的激励对象。在岗位股实际设置时，要考虑与配送金额的匹配，以及与年薪制的补充。

(三)第三层次：经营业绩股

经营业绩股是指对高管在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，并为公司服务一定年限后，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。

该方案的优点是：能够激励公司高级管理人员努力完成业绩目标，具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标并持续服务于公司，并且收入是在将来逐步兑现。实施该方案主要涉及如下几个问题：

1、经营业绩股份来源：①从实现的净利润中提取增资：②由提取的奖励基金中从实际控制人处回购公司股份。

2、激励范围、激励力度

经营业绩股份的激励范围通常为有业绩目标的高级管理人员，通常公司对高管分配为年薪制，但年薪制必须与一定的经营目标挂钩，在超额完成经营目标的前提下，做为年薪制的一种补充分配方式，可以延缓公司现金分配不足，也可以通过此方案，逐步提高高管层的持股比例，稳定高管队伍。

3、业绩目标的设定

业绩目标是约束激励对象的重要条件．公司应当建立绩效考核体系和考核办法；公司可以选择总产量、总销售收入、利润总额等绝对数指标为业绩目标，也可选择净资产收益率、总资产报酬率等相对盈利指标为业绩目标，还可以以绝对盈利指标和相对盈利指标结合为业绩目标。对超额完成业绩目标的，除兑现基本年薪外，超额部分可在绩效考核办法中规定给予业绩股份的奖励。

4、经营业绩股份的权利

激励对象获得的经营业绩股份，享有分红权。为了避免高管的短期行为，必须规定所有权保留期，在期满后，符合授予条件的，由公司按持股份额发放股份登记证书。

总之，经营业绩股目的是为了激励高管完成经营目标，经营业绩股份兑现得越多，股东的回报越高，此方案较适合公司当前的实际状况，但也存在两个主要的缺点：一是公司的业绩目标确定的科学性很难保证，公司高级管理人员可能会为获得经营业绩股票而弄虚作假：要求公司有健全的审计监督体制；二是由于奖励的是股权，被激励者在公司实现利润后可年年分红，使这个方案的激励成本比年薪分配方式高。

三、在股权激励方案实施中要关注的几个问题

(一)关于激励对象范围和人数问题

如前所述，股权激励的重点对象是公司的高管和核心专业技术人员队伍，但根据我公司的实际，一是成立时间不长，有的高管和核心专业技术人员进入公司时间短，二是部分高管和核心专业技术人员年龄偏大，对他们实施股权激励效果并不明显，加之实施后股权不能过与分散。因此我认为，我公司的股权激励计划的重点对象范围应界定同时满足以下条件者：

1、在公司担任中高层管理人员者(含公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部)；

2、由董事会确定的未担任中层的核心骨干、技术人员

；

3、方案实施时已连续在公司工作五年以上；

4、方案实施时年龄限制为男不超过45周岁．女性不超过40周岁者；

5、参与股权激励总人数不超过20人。

(二)管理机构的问题

公司股权激励计划实施后，大量股权管理的工作，涉及人力资源、薪酬分配、业绩目标制定、考核等大量日常工作，建议设立专门股权管理机构，来实施股权管理日常工作。

(三)具体实施细节问题

1、为了增加对股权激励对象的约束，实际控制人配送的股权由实际控制人与激励对象签订《公司股权期权协议书》，规定配送的股份只有分红权，必须在服务一定年限或完成一定工作业绩后，可正式办理行权手续，在行权前仍由实际控制人保留所有权：

2、为出资者或拥有股权者发放《股权登记证书》，鼓励建立内部股权交易市场，为股权转让者办理变更登记等提供方便。

四、综述

第2篇：股权激励股权设计方案范文

关键词 播控系统；独立系统；信号检测；手动跳线

中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2016）160-0054-01

随着广播技术的数字化、网络化和自动化，原有的技术形态发生了较大变化，数字设备、光纤和网线链路故障率大幅降低，使得播控系统设计和维护变得相对轻松。但是由于系统的复杂性，由设备或链路造成的事故以及故障发生后处理和应急手段与传统技术不同，故障处理和应急播出比原来更为复杂。广播电台播控系统要充分考虑技术形态的变化，依据原有应急体系，在供电系统、播控系统和传输系统中，以独立的双核心、双链路和镜像热备为原则，避免因单节点或单链路故障引起系统瘫痪，建立并逐步完善新的播控系统。

1 供配电安全解决方案和故障处理方法

在供配电方案中，播出负荷供电采用两个独立UPS供电，UPS电池组后备时间应满足设计负荷工作30分钟以上，UPS与工艺电两路电源采用“双电源自动切换开关”，具备自动和手动互投功能。具体安全解决方案如下所述。

1）UPS电源和外电工艺电通过“双电源自动切换开关”具备自动和手动互投功能，正常运行时，开关连接到UPS供电，当UPS供电出现问题，自动切换到外来工艺电，保证供电正常；2）播控系统中主要设备如核心矩阵、音分和编/解码器都采用双电源设备，分别接入不同的UPS；3）对于只能选择单电源设备或内部是双电源（只有一个电源输入接口），通常接在主路UPS上，备路UPS预留电源插排，随时手动更换连接到备UPS上；4）配置在机柜上的两路UPS，每路电源接线板都要预留可连接所有设备的电源扩展插口，以备某一路电源长时间断电时手动连接到另一路。

以上设计方案基本解决了由外电供电故障或一路电源故障造成的设备断电。供配电的UPS和切换开关具有检测和报警功能。在故障应急处理时，遵循以下原则。

1）根据电源报警提示判断故障点，比如是哪一路UPS供电出现问题，检查电源切换开关是否自动切换工艺电，如果没有自动切换，必须手动完成，然后通知技术部门进行维护；2）但某一路电源出现故障，应手动把设备电源连接到另一路电源，当修复好之后，恢复到原连接方式。

2 切换和控制系统安全解决方案和故障处理方法

播控网络系统与制播网络系统非常相像，互为热备（核心矩阵）的双核心，完全独立的两套控制和传输镜像系统。镜像系统要求：所有的链路和在链路中关键设备都是完全相同的。广播电台广播技术播控系统一般按照10套节目进行规划，并设有2套备播机房。总控系统采用2台STUDER SCORE数字音频矩阵为核心音频矩阵。每台矩阵由3台计算机控制，一台计算机通过MADI卡对矩阵信号进行检测，另一台通过R232接口对矩阵进行切换控制，还有一台作为日志存储查询，3台计算机协调工作。除了对直播室信号源和其它信号源（中央台信号、转播信号、应急节目和垫乐信号等）进行调度和监听外，直播室播出信号通路的自动应急切换也通过矩阵完成。这种设计方案使系统结构简单，主备路完全相同，出现故障时能互为对照解决。

切换和控制系统安全解决方案和故障处理方法如下所述。

1）当直播室信号输出出现故障（音频节目中断、单声道、反相或电平过低等），在SCORE矩阵系统中，设置三级应急功能，第一选择直播室两路信号作为热备；第二选择总控室备用播出站信号（录播节目）；第三选择应急垫乐节目，所有的监测和切换都是自动完成；2）如果监测界面或独立检测系统给出报警信息及发出报警声，如果矩阵没有自动切换，通过控制电脑要进行手动切换；3）矩阵通过计算机进行检测和控制，不能判断通路信号的质量，遇到劣播的情况，比如矩阵检测不能判断声音电平正常时，这个信号是正常节目信号还是噪音信号，这就需要人为判断，采用手动方式，在计算机切换界面进行切换。

3 独立的通路信号检测报警系统

及时发现问题，并能够及时确定故障点，对尽快处理故障和恢复正常播出非常重要。除了矩阵对输入信号源具有监测和报警功能外，需要建立一套独立的监测系统，对所有信号和每套节目的播出信号关键节点的音频信号节目设置检测点。在播控和传输通路上设置监测点有：1）主矩阵输入；2）备矩阵输入；3）主矩阵输出；4）备矩阵输出；5）主编码器输入；6）备编码器输入；7）主编码器输出（解码后监测）；8）备编码器输出（解码后监测）；9）当地开路接收信号。实时对信号电平、相位和单声道等进行检测和选择监听，并配置彩条监视屏与各机房的视频监控，当监测点出现电平过高、电平过低、单通道、反相等异常时，立刻报警。

这种多点监测方式能够准确判断某件设备或某段线路出现故障，方便值班人员和技术人员应急处理。

4 手动应急故障处理

在故障瞬间，技术人员首要的是把信号送出去，应急就是以最快、最简单的方式解决停播问题。建立一套简单可靠、明了直观、易于操作的应急故障处理方法，传统应急跳接法成为解决问题的唯一方法。

在每个设备节点前后配置跳线排，通过两个跳线排之间的跳线连接，可以把正在播出的AES音频信号跨过故障设备或线路，连接到下一级正常运行设备，确保节目正常传输。

手动应急故障处理必须结合矩阵系统或独立检测系统声光报警提示，技术人员瞬间判断哪个设备或某段链路出现问题，通过应急跳接法处理故障。

当音频矩阵无法正常运行时，由于播控系统采用两套完全独立的镜像设计，需要判断某个矩阵出现故障，通过跳线的方式在这一路完全脱离矩阵独立完整运行。

5 传输路由安全方案和应急故障处理

播控中心向各传输中心、发射台（站），配置2种不同的传输路由，分别是：向网络公司（负责全省发射台和传输中心传输信号）主备两路光缆，传输到机房；同时还采用微波电路和卫星无线传输方式，向各个发射台传输的同一信号。在发射台分别取自不同路由主备信号源，采用二选一的方式，对广播节目进行发射。

6 结论

保证广播节目安全稳定的播出，在发生故障时能够不造成停播事故，是广播电台技术人员的主要技术工作。从系统建设方面，除了满足技术需求外，尽可能做到冗余备份，在某件设备或某个链路出现故障时，还有备份设备或线路避免造成停播事故。同时，还要具备完善的备份手段，在发生故障时，技术人员能从容进行应急处理，以最短的时间恢复系统。完善的设计解决方案，需要达到人机配合才能完成，还要加强技术人员工作能力和与之配套运维管理体系，才能保证播控系统安全稳定运行。

参考文献

[1]朱伟，师雄.数字声频与广播播控技术[M].北京：中国广播影视出版社，2005.

第3篇：股权激励股权设计方案范文

关键词 股权激励 管理者行为

一、背景

管理激励理论基础是非常丰富的，其中人力资本价值贡献论，委托——理论，二元论和企业剩余索取权理论影响较大，结合这些理论知道股权激励就是为了减少委托人和人之间的利益差距，使两者的目标函数尽可能一致。

二、管理者行为

1、管理者的自利行为

管理层作为理性的经济人，在任何情况下都是追求自己效益最大化的，即使在股权激励机制下，也是如此。如果激励有效，管理者在追求自身利益的同时，也使股东的利益达到最大，减少成本；反之，为了最大限度地获取私人收益，管理层会影响到公司的价值。总之，股权激励下，管理层出于自身利益而采取的自利行为大致体现在股权激励方案制定、影响股价和进行盈余管理三个方面上。

（1）股权激励方案制定

在制定股权激励草案时，管理层通过与董事会的博弈，尽可能的降低激励条件，尽可能用财务指标作为是否行权的标准（财务指标便于自己操作），尽可能缩短激励的有效期限等。所以在股权激励方案设计方案方面尽可能宽松，利于管理层获得和行使股票期权，体现出了明显的自利行为。

（2）影响股价

通过分析可知，股票股利和公积金转增是管理层影响股价的主要方式。高管可以在股权激励公布前公布重大消息来影响股价，亦可以在公司有较大现金流时不发放股利，采用公积金转增等，以获得更高的股权激励的收益。

（3）盈余管理

实证研究表明实施股权激励的上市公司比未实施股权激励的上市公司，管理着为了业绩目标有更强的盈余管理动机。

2、管理者的其他行为

（1）融资行为

一般来说，如果激励适当，管理者会倾向于负债融资，利用财务杠杆来增加股东的利益；相反，如果激励不当（股权激励并没有使管理者与股东的利益趋于一致），管理层以自有资金再投资后，有可能仍保留大量的现金不分配给股东，来控制更多的现金流，以此归避负债融资的风险，而不愿利用债务的杠杆效应来增加股东的财富。

（2）投资行为

实施股权激励之后，管理为了提高利润，最后达到激励的条件，通常会扩大企业规模来促进企业的发展，这要归因于股权激励的行权条件对管理者提高短期业绩造成的压力。

（3）销售行为

当前大部分企业所处的是高度竞争性的环境，企业要在竞争中求胜必须重视产品销售。但是，实施股权激励之后，对销售商预先收货款现象增多，同时更倾向于建立更多的专营店来促进销售额的增长。这些作法虽然增加了当期利润，但同时显然给销售商造成了很大的资金压力，并挫伤了他们的积极性，有可能不利于公司的长远发展。

（4）股利支付

研究表明，实施股权激励以来，大部分管理者的股利支付意愿明显降低。因为公司常常把每股净资产作为管理者购买股票的价格，使得管理者更倾向于转增，转增的原因是管理者希望将资金留在企业，而不是分配出去，因为转增后每股净资产减少，由此可能降低了授予管理层股权的购买成本。

通过对公司实施股权激励的分析，我认为，首先，虽然公司的财务业绩会取得了快速增长，但是成长性不稳定，对公司的长远利益很难产生好的影响，市场业绩也并不理想，究其原因在于其股权激励方案很难设计的合理，大部分公司只是采用净利润来考核管理层的业绩，导致了管理者有短期化行为的倾向。其次，公司往往以净资产为股权授予价格明显存在激励不足，有为管理层谋取福利之嫌，这也是我国许多实施股权激励公司存在的问题，为此，我提出以下几点建议：

（1）业绩指标要综合会计业绩和市场业绩

企业大部分以会计业绩作为考核指标，其计量符合公认会计原则的可验证性、稳健性等要求，有利于体观管理者对在位资产的经营效率。但是，会计业绩的弊端在于只能反映企业过去的盈利水平，不能体现未来的增长能力，常常会诱使管理者进行盈余管理和短期化的财务决策。市场业绩采用经市场调整的股票回报率为考核指标，是市场在整合了企业各方面信息之后对企业的综合评价，在很大程度上取决于企业未来获取现金流量的能力，因此以市场业绩为考核指标有利于鼓励管理者挖掘新的投资机会，增加对风险项目的投资。现在，由于我国股票市场的投机性和波动性，完全运用市场业绩考核还不太可行。因此，我们可以考虑，在股权激励方案中可以同时采用会计业绩与市场业绩作为考核指标，以体现考核标准的稳健性和前瞻性。例如我们可以引入平衡积分卡，加权平均利润增长率等作为考核指标。

（2）股权激励有效期应适当延长

一般来说，股权激励的时间越长，激励的效果就越好。而目前我国许多企业股权激励时间很短，大部分在5年以下，这会诱使管理者只顾激励期间的业绩，不顾以后公司的发展。在经营上通常表现为以扩大规模为目标的短期过度投资行为。因此，延长股权激励有效期可以促使管理者将自身利益与企业的长期发展保持一致。

（3）加强对实施股权激励上市公司的监管

首先，监管部门可以考虑将授予价格的期间延长，比如说3至6个月，以防范管理者操纵股价的机会主义行为。其次，对于管理层在股权激励中的违规行为应加大惩戒力度。

参考文献：

[1]王克敏，王志超.高管控制权、报酬与盈余管理——基于中国上市公司的实证研究[J].管理世界，2007，（7）.

第4篇：股权激励股权设计方案范文

关键词:国企经营者;动态化管理;激励约束;动态股权激励模型

中图分类号:F272.91 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0042-05

为破解以企业经营者为代表的企业各类核心员工的激励难题,现代企业不约而同都会想到选择各种灵活多样的股权激励方式,但股权激励机制需谨防适得其反。《第一财经日报》曾发表乔新生文章,列举了如下案例:“店小二干活不赖,东家高兴,决定涨工资。店小二磨磨蹭蹭不出门,东家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,决定把店里的股份奉送两成。办理完交接手续,店小二一屁股坐在炕上,不动弹了。东家心中不痛快,问为什么还不去干活。店小二微微一笑,我也是股东,现在平起平坐了。”上述虽然只是个虚构的案例,但从中不难看出企业经营者一旦成为股东后的普遍心态。企业股权激励机制的危险可见一斑。

纵观全世界从过去到现在上演的一幕幕不合理的国企和上市公司股权激励丑剧,成就此极少数人造富机制的元凶是严重的分配不公平(按职务等级而非按贡献等级决定分配)、权力不公平(信息不对称、行使权利成本差异导致大小股东博弈不均衡)体制和资本市场上公司圈钱、股民投机。在民营非上市企业,也需要妥善解决经营者和员工因实施股权激励而产生的各种问题。能否顺利解决好上述问题,对于企业的股东及人力资源管理部门的工作者来说,是对其所持管理思想、管理经验、管理方法与思维模式的一次新的严峻考验。

一、国有企业经营者激励方式存在的问题

对以经营者为代表的企业关键人,在传统的各种激励体制下尽管也有不少用于分配激励的短、中、长期激励方案,各有其长处,但也有各种问题。比如与业绩直接挂钩的物质奖励,按马斯洛的需要层次论,员工越富裕这种低层次生理需要的满足越不强烈,其边际激励效用递减的效果越明显,而对大多数企业经营者来说一般都恰好符合这个“比较富裕”或“非常富裕”的前提条件。在股权激励诸方案中,最有代表性的是股票期权激励方案,但该方案的实现受证券市场外在影响大于受个人内在经营努力程度及结果影响,若应用于垄断性行业企业,更加上企业经营环境的得天独厚,高管努力程度与企业经营绩效更加不成正比。这种结果与行为的不相关性使股票期权对高管的激励约束效果实质上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予实股或以虚拟股权进行激励也未能达到想像的效果。对此,认识到股份制也有缺陷而对经营者持股制度施以动态化改造的动态股权制改革,固然提出了股权动态化激励约束并进的思想,但在对所有应用对象的影响力及实施股权和分红动态化的方法上,仍然存在较多的问题或不足,需要进一步完善。这主要表现在:首先,该模式下所设立的岗位股在很大程度上受传统体制影响而不能完全按照员工的实际能力和绩效划分,岗位股一旦确定又将使以后的分配受到很大的影响,在一般情况下难以通过提高工作绩效来弥补此方面的先天缺憾。并且,同一岗位事实上形成平均主义分配,如两个持股相当但个人绩效却相差较大的高级经理,主要收入的分配所得却是相同的,这种情况必然挫伤贡献大者的积极性,对其后续行为产生不良影响。其次,股权变动依据不尽合理。动态股权制的“动”体现在高管等关键人股权变化与企业总体业绩挂钩,贡献股即以此为据进行奖惩。这种关联虽迫使掌握信息的关键人出于自身利益而相互监督,但由此产生的问题也很多:一是责任归属不合理,一旦出现集体性的责任承担必损害真正的贡献者;二是股份增加的关联因素可能是团队绩效而与实际可划分的个人业绩脱离,容易造成搭便车;三是限于岗位和等级因素,很难保证多数人获得贡献股增量,致使事实上普通员工股权比例将一直下行,造成企业内不同群体在贡献方面的发展机会不均等、不公平。

如上所述,传统的股权激励方式并非是破解企业经营者激励难的一味灵丹妙药。与这种赋予股东身份类似的激励方式还有职务提拔等,也是同理。由此可见,尽管理论界和实务界一直在努力推动促进企业管理科学化进程的各项改革,这种呼吁改革的声音一直没有停止,但由于缺乏能在收入分配和人员管理上真正体现“效率优先、兼顾公平”思想本质的具体可行的操作模式和可相互比较的业绩衡量体系,从而在实际工作中很难真正让这一科学管理的思想得到落实。在此背景下,寻找一种更符合企业经营者等核心员工心理特质且更具激励约束效果的新型企业人力资源管理模式便十分重要。

二、构建动态化激励约束机制,破解国有企业经营者激励约束难问题

1. 明晰激励思想。一般认为,高管和其他各类关键人员适用有条件或无条件赠送或购买实股以及配置岗位虚拟股权等股权激励方式。需要说明的是,方式选择本身不是影响激励约束效果的主要因素,而在于获得及行使这个权利需要什么条件,获得股权后又应该如何动态调整以不断适应人才真实价值的变化,这才是主要的。第一,在股权激励模式选择上,不管对何人才,实股还是虚股,股权激励均要严格门槛,明确购买或以现金奖励换股份及分配虚拟岗位初始股份的程序,确保公平,让真正有贡献者而不是特权者获利,对各层次都应该控制持股者比例,而不是对某层次搞一锅端且平均化的全层次无差异激励。第二,股权激励实施后,要定期实施股权结构的全员化分层次的动态调整,以使持股者消除惰性,时刻有股权的危机意识,并使多做贡献者的股权能通过业绩的竞争逐渐增加。要避免权力者自定贡献自我加冕。要区分层次订立绩效标准,分层次实施股权动态化。切不可让权力介入对贡献的认定,以岗位标准代替贡献标准,不可将激励少数关键人建立在使多数人或基层做贡献者应得利益受损的基础上。

2. 建立激励模型。本着按股份(或级别固定比例)分配与按业绩比例分配统筹结合思想,在员工期初股权比例基础上,按其业绩比例采取加权方法计算综合动态分配率。公式如下:动态分配率=[期初股权比例+(可用于比较的个人业绩/总业绩-期初股权比例)×贡献分配率]/全体员工动态分配率之和。如果用Rn′表示某员工当期动态分配率,Rn表示期初股权比例,Pn表示可比较的业绩,∑Pn表示可比较的个人业绩总和,∑Rn′表示员工当期动态分配率总和(易证∑Rn′=1),r是股东大会通过的当期贡献分配率,则:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激励模型的应用。此模型可用于对现有激励工资(与团队绩效或企业效益挂钩)和股份分红方案的改进,也可应用于其他薪酬类型(如表1所示)。

针对表1中不同切块比例的各类报酬形式,基于管理者不同的管理风格和期望达到的目标,可选择以模型所设计的分配计算方式来总体取代现有的各种薪酬组合,亦可按类型逐项取代,重新计算高管及员工的报酬分配,起到按岗位与按业绩相统筹、历史贡献与现实贡献相协调的作用。

以动态分红为例。假设有一家兄弟股份公司,弟弟股权为3%,哥哥97%。在弟弟当年经营业绩分别是0万元、10万元、50万元、100万元四种情况下,假设在此用于比较的总业绩∑Pn为100万元,r经兄弟协商为30%,则弟弟、哥哥两人动态分配比例为如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不论何种情况,无论弟弟和哥哥是否努力,他们分配比例始终为(3%,97%)。两者之间在应用模型前是一种不平等的分配博弈关系,而应用后他们之间的分配关系发生了“接近本质层面”的改变,双方利益均得到兼顾,成为一种合作关系。这种更为和谐的分配关系必将激励弟弟努力工作,从而推动企业效益持续改善。

4. 应用效果分析。模型的设计使员工在传统分配方式外获得其当期贡献增量(或负贡献减量),能强化对员工短期行为的激励约束。它巧妙运用了加权平均法。常规的加权平均法用于根据对指标的评分及某指标的所占权重进行合并分值的计算,而此处它只是用于对分配比例的计算。由于两块需要进行加权的股权比例(或是以固定工资或岗位津贴等所占比例转化而来的按岗位的固定分配比例)和业绩比例的所有员工的总和均为1,经过加权后,所有员工得到的综合动态分配率的总和也必然为1,这验证了模型设计的正确性。作为管理者,只须适时调整模型分配中的不同加权项目所占的权重,即可达到不同的激励或约束效果。同时,更为巧妙的是,按模型计算出的分配比例进行组织内部某种类型收入的分配时,如果将所有员工应得收益的规定比例不分配现金而转增股份(实股或岗位股等虚拟股份),会出现转增后所有员工股份比例按下述规律变化:若该员工当期业绩率相对期初股权比例或岗位虚拟分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)时,转增后新的股权比例上升;若业绩率下降(Pn/∑Pn小于Rn),则转增后新的股权比例下降;若业绩率与按各类员工所处岗位应该达到的绩效比例(即对应每位员工预先设置的岗位分配比例或是法定股东的股份比例)相称,则转增后股权比例等于期初股权比例而维持不变。这意味着如果法定股东(实股股东)或以岗位价值参与虚拟股份分配的虚股股东们在出现工作懈怠的情况下,其现有股东地位的稳固性也将逐渐减弱,除非其相对业绩在团队中达到与其地位(岗位、职务)相符的应有程度或者更好,股权份额将维持原状或会“绩增股涨”,方能保证或提升其在整个股东团队中的地位。

5. 应注意的问题。在以动态股权激励模型计算出的分配所得转增已持有的股份时,对员工所持有的属实股可用股抵现,对所持有的虚股则不抵减分配的现金,而将计算所得的收入按事前确定的可转比例以面值换算成相应股份直接增加原股数进行处理。

三、“动态股权激励模型”激励方法与传统激励方式比较

1. 组合方式的不同。相比一般传统方法只是简单将几种激励手段搭配使用,本方案试图通过设计一种有机嵌套的混合机制来实现创新。动态配置资源有利于组织增效,但常见的动态化手段在运用上采取的是组合式方式,各手段相互间不发生关系。本方案则通过分配模型构建,以分配活动为基础,有规律地将企业高管的收入、股权和岗位嵌套链接成一个交错影响、相互作用的有机系统,系统中一个元素按某比例变动都将引起其他元素同时对之响应,即建立起比例化渐变管理方式。此种方式的好处是:无论是对高管收入的控制还是对股权和岗位的控制,是硬化了软手段而软化了硬手段,从而使得无论是软手段还是硬手段的应用都刚柔并济,效果显著且更以人为本。比如在硬性手段使用上,强调以业绩为基础,通过业绩变动影响股权比例,当股权比例渐变低于岗位任职所需股权额度后,实施岗位调整。与传统方式不同,这里业绩与岗位变动挂钩是以股权为中介,不能直接影响岗位。此处业绩是特指能用于收入动态化分配计算的个人指定类别业绩,而非传统意义上的扩大化概念,这样利于高管集中抓指定业绩项目,而摆脱除监督之外的其他事项干扰,也利于高管群体之间各负其责,便于相互比较。

2. 动态化实现方式不同。与动态股权制相比,本方案在收入动态化、股权动态化及岗位动态化实现方式上进行了创新。第一,在收入分配上,动态股权制是按劳、按资与按贡献分配三位一体,采取的是劳动工资、虚拟岗位股分红、对高管等特殊群体奖励(或扣罚)贡献股的方式。对虚拟股份分红,也是完全的按股份分配,如果站在同一级角度对此进行相互比较,会发现这种按资分配方式福利化倾向明显,并不能产生激励约束效果。而以贡献股来奖励或约束高管,这实际上是一种团队激励工资计划,只不过是以股权代现金实施激励,针对的是特殊的人群,挂钩的是团队绩效(企业效益)而非个人绩效,这将因不能避免搭便车而降低激励约束效果。本方案采取动态股权激励模型的分配方式,只要股东大会或董事会作出表决,则无实施障碍,能替代原方案适用于激励工资以及分红计算,挂钩的是个人绩效相对值及个人所处岗位相对分配价值,既强化了与高管个人绩效的正向联系,减少了搭便车现象,又能顾及其现有岗位的固定分配权(或股权),两者折衷还能起到统筹平衡不同利益主体诉求的积极作用。第二,动态股权制在股权动态化上不能使人人都有权公平参与竞争并获得贡献股的奖励。在本研究中,所有员工都有机会凭个人贡献实现股权比例的增减同向变动,这更有利于促进公平、强化同级竞争,进而强化激励约束效果。在按上述新计算的动态分配比例进行红利分配时,可将其中一部分以发放股票而非现金的方式转增股本,这会使股权比例发生有规律变化,与当期业绩增减形成同向对应关系,实现以渐变方式撼动股权根基,在压缩“养懒汉”空间之时亦符合弹性原理,不一棍子打死,而是硬中有软,充分给予人选择自己理性行动方向、努力提高绩效,而绩效改善之时,亦可能是股份回升之日。股份的增减趋向取决于员工业绩率(反映员工的相对努力程度)与期初个人所持股份比例的比较。这样,在动态分配收入的基础上,又进而实现了与股权结构变化的联动,软硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,动态股权制在岗位变动上采取的是传统的按能力和业绩进行选拔和聘任的管理方式。本研究在岗位初始聘任上是延续的,在聘后管理上通过划定不同岗位任职及续聘所必备的股份比例条件,以更为弹性地实施“业绩比例―收入分配比例―股权比例”的联动机制,渐变影响岗位去留,方便对员工进行预警,体现组织的关爱。这比之直接使员工升迁或降职的方式更含蓄更有弹性,显然更符合知识经济时代注重人性化管理的潮流。

四、“动态股权激励模型”的激励思想评析

1. 动态股权激励模型的三个功能。第一个功能是用以改善一切涉及分配的问题,包括各种收益资源的分配,如股权分配、股权分红、工资分配、奖金分配及福利分配、权力分配等其他资源分配,还包括承担责任比例(负收益)的分配。这是它的基本功能。第二个功能是用以改善股权或岗位等因素由于过于固化缺乏弹性而影响股权或职务等因素的激励效果。这是它的核心功能。第三个功能是用以实施动态化的岗位管理。通过将一定的股权比例与岗位聘任挂钩,从而形成从收入到股权,从股权到岗位的全过程动态管理机制,产生比一般传统的人力资源管理方式更大的激励约束效果。本功能属动态股权激励模型的扩展功能。如果三个功能齐备,即同时在管理实践中运用,那么所产生的激励与约束效果是十分显著的。

2. 动态股权激励模型的适用范围。该模型能适用于以下方面:首先,它能对现有人力资源管理、薪酬管理教科书中所介绍的职位工资、技能工资、绩效工资等传统工资体系存在的激励缺陷加以修正和完善;其次,它能应用于各种股权激励设计方案中,提升现有方案的激励约束效果,解决所存在的诸多不足;再次,在收入分配上,动态股权激励模型可以自成体系。动态股权激励模型能广泛应用于股份制及非股份制的任何所有制类型的企业和事业单位,理论上对政府行政机关和社会公益组织的分配活动亦适用。最后,动态股权激励模型除了能适用于对收入分配活动的改善,而且对一切有形或无形资源的分配均适用,可以大大提高激励约束效果。因而,动态股权激励模型激励理论与方法的提出,不仅极具理论意义上的创新,而且具有极其强大的实践价值和极其宽广的应用空间。

五、小结

与传统激励理论和人力资源管理模式相比,动态股权激励模型通过用股权激励的有关做法,吸收相关激励方法的长处,借鉴传统组合式激励方案的优点,然后在此基础上创造性地提出了一种有机融合、兼收并蓄的激励理念和具有可操作性的管理模式。该模型在解决人力资源的激励与约束方面具有较好的效果,运用该模型能够较好地改进国企经营者各激励方案存在的问题或不足。本文围绕动态股权激励模型,以收入分配改革为切入点,通过比例化精确及有弹性的管理方式,从收入分配、股权激励、岗位聘任三方面同时建立起动态化联动响应机制,能极大地强化对国有企业高管的激励约束效果,也必将在客观上更加有助于发挥这类关键人群体的积极和重要作用,促进企业管理机制的健全和综合经济效益的提高。

参考文献:

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[3]罗辉.再造企业制度[M].北京:经济科学出版社,2003.

[4]郑玉刚,盛儒青.动态股权制与动态股权激励模型比较研究[J].经济纵横,2007,(22).

[5]郑玉刚.动态股权激励静态模型[J].上海经济研究,2008,(1).

[6]陈庆杰.职业素质对经理人逆向选择的制约研究[J].山西财经大学学报,2009,(1).

[7]郑玉刚.企业经营者的股权设置与分配策略[J].中国人力资源开发,2008,(9).

第5篇：股权激励股权设计方案范文

在深圳地产行业火爆的上半年，公司业绩为何出现亏损？2015年能否实现盈利？如此高的业绩考核目标能否完成？为了帮助投资者更好地了解公司经营情况，带着以上问题，《投资者报》记者于8月3日致电并致函公司证券部相关负责人，并很快收到了公司的相关回复。

中报同比由盈转亏

自2009年由石化行业转型房地产以来，华联控股5年中有4年净利润同比下滑，公司的转型似乎不太顺利。

据Wind数据显示，2014年公司实现净利润0.34亿元，同比下滑56.9%，相比于2010年2.31亿元的净利润差距较大。公司业绩萎缩至此，其原因究竟是什么呢？

对此，公司表示：“房地产项目建设具有周期性，没有竣工房地产项目在销售是造成业绩下滑的主要原因。”

如果说2014年之前净利润仅仅只是下滑，那么到2015年公司则开始出现亏损情况。华联控股公告称，2015年一季度亏损900万元，预计1～6月亏损1500万元～2000万元，同比由盈转亏。

公司在回复中解释称：“2014年上半年度盈利165.62万元，主要系销售了‘华联城市山林’4套房子（尾盘）收入约2500万元，今年上半年却没有房产销售收入;其次是来自于物业租赁管理方面收入尚不能完全担负管理费用、财务费用、折旧等刚性支出，个别如销售费用等相应在增加。”

面对这种情况，公司下半年是否能实现扭亏呢？

华联控股在回函中表示：“公司2015年度利润主要依靠杭州‘钱塘公馆’项目，该项目目前正在进行整体精装修，同时在进行营销推介，计划在今年四季度推盘。”

“杭州地产项目‘钱塘公馆’入选2014年度中国十大豪宅之一，该项目可售面积约3.9万平方米，目前已取得预售证和外销证，将对公司2015年业绩起到支撑的作用。”

在投资者互动关系平台中，公司预测2015年实现净利润5000万元。因此，下半年杭州项目的销售情况将决定公司的全年业绩，值得投资者关注。

激励方案拟净利润增11倍

在业绩不佳的情况下，华联控股却在4月推出了激进的股权激励方案，2017年拟净利润达到4亿元，对此有投资者质疑称：“公司开出高利润承诺，是否只是讲讲故事？”

该方案显示，以2012年～2014年华联控股平均净利润为基数，2015年～2017年净利润增长率分别不低于134%、836%、1772%，且净利润分别不低于5000万元、2亿元和4亿元。

若2017年净利润超过4亿元，则同比2014年0.34亿元的净利润增长约11.6倍。据公告称，该限制性股票首次授予数量为1900万股，授予价格为每股2.68元，激励对象45人，主要为公司董事、中高级管理人员以及其他核心技术（业务）人员。

或许是由于这份股权激励计划，被冷落了近两年的华联控股在近期连续迎来机构调研，特别是包括王亚伟执掌的千合资本、深圳市清水源投资在内的几家知名私募机构的登场。同时，中欧基金、天弘基金和信达澳银基金等基金公司，以及平安资产管理公司、前海人寿保险公司等险资也前往调研。

针对该情况，公司也表示：“近期多家机构展开调研应该跟本公司地产项目的建设进度有关，如杭州钱塘公馆、深圳‘华联城市全景花园’（以下简称“全景花园”）等项目正在进行营销推介。”

“其中，全景花园项目营销中心于2015年8月1日对外开放。根据该项目的工程进度，公司计划于9月底前结顶并申领预售证，该项目的收入确认主要体现在2016-2017年。”

“另外两个深圳房地产项目：南山华联工业园A区更新项目，目前正开展前期策划工作，尚未申报立项;南山华联工业园B区更新项目，目前正在进行旧厂房清拆，设计方案深化以及办理动工兴建前的相关申报手续。”

那么，公司是否能实现如此激进的业绩增长目标呢？

兴业证券分析师闫常铭表示，华联控股RNAV（重估净资产）为9.1元，股价具有极高的安全边际（RNAV是对公司各块资产分别进行市场化的价值分析，从资产价值角度重新解读公司内在的长期投资价值）。

他认为，随着公司深圳和杭州重点项目逐步进入销售和结算，将有效的解决过去几年公司项目结转资源不足导致业绩增长迟缓的问题。但如果行业成交回升低于预期、项目进度低于预期，将对公司业绩产生风险。另外，以其预期的2015年收益进行计算，7.4元的价格对应市盈率依然高达105倍。

第6篇：股权激励股权设计方案范文

随着中国进入老龄化社会，人口红利不断减少、国有企业的人工成本不断攀升、生产要素的价格的不断攀升，我国经济已经从高速增长转为中高速增长。我国经济发展进入新常态，资源、环境和要素成本约束日益趋紧，经济发展环境发生重大变化。同时，全球产业格局进行重大调整、国际贸易规则正在重构。高端制造业回流和中低端制造分流的“双向挤压”日益严重；国际贸易保护主义强化全球贸易规则重构相交织。在当前的外部环境条件下，新一代的信息技术与制造技术相融合，将给各个产业的结构和生产方式带来深刻变革。信息技术、新能源、新材料、生物技术等重要领域的突破和交叉融合，正在引发新一轮的产业变革；互联网、物联网、云计算、大数据等促进定制和生产逐步取代大规模生产方式；网络众包、异地协同设计、大规模个性化订制、精准供应链管理等正在构建企业新的竞争优势；全生命周期管理、总集成总承包、互联网金融、电子商务等加速重构产业链价值体系----新一代信息技术的快速发展为国有企业提供了新的业务增长点。

国有企业面对如此复杂严峻的形势，应当主动发起变革，拥抱互联网、云计算、大数据等新兴信息技术，创新商业模式，积极培育新的业务增长点。工业4.0的应用，为制造业转型升级提供了技术条件。“工业 4.0”是大数据革命、云计算、移动互联时代背景下，对企业进行智能化、工业化 相结合的改进升级，是中国企业更好的提升和发展的一条重要途径。目前中国虽然是制造业第一大国，但是现代化、信息化水平区域发展参差不齐，标准化程度低。中国的制造业仍处于低附加值、创新能力弱、结构不合理的产业链中端，产业价值链中扮演加工、组装为主的角色。高度定制化、小批量的订单将大规模出现，产品的库存周转将通过大数据分析进行控制，周转效率将进一步提升。工业4.0的提出为国有企业转型升级提供了发展目标、方向和路径，中国的制造业将由制造、组装、贴牌向产品自主研发、技术创新、拥有核心专利的自主高端品牌方向发展。

因此，国有企业在转型升级的过程当中应当从以下几个方面去构建新形势下的企业竞争力。

国际化经营能力

全球投资贸易格局大调整和“一路一带”战略提出的背景下，在“全球化”的含义发生了新的变化，过去是有选择地利用外部市场，更有效地利用国内外两个市场和两种资源为我所用。今天则必须按照国际惯例和新型规则，主动调整和改善经营机制，主动融入并遵循国际市场竞争规则，使自己成为国际市场的有机组成部分。

提升国有企业国际化经营能力从以下几个方面入手：一是利用各种渠道收集海外投资市场的各类信息，包括东道国的政治、经济、法律、市场规则、习俗文化等基础信息，也包括所投行业的市场供求、产业配套、劳动力供给等专业领域的信息。二是科学制定海外市场的投资战略。按照市场开拓型，能源资源寻获型，技术寻求型，成本降低型，以及贸易壁垒规避型明确投资目的。审慎选择需要投资的行业，充分预研投资中出现的各种问题，并对进入方式进行充分论证。三是进一步深化国有企业现代企业制度建设，继续推进国有企业股份制改革，明晰产权关系，规范组织制度，强化市场约束。四是熟悉并遵守东道国市场的游戏规则，完善企业社会责任体系，积极推动本地化经营，尽快树立起本地企业、优质企业的形象。

1. 多元股权治理能力

混合所有制就是吸纳各类非国有资本参与国有企业的生产经营活动，从而使国有企业的股权将从过分集中走向日趋分散，形成多元的股权的结构。在这种多元的股权结构中，既要保证国有股权的控制力，又要能充分国有企业的经营活力。因此提升国有企业多元股权的治理能力成为国有企业管理能力提升关注的焦点之一。

提升多元股权治理能力要从以下几个方面入手：一是必须完善国有企业治理现代化的法律体系，加强国家所有权和国家所有权代表机构的法律体系建设，进一步健全“人民--人大--政府--国资”委托链条。二是必须进一步推进政企分开，大力推进政府机构简政放权，维护企业的市场主体地位。三是大力推进国资委的变革。国有资产监管机构主要履行《公司法》赋予的股东的的出资权、分红权、资产处置权、选聘股东代表权等权力。国资监管机构的权限要止于董事会，不干预董事会之外的事情，要和国有企业运营保持“一臂之距”。国家所有权代表机构要按照民商法规范和市场手段，进行资本管理。

2. 集团管控能力

国资委确定了下一步改革：央企将在分类的基础上进行大规模的兼并重组，数量有望缩至40家。随着大规模的并购重组的开展，单个企业沿着产业链不断整合资源，规模不断扩大。业务内容的不断丰富和企业规模的不断扩大必然要求国企具有良好的集团管控能力，既要发挥总部的指导引领作用，又要发挥各个子公司的经营活力和效率，避免出现“大而不强”的现象。

提升集团管控能力要从以下几个方面入手：一是企业需要根据自身的具体情况，选择管控载体，实现资源互补与战略协同，形成以主要载体实施管控的管控体系；二是根据集团总部在价值创造中地位厘清集团总部的功能定位与整个集团管控体系的关系，明确集团的功能定位；三是根据行业特点、发展战略、组织规模、企业发展历史和企业家个性特征等因素确定集团管控模式。

3. 高级管理人才的选拔、评价与激励能力

新的国企改革对经营层面市场化提出了新的要求：一是要建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用；二是深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革；三是建立长效激励约束机制，强化国有企业经营投资责任。因此高级管理人才的素质测评体系、绩效管理体系、激励体系的设计能力直接成为国企经营层面市场化有效推行的关键。

提升高级管理人才的选拔、评价与激励能力要从以下几个方面入手：一是根据不同行业特点制定国企高级管理人员的人才胜任力模型；二是构建基于经营导向的绩效考核体系，准确衡量高层管理人员的绩效；开展股权激励研究，制定适合国有企业高级管理人员特点的股权激励方式。

4. 大数据应用能力

随着互联网+、云计算、大数据的发展，客户需求越来越多元化，越来越个性化。传统大规模的生产方式已经难以满足市场需求。因此对工业的智能化程度提出了更高的要求。工业4.0因此孕育而生。工业4.0的本质是以物联网为工具，以大数据技术为驱动，通过横向、纵向和端到端的集成，打造信息物理系统，从而实现人-信息-物体-系统之间的紧密融合。大数据技术在智能工厂、智能生产、智能物流、智能服务等方面成为了不可或缺的重要因素。大数据技术不仅可以快速实时分析大量的个性化、高度定制化的客户端的需求信息，而且还能够采集和分析工厂端的各种信息，开展组织生产、库存管理和商业模式创新。对于国有企业而言，不断提升大数据应用能力是未来在市场竞争中取得竞争优势的关键因素。

第7篇：股权激励股权设计方案范文

2011年全国“两会”期间，央企高管薪酬问题引起各界广泛争议，其中国企CEO的薪酬一直是较敏感的话题。随着改革的深化，上市公司突出赢利目标，CEO薪酬设计与公司业绩捆绑，经理人激励不足的问题已极大缓解，甚至出现矫枉过正。但这又导致了一个新问题的出现。

董事“饿肚”矛盾丛生

统计2005―2009年国内A股上市公司的数据可以发现，CEO薪酬高低与公司业绩表现呈现高度相关性，平均而言，公司业绩带来的绩效薪酬占到CEO总薪酬的19%左右。另一方面， CEO薪酬又对未来公司业绩产生显著的贡献，CEO薪酬增加1%，将使得公司未来业绩增加0.15%。因此，CEO薪酬激励机制使得上市公司整体已处于CEO薪酬与公司业绩相互促进的良性循环通道之中。

然而，剔除CEO之后的董事薪酬与公司业绩的关联性却并不明显，平均而言，公司业绩带来的绩效薪酬在董事总薪酬中的占比不足8%，国有控股公司董事薪酬要显著低于非国有控股上市公司。也没有明显证据表明董事薪酬改善会对未来的公司业绩产生直接贡献。这说明，在改革的过程中，大部分上市公司仅注重对管理层进行薪酬激励，对董事激励却存在不足和疏忽，可谓董事“饿肚”。这种非平衡的激励方式使得目前我国上市公司总体处于CEO激励产生效果而董事激励不足从而背离均衡的“单边激励”状态。

非平衡的“单边激励”的存在，使得国内上市公司特别是国有上市公司出现了两种非均衡状况。首先，国企更有可能发生的情况是CEO具有“奉献精神”，富有事业激情，而由于被上级部门或监管当局看作以金钱激励而满足的纯“私利驱动”者深感委屈，做出反组织的行为或者更高的外在激励（如职位/薪酬等）非常要求；其次，国有资产管理的人有被背叛的感觉，董事将感觉愤怒和被出卖，他们对CEO将采取更加严厉的惩罚措施，如解雇职位等。这两种状况造成了国企文化中所强调的与“奉献精神”一致的主人翁精神的日益消散。

在非均衡状态下，董事由于激励不足，很难有动力对公司的战略规划等积极出谋划策，也很难有激情为公司带来各种社会资源。因此董事会此时会忽略自身战略指导的作用，在自身激励不足的情况下，作为CEO薪酬机制设计的核心机构，董事会更强调对CEO的监督，并容易忽略CEO获得成就感的满足和主人翁精神，从而直接导致了CEO和董事之间的种种矛盾，弱化了监督效果。因此，董事激励不足的“单边激励”状态，将董事会置于濒临失效的尴尬境地。虽然目前我国CEO薪酬机制已进入市场化通道，但这主要是制度调整下向西方靠拢的一个跳跃性过程，是社会整体经济运行规则、行业规范变化的结果。公司业绩改善主要来自于政策、制度变革等外部公司治理，而作为公司内部治理控制体系核心的董事会，其作用尚未完全发挥。

共同激励催化“奉献精神”

董事和CEO在工作中既有追求自身私人利益的动机，也有通过努力工作，履行职责和权能，从而实现自我价值以及获得赏识等内在满足感的需要。也就是说，董事和CEO是“私利驱动”与“奉献精神”的综合载体。当董事和经理在工作中更多体现“私利驱动”时，董事会中的控股股东董事与CEO很容易相互勾结侵犯中小股东利益，如在我国，上市公司通过关联交易等方式向相关公司输送利益的现象屡见不鲜。由于不拥有公司全部股份的董事或经理并不承担他们管理公司和决策的所有后果，其追求自身利益的行为对公司价值造成的损害将由全体股东共同埋单。因此，有必要通过薪酬激励等手段，将董事和经理人的收益与公司利益挂钩，使得他们在工作中更多地体现“奉献精神”。

由此可见，对董事和CEO进行平衡的共同激励对改善公司治理帮助极大，利于形成CEO、董事、股东三者利益趋同，但实施共同激励有几点需要注意。

首先，经理人的薪酬激励计划由董事会制定，董事的激励方案由谁制定和实施呢？如果仍然由董事会制定，会不会造成董事监守自盗，过度提高自身报酬？必须形成一个有效的薪酬设计、实施和监督体制。

其次，应该清醒地认识到，所谓董事和CEO平衡的共同激励并没有具体的标准。因为公司的性质和经营环境具有异质性，一个统一的标准是没有意义的。公司应根据自身行业、规模、治理结构乃至政治、文化、法律等诸多微观和宏观因素设计方案。

第8篇：股权激励股权设计方案范文

PPP打开基建投资新空间

近日，发改委《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》称，开展政府和社会资本合作是创新投融资机制的重要举措;各地可用BOT、BOO、BOOT等模式提高项目运作效率。财政部《关于政府和社会资本合作示范项目实施有关问题的通知》，确定天津新能源汽车公共充电设施网络等30个PPP示范项目，总投资约1800亿元。

多份国家层面指导意见的颁布，对PPP模式的推广起到了从上至下的引领作用，PPP模式的全面普及势在必行。预计未来政府基建和市政领域的增量项目将全面转向PPP模式，中国基建正式迎来PPP时代。

PPP模式将引入海量社会资本进入，从运作效果看，PPP模式是一种能使政府、企业、社会多方共赢的公共产品提供方式。

1990-2013年间，中国所处东亚地区PPP累计投资额度3827亿美元，远低于位居世界首位拉美地区的8451亿美元;对比同为“金砖四国”的巴西，中国单项PPP项目投资金额为1.1亿美元，巴西该指标高达6.3亿美元。预计未来十年中国PPP项目有望达到10万亿元规模。行业中长期预期得到显著改善。

PPP模式推广将使得建筑公司多方面收益，具体来看，PPP模式解决了许多项目的融资困局，使一些传统模式下无力投资的项目变为可能，为建筑公司带来更多项目需求;PPP项目质量远好于传统项目，利润率和收款更有保障;建筑公司将分享项目投资、运营收益，不仅增加利润来源，还使建筑公司盈利更具持续性。

分享“一带一路”国家战略红利

“丝绸之路经济带”与“21世纪海上丝绸之路”战略的推进将主导中国未来相当长一段时期内的对外经济合作工作。

中国拥有四万亿美元外汇储备，此前主要购买美元债，国家从战略角度考虑有必要进行分散，为“一带一路”国家基建投资提供金融支持即是一极佳选择。亚投行和丝路基金的建设将是重要的新增途径。

亚投行的设立将打通中国外储转化为资源收益的路径。中国用外汇储备出资，以贷款形式投入到各国基建中，各国获得资金后基建项目得以开展，中国优势的工程承包商与成套设备出口商通过招标或议标获取合同，完工后最终取得收益或资源。该种模式既可充分利用中国庞大外汇储备，提高资本回报率;又可推动国内基建等制造业产能向外输出，解决国内过剩产能，并带动国内经济增长。

丝路基金推动“一带一路”项目加速落地。

“一带一路”作为国家战略也将显著提升相关股票估值。我们梳理出三类主题投资标的：专业性国际工程公司，包括中工国际（002051.SZ）、北方国际（000065.SZ）;广泛参与海外市场竞争的建筑央企，包括中材国际（600970.SH）、中国交建（601800.SH）、中国电建（601669.SH）、葛洲坝（600068.SH）、中国铁建（601186.SH）等;正在加速“走出去”的优秀民企，如中冠A（000018.SZ）、精工钢构（600496.SH）等。

掘金建筑民企转型浪潮

装饰触网渐入佳境。中国家装行业总体规模庞大，呈稳健增长趋势。考虑到装修作为整个泛家居行业的流量入口，装饰公司的目标市场总量超过3万亿元。

近期降息通道打开，一线城市地产销售数据向好，地产销售有望触底回升，带动装饰行业边际改善。此外，存量房装修市场空间亦可观。当前一线城市二手房交易量已超过一手房，二线城市二手房交易占总交易比例也呈提升趋势。而根据搜狐家居对旧房翻新需求的调查显示，居住5年以上的房屋（占目前存量房90%）即出现翻新需求，11-20年限住房（占存量房59%）为翻新主力，而大批上世纪90年代及21世纪初新建房屋目前均已进入该区间。

家装行业面临O2O变革，公装龙头迎来增量机会。

当前互联网正向装修以及整个泛家居行业快速渗透。相较于传统线下家装业务模式，O2O的线上部分带来了更多流量，降低了信息不对称带来的交易成本，在施工、支付和评价等方面优化了原有模式，提高了客户体验。相较于单纯的线上交易，O2O的线下部分满足了家装消费者重体验、重服务的消费需求。流程重构后，设计师介绍费和材料经销商环节逐渐去化，材料生产商与消费者距离缩短，成本降低和消费者体验提升将促使互联网家装迅速替代传统家装，行业变革到来。

公装龙头借专业、品牌、资金等多种优势触网开拓家装市场，与自身公装主业的材料采购、施工队伍、现金流形成良性互补，标准化管理和规范化施工使其更易于做大规模，具有极大竞争力。此外，公装公司触网参与家装市场也不存在“线上打线下”的矛盾，家装市场对于公装公司而言是纯增量机会。2015年是公装公司开拓家装市场的“元年”，预计明后两年将是关键期，模式对路、执行力强的参与者有望脱颖而出，成为行业变革的赢家。我们看好几家公装龙头切入家装市场的战略方向，包括金螳螂（002081.SZ）、亚厦股份（002375.SZ）、广田股份（002482.SZ）、东易日盛（002713.SZ）、三六五网（300295.SZ）值得重点关注。

B2B 建材电商交易市场潜力巨大，渐成转型新焦点。市场销售模式向互联网转型大势所趋。

建筑转型环保也将开花结果。与之相应的，随着经济增长逐渐向高质量转变，环保产业投资迎来快速增长期。

2003-2013年全国环境污染治理投资总额复合增速为19.3%，到2013年达到9517亿元，占全国GDP的比重为1.67%，而按照发达国家的经验，当环保投入占比达到GDP的3%以上，环境质量才会得到改善，未来中国环保投入占GDP比重还将持续提升。国家对环保的资金支持力度也在不断增强，2013年全国节能环保累计财政支出为3383亿元，同比增长14.2%，预计未来环保财政支出将保持较高水平。根据“十二五”节能环保产业规划，2015年中国环保产业产值将达到4.5万亿元，复合增长率18%。

把握建筑国企改革机会

新一轮国企改革拉开序幕。2013年，新一届三中全会召开，掀开了新一轮国企改革序幕。全会公报中再次确定了市场经济中公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。在支持引导非公有制经济发展的同时，巩固和发展公有制经济，发挥国有经济的主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。完善国企的现代企业制度，积极发展混合所有制经济。建设统一开放、竞争有序的市场体系，使市场在资源配置中起决定性作用。

建筑行业推行国企改革可行且势在必行，原因如下：

首先，建筑公司多为竞争性行业，推行改革阻力小;

其次，行业利润率低，且国企内部存在冗余低效、无序竞争，经营效率低于民企，通过引进战略投资者、推行股权激励和员工持股可以提升管理水平，进而明显改善盈利;

最后，建筑国企多为大型企业，估值较低，旗下众多潜力板块未被市场正确定价，可以通过分拆上市实现合理估值。

方向之一是央企分拆上市。建筑央企旗下有多个子板块，按照市场上可比企业估值测算，这些板块均被显著低估。在国家力推混合所有制前提下，在资本市场上市流通成为企业以合理估值引入民资、防止国有资产流失的重要途径。有实力的子公司上市后亦可摆脱薪酬、资源等的束缚，实现快速发展。