经济活动分析会精选(九篇)
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第1篇：经济活动分析会范文
镇党委、政府决定利用一天半的时间召开全镇第一季度经济分析会议，主要任务是传达贯彻全区第一季度经济分析会议精神，通过观摩评比和总结分析，对第一季度全镇经济运行情况进行点评，看别人、比自己，总结经验，寻找差距，剖析原因，有针对地安排部署第二季度及后三季度的经济工作，动员全镇上下进一步振奋精神，再鼓干劲，全力以赴狠抓落实，确保6月底实现时间、任务过半，为完成全年各项任务打牢基础，争取主动。下面我主要讲两个方面的问题。
一、第一季度经济工作运行的综合评价及分析
第一季度，全镇上下紧紧围绕建设庆阳“经济强镇、工业大镇、文化名镇、旅游重镇”的奋斗目标，早安排、早动手、狠抓落实，经济运行开局良好，发展势头稳步推动，整体效益有所提升。至3月底，农业增加值完成1970万元，乡镇企业增加值完成3349万元，同比增长4%和15%，全社会固定资产投资完成800万元，同比增长3.5%;大口径财政收入完成262万元，同比增长24.8%，小口径财政收入169万元，同比增长38.5%。
一是项目建设稳步推进。全镇上下发展抓项目的意识明显得到加强，项目建设启动早，开工项目逐步增多。前3个月，全镇共论证洽谈千百万元项目9个，其中有意向进驻工业小区的项目5个，洽谈成熟进驻小区的3个，分别是总投资100万元的陇东民间工艺品制作销售中心、投资150万元的露纯纯净水厂和投资1200万元的庆阳市华丰生物科技有限公司，现已完成投资1450万元。周岭村计划投资20xx万元的老庄居民点和投资1000万元的南庄农机汽车商贸城目前已完成规划设计;北门村采取村民自主入股的方式投资180万元创办农副产品加工集团有限公司，可赶8月份投入生产经营。周庄投资102万元的湘庆铸造厂现已正式落成投产经营，安置农村剩余劳动力46人。冯堡村借助新建的农贸市场带动农户由村上投资村民以地入股的方式新建二层商用门店10间，4月底可全面竣工投入使用。
二是春耕生产全面启动。全镇春播农作物4.3万亩，占任务的85%，以董志无公害蔬菜基地为主的设施蔬菜得到了较快发展，野林、南庙的设施蔬菜生产暂露了新机，截至目前，落实钢架大棚蔬菜面积877亩，日光温室66座，地膜蔬菜面积4700亩;崔沟村不断扩大果树栽植规模，新栽果树500亩，人均年收入可达1500元，全镇目前新栽果树3130亩，占任务的56%;南庄村致富带头人杨双喜自筹资金14万元，新建牛棚6间养牛26头，仅第一季度创收3万元;冯堡村采取人畜隔离的养殖方式发展养殖大户11户，杨世君百头养猪小区初具规模，年收益近3万元，带动了本村种草业的迅速发展。截至3月底，全镇新增规模养殖户36户，占任务的27%;荒山造林4380亩，整修、砂砾硬化村组道路25.4公里，完成乡村道路行道树栽植22.6公里、8000棵。
三是小城镇建设步伐加快。小城镇建设投资力度加大、规模扩大，品位有了提升，特别是道路建设探索了新的运作方式。长1500米、宽80米的世纪大道开拓延伸项目已完成了规划丈量、附属物登记，建筑物拆迁、土路基开拓等工程正在进行当中，董志小城镇旧城改造项目启动迅速，拆除沿街旧房45间，新建二层楼房110间，董志商场南大门完成了拆除工程，拿出了改造规划，即将动工修建，进展较快。为进一步加强小城镇管理，新添了卫生保洁设施，开展了2次小城镇综合整治，乱停乱放、乱摆摊点、乱拴乱扔问题得到一定扼制。
四是节会筹备紧张有序。精神文明创建、文化产业开发和香包节筹备工作全面展开，制定下发了两个安排意见、两个实施方案和一个工作要点，明确了筹备任务、进度及时限要求。全镇各行政村抓香包生产积极性高涨，群众制作势头良好，产业队伍不断壮大，产品数量较去年同期都有所提升。第一季度，完善增添了镇机关文化站文化娱乐设施，镇党委、政府安排的第一季度先期五个村建设标准化文化室，已有八年、南庙、野林三个村建成，镇政府重新布置了镇文化室，建起了职工篮球场、排球场、乒乓球场，从而使干部职工、群众文化设施普遍得到了加强，业余文化生活得到丰富。巩固规模香包生产基地6个，专业村1个，发展生产大户80户。
回顾第一季度经济工作，虽然我镇经济发展呈现出稳定增长的态势，但经济发展中仍暴露出不少困难和问题。一是各村之间项目进展很不平衡。在昨天观摩过程中，北门、董志、冯堡、周岭、南庄、周庄、野林、南庙、八年、崔沟、陈户、吴庄、郭堡、庄头、田畔等15个村不但有看点，而且排在前面的4个村看点确实值得一观，我认为这是有所作为的具体体现，因为有所作为才有工作亮点，有亮点自然就会有看点。相反，其它村不但没有看的点，也没有听的点，即使是昨天看的点，也不是今年的作为。二是财政增收难度较大。由于地税上划，部分零散税收流失，且税源单 一，加之增值税任务过大，完成全年1021万元财政收入任务面临巨大挑战。三是农业产业化进展缓慢。主导产业尤其是在油葵、烤烟等特色经济作物种植上，群众认识不足，村、组两级开展工作力度不大，做群众思想工作不扎实，观念陈旧，落实面积与计划任务差距太大，落实油葵面积和烤烟育苗面积还不到任务的一半。四是社会主义新农村建设启动缓慢。除周岭、冯堡、八年、陈户有设想、有规划外，其它各村均无设想、无规划，重点工作中确定的4个小康住宅示范点至今仍未动工建设。对这些差距和问题，应引起各村的高度重视，要在第二季度采取有力措施，认真加以研究和解决。
二、后三季度经济工作的目标任务
第二季度是抓落实、求突破的黄金季节，也是关系全年工作成败的关键季节，因此，镇党委、政府对以第二季度为主的后三季度经济工作的总体要求是，各村要以求真务实的作风，扎实有效的措施，卓有成效的工作，确保到第二季度末，实现时间过半，任务过半，促进全镇经济持续快速发展。
(一)项目工作。项目是提速发展的根本保障，各行政村要进一步增强时间观念和效率观念，真抓实干，大干快上。一是要加快项目建设进度。对已纳入建设计划的项目，要责任到人，措施到位，确保工程建设进度赶上时限要求。北门村要配合镇上，按照市、区要求尽快完成世纪大道开拓延伸项目一期工程，确保在5月20日打通土路基，要积极实施工业小区南二路砂石硬化、工业小区生物科技项目和东环路排污排水工程三个项目，确保在第二季度完成主体工程，生物科技项目、董志小康家园、陇东民间工艺美术公司等3个项目要确保在4月底动工建设。董志村要加快董志小康家园一期工程和陇东民间工艺美术公司工程进度，争取在二季度末完成主体工程建设，董志市场南大门拆迁改造要赶在5月20日前完成所有的拆迁改造和路基处理、路面铺砂硬化工程，确保香包节前投入使用。周岭村要将五里铺布匹批发市场续建、南庄农机汽车贸易商城、新城区瓜果蔬菜贸易市场三个项目列为全年工作的重中之重，确保赶第二季度末完成主体工程建设，其中布匹批发市场要在4月下旬动工建设。陈户办事处、寺里田村、郭堡村等村和涉油的11个村要积极与市、区交通部门及油田方做好联系，争取交通部门、石油方的配合支持，全面完成陈六公路、寺里田主干道和涉油村村村通柏油路工程，确保全镇50%的村村村通柏油路目标的实现。全镇21个行政村都要着手规划设计新农村建设，规划设计要突出五大功能区，即：小康住宅区、公益事业区、加工服务区、集中养殖区、主导产业区或基本农田区。二是要加强项目管理。各村要高度重视项目建设，将项目工作纳入重要议事日程，加强项目工作力量，结合建设社会主义新农村，对项目全面进行谋划、实施、管理和统计，确保在二季度每村都有50万元以上的新建项目，其中董志、北门、周岭、要有500万元以上新建项目，冯堡、周庄、胡同赵、八年要有100万元以上新建项目。三是要进一步优化投资环境。对于衔接到位的招商引资项目，各村、各项目工作组特别是主要负责人要下实手解决建设中存在的一些实质性问题，经发办、园区办要充分发挥项目主管部门职能作用，进一步提高工作效率，为党委、政府及时献言献策，特别是在用地、规划、拆迁、安置上要探索提出能通则通，不通则适度变通的有效合法方法，确保全镇大项目尽快上马实施。
(二)财税收入。财政是经济的综合反映。经济发展的快与慢，主要看财政收入。今后，全镇上下要进一步强化围绕财政抓经济的思想，立足实际，大胆探索，走围绕项目建设抓财源培植的新路子，紧紧抓住南区建设和西峰油田开发的有利契机，大力培植地方财源，大力发展支柱财源，大力培育新型财源。重点是确保董志小康家园、市直和区直机关职工住宅楼、市上四大班子统办大楼、区公安局指挥中心、西峰五中、南湖会展中心、西部农机汽车商贸城等所有大项目当年顺利建设，力争征用和入股企业用地500亩以上，实现耕地占用税120万元以上，工商税700万元，确保石油开发建设及石油链条项目建设实现税收及相关收费180万元。与此同时，要进一步加大税收稽查力度，严格预算控制支出，镇上的11个重点工作落实组，既要抓项目建设进度，又要主动承担起协税护税任务;既要将项目建设作为工作重点，又要把项目税收作为份内之责，坚决落实项目包干制，做到人人肩上有项目，个个身上有财政，通过严格依法治税、依率计征、强化征管，确保税负公平，各项税收应收尽收。
(三)小城镇建设。要按照“建设与管理并重、发展与完善并举”的思路，把南大街旧城改造，东环路排污，董志市场南大门拆迁改造作为重点，力求在机制创新上求突破。主要任务有三：一是要加快董志司法所、综治办合署大楼、政府机关车库及镇文化站新办公楼建设力度，探索采用市场运作的方式，筹集民间资金完成人行道彩砖硬化和董志南二路砂砾硬化工程。二是要抓紧新建庆阳市新城区瓜果蔬菜贸易市场、陈户农贸市场和续建五里铺布匹批发市场进度，规范完善陈户办事处、野林、寺里田、冯堡集贸市场管理秩序，做好农村商贸建设“万村千乡”工程试点，新建、改造“农家店”20个。三是要进一步加大城镇环境卫生管理力度，充分借鉴城市管理的成功经验，加快改革步伐，加大对小城镇管理宣传和处罚力度，动员全社会共同参与、共同管理，综治办、环卫所、工商所、公安、法庭要组成联合工作组，在第二季度至少开展二次集中整治活动，彻底解决董志街道卫生脏乱差，乱摆摊点和管理不规范的问题，以新的小城镇面貌喜迎第五届香包节的顺利召开。
(四)农村经济。要紧紧围绕农民增收和农业增效，下大力气抓好特色经济作物种植、畜牧养殖和设施蔬菜生产，靠实面积，挤干水分，确保完成年初下达的各项指标任务。一是要大力调整种植业结构。确保年内新栽黄花菜2500亩，多年生牧草4000亩，春播瓜菜20xx0亩，新栽果树5100 亩，并依托龙头企业陇东农副产品集团有限公司加工厂，新建陈户油葵种植基地，使办事处油葵种植面积稳保在20xx亩左右。以周庄、野林、南庄、罗杭、庄头、田畔六个烤烟专业村为主，力争全年完成烤烟栽植20xx亩以上。各村都要加快购置水利设备、改善水利设施、清理渠道淤泥工作，做好随时抗旱救灾准备。二要加强专业村建设。董志新庄无公害蔬菜基地年内要确保核心区总面积达到3200亩，并积极探索合理生产模式，确保在4月底前所有露天棚覆上棚膜，并发包到具体生产户，要加强协会力量，建立董志蔬菜营销公司，实现定点收购，统一销售，董志、南庙、胡同赵三个瓜菜专业村要确保种植面积达到1030亩、1230亩和1050亩;崔沟、八年、田畔三个草畜专业村要实现当年新栽面积1240、1500亩和1030亩的任务;郭堡、罗杭、庄头、南庄、陈户办事处的7个村要不断发展壮大畜牧养殖规模，搞好科学养殖培训，力争每个村年内新增肉牛50头以上，肉羊200只以上。办事处要积极督促协调，确保庆牧肉牛场扩建工程当年完成投资30万元，购回大中秸杆加工机械，建立公司+基地+农户经营模式，使经营规模得到扩大。三要大力发展非公经济。北门、周岭、董志、周庄、野林、办事处要通过多种方式力争当年新建企业12户，开发新产品6种，新增个体户100户，安置劳动力20xx人。21个行政村都要把劳务经济作为增加农民增收的好项目，加强技术培训，完善服务体系，有组织有规模地开展劳务输出，使更多的农民在劳务输转中稳定就业，增加收入，按照重点目标管理责任书中签定的任务，狠抓落实，确保实现年内输转劳务10000人次。
第2篇：经济活动分析会范文
【关键词】企业经营活动；意义；应用
0.概述
要想对每项业务的增长或下降随时掌握，及时监控，就必须通过扎扎实实地开展科学规范的经营活动，使企业的经营决策层实现对各专业、各部门的经营活动进行全程动态监控，通过对企业经营活动、经营效益进行实事求是的量化分析和科学预测，使职工素质、劳动组合、经营机制及资金投入等各项经营要素处于最佳组合状态，实现以最小的投入取得最大的经营成果。
1.规范开展企业经营活动分析的意义
开展科学规范的经营活动分析具有十分重要的现实意义。有的业务单位从收入上看是增长的，但实质却是亏损的，因为它直接的支出加上潜在的支出已远远超过了收入；有的业务虽然出现一时的下滑，但仍然在盈利，原因是它的支出始终控制在盈亏点以下；有的业务在短期内是盈利的，但长久看是亏损的，因为其前期投入和后续投入必然超过了它的整个有效利润；有的业务的增减有客观因素，有偶然性和暂时性，有的业务的增减是可以通过人为努力，精心经营得到更大的增长或最大的遏制。针对某项具体的业务在某一特定时期的增减，要分析其自然因素增减有多大比例，具体措施和人为努力又占了多大比例，这样做的好处是可以使经营者特别是决策者对自己的经营形势始终保持清醒的头脑，做到把握市场，运筹帷幄，及时总结经营工作的得失，制定出下一步更加准确有效的经营措施，同时，也对考核各部门经营工作的优劣和奖罚提供了最直观有效的依据。
2.规范开展经营活动分析的应用步骤
（1）总体要求经营活动分析坚持以重点分为主，全面分析为辅；以定量分析为主，定性分析为辅；分析研究与采取实际措施相结合3个原则，努力做到市场预测准确、对策措施具体、组织落实有力、经营效果明显。
（2）分析重点根据公司各业务部门的工作重点，结合市场变化，每个季度针对生产经营中存在的问题进行重点分析，要做到“点中有面，以点带面”。
（3）基本内容在全面分析上季度经营实绩的基础上，通过重点对市场分析、经营要素及条件分析、投人产出分析、经营效果分析及经营决策执行情况分析，使各项经营要素处于最佳结合状态，取得最大的经营成果。
（4）时间确定公司季度经营活动分析会议一般在季后15天前后召开为宜，对一些影响较大的问题，可随时开展专题分析研究。参加人员为公司中层以上管理人员和各专业主管，以及营销、财务、生产、人力资源、综合计划等相关人员。
（5）活动程序公司各有关单位必须于季后10天内将本部门的经营分析报告报送综合计划部门，由综合计划部门根据各职能单位上报的专项分析资料编写全公司的季度经营活动分析，并上报公司主管领导，经领导审核后，会前提交各参加会议人员。参加分析会议人员必须在会前进行认真地调研准备工作，要召开本部门的分析会，带着问题和措施建议参加公司经营活动分析会议。
（6）重点发言综合计划部门是整个经营分析活动的重点部门，在全面分析的基础上，重点对发展异常的经营项目进行分析，通过进行行业内纵向的和行业外横向的定量比较分析，力求分析深、分析透，然后要做出具体部门上季度经营活动是否正常、合理的建议性结论。
各部门负责人会前要多方位、多渠道地搜集信息资料，通过进行市场调查，掌握当地相关行业经营情况，对本单位的经营工作做出符合实际的比较分析。特别是上季度发展不理想或工作未完成的部门负责人要实事求是地、充分具体地谈问题、找原因、提措施、许承诺。
（7）分析总结经营分析会议由公司主要领导。进行会议总结，内容包括：总评上季度经营形势，对上季度制定的重点工作进行检查、反省，要让与会者明白增长或下滑的主观原因，客观因素又是哪些，增长是否到位，下滑是否控制在应有的范围之内，要明确指出具体部门存在的问题，要对各部门落实上季度决策措施的情况作出权威性的评判和考核。
（8）分析报告经营分析会议报告由公司综合计划部门在会后当日或次日拟出，报公司主管领导，同时下发各相关单位。
3.提高企业经济活动分析能力的策略
（1）加大投资分析的力度。在生产型企业日常经济活动分析中，企业往往只重视成本方面的控制，对投资分析的力度往往较少。通常在投资分析中往往只是考虑到产量因素，对投资的风险分析和财务分析考虑欠缺。因此经常会出现无效投资，造成资源的浪费。
（2）加强职能部门专业分析。目前的经济活动分析往往被误解为财务部门的工作，实际工作中财务部门的经济活动分析只是经济活动分析的一部分。要更好的为经营者提供经营决策的依据，往往更需要各职能部门的专业性分析。
（3）增强经济活动分析硬件。由于传统的企业经济活动分析都是通过手工计算，工作量大、速度慢、工作效率低，如在经济活动分析过程中引用计算机技术，引进相关软件，不仅可避免手工分析的种种弊端，且将有力推动企业经济活动分析真正向规范化、制度化、科学化方向发展。
4.公证的效力在保护企业合法权益中的作用
在企业经营活动中所涉及到的有关事项等办理公证，通过公证的法律效力可以体现出公证的法律作用，对于公证的效力的认识可以帮助我们更好的理解公证活动与企业经营的关系。
4.1公证的证据效力发挥的作用
企业在经营的过程中会涉及到大量法律行为，也有很多的有法律意义的事实，还有很多有法律意义的文书，这些行为、文书和事实的真实性、合法性、对于企业来说是十分重要的。因此说公证的证据效力在维护企业的合法权益方面有着很重要的作用。
4.2公证的强制执行效力发挥的作用
企业在经营活动中难免会产生一些纠纷，解决纠纷的方式有司法救济，也就是经过人民法院诉讼来解决。通过诉讼来解决纠纷通常要花费一定的人力、财力、时间。在某种程度上影响着企业的经营。企业经营活动中发生的单务性质、明了、简单的债权债务的关系，由此发生的债的纠纷可以通过公证进行解决，无须经过诉讼来解决。由此可以看出，公证的强制执行效力在企业经营的活动中发挥出的重要作用。
4.3保全证据公证的效力发挥的作用
在企业的经营活动中确认合法权利，当与其他人发生了争执的时候，对于争执的问题解决无论的情况下，由“谁主张，谁举证”的原则来决定，需要相关的证据来证明。保全证据在法律的公证证明中起着至关重要的作用，是不可或缺的一部分。 [科]
【参考文献】
[1]夏学洪.现金流量的经营活动分析[期刊论文]-中国总会计师，2008（10）.
[2]张中革.企业经济活动分析的方法与建议[期刊论文]-投资与合作，2011（4）.
第3篇：经济活动分析会范文
关键词：全员管理 施工预算 数据分析 成本 纠偏
一、施工企业管理多采用矩阵式管理模式，项目部根据需要设置职能部室，负责日常工作的开展，在业务上接受上级部门的指导及监督，目前施工企业管理或多或少存在如下问题
（一）核算模式过于僵化、沟通不顺畅
企业营业额逐年增加，利润率总是维持既有水平或者降低，表明项目疏于现场管理及精细化管理。依靠数据算账的成本管控模式弊病凸显。占工程成本50%～70%的材料过程管控不到位，劳务队伍为了节约极少的劳务费，不计材料成本、造成材料浪费、超耗严重。比如钢筋，可以焊接利用的，队伍为了节约劳务及辅材，直接将整根钢筋截取，造成大量的边角料存在。“回收等额边角料量”的价差部分无形计入项目成本。而物资部只负责收、发料数量核算，工程部只注重质量管理，经营部依据数据算账，部门沟通少，过程中材料一直是一个正常的消耗状态，积少成多，至项目完工造成成本大量增加。
（二）现场安全管控不到位，侥幸心理占据上风
随着工程投标竞争的白热化，项目中标后安全投入能省则省，安全设施形同虚设，现场监督不到位，比如新建路与现况平交路口不设围挡及警示标志、高边坡护砌作业不搭设施工脚手架等；不出安全事故还好，如发生安全事故损失远大于安全生产的正常投入。
（三）方案比选不扎实，措施费投入过大
项目的收入确定了，项目成本投入与项目利润是此消彼涨的关系，管理人员的分析判断影响着措施费的大小，比如现浇箱梁，目前传统的施工方法是基底硬化处理、搭设满堂支架、拼装模板、堆载预压、浇筑砼，但是随着施工方法的不断创新，采用钢管桩+贝雷梁代替传统满堂支架的方式，对地基承载力要求大大降低，施工速度明显提高，加速模板的周转利用，因此需要通过经济比选，看哪种施工方式更适用，更节约成本。没有详实、科学的施工方案做支撑、措施费的节约也就是空中楼阁。
（四）现场管理薄弱；过程成本增加
现场是利润的源泉，现场管理的好坏，直接影响项目的成本，在合同签订是一定要关注到施工的每个细节，做到分包工作内容无遗漏，如某项目的路基填方为土石混填，在设计图纸上标注土石混填的边坡上有15cm清表土覆盖，上面喷播植草；清表土覆盖在清单里不另计价，因劳务合同签订时疏忽，未涵盖此内容，拒绝施工，要求另外计价，增加列项目成本；项目租用机械，在机械的调配、运转记录、燃油消耗管理等方面疏于管理，队伍该用人工完成的工作内容，常常霸占机械完成，享受免费的午餐。
二、鉴于以上情况暴漏的问题，项目如能及时进行经济活动分析，就能发现管理上存在的问题
经济活动分析在施工管控中十分必要，通过一定时期的成本按清单归纳，查找出成本较高的项目，进而分析问题，制定措施，对可控因素在后续施工中重点关注，有效降低工程成本。经济活动分析主要从以下四个方面加强：
（一）树立全员参与成本控制理念
成本指标通过层层传递的方式落实到人；每个管理人员都能知道每项工作该由谁负责，比如试验室通过优化砼配合比，可以降低水泥消耗量，测量可以通过提高测量精度控制，合理节约路面结构层材料用量；办公室通过比价采买办公用品，控制成本支出等；
（二）编制项目施工预算
项目应结合前期策划成果及施工方案，利用物资设备部调查的主材、地材到场价格、机械设备租赁价格，劳务分包价格等参数编制施工预算。并根据工程动态定期调整，将施工预算与标后预算对比，找出差异并分析原因。
（三）树立品牌意识、提升企业知名度
建筑施工企业门槛较低、竞争激烈、面临僧多粥少的尴尬，项目只有认准某个领域，重点开拓，形成特色企业，才能提高竞争力，在同等条件下脱颖而出，因此要求在建项目以现场保市场，逐步拓展企业舞台并树立企业形象。
（四）在过程成本控制和核算中必须控制好”工、料、机”三大成本要素
通过招标择优选择施工队伍及供应商，采取多部门会审、逐级审批的模式防范合同风险，具体做好以下几点：
1、劳务管理
队伍进场前合理策划，本着工程量明确、相互影响小、便于统计核算、能够形成生产规模的原则进行划分施工区段来引进施工班组，并对每个施工班组的实际投入与产出进行定期核算，协助队伍做好管理；
2、材料控制
按月分队伍进行材料核算：项目工程部、物资部、经营部提前沟通，核算到什么部位、核算到具体哪个墩位必须一致。物资部需要对部分主材消耗量进行调整，将未计入产值的半成品盘存，真正实现主材理论消耗量与实际消耗量的对应。依据材料核算成果，超耗材料在劳务结算中扣除，起到有效管控项目成本的作用。
3、机械管理
加强租赁设备的运转管理；机械使用量（包括燃油）按月统计，主要针对的是项目部月租的设备，队伍使用设备必须经项目主管设备的负责人同意，并签认使用记录。设备的使用要细化到每个清单细目，根据完成工程量进行合理分摊。对劳务分包单价中包含机械费而使用项目部机械的要签认台班在结算中扣回。
第4篇：经济活动分析会范文
随着社会主义市场经济的建立和完善，电力企业内部改革的深化，供电企业内部管理从粗放型逐步走向高、严、细、实、全，企业围绕以经济效益为中心开展各项工作。
班组是供电企业的细胞，在计划经济时期，主要注重完成安全生产任务，对企业整体经济效益和班组效益及班组效益对整体影响关心较少。这种条件下，职工对自己工作和劳动的价值心中无数，职工积极性和创造性难以得到发挥。在市场经济条件下，供电企业要讲求经济效益，而班组又是企业的基础生产经营环节，电力产品的安全、可靠性、线损率的降低、电费回收率的高低、成本的控制等各项技术经济指标都是通过每一个职工的辛勤工作实现的，可以说，每一个职工工作成就都可以用货币形态表现出来。因此，班组经济效益好坏直接关系到企业整体效益的好坏，而班组经济效益好坏就是通过班组经济核算来体现和完成，同时也通过班组核算为企业整体效益的好坏提供第一手基础资料。
班组核算虽说有重要的意义和作用，但在具体操作中，很多班组总感觉到无从着手，顾此失彼，很零乱没有系统性，其原因大部分是因为供电企业班组人员基本是学技术或有实际工作经验的老师傅，对经济管理知识相对缺乏，同时因为具体工作忙而无暇顾及。那么怎样使班组经济核算及经济活动分析既坚持开展又有实在意义呢？笔者看法如下：
班组经济核算，就是通过对班组生产活动的记录、分析、比较，从而揭示矛盾，提出措施，挖掘潜力，达到提高产量降低成本，最终提高企业整体经济效益的目的。从概念中我们可得出一个班组经济核算的明确目标：
最高的收入-最低的成本=最大的效益
班组经济核算就是围绕分属你班组生产经营工作范围最低成本和最高收入中的各要素作文章。下面谈谈班组经济核算的基本步骤。
一、选择班组经济核算员
由于班组经济核算带有一定的算术技术和要求有一定基础的文字能力，因此，要在班组内选择文化水平较高的职工担任，随着办公手段的自动化，还应要求能操作微机。
二、选择班组经济核算的内容
班委会和班组经济核算员一起分析分属你班组生产经营收入与成本各要素，确定班组的经济核算内容。在选择时，可根据班组具体情况，结合部门和企业年、季、月度主要工作目标和下达给班组的各项具体生产经营任务来选择重点，抓住主要矛盾分析。
影响供电企业收入的因素有：电量、电价、电费回收率、业务扩展工程（大修、更改、业扩）收入等。影响供电企业成本因素有：材料消耗量、工时利用率、安全指标、设备完好率指标、管理费用、线损率、工程成本（大修、更改、业扩）等。如用电营销部门班组根据内部模拟市场承包情况可选择：电量、电价、电费回收率、业务扩展指标、材料消耗、管理费用、营业自动化系统设备完好率、线损率等主要指标为核算内容。修试管理所班组可选择：材料消耗、工时利用率、安全指标、设备完好率、管理费、单项工程收支等指标作为主要核算内容。
三、根据核算内容选择核算形式
经济核算形式根据各班组管理的特点，各不相同，班组内也根据指标性质特点不同各不相同，一般有以下形式：
l、以班组为单位的综合技术经济小指标核算。如承包内的材料费、管理费、安全指标、电量、电功、电价等，可用这种形式，并根据局或部门考核规定时限结合班组情况，以确定年、月、日核算时限。这种形式最合适制成表格分析。
2、按设备为单位进行核算。有的班组所管理和维护的设备较多，如把全部设备合在一起核算，无法真实地揭示事实本质，因此必须分并核算。如线路班所管线路很多条，要想获取有价值的可靠率、大修理费用、负荷控制等指标，必须一条条分开考核。同样，一台主变、一台车辆应采用这种方式。这种方式也可制成表格分析。
3．按大修、更改、业扩工程项目为单位进行核算，将一个工程工期、质量、安全、工时消耗费用与计划或定额比较单项进行核算。
四、完善班组经济核算各项基础资料
确定了班组经济核算的内容和方式后．就可以着手基础资料的收集管理，除按局和部门要求必备的各项基础资料数据外，要根据班组核算内容和方式着重准备核算资料，如原始记录、台帐、统计图表等。有了这些基础资料，加上局、部门下达的相关时期的技术经济小指标、单项工程承包费和合理的劳动定额和费用定额，就可以开展经济活动分析了。
五、班组经济活动分析
班组通过各项数据资料的记录统计，揭示出了存在班组生产经营工作中的矛盾，根据这些核算资料与局部门下达计划指标、同行业班组和上期经济核算情况进行对比，就可以找出在收入因素或成本因素上存在的正反两方面变化。即收入的增加或减少，成本的降低或升高，如有积极的变化，总结经验，推广交流；如有不利的变化，吸取教训，寻找措施，努力取得局、部门支持，消除生产经营管理中的薄弱环节，达到堵塞漏洞，挖掘潜力，推动生产，获取最大经济效益。班组经济活动分析可按如下方式进行：
l、确定班组经济活动分析时间，可定期组织活动，对专项工程和突发事故要及时针对性地进行专题分析。
2、选择本期活动的内容。由班委和经济核算员选择本期活动的主要内容。从各项核算内容中选出变化最大的一个或几个主要内容。这里要注重一点是如果基本没有变化、没有单项的工程和事故时，可组织大家提出一些节能降耗、提高工时利用等措施。版权所有
3、由经济核算员进行计算比较出结果。
4、召开班组经济活动分析会，提出核算结果，全班对结果进行充分讨论，广泛发表意见，找出造成这一结果的原因。
5、班长可结合大家意见，根据原因总结经验，提出在今后工作上应发扬或提出几条改进措施定期完成。
6、经济核算或记录人作好会议记录在下次活动时检查落实情况。实际上，班组经济核算，完全可以采用QC活动中的PDCA循环的方法。
六、班组经济核算中应注意的问题
班组经济核算内容中有的因素是货币资金形态表现出来的，如材料消耗、管理费、电费、电价、单项工程的收入支出等。但有的不是直接的用货币资金形态表现的，为了让班组每个成员能较清楚地了解自己工作的价值，建立强烈的效益意识，只有指标的变化幅度（%）和统计增减（次）是不够的。因此，在班组具体核算时应把技术指标货币化，如一个线损百分点、每千瓦时电量、安全指标、设备完好率等都应合理折算。如安全指标中对一次事故分析损失应包含抢修人工费、材料费、少供电损失电费和合同违约赔偿金等。
七、加强对班组经济核算的管理。
第5篇：经济活动分析会范文
【关键词】 精细； 成本； 管理； 经济运行； 质量
近几年来，胜利油田立足于经济运行质量的提高，不断调整财务管理思路，坚持用科学发展观指导实践，以服务于勘探开发、保障生产为目标，以“预算管理到过程、经营管理到区块、精细管理到节点、作业管理到单井、分析考核到主体”为内容，强化油藏经营管理理念，加大管理创新力度，规范管理秩序，积极稳妥地解决了发展中遇到的许多难题，财务状况和经济运行质量明显提高，成本上升的势头得到有效控制，不断克服勘探开发难度增大、投资成本紧张、社会环境复杂等多种不利因素，全面完成各项生产经营管理指标，实现了开发管理与成本管理水平的同步提高，精细管理水平也日益提高。从油田财务管理工作来看，油田的会计核算和财务管理水平，进入了一个新的阶段。
一、实施全面预算管理，促进生产与经营的有机结合，提高精细管理水平
坚持从创新理念、理顺体制、完善手段、强化运行等方面入手，服务勘探开发生产，扎实推进全面预算管理，促进了预算管理向规范化、精细化方向发展，一整套科学、合理、公正、透明的全面预算管理体制基本建立并逐步完善。
（一）加强组织领导，建立并完善了运行机构和管理制度
为确保全面预算的有效实施，胜利油田分公司及时出台了《全面预算管理办法》、《业务预算管理办法》等制度，成立了以分公司经理为主任的全面预算管理委员会，设立了由勘探、开发、生产管理、计划、财务等部门组成的全面预算管理办公室，负责对二级单位全面预算工作的指导。在对二级预算进行审核、优化、平衡的基础上，形成分公司全面预算方案。21个二级单位相应成立了全面预算组织机构，负责对三级预算进行优化、审核、控制，形成了上下联动、层层优化平衡的预算管理体制。与此同时，通过召开座谈会、深入基层调研、专家讲座、专业培训等多种形式，启动并实施全面预算管理工作，从而逐步实现三个转变，即：由注重短期投入向中长期投入转变；由注重生产向产量与成本并重转变；由先干后算向先算后干转变。
（二）分级配置产量、分类核定成本，实现生产任务、工作量、价值量的相互匹配
坚持工作量和价值量优化配比原则，年中按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，对年初预算安排进行优化调整。将年度预算细化形成二级承包预算、部门单项预算、部门控制预算、部门经费预算。把该下拨给二级单位的资金全部下拨，使各单位预算指标基本可以“跳起来、摸得着”，有效传递了成本压力，初步扭转了二级单位“等、靠、要”的思想，改变了各单位专题报告不断和年底认账的想法和做法，为严考核、硬兑现打下了基础。
（三）细化预算项目，最大限度地实施以业务工作量为基础的零基预算思路
按照预算做细的总体思路，根据各单位、部门生产费用的分类和投向，拟定了各项费用的预算方法和依据，形成了包括作业、电费、稠油热采劳务、维修、运输等38大项和97小项的精细业务预算标准体系。对其中34大项和75小项实行了零基预算。在股份公司规定的折旧、人工、作业、用电等项目基础上，还扩展到了维修费、运输费、常规材料、三采药剂、三防药剂、破乳剂、燃料等项目。通过编制合理、有效、量价分离的业务预算、消耗标准和财务预算，实现工作量与价值量双向管理。
（四）持续进行优化调整和决策平衡
在分项优化确定各系统、单位的投入后，组织经济开发研究院、开发单位、机关处室的相关人员，研究成本配置与产量配置的内在规律，遵从“注重投入效果、体现效益优先”的原则，建立了经济数学模型，对预算做进一步的优化。具体是按照成本与产量的对应关系，将成本逐项预算到油气产量的各个构成部分，并依据油气产量各构成部分的成本水平进行效益评价和产量配置，力求成本最小化、效益最大化。
充分发挥全面预算管理办公室的作用，将分公司的各种资源和工作目标任务整合到一个平台上。机关职能部门在预算分解下达与运行考核中持续对生产任务、方案设计和工作量进行优化调整，对各采油厂液量、注水量、作业工作量等指标进行反复平衡优化，努力减少无功低效支出和设计决策浪费。
二、以油藏经营管理理念为指导，推广区块经营管理模式，实现精细科学管理
在32个区块（油藏经营管理单元）成本管理试点工作的基础上，围绕精细管理工作，以区块成本核算为抓手，优化和完善区块预算标准、核算归集方法、效益评价体系的区块成本管理方案，建立“分公司、采油厂、区块”三级成本核算体系，全面推行“以区块储量作为管理对象、以储量寿命作为管理周期、以单位生产成本作为评判标准”的区块成本管理工作，力争实现“预算优化、过程控制、核算管理、经营分析、考核评价”五大区块的目的。促进由开发油藏向经营油藏转变、由行政生产单位管理向油藏开发单元管理转变、由投资成本分段管理向投资成本一体化管理转变、由单纯成本总量控制向经营成本控制转变，实现油田开发的经济开采。
（一）预算优化到区块
按照“以核定业务指标为前提、以预算条件为基础、以历史数据为参照、以管理优化为手段、以政策配套为辅助”为总体预算原则，以“保障急需、以费养费、体现效益、改善管理、激励约束”为安排思路，通过“油藏经营管理单元-业务部门-采油厂-分公司”、“自下而上，自上而下，上下结合，分级编制，逐级汇总”的优化过程，紧密结合实际业务量需求，规范预算编制依据和程序，对预算指标进行科学、合理的配置。
（二）过程控制到区块
通过对月度预算、预警控制和专项控制三个方面的控制，确保区块年度预算目标的实现。月度预算以优化量价运行，将管理控制点前移，做好生产开发计划、业务工作量、价值量匹配运行的控制。预警控制按照一定的方法确定预警指标体系的标准值和预警区间，确定不同指标的区间上限和下限。当预警指标超出预警区间时，便发出预警信号，及时发现问题，采取措施解决问题。专项控制针对电费、作业费等重点费用进行分析，比较各项措施的投入的合理性与预期效益性，控制不合理支出。
（三）核算管理到区块
以油藏经营管理单元为核算主体，以生产指标为依据，根据经济业务属性和原始凭证记录确定会计科目，核算到各油藏经营管理单元，为后续开展经营分析、考核评价等工作打下基础。
（四）经营分析到区块
完善区块的成本分析制度，对成本预算执行情况进行分析，立足区块生产实际，剖析成本升降原因，提出改进措施。将分析结果与经营考核相结合，确保预算的严肃性、约束力，同时为月度滚动预算的编制提供依据。
（五）考核评价到区块
通过对区块的剩余可采储量经营水平、开发管理水平、生产管理水平及财务指标管理水平分别进行单项评价、综合评价，突出投入与产出的配比关系，细化产量结构及成本考核，强化开发管理指标、长效管理指标的考核，充分考虑产量结构的影响，完善投入产出配比机制。
三、以经济活动分析为载体，通过项目组的运作和四道防线的建立，提升精细管理效益
（一）建章立制全面推行经济活动分析
制定并严格执行在每月的5日业务预算安排会和在15日的经济活动分析会制度。通过业务预算和经济活动分析会，及时了解、掌握和发现生产经营运行过程中存在的问题与不足，制定解决办法和措施，明确责任部门和单位进行落实整改。经理办公室负责督查，责任部门和单位要在下次会议上说清楚、讲明白。根据经济活动分析会分析结果，对预算超支单位，采取分层次分别由公司经理专门听取汇报、个别谈话，总会计师组织财务、开发、生产等部门重点解剖，财务部门专门督促等办法，督促和帮助二级单位制定措施、严格控制，同时对单位主要负责人实行问责制。各单位成本控制意识普遍加强，杜绝了不良做法的发生，逐步形成了全员参与成本控制的良好氛围。
（二）建立大额成本预算支出管理制度，细化成本过程控制
分公司层面上对1 000万元以上的项目、二级单位层面上对100万元以上的项目打开分析，对成本费用项目细化分析，认真审查成本费用开支的合理性、必要性，制定措施，优化改进。对重大、重点项目，包括稳产基础投入、节能技改、安全隐患治理、河道维护、油地共建、基础设施维修、设施迁建等项目等实施成本费用的大额管理制度。从项目的可行性研究、方案论证、设计优化、预算核定、招投标、现场施工进度及质量监督检查、竣工验收、结算付款、效益评价等进行全过程跟踪，现场落实。通过规范项目立项审批、细化施工节点管理、落实管理制度、跟踪管理现场、掌握运行进度、追究管理责任，做到项目施工不走样、资金落实不挪用、结算资料不做假，确保资金投入有效果、见成效。
（三）拓宽成本管理思路，积极推行项目组管理
胜利油田开发已进入特高含水期，稠油、三采产量比例不断提高，使得成本上升、生产与成本不匹配等诸多问题显现出来。完善对重点费用管理与控制，组织成立相关成本项目管理组和技术支撑的专家组，形成上下联动、技术管理与资金管理相结合的管理模式，实现了单纯地控制成本向有效实施成本管理转变。用电治理项目组积极开展电网整治与优化、电泵和电加热治理、节电新技术推广等工作，在开井数上升、稠油井、深井比例增加的情况下，2006年抑制住了用电大幅上涨的趋势，2007年同比减少用电量1亿千瓦时，2008年继续实现了用电量的负增长。作业项目组强化作业监督过程管理，完善作业指标考核体系，多轮次作业井次从2006年的1 983口降低到2009年的1 374口，共降低了609口，减少无功低效投入5 398万元，提高了作业质量。
（四）全面应用“成本节点”管理模式
全面推广应用“成本节点管理”，针对每个成本项目及相应生产开发管理过程的重点和难点，结合成本动因，以关键节点作为管理的切入点、着力点和效益增长点，明确责任主体、完善操作程序、落实管理措施、严格考核兑现，建立“分公司―采油厂―三级单位―四级单位―基层班组”五层次系统成本节点管理模式；构建起“目标、运行、责任、考核”四个体系，做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，真正实现“成本节点”的设置精细化、控制立体化、运行一体化、精细常态化的目标。
（五）设立四道防线，逐步完善成本预警机制
为确保全年生产经营管理指标的完成，需严把预算管理的四道防线，形成成本预警机制。一是现金流防线，通过加强资金预算的管理和分析，对预算超支单位，暂停相关资金的拨付，从源头上把好资金支出关；二是ERP防线，坚持月度预算审批制度，逐项设定预算限额并在TR模块中进行设置，实行月度预算执行的适时控制；三是内控审批防线，对预算超支单位，在确保正常生产性费用投入的前提下，通过内控审批，有效控制了行政办公费、维修费、材料费等项目的支出；四是考核兑现防线，严格执行考核兑现政策及分析汇报制度。通过四道防线的设立，层层传递了成本压力，形成了上下联动控制成本费用的良好局面。
四、以ERP为平台、内控管理为手段，夯实精细管理基础
（一）狠抓内控制度建设，规范经营管理行为
突出抓好财务预算审批、投资项目决策、物资采购管理、货币资金支付、关联交易结算“五条主线”，建立资金预算、TR控制、内部控制、考核兑现“四道防线”，强化招投标、合同签订、结算付款“三个环节”，抓住质量和价格“两个节点”，努力做到关口前移、过程控制，严把内控风险点和控制点，管理秩序得到转变。
（二）充分发挥协调、督导职能，加强关联交易结算
加大对制约结算速度症结的督导力度，督促计划部门及时下达、分解、释放计划投资，督促生产管理部门限期解决工程质量、土方等争议问题，严控无计划、无设计、无合同开工现象。实时监督工程预付款、进度款、结算款的到位率，动态监督完工未结算工程的进度。确保各结算环节的顺畅，保障关联交易结算率维持在正常水平。
第6篇：经济活动分析会范文
一、模仿范文写作
模仿，可以说是我们提高写作效率的重要途径。但我们首先要正确认识到，模仿绝不同于抄袭，抄袭是照搬他人的智力成果，而模仿写作是仿佳文的写作手法、语言风格、借鉴材料的方式，等等。起草文稿时，特别是对一些未曾写过的材料，有时候自己冥思苦想半天，可能还想不出好的思路，迟迟无从下手，但参照一些范文，依葫芦画瓢，往往会取得意想不到的效果，这对初学写作者，效果更佳。如何模仿？可以从仿词、仿句开始，主要是模仿句式、改换词语，然后仿观点、仿篇章，如改换材料、改变主题、改变叙述方式等。记得2008年底，我刚到办公室从事文稿起草工作。有一次，科长要我起草一份公司领导在月度经济活动分析会上的讲话稿，我翻出公司2007年底经济活动分析会领导讲话稿，仿照这篇范文的观点，我结合当时的新形势新情况，运用新的素材支撑观点，在较短的时间里起草了领导讲话稿，收到了良好的效果。
二、利用现有资料
现有资料是指文稿起草者已掌握的有关文件、领导讲话、工作简报、会议材料、重要数据、名言警句等。岁末年初，各种材料虽多，但由于有些工作是相同的，有些道理是相通的，有些现有资料也就可以充分用起来。相比千方百计到处找素材，从“数据库”中直接调已有资料，写作效率要明显高很多。在工作中，我常常采取以下三种方式利用现有资料：一是直接引用。这常见于对名言、俗语、诗词、典故等资料的引用。恰当地“拿来”这些资料，可有效增强文稿的感染力和说服力。有一年，我在起草公司新年献词时，从自己的剪报资料中直接引用了“东风浩荡满眼春，万里征程催人急”这句话，为文章增色不少。二是嫁接改造。运用现有资料时，尤其注重精炼和贴切。所谓精炼，就是指现有资料只是为新文稿而服务，叙述事实论据时，要择要交代，把能证明新文稿观点的那部分拿过来就行了；所谓贴切，就是论据和论点相统一。使用已有资料时，必须根据新文稿的需要进行“压缩”“替换”“改造”。三是合并同类。起草文稿时，有时候会碰到这种情况，在几个现有资料中同时有一些可以用起来的素材，这个时候，我们就要善于对相关素材进行整理，分门别类进行梳理，归好类，去粗存精，保留重要部分，用好关键信息。
三、善于提前准备
在几年的工作中，我逐渐养成了一个习惯，“计划内的事情提前做，计划外的事情尽快做”，把这个习惯用到写材料上，也是很好的。特别是进入年底，材料任务很重，要提高文稿写作效率，提前准备显得尤为重要。那么，到底要从哪些方面做好准备呢？一是加强工作统筹。由于岁末年初常规性材料多，临时性任务杂，如果不注意加强统筹、分清轻重缓急，而是眉毛胡子一把抓，就容易打乱仗，直接影响写作效率。因此，每到11月份，我们就会研究制定文稿工作统筹一览表，做到制定计划不漏事，落实责任不含糊，明确进度不拖拉，以便高效有序推进各项工作。二是提前思考提纲。文稿起草主要包括搜集资料、确定主题、领会意图、拟定提纲、完成初稿、反复修改等6个步骤。如果我们把这项工作想在前、做在前，就可以把难事化易，将急缓，让效率提升，使效果增强。三是及早收集素材。起草各类文稿，既要注意大量掌握信息，解决文章内容问题，又要注意从材料堆里走出来，解决好观点提炼问题。为此，在平时，我们就要善于利用网络、报纸等工具，开始搜寻信息、占有材料、储备观点，实现从被动应付工作到主动适应要求，再到超前谋划工作的转变。争取主动，也就赢得了效率。
四、优化工作方式
第7篇：经济活动分析会范文
全面预算管理指预算的编制、审核、上报、分解下达、执行、控制、分析和考核全过程。是实施企业内部管理的科学方法,是一种全员、全方位、全过程的系统管理,一般包括业务预算、投资预算、财务预算、资金预算等,通过量化年度的经营、效益、成本目标,层层分解落实,严格执行预算,来确保全年经营目标的实现。全面预算管理的目的是强化以目标利润为导向的企业预算管理,充分发挥财务管理在企业管理中的积极作用,切实提高企业经营管理水平,保证企业经营目标的实现。全面预算管理的主要任务是量化预算单位的经营目标,实行“以收定支,成本倒算,总量平衡,不留缺口”的目标管理办法,严格预算控制,加强预算执行情况的分析和检查,以确保预算控制目标的实现。全面预算管理在促进企业强化内部管理、开拓市场、降低成本和提高效益等方面发挥了作用。主要表现在:一是促进了企业计划工作的开展与完善,减少企业经营风险与财务风险;二是促进企业内部各部门间的合作与交流,加强协调,减少相互间的矛盾和冲突;三是提供了企业绩效和评价标准,便于考核,强化内部控制。
二、全面预算的编制与执行预算以资金为链条,结合人力资源、实物、工作时间等,采取“自下而上,自上而下,上下结合”的方式进行。预算的编制方法原则上采取零基预算,对于目前因缺乏基础数据而无法采取零基预算的,可暂时采取因素分析增减法。预算编制时既要结合预算年度的经营目标、改革措施,又要参考本单位历史最好水平、国内外行业先进水平,使预算目标有一定的先进性。预算一经批复,应认真执行,严格控制,原则上未经上级单位批准,一律不得变更预算项目。企业需要专门成立预算管理领导小组,由单位领导及相关部门人员组成。领导小组负责年度各预算项目的编制和下达,并对所属单位的预算管理情况进行月度和年度检查考核。各预算主体要建立起预算分析报告制度,跟踪检查预算的执行情况,分析实际与预算的差异,找出原因,提出改进的措施及建议,并在上级单位规定的时间内上报预算执行情况。
三、实施效果
通过全面预算管理的实施,进一步促进了我们会计基础工作水平的提高,强化了内部经济责任制的落实,传递了降本减费、减亏扭亏的压力,有力地保障了集团公司经济效益的全面完成。
四、当前预算管理存在的主要问题与缺陷全面预算管理在企业的生产经营和发展过程中起到了很大的作用,但目前不少企业在实施过程中未能取得预期的效果,还存在着许多问题和薄弱环节,需要进一步改进,具体表现在以下五个方面:
(一)部分企业对预算管理工作不够重视,预算管理尚处在粗放阶段许多企业在预算管理过程中,虽然成立了预算管理的机构,由主管领导和各有关部门的人员参加,但在预算的编制和执行过程中,对预算管理工作的重要性认识不够。从近两年的预算编制、财务分析和预算考核中出现的问题来看,均不是技术性难题,而是企业对预算管理工作认识不足、重视程度不够所致。财务管理以全面预算管理为手段,通过挖潜增效、控制成本,来实现效益的最大化,这本应是每个企业自身的追求,但少数单位错误理解为是集团总部让企业做的,因此造成被动应付预算的现象。另外会计人员的责任心不强,工作不扎实不细致,数字可信度较差,也造成预算的偏差较大。不分析总结预算指标不达标的原因,简单归究于预算编制的错误。有些单位财务负责人平时对预算指标不了解不分析,年底考核出现问题时措手不及。类似问题的出现,充分说明了我们目前的预算管理工作,仍处于粗放管理阶段,还不能很好地适应经济发展的需要。
(二)由于会计核算不规范,造成预算指标偏离实际,缺乏必要的客观性由于预算自身具有一定的不确定性,如市场瞬间万变、机会稍纵即逝,销售预测不可能做到很准确,编制预算基础的历史数据缺乏真实性,未纳入年初预算范围的突发事件发生等。造成预算与实际存在差异。企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对企业的未来活动作评估,预算指标值缺乏客观性,难以成为考核和评价的有效基准。财务预算制定的依据除生产经营活动外,主要是会计核算资料,但由于企业未严格执行统一的会计制度,核算上不规范,具有随意性,因此也造成预算指标偏离实际。
(三)财务分析不及时,过程控制不到位预算管理有三个重要环节,即预算目标的制定、执行过程的控制和预算完成的考核。年度预算目标的完成,关键在于对预算执行过程的监督检查、分析和控制。但有的单位月度财务分析不够深入,对出现的问题未能追根溯源的查找分析其原因;有些企业经济活动分析会未能有序安排召开;有些单位财务负责人对月度预算指标不分析、不了解。
(四)全面预算管理的基础工作薄弱,有待提高目前,由于未建立起与会计信息系统相链接的预算管理系统,预算编制和财务分析基本上还处于手工阶段,人工操作受到多方因素的影响,常出现数出多门、口径不一、人为调整、勾稽关系不对应等差错。预算指标的确定、财务分析的结果偏离工作实际,预算管理的积极作用难以得到体现。由于预算的全过程都需财务部门的参与,对预算管理人员素质要求较高,而且预算的管理基本还停留在手工的基础上,计算机的应用还处于初级阶段,财务人员的工作压力加大。
(五)缺乏有效的考核与激励措施虽然考核结果更切合实际,但基层企业预算的考核指标还不够完整、全面,与总部统一的效绩评价指标不一致,使其难以同国内同行业相比较,也难以在企业内部比较。考核指标不能全面地体现企业领导的经营业绩,如引导不好,还可能造成个别企业领导为了片面追求完成考核指标,而忽略了其他绩效评价指标,例如为了完成利润指标而产生的一些短期行为,放弃了企业现金净流量、税负、货币资金占用等指标的努力实现,对企业今后的发展造成阻碍。另外,实行考核时,企业往往过多地强调客观因素对绩效的不利影响,而回避主观方面原因。考核方常常掺杂个人情感,使考核在“有色眼镜”下进行,或者没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核流于形式。
五、解决全面预算管理存在问题的几点对策
解决全面预算管理中存在的问题,使预算管理工作取得预期的效果,务必做好以下几点工作:
(一)进一步完善预算管理体系要建立从集团总部到各基层单位的分级预算管理体系,并将经济责任逐级落实到各个层面,同时还要充实预算管理所覆盖的内容,将企业生产经营的一切收入均纳入预算盘子,把企业内部各下属单位均列入预算管理的范畴,进一步完善预算管理的范围,加强预算管理的工作力度。
(二)做好预算的分级落实,加强成本费用的重点控制年度的预算一经制定,就应批复下达到每个企业,各单位要结合企业的实际,制定出降本增效的具体工作措施,做好年度预算指标的逐级分解和落实。
(三)实施月度滚动预算,加强预算的过程控制为了有效应对和适应市场的变化,加大日常对预算的调控力度,确保年度预算目标的完成。需加强对月度预算的管理,企业要在月底前后搜集资料、掌握情况做好准备,根据市场的变化和月度的生产经营计划,编制上报月度财务预算。每月的财务预算一经批复,要全力抓好落实,尤其是预算的过程控制,是完成预算目标的关键。重点放在日常的跟踪和调控上。当月预算未完成的部分,力争在下月的滚动预算中补上,只有这样,才能做到以月保季、以季保年度预算的完成。
(四)继续开好月度经济活动分析例会抓好预算执行情况的分析,是整个预算实施过程中的一个重要环节。通过经济活动分析,可及时反映市场的变化、生产经营的运行以及预算指标的完成情况,发现企业内部存在的矛盾和问题,制定应对市场的策略、改进和加强内部管理的措施,以保证生产经营的高效平稳地运行。因此,各单位应组织开好月度经济活动分析例会。在分析的基础上要建立“预警监控机制”,对完成较差的主要预算指标,矛盾突出的重点单位,作为跟踪监控的重点对象,组织力量专项帮促和解决。月度财务分析还要认真写出分析材料,突出重点,说清情况及时上报集团公司。对重大问题随时上报沟通,以便及时解决。
第8篇：经济活动分析会范文
关键词：电建企业；精细化管理；企业文化
Abstract: Electric power construction industry competition in the deepening of the globalization and market economy, it is facing more and more intense competition, in order to further implement the "in accordance with the law, strictly, fine" cure rate policy, the power development and construction enterprises to adapt to the new period, must promote the refinement of management, go fine process control performance management of the road, for the enterprise management efficiency and lay a good foundation, the survival of the fittest market development, expand.
Keywords: electric power construction enterprises; fine management; enterprise culture
TU994
一、精细化管理概念
精细化管理是一种理念、一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
电建企业是劳动密集型企业，处在产业链终端，是价值链的低端，外部受国家政策、市场环境的影响较大，内部是自成的管理体系，实施精细化管理不仅是电建企业实现经济效益最大化的要求，同时也是企业落实科学发展观的一个重要组成部分。精细化管理是企业实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。
精细化管理是科学、系统的管理模式，其特征是过程控制，强调管理精确化、数据化，用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，它要求企业每一名员工的工作都要精细化，并精益求精，同时它又涉及、贯穿在电建企业整个生产经营管理的全过程。为此，实施精细化管理必须多管齐下，并且要有序稳步的向前推进。
二、打造精细化管理的企业文化，为有效推行精细化管理夯实基础
企业实施精细化管理在注重制度和机制建设的同时，必须加强精细化管理的企业文化建设。制度和机制的建设往往侧重于管理过程的物质平台搭建，而企业文化的建设则侧重于管理主体的主观能动性的发挥。企业文化建设好就是企业文化融合好，企业文化的融合最重要的是思想融合，通过思想融合达到融情、融心、融力，以此增强企业凝聚力、向心力，提高竞争力。因此，从制度建设和企业文化两方面同时推进精细化管理是非常必要的。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力，将组织与员工业绩提升深化至日常管理活动中，促进员工发展，形成企业和员工的双赢。
对于精细化管理而言，培养员工“认真”的态度和“精品意识”是营造企业精细化管理良好的文化氛围，是精细化管理成功与否的一个关键因素。企业应进行广泛宣传，深入发动，利用专家讲座、会议讨论、文件宣贯、内部培训等多种形式，组织各级管理人员学习精细化过程控制的绩效管理创新的内涵与必要性，革新观念，让广大员工明确，为适应信息化变革与企业跨越式发展新形势，必须加强精细化过程控制，使绩效管理落到实处，收到实效，才能不断提高企业管理能力与经济效益。
三、落实 “四个凡事”是实施精细化管理的基本内容
“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”简称为“四个凡事”，由于精细化管理是一个系统的工程，任何单一、片面、盲目地追求细节都有可能陷入吹毛求疵、顾此失彼的被动局面。所以，精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，重点强调与企业“四个凡事”相结合。
凡事有人负责是指落实责任制，是精细化管理最基本的要求。不论大事小事都要有人管也即有人负责，在工作中要狠抓责任制的落实，如果没有责任制的落实，那么细节的量化、过程的控制和结果的评定都将无从谈起。
凡事有章可循是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有制度、标准可查，将管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。做好精细化管理的过程控制，实现企业的全方位、全过程的可控、能控、在控，就能够实现企业稳健、全面、可持续的良性发展。
凡事有人监督是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有人检查和监督。让工作班的每一个人都成为工作的监督者，通过监督检查使各项工作向着安全、规范、严谨的方向发展，监督检查既可以减少工作人员出差错的几率和风险；还能激发工作人员的责任意识和主观能动性，对于提升工作质量具有重要的作用。
凡事有据可查是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有相关记录和数据留存。有据可查是对问题进行原因分析和日后整改的要求，同时，必要的记录和数据留存也是总结经验、持续改进的基础。
为使精细化管理更加符合企业发展的实际需要，企业实施精细化管理还必须要妥善处理好“两个关系”：一是要妥善处理好细节与整体的关系。企业的精细化管理必须从整体出发，大处着眼，小处着手，只有妥善处理好两者间的协调关系，才能保证精细化管理为企业发展起到正向的、积极的促进作用。二是要妥善处理好精细程度与企业实际的关系。精细化管理“精”到什么标准、“细”到什么程度，必须要根据企业所处的发展阶段来确定，如果一开始就以较高的标准来开展精细化管理，必然会出现“力不从心”的现象。所以，企业推行精细化管理是一个循序渐进的过程，同时必须妥善处理好细节质量与整体效果的关系，才能达到精细化管理与企业整体工作水平的同步提升。
四、结果源于过程，实施精细化过程控制的绩效管理是企业管理出效益的基础
1.精细化过程控制的绩效管理是弥补传统目标管理模式的缺陷。以前基建单位主要是实行目标管理，目标设置是粗线条、框架性的，强调总量指标控制和长周期时点控制（半年、一年、项目完工等），其好处是简化管理，但可能造成控制不力或失控，难以实现目标。如果目标落空，责任单位总有充足的开脱责任的理由，领导者也难以真正追究责任，就算追究责任，大多情况，个人也无法承担过大的责任。导致缺乏过程控制的目标管理流于形式，管理粗放，生产经营过程没有受到有效控制，企业的运营就会因管理低效甚至失控而陷入巨大的风险之中，长期徘徊于亏损边缘或出现巨大亏损。因此，必须对传统的目标管理模式实施创新以弥补其缺陷，必须实行精细化过程控制的绩效管理。
2.网络信息技术的发展为精细化过程控制管理提供有利的平台
电建企业项目遍布省内外、国内外，在网络信息技术尚未应用之前，实施精细化管理存在信息缺失和滞后的困难，山高水远，难以及时做好过程控制，大多强调“秋后算账”的目标管理方式，在很大程度上是不得已而为之。“秋后算账”的目标管理考核方式，充其量只能对未来项目施工有一定警示和借鉴作用，对于已经竣工的未达成目标的项目，就算追究责任，“死后鞭尸”，对于已经造成的损失，也是于事无补的。 随着科技的进步，网络信息技术的发展，为电建企业实行精细化过程控制管理提供有利的条件和平台，各业务系列的管理系统上线运行，不论项目远近，均可定期录入、收集、统计、汇总、分析数据，掌控项目和公司运营情况，实现企业全方位、全过程的可控、能控、在控，从而实现企业稳健、全面、可持续的良性发展。
3.推行精细管理，考核奖惩、督办整改一体化的管理
精细化管理，将企业的目标设置实现纵向到底（从局长到最基层员工）、横向到边（对企业所有管理环节和领域全覆盖），将企业管理的各个层面、各个环节包括市场开发、在建工程管理、质量安全管理、财务管理、技术创新等各管理领域的所有重要事项，都纳入体系化的目标指标加以管控。企业建立和强化成本中心、资金中心、技术中心、人才中心四大中心的职能，职能部门根据对保障目标实现的关键要素进行分析，确立以《项目/部门/公司责任书》的执行为重点的管理主线，将目标指标体系落实到责任书之中，将目标指标体系以具有强制约束力的合同方式（责任书）加以落实，实现目标形式合同化、目标指标兑现约束硬化。
通过定期（周、月、季、半年、年度例会）开展的公司和项目部两级经济活动分析会，仔细分析周期的成本消耗情况，各类费用支出情况，对各项经济指标之间的合理性与匹配性进行分析，及时纠偏，强化成本控制，查找和堵塞管理漏洞，从严考核、及时奖惩，确保公司和项目部目标能够按照计划推进，使公司和项目部的经营始终处于受控状态。同时要求公司和项目部层层建立成本预警机制，对可能超出目标成本指标的必须认真分析原因、制定措施并加以解决。对于工程质量、施工进度、安全生产状况等，也通过周期的经济活动分析会进行及时分析，发现问题及时整改。每月经济活动分析会后，公司应及时下发会议纪要，迅速落实会议精神，对盈利较好的单位，推广经验，给予奖励，对于即将出现亏损的单位，公司及时预警，对项目下发《督办通知书》，给予指导纠偏，要求项目部限期整改。将原来末端风险管控与长周期（一般为一年）的考核兑现调整优化为实时的风险管控与短周期考核兑现，并依据绩效管理的PDCA方法对前一个管理周期的实践进行全面总结，在此基础上制定并实现下一个管理周期，以此推动绩效管理总体水平和企业的总体绩效不断提升。
六、结束语
精细化管理是企业适应当前激烈行业竞争的内在需求，是企业提升整体管理能力、超越自我、增强盈利能力的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力所必须要解决的一个课题。我单位是中国能源建设集团下属单位，中国能建集团是集“水” “火”相容、设计施工修造一体化的强设计和强施工的综合实力超强的大建安企业集团，中国能建 “做强做优、世界一流”和“进入世界500强”的宏伟目标和广阔的市场及平台，给我们电建企业提供了更多更大的机遇，我们只要做好精细化过程控制的绩效管理，就能做到“管理出效益”，在大家的共同努力下实现强企富民！
参考文献
[1] 汪中求.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.
第9篇：经济活动分析会范文
烯烃部成立之初，事业部领导班子通过工作调研和专题讨论，充分认识到，要解决制约管理中的瓶颈、提高装置运行效率必须提高精细化管理水平。在烯烃部成立后的第一个年度工作研讨会上，议题只有一个，就是如何推进管理工作精细化、专业化。通过深入的讨论，会议形成了一个共识，即“将复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化事情制度化，制度化事情考核化”。围绕如何使内部管理更精细、更规范，烯烃部领导班子的意见十分统一，就是打好基础，抓制度建设。2009年4月底，烯烃部成立了《管理制度》制定领导小组和编写工作小组，并落实具体工作。在制度的制定过程中，事业部以公司2008版《管理制度汇编》《公司内部控制手册》为依据，从实际出发，结合事业部HSE体系标准和ISO贯标工作，在力求《管理制度》体现其刚性特点的基础上，更注重科学性、先进性和可操作性。为此，人力资源处牵头对现行制度中的一些重要制度和环节开展了深入的调研，认真分析职能部门之间实际工作中存在的工作界面划分问题，逐一讨论如何明确裁定解决此类问题，明确各部门的职责、权限，理顺和规范了专业管理工作程序，使《管理制度》做到责、权清晰。经过三上三下的工作，形成了烯烃部《管理制度》初稿。工作小组广泛听取了联合装置、相关专业部门的意见，先后组织了4次讨论并进行修订统稿，事业部各分管领导组织专业部门进行了8次专题讨论并进行修改完稿，最后，领导小组召集装置及各专业条线先后组织10次讨论，对各管理制度逐篇逐条进行终审，最终形成了烯烃部行政、党群、安保、生产技术、设备五大篇计93项《管理制度》，包括制度、规定、办法、实施细则，并于今年正式实施。
二、加强绩效管理，提高考核科学性
烯烃部始终将组织绩效管理作为一项重点工作来抓，要求各级管理者充分认识绩效考核对推进精细化管理的重要性。人力资源处广泛听取了各部门意见，在充分调研的基础上，以加强目标管理和考核为重点，对原有考核模式作了较大调整，取消了原来以技经指标为主要内容的经济责任制考核办法，建立了以绩效目标为核心的部门绩效考核办法，制定了一套比较规范的部门绩效考核细则。同时考核方式也进行了调整，由原来单一考核分值为结果，调整为考核分值与具体考核金额并行，特别对一些制度执行方面的条款，采用直接考核奖金额度方式加以体现，重点突出“谁主管谁负责、谁的岗位谁负责”，做到奖惩分明，责任到人，使绩效考核制度更适应烯烃部的实际，更具可操作性、可考核性，制度的执行过程也更加透明和令人信服。事业部绩效考核办法还强化了“双向考核”，细分专业处室与联合装置之间的考核关系，联合装置每月对管理部门提出具体考核意见，经理办督察督办。这一措施的出台，改变了以往存有的“情面观念”，起到了互相促进的作用。有了较完善的管理制度和考核细则，就要抓好制度的执行。烯烃部加大对各级管理部门执行力的考评，根据各部门年度、月度工作计划和绩效目标完成情况，每月召开部门绩效考评会，根据考核细则考评各部门工作完成情况，并严格按照考核办法兑现，体现考核的严肃性和完备性。对日常装置、专业条线工作及各工作会议上所反映问题和确定的工作都实施督查督办，保证每项工作（事件）都有具体落实部门、具体责任人、完成时间等要求，责任部门每周四将落实实施情况报经理办，经理办和人力资源处定期跟踪考核，做到事事有跟踪、件件有落实，抓住一件解决一件。
三、加强现场管理，确保安稳长满优生产
精细就是要具体。管理的精准细致需要工作的具体化，要落在实处。烯烃部从强化现场管理入手，推进精细化管理。针对现场管理中“跑、冒、滴、漏”、“脏、乱、差”等问题，事业部在2009年年中工作会议上，以此为专项议题进行了讨论，并提出树立全员设备管理理念，开展全员设备管理活动。首先从巡检抓起，每名现场设备管理人员和操作人员统一配置巡检包，按照既定巡检流程、巡检路线进行巡检，做好巡检过程中的记录及巡检后的工作日志的登录等，每一项工作都做到实实在在，发现问题及时整改。在抓巡检频次的基础上，重点抓好巡检质量，提高发现问题的能力。人力资源处牵头成立了推进工作小组，对工作实施推进中碰到的难点问题定期进行分析探讨，树立样板区域，组织装置之间相互交流学习。2010年，在推进活动的基础上重点开展“一月一区”专项整治工作，抓好基础管理、运行管理、专业精细管理和检修管理，不断提升精细管理的水平和绩效。在“一月一区”集中整治活动取得良好成效的基础上，今年，事业部又迈进一步，继续精益求精，推出了操作人员一时一检、专业人员一天一检、装置一周一检、事业部一月一检的检查制度。人力资源处制定了现场检查管理办法，规范操作人员和专业人员各项巡检要求，确定了现场管理中对15条问题的整治项目。人力资源处牵头组织，事业部领导班子成员每月轮流带队下现场，对检查情况在行政例会上进行讲评并纳入部门绩效考核中，对现场管理好的经验予以推广并奖励。今年2月份，根据现场检查中存在的“时间盲点”问题，人力资源处又制定了错时巡检试行方案，推出了操作岗位错时巡检制，保证生产装置现场处于最大限度“受检”状态，也为及时发现和处理装置运行隐患带来很大帮助。
