股权架构设计要点精选(九篇)

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第1篇：股权架构设计要点范文

概括而言，产业投资基金是指一种主要对未上市企业和公司直接提供资本支持，并从事资本经营与监督的集合投资制度，是通过发行基金受益券募集资金，交由专业人士组成的投资管理机构操作，基金资产分散投资于不同的实业项目，投资收益按资本分成的投融资方式。通常，基金发起人会联合主要投资者出资设立基金管理公司，由其担任基金管理人并管理和运用基金资产，同时选定一家商业银行作为基金托管人托管基金资产，投资收益按投资者的出资份额共享，投资风险由投资者共担。产业投资基金一般定位于高新技术产业，有效率的基础产业，如收费路桥建设、电力建设、城市公共设施建设等，以促进产业升级与结构高度化。产业投资基金在我国可以发挥作用的范围很广，凡是符合国家鼓励发展并具有较好回报的产业，均可以运用这种投融资方式。

根据有关研究，中国产业投资基金业的总体目标是成为一个具备一定规模的金融产业，其举足轻重的作用仅次于商业银行和保险公司。参照美国等发达国家金融业结构比重，中国产业投资基金的资产规模应占金融业资产规模的1％—3％。按中国现有金融资产规模约40万亿元匡算，产业投资基金规模应在4000亿元到8000亿元，最终达到占金融资产3％的目标。在影响上，产业投资基金的发展将改善我国企业的融资格局，加快金融市场的改革进程，促进国民经济的发展，提高资源配置的效率。

二、产业投资基金的发展环境

当前，中国正在经历一段高新技术、基础设施投资活跃的时期，投资主体既有政府，也有私营部门。一方面，是国内高新技术、基础设施投资需求显著增长，而政府面临财政压力和职能转变，需要减少债务，并将投资风险转移到私营部门；同时相对较高的估值推动更多的资产转手，进而促进了较快的资本投入。另一方面，在需求作用下，资金被吸引到国内高新技术，尤其是基础设施行业，基础设施资产已成为具有长期投资等级，富有吸引力的固定收益产品；而且在宏观经济向好的情况下，股本投资将产生较高的股息收益，能充分利用杠杆实现增长，并与通货膨胀挂钩。这些都为中国私募股本投资创造了极好的机会，也为中国产业投资基金发展提供了良好的环境。

从法律环境来看，经国务院批准，1995年9月中国人民银行公布了《设立境外中国产业投资基金管理办法》，该办法是至今中资机构在境外设立中国产业投资基金的主要依据。对在境内设立产业投资基金，国家发改委于2004年11月起草了《产业投资基金管理暂行办法》，虽然至今没有出台，但是有关内容已经在相关政府部门达成共识。而国内已成功设立的中瑞、中比等中外合资产业投资基金，均由国家发改委以特批的方式报国务院批准成立。

从市场环境来看，当前国内经济继续保持强劲增长，社会资金较为充裕，但投资渠道不畅，包括保险资金、社保资金在内的大资金集团，正积极寻找有稳定现金流回报而又能与其负债结构相匹配的项目投资。只要产业投资基金的回报和结构设计有足够的吸引力，就可以完成基金的募集。

三、产业投资基金的投融资特点

从国外发展经验来看，产业投资基金主要投资于基础设施行业，包括运输行业(如收费道路、机场、港口和部分铁路)、受监管的公用事业(如供电和天然气网络、供水和废水处理网络)、政府服务业(如学校和医院、卫星等部分国防项目)和其他(如输油管、液化石油气接收站和运输船、合同发电)等。该行业资产均属于社会基础设施，具有稳定、可预测和低风险的现金流，且独立于商业圈之外，通常与本地通货膨胀相关，有能力支撑高负债。

产业投资基金是一个值得中国企业探索的、比较适合大型建设项目的股本融资方式。对于项目主体而言，其通过产业投资基金融资，主要有五大特点：一是投资期限较长，一般为1015年；二是投资者一般不要求占控制地位，只要求参股；三是投资者到期后退出，发起人可拥有优先回购权；四是以财务投资者为主，很少参加经营管理(但会要求改善和强化公司治理)；五是投资者对投资回报要求不高。当然，由于股本投资者比债务融资者承担更多的风险，在收益获得次序上排在贷款之后，因此，产业投资基金的融资成本要高于银行贷款。

与传统的融资方式相比，产业投资基金融资特点如下：

四、产业投资基金的设立方案要点

目前，我国产业投资基金立法基本处于停滞状态，已设立的中瑞合作基金、中比直接股权投资基金、以及其他创业投资基金和房地产投资基金，均采取了迂回的方式，对不同的设立模式进行了探索。因此，如何在现有的法律框架下，对产业投资基金设立方案进行研究、设计，不仅直接关系基金本身能否成功募集和运作，而且对于中国整个产业投资基金业的发展具有积极意义。结合国内外实践，在中国设立产业投资基金需着重考虑以下几个方面：

1.基金组织形式：公司型还是契约型。公司型基金具有独立法人资格，治理规范，管理直接，透明度高等优点；但需承受双重税赋，不可在银行间债券市场发行基金单位，无法实现利润100％分红。契约型基金设立简单，便于运作，经批准可以在银行间债券市场发行基金单位，基金收入可以全部分配给基金份额持有人，基金本身无须缴纳所得税；但治理相对困难，对投资者的保护不如公司型基金。

2.基金注册地：境内还是境外。在境内注册基金，目前尚无有关的专项法规，无税收优惠政策，审批程序相对简单，投资者以境内保险公司和社保机构为主，期望回报率比债务融资略高；在境外注册基金，法律环境较完善成熟，可选择具有税收优惠的境外地点注册，但审批程序较复杂，投资者群体广，期望的回报率较高(一般在12％一16％)。

3.基金投资方向。首先需确定基金定位是稳定收益的基础设施投资基金，还是要求高回报的创业投资基金，并考查拟投资行业的监管要求；然后分析投资者对基金收益率及其分布特点的要求，选择投资成熟项目，还是在建项目；最后检查不同项目的现金流配合情况，确定具体的投资方向或项目。

4.基金规模与存续期。基金规模主要受拟投资项目预计的资金需求，监管机构对基金规模的要求和审批的难易程度，潜在投资者的资金供给规模影响。基金存续期主要受拟投资项目预计的资金需求期间，潜在投资者的资金供给要求，满足投资者一定的预期收益率影响。

5、基金到期后处理方式。基金到期后的主要处理方式包括续期，基金将所持有投资项目股权在市场上出售等。项目出售可由约定的投资者拥有优先购买权，出售价格可按项目账面净值、基金成立时的收购价格，或市场价格进行。

6.发起人认购比例。发起人需确定对基金希望保持的控制力，将基金预期收益率与其现有投资项目回报率进行比较，以及衡量自身的资金来源是否充分。在契约型基金中，由于发起人可通过控股基金管理公司来实现对基金运作的实际控制，因此其对基金的认购比例可以尽可能的低。

五、产业投资基金的治理

产业投资基金的治理包括以下几个层次：

1.基金公司或基金本身的治理。由于公司型基金和契约型基金的组织形式完全不同，二者本身的治理也大相径庭。公司型基金参照《公司法》、《产业投资基金管理暂行办法》设立，以基金章程为治理法则，其最高权利机构为股东会，常设机构为董事会，并由董事会负责制定基金投资原则与投资战略、审定基金管理公司提交的投资方案；同时设立投资委员会，由各股东按投资比例列席，审查基金管理公司提出的投资方案。契约型基金参照《信托法》、《证券投资基金法》设立，投资者通过基金份额持有人大会行使基金资产的所有权、收益权、委托权、监督权和处置权等，对大会审议的事项进行表决。

第2篇：股权架构设计要点范文

关键词：国有金融；国有金融资产；管理体制改革；管理模式

文章编号：1003-4625(2009)12-0082-05

中图分类号：F832.2

文献标识码：A

一、我国国有金融资产管理模式架构的选择

从国内和国际经验看，国有资产的管理模式不外乎“三层次”体系和“两层次”体系两种，两种管理模式各有优劣。笔者以为，在我国宜选用的“三层次”模式应为中央国有金融资产管理部门――金融控股企业――金融企业，可供选择的两层次模式应为中央国有金融资产管理部门――金融企业。“三层次”体系中第二层次的金融控股公司是关键，应做到，第一，应是纯粹控股公司，而不能从事其他的生产经营活动，其通过产权交易、资产重组实现授权经营的国有金融资产保值增值；第二，不是出资企业的上级，不是翻板的主管部门，而是以国有金融资产出资人代表的身份，对投入企业的产权进行管理和运营，不再干预企业其他经营活动。“三层次”体系实现了金融国资监管的政企分开，有利于国有金融资产运营的专门化和加强监管力度，但委托环节较多，实践中也存在第二层对出资企业干预过多的问题。“三层次”体系中的金融资产管理控股公司承担着极其重要的角色。政府将对国有金融企业的控制权力移交给它，以往的一些机构予以撤销，这样就实现了人权、事权和财权的统一。政府对于国有金融资产的经营运作、形态转换和各项目标的实现，都有赖于金融资产管理控股公司的有效运作。这些公司应该遵循公司治理的一般原则，构建与产权制度相适应的公司法人治理结构。

笔者以为，在我国，无论由哪个机构履行国有金融资产出资人职责，实行“三层次”的国有资产管理模式都是较优选择。具体设想如下：

国有金融资产管理部门作为出资人代表负责制订国有金融战略和确定国有金融布局，负责国有金融资产管理的重大决策；行使金融机构经营者选择权，监督国有金融机构履行国有资产保值增值职责，并进行业绩考核；制定金融控股公司董事长、总经理的薪酬方案；制定国有金融资产管理制度，负责国有金融资产的基础管理工作等。金融控股公司授权经营国有金融资产，负责本级副董事长和副总经理以下，以及所属国有金融机构的人事任免和薪酬、绩效考核等；系统内党建工作。金融企业与金融控股公司之间以资本为纽带，依据《公司法》按照市场化原则具体经营国有金融资产。“三层次”的管理模式架构如上图：

二、新模式下的出资人代表选择

(一)现有国有金融资产管理机构管理国有金融资产的缺陷

1　国资委接管国有金融资产使债权人和债务人“角色重置”

金融机构(主要是银行)在很大程度上是国有企业的债权人，如果由同一家管理机构行使所有者权益，就会存在利益冲突。在债权人与债务人分开的情况下，债权人可以依据法律加紧对债务人的债务追偿；债务人也因要承担不偿债的法律责任而加紧“努力”，而将国有金融资产划归国资委，债权人和债务人在某种意义上合为一体，这样会增加利益冲突。

我国国有银行与国有企业之间有一种特殊的联系：国有银行在很大程度上是国有企业的资金提供者。资料显示：1998年，国有企业固定资产的60％、流动资产的90％来自银行贷款。长期以来，银行代替财政成为中国经济建设资金的主要提供者，支撑中国经济高速增长，支持社会平稳改革，而代价就是银行不良贷款的积累和银行改革的滞后。将国有金融资产交给国资委的直接后果就是银行将承担“制度转换成本”：1980－1990年，物资企业和国营商业企业改革，造成银行上千亿元贷款呆账；1990年后，特别是“三年国有企业脱贫解困”，工业企业“抓大放小”兼并、重组、破产，转制企业达到国有企业的80％左右，这些企业原占有的贷款基本上都损失了，数字在万亿元以上；20世纪90年代后期以来，国家经济结构调整：从纺织压锭开始，到关闭“五小”，关闭1997年以来供大于求的企业、行业，致使这些被调整企业的贷款不良率普遍在50％以上。将国有金融资产的所有权赋予国资委，国有企业在偿还债务上会更加“有恃无恐”，还会造成银行定向放贷的压力加大、国有企业回避自身改革等诸多问题。

2　金融监管部门接管国有金融资产将导致“裁判员”兼任“运动员”

金融监管部门是金融行业“游戏规则”的制定者，对包括国有及国有控股在内的所有金融机构实施行业监管，主要任务是维护整个金融体系按“规则”运行，如果将监管者与所有者身份合而为一，将导致“利益关联”而从根本上损害金融监管的有效性。

以银监会为例，银监会根据授权，统一监督管理银行、金融资产管理公司、信托投资公司以及其他存款类金融机构，维护银行业的合法、稳健运行。银监会监管工作的目的是通过审慎有效的监管，保护广大存款人和消费者的利益；通过审慎有效的监管，增进市场信心；通过宣传教育工作和相关信息披露，增进公众对现代金融的了解；努力减少金融犯罪。银监会对国有金融资产的监管是一种外部监管。只有将内部监管与外部监管结合起来，监管机制才能更好地发挥效用。如果将国有银行资产划归银监会，银监会就会陷入裁判员兼任运动员的尴尬境地。这相当于一个企业董事会和监事会“两块牌子一班人马”样式的监管机制。

3　央行自身的职能设置有一定的限制

人民银行成为真正意义上的中央银行，只有短短20年的时间。但是，在这20年里，人民银行的职能并非一成不变，其先后经历了1992年证监会、1998年保监会的分立；2003年又决定成立银监会，将原来由人民银行行使的对商业银行、金融资产管理公司、信托投资公司及存款类金融机构的监管权，移交给新设立的银监会。人民银行的分拆对促进货币政策的稳定和金融监管的完善都产生了深刻的影响。提高中央银行独立性有益于实现货币政策目标，对发展中国家来说尤其如此。加强央行独立性对于抑制通货膨胀也起着重要的作用。从央行的独立性来看，我国目前还有很大的差距；随着金融全球化、自由化的深入，混业经营也必将随我国金融市场的开放、外资银行的进入而成为大势所趋，日益庞大而复杂的金融体系决定了央行只能放弃监管的职能而专注于货币政策职能：将本质上不属于央行的金融监管职能分离出来，有利于其独立、专注地执行货币政策。

4　中司仅是“金融国资委”的可能雏形

目前，中司的形式为国有独资公司，其唯一

的出资人为国务院。成立中司不是“财政划拨”，而是“一种资本投资，是要讲回报的”，中司性质为国有独资投资公司，目的是支持中国银行、中国建设银行落实各项改革措施，完善公司治理结构，保证国家注资的安全并获得合理的投资回报。从现在的趋势看，中司如果能够进一步做实，将成为一只推动国有银行改革的“看得见的手”。但是，由于国资委不负责管理金融类国有资产，显然中司也不应该属于国资委的管理范围，这样一来国有金融资产还是没有明确的所有者代表，它的使命局限在督促银行落实各项改革措施，力争股权资产获得有竞争力的投资回报和分红收益，最终的目的是督促商业银行改革，建立良好的公司治理结构。因此，中司的成立，只是一种“金融国资委”的可能雏形，加上财政部、央行、银监会等都是国有金融资产所有者的代表。所以，笔者认为，有必要成立“国有金融资产管理委员会”这样一个专门性管理机构，使国有金融资产所有权直接实体化。

(二)专设国有金融资产管理机构的必要性

金融是市场经济条件下国民经济的命脉，国家要达到金融控制的目的，必须加强对数量巨大的国有金融资产进行专门的、强化的管理，这对确保我国金融安全具有重要的战略意义。

首先，国有金融资产具有高风险性。国有金融资产与国有资产最大的区别在于国有金融资产的高风险性。和一般工商企业一样，国有金融企业业务经营建立在市场机制基础之上。在市场经济条件之下，实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自求平衡、自我发展。但是，由于国有金融企业的中介地位使其受社会经济的影响比一般工商企业大得多，系统性风险、操作风险、流动性风险、资金可得性风险等都是值得关注的，其中尤以系统性风险为最。所以，国有金融资产操作的高风险性要求成立专门性的国有金融资产管理机构，对国有金融资产进行有效管理，以有利于我国金融市场的稳定，有效地维护金融安全。

其次，我国国有金融资产未能实现人格化的管理。产权经济学的一个基本观点是，个人所拥有的权利是组成任何形式的财产权利的基础，也就是说，只有将财产权利还原为个人权利，实现人格化，产权制度的建立才有可能寻找到真正的逻辑起点。在单一国有产权结构下，国家作为唯一投资者的这种国有独资形式，没有实现产权人格化，以致国有金融产权主体缺位，产权关系模糊，权责利关系不对称。在渐进式的改革之后，国有金融产权被逐步分割，国有金融产权没有明确的出资人代表，没有专门的机构代表国家在内部监督和管理国有金融资产的经营和管理，保障国有股权的安全和收益，任何部门又都不对国有银行的经营行为和经营成果负责任，使得所有者实际上的缺位。这是国有金融产权管理体制难以调整到位的重要瓶颈，急需一个专门性的机构填补这一管理真空。

最后，现有的国有金融资产管理政出多门。我国国有金融资产管理领域则存在着明显的“多龙治水”现象。管资产和管人、管事不统一，所有者缺位，是目前国有金融资产管理的一大弊端。涉及国有金融资产管理的部门有财政部、银监会、保监会、证监会、人民银行、国务院发展委员会、审计署、中央组织部等。所有者缺位，易滋生内部人控制，导致收益内部化，金融风险外部化的经营行为。

(三)小结

单独设立国有金融资产管理机构可以部分解决国有金融资产出资人职能与公共管理职能冲突的问题，并在一定程度上淡化国有金融企业的行政化色彩。当国有金融资产管理与国有非金融资产管理存在利益冲突时，也可以在管理上形成制衡。此外，虽然我国国有金融资产在国有资本总量中的比重只有17.56％，但国有金融总资产达27万多亿元，对国民经济影响巨大，且金融企业不同于一般的国有企业，风险大、点多、线长、面广。因此，有必要由单独设立的机构――可考虑命名为“金融国资委”――行使国有金融资产出资人职责。

三、我国国有金融资产管理体制的机构设计

(一)金融国资委的具体设计

金融国资委应由国务院设立，和国资委一样，作为国务院直属的事业单位。成立金融国资委会，委员会可以统筹考虑国有金融资产布局和规划，提高国有金融资产的运营效率；可以协调各部门之间的关系，能够兼顾市场公平与公正；委员会办公室通过授权经营，使所有权与经营权、监管职能与出资人职能分离。

从目前来看，金融国资委主任应由财政部的部长或副部长来兼任，也就是说，金融国资委要在财政部金融司的基础上组建，在业务上接受财政部的领导和监督。理由如下：一是财政部过去和现在一直都代表国家对国有金融企业有关财务方面的重大决策和涉及产权变动的重大事项进行审批，具有较好的机构、人力资源和开展业务的基础；二是国外有很多国家是由财政部对国有金融资产履行所有者职能，这些国家的经验可供我们借鉴；三是可以实现现有人力资源和机构资源的有效利用，符合成本效益原则，操作起来比较容易；四是较少的利益冲突。财政部与中央银行、行业监管机构或国资委相比，既没有债权债务关系，也没有行业监管职能，作为国有金融资产的出资人代表更超脱一些；五是财政部门是国家金融风险事实上的最终承担者，宏观金融风险具有公共产品的性质，当出现系统性金融风险时，无论是私人金融机构还是国有金融机构，财政都将承担最终的风险，因此，由财政部门管理国有金融资产，统筹考虑个别机构的风险和系统性风险的关系，能更有效地防范和化解金融风险、维护宏观金融安全。

(二)金融控股公司的具体设计

金融控股公司代表国家履行国有金融的资产所有权。在“三层次”模式中，金融控股公司的地位特殊；是介于政府和国有金融企业之间的一个缓冲层，是在政府部门和国有金融企业之间设立的隔离带，可以防止政府对国有企业进行直接的、过多的行政干预。

就我国目前的现实，2007年成立的中国投资有限公司(简称中司)可担此大任。中司是依据《公司法》设立的国有独资公司，公司注册资本金为2000亿美元。中司当前所从事的外汇投资业务以境外金融组合产品为主。公司实行政企分开、自主经营、商业化运作。在可接受的风险范围内，实现长期投资收益最大化。中司除要实现国家外汇储备保值、增值外，还兼职收缩当前金融系统流动性，对抗宏观经济波动的任务。当前，中司已经成为一个大型金融控股集团。未来的中司，应该定位我国“三层次”的国有资产管理体制下的高度市场化的超大金融控股公司，管理部分外汇储备、国有银行等在内的国有金融资产，成为我国国有金融资产管理体制的中枢。

(三)金融企业的具体设计

目前，我国国有独资商业银行的改革已取得实质性突破和阶段性成果。在新的国有金融资产管理体制建立后，在委托――机制中实现科学的激励约束和金融企业的市场化运作就显得尤为重要了。在这方面，我们应继续不断地推动金融资产重组

和公司制改革。

1　资产管理公司向投资公司转型

2004年财政部规定华融、长城、东方和信达四家资产管理公司可以进行商业收购、委托和定向投资，它们在当前的证券公司的改革和重组中也发挥了重要作用。华融、东方和信达公司接管了德隆系、汉唐证券和润发证券等金融机构，今后政策性不良资产的处置业务将越来越少，可以由存款保险公司负责，也可以由其中的一家政策性金融资产管理公司(如长城资产管理公司)处置，由财政部管理。加快金融资产管理公司的商业化转型和管理体制的完善，把以不良资产处置和服务为核心业务转为具有投资银行功能的综合性现代金融企业。

2　明确政策性银行的法人地位

政策性金融业务的外部环境已发生改变，价格机制逐步走向正轨，价格扭曲的情况有所好转，同时我国财政情况不断改善，财政收入占GDP的比重加大，有能力替代政策性银行的部分工作。所以要明确金融企业所具有的法人地位，让他们面向市场，运用现代商业管理手段，设立国家账户和银行账户，其中国家账户从事政策性业务，体现国家政策性导向和政府意图，采用优惠的利率和费率，银行账户包括各类自营业务，采用市场利率或费率，由银行自主决策、自担风险、自负盈亏。

3　扶持四家国有商业银行成为金融控股集团

为确保国家金融安全，应对混业经营的国际金融发展趋势，提高国有金融机构的竞争力，应加快培育组建全能金融控股集团的发展，使其成为能与外资金融机构相抗衡的力量。目前四大国有商业银行进入保险、证券有很大的优势和必要性。各大商业银行应该利用自己的优势通过绝对控股和成为大股东的形式进入保险和证券领域作为搭建金融集团公司构架的重要战略组成部分。

四、我国国有金融资产管理体制的制度设计

在“金融国资委――中间层机构――基层国有金融企业”三层结构中，在总体设计思路的基础上，我们设想了各层的制度设计要点。

(一)国有金融资产管理体制总体设计思路

在设计新的国有金融资产出资人权力行使方式时，我们可将国有金融资产管理体制改革后的金融国资委看作国外大公司不愿意、也没有能力参与公司实际经营事务的终极股东，将金融国资委下属的中间层机构(国有资产控股经营公司或中间层公司)设计成为公司董事会(或德国公司的监事会)，将基层公司(即一般国有企业)的负责人作为国外大公司的CEO(或德国公司的董事会)。

在新的国有金融资产管理架构内，金融国资委作为终极股东仅保留少量公司决策权，主要从事国有金融资产管理制度的设计和宏观经济的研究；中间层机构在金融国资委的监控下参与国有金融企业的管理事务，重点解决基层国有金融企业主要管理人员的激励约束、监督考核问题，同时缓冲政府官员对基层国有金融企业的直接干预；基层国有金融企业管理人员拥有相对完整的经营自。我们相信，按照该思路重新设计的国有金融资产管理制度将在促使新国有金融资产管理机构更加科学、合理地行使自己的出资人权力的同时，显著提高我国国有金融企业的整体运行效率。

(二)金融国资委制度设计要点

金融国资委应该采取非常设性的国有资产管理委员会形式。为了避免增加新的委托关系，委员会成员应主要由现任政府官员兼任。

金融国资委每年至少召开四次全体委员会议，每次会议均应形成会议纪要，未来组织部门考察干部时，该会议纪要作为必查内容之一。

金融国资委下属的职能机构的编制应当尽可能精简，部分职能可有偿外包给社会中介机构。

金融国资委拥有聘任中间层机构负责人的权力，但中间层机构负责人一旦被聘任，金融国资委不得在无正当理由的情况下解除其职务(与《公司法》对公司董事的聘任规定类似)。

金融国资委工作人员不得兼任中间层机构负责人。

金融国资委可依法指导、检查中间层机构日常工作，但不得直接对基层公司的经营性事务发表决策性意见。

(三)金融控股公司的制度设计要点

明确规定中间层机构的主要职责就是为每一基层公司的主要管理者制定有针对性的激励、约束方案，并负责进行考核。

中间层机构主要负责人的薪酬水平应与其管辖的国有企业运行状况适当挂钩。为了鼓励中间层机构促进国有资本的退出，可将国有资本退出后一定时间内该企业的税收增长计算在中间层机构负责人的考核指标中。

中间层机构的主要管理人员必须高度精简，2-5人即可，连续任期不得超过6年；其余人员面向社会自主招聘，采用合同制管理；鼓励中间层机构将必需的研究、审计、法律等职能外包给社会中介机构。

中间层机构既可以是事业单位编制，也可以是特殊的国有独资企业。中间层机构虽然为金融国资委的下属机构，但应具有独立编制和法定职责。政府(或人大)应尽可能通过立法等方式明确规定中间层机构的主要职责。

中间层机构人员不得兼任基层公司负责人；中间层机构派出的董事也不得兼任基层公司的董事长，但中间层机构派出的董事应尽可能兼任基层公司董事会下设的审计委员会、薪酬委员会负责人以及基层公司监事会主席。

如果基层公司为公司制企业，则中间层机构选派的董事不得超过董事总数的1／3。

除非事先得到金融国资委的授权，否则，中间层机构不得作为基层公司产权转让、整体合资合作等重大产权处置事项的谈判主体；但中间层机构应全程参与谈判，并就产权转让价格的合理性等事项出具专项审查报告，对报告内容的真实性、准确性承担责任；基层公司和金融国资委均可作为谈判主体(或政府指定的其他机构)，但不论谁作为谈判主体，都必须在谈判开始的第一时间通知中间层机构参与，否则中间层机构有权拒绝出具专项审查报告。

中间层机构不得进行新的实业性投资。

第3篇：股权架构设计要点范文

从未来发展来看，我国宏观经济中长期仍将持续健康发展，为我国车市的稳定增长提供了坚实的基础，持续的城镇化发展和城乡道路交通设施的加快建设将为国内车市开辟更宽广的市场空间。如何抓住中国汽车发展黄金期的最后机遇？如何提升核心竞争力，打造世界一流产品， 在汽车产业转型升级的转折点冲出重围？如何在高速冲刺和可持续发展中寻找到平衡？

应对中国汽车产业发展中各种问题与挑战，大型汽车集团的发展策略无疑具有举足轻重的地位，这将直接影响着整个汽车产业的前景，也一直是人们关注的焦点。在2014中国汽车论坛上，占据中国汽车总产量76%以上的六大汽车集团了最新产业规划和下一阶段发展策略。择其要点，供读者参考。

一汽：最新“新能源战略规划”

一汽集团于2014年4月20日最新了“新能源发展战略规划”，该规划不仅设定了准确的实现目标，还了具体的实施步骤。在4月22日的中国汽车论坛上，一汽集团就“新能源发展战略规划”相关问题进行了系统解读，涉及相关问题与成绩、未来保障措施等。

中国一汽2010年了品质技术创新为内涵的品牌战略，品质承载责任，技术创造优势，创新引领未来。以品牌为统领，相继了蓝途战略、红旗品牌、服务品牌和红旗系列发动机。2014年4月20号一汽了新能源汽车战略规划，明确了产业化发展的思路、目标和措施，全力造“安全、环保、智能”的新能源汽车卓越品牌。

进展情况

一汽新能源方面取得了一些阶段性的成果，一是在流程建设方面，搭建了完整的新能源体系框架，形成职能合力，与新能源相关的直接和间接的技术人员、管理人员达1200人，制定了新能源汽车整车、关键总成、产品开发流程、知识产权流程规范500余项，实验验证标准300余项，包括牵头制定的国际上汽车电动车安全方面的一个专家组，在规划、研发、生产、采购、营销等方面形成了全方位的体系，在设计规划、实验标准、新能源汽车开发流程方面都取得了一定的积累。

在核心技术开发方面攻克了261项技术难题，掌握了单电机和双电机深度混合动力构型、高功率密度的机电耦合变速器、高能量密度和安全性的电池组以及整车控制器等核心技术，包括动力系统集成技术、动力系统构型技术和动力总成开发技术。

在研发能力建设方面，建立了国际先进水平的新能源汽车整车、电极、电池、电器和电控系统实验与实质基地，包括电池实验室、电极实验室、混合动力绞车动力总成实验室，混合动力客车动力总成实验室，强混总成实验台等一些研发能力方面的建设。从2010年起一汽混合动力轿车技术开发日趋成熟，我们通过十五开始的863项目和承担国家的科技项目，历经11年的自主开发，我们在红旗混合动力轿车、包括其功能车、性能样车、奔腾混合动力产品车的生产等，使混合动力轿车及开发技术趋于成熟，开发出多款纯电动汽车。

性能样车和批量生产，也是从2002年开始，我们陆续在研发能力建设方面，在生产基地组建了自主新能源轿车生产基地，具备了完整的整车生产及下线检测能力，以生产奔腾BPHEV、本特BEV及威志EV。这次在会上我们的24款车已经上市。包括它的生产线和它的检测能力，包括图上显示的一些分装线，包括我们的检测能力。

在示范运行方面，截至去年年底面向8个城市投放了700余辆新能源产品，累积运行里程突破了7300万公里，包括奔腾EV、欧朗EV、威志EV，包括我们新能源的客车。

六项举措保障计划实施

一汽的新能源发展规划是在中国一汽品牌战略统领下，立足自主、开放合作、突破电驱动核心技术、通过集成创新，构建新能源汽车全新平台，全力开发满足用户需求的系列新能源汽车，积极参与应用推广、创新运营模式，积极推进新能源汽车的规模化、产业化和商品化的发展。总目标到2020年掌控核心资源，掌握混合动力和纯电动两个平台，完成关键总成资源布局，完成全系车型产业化准备，具备批量投放能力，市场份额15%以上，成为用户满意的新能源汽车领跑者，我们在2016年要初步形成电机、电池系统的产业化能力，完成重点车型商品化开发，到2018年新能源产品规模化、产业化，支撑企业四阶段燃油限值目标的实现。

在产品平台方面，搭建4个新能源乘用车整车产品平台，A0级的纯电动车，A、B、C级的插电式混合动力乘用车是纯电动一个平台，插电式三个平台。完善2个新能源商用车整车产品平台，覆盖城市公交车和城市卡车。2014年我们要实现奔腾4款新能源车上市，2016年以前我们要陆续投放7款全新的新能源汽车产品，包括1款纯电动，3款插电式还有两款商用车和1款混合动力商用车。到2020年，全面实现中国一汽新能源战略目标的实现。

在总成模块方面，通过系统和总成模块设计，实现新能源车和传统车总成的资源最大共享。开发直喷式增压发动机、双离合器变速器、标准电池模块，包括电机、电池、电控、整车控制器等整车技术开发。在核心技术方面，完全掌握高功率密度的湿式离合器的设计，电池组集成开发、总成控制器等技术，突破以铝带铜低成本的技术，突破蒸腾式汽车发动机的核心技术，突破轻量化材料的应用和在整车结构设计方面的技术。通过上述核心技术创新确保一汽在新能源汽车领域技术处于领先地位。

在研发能力方面，建立完整的新能源汽车研发专业体系，形成从整车到总成再到新能源性能全面建成具有国际先进水平的一万品米实验基地，完成整车多功能模拟研究和整车性能、可靠性的产品认证。

在生产资源组织方面，依托集团现有资源培育新能源汽车核心部件生产能力，到今年年末完成满足所需产能规划的生产资源布局和建设，实现从离合器耦合电机到控制系统软硬件等关键技术自主生产，同时与一流的国际供应商开展开放式的合作，实现从核心部件、关键总成到整车开发的核心生产能力。在未来五年要加大轻量化材料的应用和培育应用先进轻量化技术和生产能力，满足新能源汽车开发和生产的需要。

在产业联合协作方面，积极探索多种集成创新模式，在动力电池方面我们参股国联动力电池研究院加快新一代动力电池研发，促进高水平动力电池的产业化进程，在纯电动汽车的发展上，我们将充分利用氧气电动车联盟平台，和上下游产业一起共谋发展。

在新能源零部件方面，我们在离合器耦合电机，控制系统的软硬件，培育新能源汽车的核心部件的生产能力，到今年年末完成所有所需产能资源的不具合建设，实现耦合电机、控制器软硬件等核心关键总成的自主生产，通用件与传统车布平台。

上汽：自主品牌向上调整

除了新的结构调整，更精准的品牌定位，上汽希望在合资品牌价格下探的时候，实现自主品牌反方向的向上调整。

当前我国汽车工业仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，发展既具备有利条件和积极因素，也面临不少需要突破的瓶颈与挑战。近年来，上汽集团也在不断加快发展步伐，产销规模不断扩大，2013年上汽实现产销销售510万辆，同比增长14%，在加大市场开拓力度的同时，我们清晰地认识到做强民族汽车工业的希望在自主品牌，上汽围绕加快自主创新做了大量的工作。下一步，面对新增长形势，上汽集团将继续贯彻创新建设、转型发展的要求。

进一步加大自主品牌建设力度，加快提升开发能力。上汽将继续加大自主研发的资金投入，加快健全完善技术开发体系，在造型设计、整车集成、信息化应用和轻量化方面形成优势，不断提升自主品牌产品的市场竞争力，持续提升自主品牌乘用车和商用车的销量。

将更加关注新能源产品产业化工作，并持续优化传统动力总成技术。上汽自主品牌在积极做好以上市产品市场销售服务的同时，扎实推进新能源车产业化后续工作，积极推进基于整车架构的混合技术方案等前瞻性研究，努力掌控电控、电池、电驱新能源核心系统开发能力，为参与未来新能源汽车市场竞争打好扎实基础。上汽所属合资整车厂也在稳步实施企业的新能源战略。同时我们不放松对传统动力总成的持续改进，通过推广先进内燃机、高效变速器、轻量化材料等核心技术不断改善传统汽车的排放效果。

以优化结构、推进产业升级支撑发展。在优化业务结构方面，将在整车发展的同时，加快发展现代服务业，包括汽车金融、电子商务、集成信息等全新领域的业务，为逐步改变国内汽车产业单一依靠制造业拉动的增长方式探索新路。在优化产品结构方面，通过技术创新提高现有产品附加值，推动自主品牌产品不断提高销量规模，推动新能源产品加快实现产业化，在业务模式创新方面，借助今年3月28日上线的上汽电商平台车强网加快转型升级，积极适应市场与用户需求变化趋势，满足互联网时代消费者的新需求，为上汽发展提供重要支撑。

不断优化生产布局，努力向海外市场实现有效溢出，加大出口业务拓展，并积极瞄准新兴市场，加快优化产业布局和规划。

东风：梳理新“局”面

在刚刚过去的北京车展上，东风汽车密集了4款全球首发车型，其中包括神龙汽车代工生产的首款东风品牌轿车产品，这是东风乘用车品牌布局重新梳理之后的成果。在2014年中国汽车论坛上，东风汽车集团战略规划部部长李勇对东风的基地建设、商用车以及乘用车等的“未来式”布局战略给出了详细的说明。

优势与短板

现在东风的产品系列是非常全的，产品结构基本和国内市场需求吻合一致。如果把产品拆分开来，可以看出东风的商用车和乘用车的结构比例和市场的需求高度吻合，进一步把它展开可以看出，商用车如果再细分成重卡、中卡、轻卡、微卡，在各个细分市场领域就都有了10-20%多的市占率，说明东风在各个领域的产品都排在比较前的位置。这些是有助于东风公司来抵御一些市场的风险，但其实也增加了我们的一些管理难度，但东风公司会把这个作为我们的资源，很好的做好协同优化工作，使它成为东风的一个其他企业没有的核心竞争优势。

自主品牌方面，东风公司经过了40多年的发展，之前东风商用车一直引领这个市场的发展，从开始的东风140、东风八平柴、东风天龙等等，我们算了一下已经有三代产品推出，东风商用车在中国国内市场一直拥有相当的竞争力。我们对商用车的整车包括底盘产品方面还是比较有信心的，但是在专用车、特种车和客车领域的业务有不足的地方，包括公司商用车的海外市场的开拓和国际品牌的构建方面，还有很长的路要走。

在东风总体规划中，东风自主乘用车的发展相对整个行业是较晚的，东风真正战略性发展自主乘用车应该是2007年以后，2009年我们的东风风神第一款车推出以后，包括最近几年。但同时东风自主乘用车的增长也是比较快的，尤其在MPV领域，合资自主方面也有一定优势。同时我们自己也非常清醒地看到，东风品牌的轿车还是比较弱小，所以下一步东风乘用车的发展、自主乘用车的发展也是公司重要发展方向之一。把东风的乘用车布局做个分析，可以看出东风的产品集中在30万以下的车型上，但是与对标企业相比，东风乘用车布局上，还缺少中高端的车型布局，这也是东风整车产品布局的缺陷。

解决“历史遗留”

东风目前的布局，很多方面是因为历史的遗留的问题造成的，目前整个公司的布局侧重于中、南部这样一些市场，主要产业基地，十堰、襄樊、武汉、广州都是当时从十堰一步步走出来的一个轨迹。东风主要的产能分布和整车包括零部件的业务分布基本都集中在这些区域，但是后期，我们在国内又开拓了一些新的市场。下一步将在国内对业务布局进行进一步的优化，所以可能考虑会向西部甚至向北部来扩展我们的业务。

另外，东风还有一个更重要的战略考虑，就是要完成全球布局，国际化的布局，这是下一步重点考虑的一些问题。实际上在这个方面我们也做了一些实质性的推进工作。首先，乘用车领域我们会借助跟PSA战略联盟来拓展海外市场，来提升我们研发的能力，来提升我们的自主品牌的水平，然后拓展我们的海外市场，重点是我们的亚太市场这块。当然，在海外市场这块，可能会优先在新兴市场进行发展，但我们最终的目标还是要向成熟的和发达汽车市场来进军。东风的商用车领域也已经跟沃尔沃进行了战略合作，合作的目的之一也是要加速推进东风的商用车的全球化战略布局的步伐。

有序的商用车战略

在商用车业务的发展方面，第一要构建竞争有序的多品牌战略。以不同的品牌区隔、商品定位，通过业务分工、资源优化等手段，来构建定位清晰、竞争有序、相互协同的品牌体系。现在东风在中重卡和轻卡这块有比较有竞争力的实体，品牌价值相对比较高。我们在微车和客车方面也有相应的布局。前面说到了，我们在专用车特种车方面因为历史的原因，有很多比较小的企业或者是比较散的企业，在这一块东风准备把这些企业重新整合在一起，构建东风商用车第三级，新购一个中低端的品牌，把这块业务做实做强。同时，东风的商用车公司、股份公司他们会在中重卡和轻型卡车这块来打造东风中高端商用车品牌，这块整个公司的品牌布局架构已经做了一个重新的定位和布局，并且相应的工作都在实质性的推进和开展中间。最后，强化客车业务，提升客车业务在行业中的影响力。

乘用车均衡发展

在乘用车业务领域这块，主要考虑的是要均衡发展。产品结构要求均衡发展，就要立足传统优势市场，要培育我们的明星产品，巩固市场份额，同时要延伸产品布局，促进产品结构的均衡发展。另外，品牌价值，现在已经制定的有提升计划，在平台技术、品牌质量、销售、服务等方面，我们都要采取一定的措施。东风整个的产品型谱未来会有一个向上提升的动作。近期我们合资高端品牌，像英菲尼迪马上将导入进行生产。自主品牌方面，我们这次在车展也了东风1号这么一个中高端的自主乘用车轿车品牌，同时在自主乘用车领域，我们还有很多种高端的品牌要陆续推出来。同时在我们的微型轿车卡车方面，我们也会有一个产品提升的过程，包括我们的东风风光等产品也在逐步导入市场中。

在合资品牌和自主品牌的发展上也是强调均衡发展。在自主品牌方面，下一步的重点要做的工作就是要完善和提升传统车的性能，保持动力总成的先进性，加快推进新能源汽车的产业化发展，同时提升自主品牌的销量和规模，优化在国际、国内销量结构和业务结构。合资品牌，之前我们很多合资品牌导入的都是国外并不是最先进的技术，或者有一些国外的二手技术等等都导入到中国国内，但是从现在开始，我们的合资品牌也要同步导入国际最先进的一些产品和技术，那么我们合资品牌的技术研发要求是要保持在全球有技术的领先性，合资品牌也要提升它的档次和竞争优势。

在乘用车事业方面，还要突破重点的核心技术，合理利用内外部的资源，通过自主研发或者是联合开发的形式，在平台化、动力总成、核心电子架构、新能源技术方面等领域要有重点突破，技术要保持先进性，来促进我们乘用车事业的持续发展。在发动机方面，我们要推出自主研发的发动机，技术的战略要保持自主研发发动机在国内要有中上等的水平，在我们的核心变速箱技术和产品方面，我们已经开展了一个国际合作，东风和格特拉克在技术和产品上会有深入的合作，东风格特拉克的研发中心也就是东风技术中心，东风很多核心技术人才都会在新的合资公司和国外的合作伙伴一起共同研发产品，来开发新的技术，最终提升东风在变速箱领域的技术优势和核心竞争力。

长安：产销500万的“雄心”

十年前，大部分自主品牌在逆向开发的时候，长安坚持正向开发，十年后，长安的快速发展成就向人们展示了真实的力量。2014年的中国汽车论坛上，长安集团副总裁刘波宣布的战略规划格局宏大，延续了其一贯的“冒进”风格，但我们更愿意将其解读为：雄心。

中国自主品牌汽车应该说有两句话，第一句是在竞争中前进，体现在几个方面。第二句话是，中国品牌汽车前进的压力增加。当前中国品牌正处于蓄势调整期。有的企业可能调整好一些，有的处于调整中期，有的处于后期。从调整的时间来看，有的企业可能需要一到两年，有的企业可能需要三到四年，甚至一代产品才能完成整个的调整。

未来5-10年是中国品牌汽车发展的黄金期，同时也是最后的发展机遇，因此，必须要提升核心竞争力，必须打造世界一流的产品，才可能冲出重围。在这中间，除了企业自身的努力，也需要国家、社会、媒体一起共同努力，但我们坚信不管困难有多大，中国品牌必将有两到三家，会为全球汽车业的发展做出巨大的贡献。

继续推进事业领先计划

长安接下来的发展规划是：实施事业领先计划，启航愿景2020年，产销500万；引领汽车文明、造福人类生活，致力于打造节能环保、安全世上、经济实用的汽车。

具体举措来看，一是必须要聚焦产品，快速提升产品，打造经典畅销的产品，这是对企业发展生存非常重要的。从目前来看，长安新产品的产品力和产品质量呈现比较好的趋势，产品力在逐渐提升，已经接近2010年合资水平。

打造经典畅销产品，快速提升长安品牌价值和溢价能力。一个品牌没有价值最后就是低质低价的产品，最后进入一个恶性死循环。因此要成为世界一流的经典品牌打造，就必须有世界一流竞争力的经典产品，要打造世界一流的经典产品，产品就必须有一流的质量、一流的性能、一流的成本优势，这里面又需要技术来支撑，就是这样一种逻辑关系。目前长安正在完善品牌谱系，2010年我们在水立方了我们的品牌架构，乘用车、商用车和动力品牌。通过“出彩中国人、精彩长安车”，让老百姓了解我们长安品牌和这个产品，也为我们的产品培育、溢价能力和品牌向上做了很多的工作。

除了产品力之外，我们的关键核心还是在本身技术能力上，长安一直在坚持技术领先的策略，很重视核心技术，打造长安的领先的技术标签。汽车有很多种性能，我们必须要选准用户最看重和最需要的，而且必须要实现产品差异化战略。长安在这方面把节能、安全、时尚、智能化打造成我们领先于其他品牌，与其他品牌不同的差异化格局。

举两个例子，一个是智能化。今年我们可以达到1级智能化，每年我们都有一个规划，计划2025年要实现5级，就是全路段自动驾驶。同时在安全上，2020年要实现达到欧洲E-NCAP16版的要求，还要适应北美和全球的安全要求。

我常说三分技术，七分管理，管理上不去，弄一堆技术没用处，不把技术转换成产品是不行的。所以，长安狠抓研发体系、供应商体系，通过这些体系的提升，来提升长安的品质。我们的目标就是到2015年产品质量要达到合资企业的平均水平，2017年要达到一流合资企业的水平。

除了硬件软件，人才是最重要的，所以，长安一直坚持人才为本，激发人才活力。长安建立了“1721领导力模型”，在副总裁一级、部长级、处长级甚至下面的都要通过领导力的提升来提升工作质量和效力。同时开展了5点工程、种子工程，要求各级领导60%的时间抓业务，2%的时间建标准，20%的时间带队伍。队伍和标准要亲自建，不能交给下面，这几年长安在这上面提升非常快。

中国汽车市场最大，一年有两三千万，但是全球有9000万，去年是8500万，所以，只立足于国内肯定是不行的。要达到世界一流的汽车企业必须要走出去，外面还有很大的市场，但要走向这个市场也不是那么容易的。长安目前正在制定的战略，就是聚焦四大国家级群，三大金砖国家，两大成熟市场，海外销量要达到1/4。到2020年，我们的目标要使海外销售至少达到50万的目标，现在正在朝着这个方向积极推进。

必须要实施文化治企，打造百年长安。长安企业有150年的历史，能够保留150年实际上就是它的文化，文化是一个企业长青的根本的地方。长安的CA1613“领先文化”就是长安汽车的优秀基因，必须作为长安汽车的推进器和原动力，使得长安不断的进取，因为这是精气神所在。

北汽：“海纳百川”式的零部件发展战略

“海纳百川、合作共赢”一直是北汽集团发展过程中最有迹可循的脉络。它甚至融入了北汽的血液中，成为北汽胜绩连连的利器。从今年初北汽与美国Atieva公司签署股份认购协议，成功入股零部件外企，可见北汽的零部件发展战略同样延续了这一“传统”。

零部件产业的发展是汽车工业发展的基础，更是支持汽车工业健康、持续发展的必要因素，从某种意义上来讲，零部件的发展水平直接决定了汽车产业的先进程度，特别是对于我们各大汽车集团正在加速推进的自主开发和自主品牌的建设就更需要一个强大的零部件体系给予支撑。

零部件产业布局

从“十一五”末期到整个“十二五”中国汽车一直保持着一个比较快速的发展，北汽集团于2007年制定了走集团化道路，实现跨越式发展的战略，提出要打造完整的产业链，其核心内容之一就是实现整车产业与零部件产业的协同发展，为此集团于2008年成立了北京海纳川汽车部件产业公司，将其作为北汽产业零部件发展的重要平台，通过对产业布局的规划、调整以及资源的整合，北汽零部件产业得以快速的发展。我们这几年大概在零部件上，通过这些工作有了几个跨越。

一是企业规模的跨越，从最初很弱小的十几家零部件产业，现在发展到将近40余家零部件企业。二是在营业收入上取得了跨越，过去我们零部件很薄弱，所以对整车的支撑也是有限的，每年只有20-30亿的营销额，到今年我们将实现270亿元的营销额，明年将突破300亿元，增长近8倍。三是产品布局的跨越，形成了汽车内外饰系统、座椅系统、热交换系统、电子控制系统、底盘和动力系统的五大产品布局。 四是国际化经营的跨越，实现了对全球最大的天窗制造企业之一英纳法集团的并购，并通过对其业务不断持续的管理和整合，迈出了国际化运营的坚实步伐。五是零部件园区布局的跨越，推进了北京、湖南和北京奔驰、广州增城、河北黄华、江苏镇江等多个零部件中心的建设，有力支撑了整车布局的发展。

产业发展做法

在过去短短几年中间，北汽零部件产业走过了从弱小到规模发展、从分到合、从劣到优的发展历程，成为了国内较知名的汽车零部件供应商。

一是聚合发展，大力度合资合作，做大北汽汽车的零部件。从做大开始。北汽零部件产业立足高附加值、高技术含量为主流汽车品牌产品定制的产品布局，先后与国内外大型知名零部件企业集团合作，组成成具有技术、品牌、人才优势的高端零部件企业。具备了为各层次商用车、乘用车配套的能力，一批国内国际零部件企业品牌齐聚海纳川平台之下，市场的拓展能力得到了大幅的提升。

二是整零协同。北汽集团建立了和谐的整车和零部件的关系，北汽集团在推进集团化发展战略的同时，市场份额逐年提升，北汽内部的整车企业已经发展成为规模庞大的零部件市场，这为零部件产业发展提供了巨大的空间，也为吸引更高端的零部件企业的合作提供了很好的条件。北汽零部件产业充分利用集团的资源，发挥海纳川平台作为我们整个零部件平台的作用，先后与北汽的各个整车企业建立起了战略的合作关系。因为零部件最终是一个汽车价值链中的中坚产品，它一定要依托整车才能带动它的发展。所以，我们觉得零部件企业和整车建立一个战略的协同关系，从市场的规划到研发开始的协同，到最后成本的控制、制造到配套是至关重要的，这不仅对我们的零部件发展有着重要的作用，对整车的开发从质量、成本、包括生产周期的控制都有巨大的帮助作用。通过用北汽整车的整零协同使我们海纳川公司在集团内部的拓展能力和市场份额得到了大幅的提升，同时也成为了北汽整车企业发展的有力支持，也得到了所有合作伙伴的认同。

三是国际化的发展。在我们规模发展的同时，围绕着零部件长远的发展战略，我们在2011年7月成功整合了荷兰英纳法天窗公司，同时也开始对其全球业务的整合通过持续的文化融合、管理创新、战略导入等方式实现了其经济效益的不断增长，同时，英纳法也成为北汽零部件产业的一个重要的业务单元，管理输出的基地，人才培养的基地，依托这一国际化发展的平台，北汽零部件产业正式进入了国际化发展的轨道。

发展战略规划

根据北汽集团零部件产业发展规划，本着全力支持整车发展和打造整车核心技术，到2020年零部件产业将实现千亿元全球化的战略目标，同时形成强大的核心零部件主营业务和完备的零部件产业布局，为实现这一战略目标，北汽零部件产业将重点实施以下几个方面的发展战略。

一是集团化发展与市场化同步推进。集团化发展是我们必须要坚持的，这是汽车产业的规律所决定的，一个零部件产业在不是很强大的时候，它需要我们整车很好的带动，特别需要一些合资企业快速发展的带动。市场化又是我们要充分发挥资源配置在市场中的决定作用，能够更有效地利用资源，必须主动依托北汽集团整车发展，有效协同我们整零的工作。因此，北汽零部件产业的发展，一方面是要通过整车的带动全力配合我们整车在未来的发展上，特别是在质量、成本、及时性的发展上要有很大的支撑。另一方面，是对我们自主品牌的建设，我们必须站在战略的高度上全力以赴地给予支撑，积极开拓好这方面的市场，真正为我们产品技术水平的提升打下一个坚实地基础。

二是外延式和内涵式的均衡增长。北汽集团的零部件产业将继续同时合资合作、国际并购的方式，将重点发展发动机、变速箱、前后桥、新能源汽车核心零部件，对企业发展具有战略意义的这些项目，增强零部件产业的综合实力，实现外延式的进一步扩展，同时加强资源的有效配置，对核心的零部件企业重点地支持和培育，实现内涵式的增长，要鼓励合资企业在我们的零部件企业建立更多的研发中心，要把更多的研发力量集聚进来，要有更多的主营业务作为自主品牌能够得到很好的发展和支撑。

三是本土化与国际化的协同发展。在本土化方面，北汽集团零部件产业将重点推进国内业务的拓展，加快技术中心的建设，形成集成化、模块化的开发能力，在国际化方面，要充分利用好我们已有的英纳法这一国际化的平台，共享全球的资源，将英纳法打造成为北京汽车零部件国际运作的平台，同时要实施零部件企业的资本化运作，用资本的力量实现我们在技术、产品和未来发展上的这种推动。

广汽：自主与合资齐头并进

2013年，传祺创造了8.5万辆的销售业绩，2亿多的盈利。这是广汽自主品牌创造的了不起的奇迹。在今年的北京车展上，广汽首次向全球了自主品牌广汽传祺全新家族设计理念，同时宣布在广汽菲亚特生产克莱斯勒Jeep系列产品。广汽集团在自主和合资两大战线上的全面提速战略已“昭然若揭”。

广汽成立于1997年，2005年进行了股份制改造，目前主要的业务涵盖了汽车整车、零部件的设计与制造，汽车的销售与物流、汽车的金融、保险以及相关的服务，是国内首家实现A+H整体上市的大型国有控股汽车集团。2013年广汽集团首次实现汽车、摩托车销量双超100万辆，同比增长超过40%，实现了销售收入超过2000亿元，同比增长约30%，并首次跻身《财富》世界500强。

发展思路

为应对新形势下汽车产业发展的变化，广汽集团积极调整和探索发展的路子，以深化合资合作、调整自主创新、完善汽车产业链和启动国际化的发展为着力点，推动集团在新形势下健康可持续的发展。

着力深化合资合作实现规模化、专业化发展。广汽集团选择合资合作作为事业发展的切入点和起点，取得了较好的成绩，以广汽本田、广汽奉天为代表的合资企业的成功促进了集团的发展壮大和资本的积累。并与外方股东一道共享中国的汽车市场发展的成果。广汽菲亚特、广汽三菱等新的合资企业的成立将继续拓展和深化合资合作，丰富产品线，支持合资企业把握中国顾客的真实需求，快速高效应对市场的变化，加快推出客户喜闻乐见和深受顾客喜爱的中国版的产品，丰富产品线，提升产品的竞争能力，提高自主研发以及零部件配套的本地化水平。积极探索和调整营销策略，强化营销手段，巩固和扩大市场份额，实现规模化和专业化发展。

着力提升自主创新、打造自主的核心竞争能力。通过和世界一流企业的合作，广汽逐步形成了具有自身鲜明特色的生产制造能力、质量控制能力和管理经营能力，在此基础上广汽启动了自主品牌和自主创新能力的建设，在“十一五”期间累计投资68亿元建成了自主品牌的乘用车研发和生产基地。在研发方面，广汽建立成了国家级的技术创新中心、一个国家级创新型试点企业、三个省级企业技术中心和两个市级企业技术中心。广汽研究院目前具备了整车集成、底盘、车身、动力总成等设计开发与仿真分析、试制实验等在内的自主开发核心能力，正在有计划的开展14个整车和7个动力总成项目的研发，涵盖了乘用车、商用车以及关键零部件。

在市场方面，目前广汽自主品牌传祺深受消费者喜爱，随着传祺轿车等各种新能源汽车的先后投放市场，广汽的自主品牌已经初步搭建了多个车型平台，进一步丰富了产品的品种，强化了产品竞争优势。2013年广汽传祺实现产销8.5万辆，同比增长超过150%，实现盈利2.5亿元，成为国内首个运营三年即实现盈利的自主品牌的企业。

无论从集团长远发展的战略考虑还是从国家产业导向和政策因素的评估，我们越来越深刻意识到加快自主事业刻不容缓。同时我们看到了以广汽传祺为代表的自主品牌乘用车快速发展的良好势头，为此广汽将抢抓机遇，全力推进包括广汽研究院、广汽乘用车、广汽G2、广汽客车和广汽宜昌项目在内的大自主品牌的建设，坚持以市场为导向，以创新为支撑，以产品为驱动，通过集团资源人员的倾斜，加大投入来支持自主品牌一体化统筹和差异化的发展，切实通过加快自主品牌的生产基地的建设，自主品牌资源的协同与共享等措施，保障自主品牌企业的快速发展。

着力完善汽车产业链，促进产业的协同发展。伴随着我国汽车产业逐渐的成熟，汽车产业链的盈利和增长的空间逐步向服务的领域转移，广汽积极拓展现代服务业、丰富完善汽车产业链，近年来成立了广汽汽车金融、众诚保险和广爱保险经济等高端服务业的发展态势良好，协同促进整车发展的效应非常明显。新建立的广汽资本有限公司成功搭建了广汽股权投资、产业基金和证券投资的新的平台，单纯整车制造的板块已经不能代表广汽的全部，上下游相关产业对广汽的贡献日益突出，新的利润增长极正在逐步的发展壮大。

着力谋划国际化的发展，打造国际竞争能力。在经济全球化、市场一体化日益发展的今天，汽车企业走出去既是汽车产业国际分工与规模经济的客观要求，也是其自身发展的必然选择。世界上成功的汽车巨头无一不是充分利用了海外的市场才能成就今天的规模，广汽要做大做强必须学会两条腿走路，充分利用国际国内两种资源，积极开拓国际国内两个市场，在国际竞争中培育和扩大自身的核心竞争力。

着力发展节能与新能源汽车，推动产业转型升级。节能与新能源汽车已经成为国际汽车产业发展的重要的方向，全球汽车产业已经迎来了转型升级的重要战略机遇期，新能源汽车也被我国列入七大战略新兴产业之一，国家层面出台了节能与新能源汽车产业规划，加快培育和发展节能汽车与新能源汽车，这些既是我国有效缓解能源和环境的压力，推动汽车产业可持续发展的紧迫任务，也是加快我国汽车产业转型升级、培育新的经济增长点，具有国际竞争优势的战略举措。