地产公司运营管理制度精选(九篇)

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第1篇：地产公司运营管理制度范文

关键词 系统：系统论认为，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。这些既是系统所具有的基本思想观点，而且也是系统方法的基本原则。

运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务密切相关的各项管理工作的总称。从工程管理角度来讲，运营管理也可以指为对施工生产和竣工交付和物业服务的系统进行设计、施工、评估和改进。

随着市场经济的发展，地产开发行业进入新的发展阶段，在近几年房地产调控的大环境下，各个地产开发公司都在苦练内功，强抓管理，总结经验，学习先进，健全管理制度和完善作业流程，从管理规范化向精细化发展，探索下一步的高效运营管理。在地产开发项目运营管理体系中，工程的系统运营管理占据重要的位置，无论从开发周期，经济分析，投资决策均为核心基础。因此本人依据近几年的实际工作经历简单探讨地产开发项目的工程系统运营管理。

一、地产开发项目的工程管理系统运营核心业务流程

（图一）

施工准备阶段和施工阶段是建筑产品的实现阶段，是项目工程管理的主要内容，是房地产开发不可或缺的环节。在施工企业常规理解中，工程管理仅限于合约签订、施工过程管理、竣工交付。但对地产开发企业来说，工程管理从产品研发阶段即参与其中，工程管理还涉及投资决策、规划设计、销售、物业服务、后评估等阶段。

工程建设项目的“三控、两管、一协调”管理内容中，其中进度控制、质量控制、投资控制三项目标贯穿于整个运营管理流程当中，可以称之为全面的进度、质量、投资管理控制，因此称之为工程的系统运营管理。

二、运营管理流程与企业各职能部门主控关系

地产开发的工程管理涉及企业内部的设计研发部、营销策划部（销售配合）、成本合约部、招标采购部、项目拓展部（报批报建）、财务部等多个管理部门。

在整个运营业务流程（图一）中，每一阶段互相关联影响，且在地产开发管理体系组织架构中又分别由不同的职能部门主控。具体流程中相关内容与各职能部门主控业务关系如下：

在流程体系中施工管理的重点是施工现场管理，与设计管理、成本管理和招投标管理有关密不可分的关系。

1、与设计管理关系：施工过程是对设计的完善过程。

设计交底 现场反馈 设计完善修改实施与跟踪

2、与成本合约管理关系

合约制定 施工过程跟踪 同步审核变更、签证 及时节点付款 竣工结算

另由于市场材料、人工价格的波动对施工成本造价的影响，及时反应与决策，调动合作施工企业的积极性。特别是在合约中制定合理的付款节点，减少工程量审核审批工作，提高了中间工程款审批效率，大力推动施工进度。

3、与招标采购管理的关系

采购

招标规划招投标 合约签订施工管理竣工

招标规划在项目准备阶段即进行规划，依据是产品定位及配置标准。其中招投标计划依据项目进度控制计划进行，考虑因素与周期有：考察、招投标、产品加工、现场施工安装。但是产品加工与现场施工安装周期、合作资源的优劣需现场实施与反馈，相辅相成，才能高效统一。因此为了整合优质的合作资源，地产企业在发展中都在建立的战略合作方数据库，旨在共同合作、共同发展。

4、细化管理中分权制约影响

⑴ 决策信息增加，沟通效率低下；

⑵ 内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全。如现场小院围墙由于内外自然地面偏差大，围墙基础须做挡土墙处理，变更方案应由设计管理部门出具方有效，初始方案未与现场实际结合造成无法实施，又结合施工现场实际出具可行的加固方案，但时间整整推迟了20天，对后边工序造成严重的工期影响。

⑶ 部门各负其责，时间延误，导致责任无法落实。如进户门安装三个月，由于其他原因工程未能竣工验收，按合同要求成本合约部不予审批其工程款，施工方就不交钥匙开门造成工程无法竣工验收。

⑷ 工程管理要求、配套产品特性与建筑匹配性在合约中未体现，造成合约执行困难。如外墙涂料属甲方指定分包项目，合约中对现场的施工配合条件约定不清，造成合约执行过程坎坷曲折。

总之，由于职责不清，或只对部门职能负责，未在流程允许的时段内完成工作，互相推诿扯皮。造成效率低下，工期延误，导致延期交房，增加成本。

三、运营管理流程与企业管理组织架构的关系

通常各职能部门在运营业务流程管理如出现不协调现象，需上层主管领导协调解决。而在通常的组织架构中常见如下管理组织结构：

如刚提到外墙涂料合约和围墙的加固问题则无法协调时，如上升至副总级则协调不了，直接增加了总经理的协调工作量。

如刚提到的防盗门付款出现时，矛盾上升至两位副总，如协调不了只有总经理协调。因此运营管理效率特别低下。

因此与工程运营管理流程相之匹配合理的地产企业管理组织架构应是如下架构模式;

总工程师是地产开发项目质量第一责任人，质量的目标的实现，离不了进度目标和投资目标的制定，因此三项目标责任综合一体，责任明确，目标即明确。此项管理架构与工程运营管理流程和匹配基本适合。

四、完善健全高效的业务运营管理流程

项目运营管理依据项目整体业务运营流程，对项目进程全过程进行目标控制、过程控制，结果控制等方面的管理。项目运营管理可以对项目运营进程的关键流程、关键节点等进行过程管理，及时发现项目正常运营存在的风险，并进行提前的预警和预控。避免了因为专业不平衡导致项目工程管理风险加大。

流程是实现产品的载体，产品是管理者按流程运行的结果。一个自强不息的企业在市场的规范下全面走向成熟，除拥有一流的专业管理团队外，还必须拥有卓越的业务流程管理与再造能力，卓越的业务流程管理随着市场的成熟与规范不断再造更新，以更适合市场的要求，便于全员参与，高效协调，最终使企业从不断的流程再造中强健了企业的快速反应力、资本运作力、市场整合力。

业务流程的优化原则：确保流程的有效性，追求流程的高效性，实现流程持续性。

业务流程的优化应考虑的因素有：

1） 识别影响流程有效性目标的关键要素，根据流程问题薄弱环节及影响要素分析确定流程的优化方向，对薄弱环节进行有效管控，对流程的执行过程进行监控。

2）充分识别内外部可能存在的不确定因素以及可能的变化，分析变化可能带来的影响并对影响能够快速反应的方法，流程设计既要考虑现状的实用性又具有适度的超前性。

3）对流程负责而不是部门职能负责，减少不增值的活动及内部的重复流转。充分有效的授权（如分层授权），提高决策速度，适当采用集中评审方式进行决策，减少过程环节。

4） 建立持续的流程改进体系，对流程的执行过程进行监控，明确流程责任人及流程维护的责任人， 建立定期对流程执行状况进行评审的相关流程及机制。

五、明确责任，建立PMO项目管理组织

为便于高效运行地产开发业务流程，须有一个科学的管理组织架构与之相匹配（如架构三），就工程管理而言，从参与产品策划至物业服务及后评价阶段，通过全面系统的管理，实现进度、质量和投资目标控制。对于一个项目而言，可建立一个项目管理组织机构或称之为PMO，机构组织的负责人即工程负责人，对公司总经理负责。但此岗位人才要求亦特别高，需专业能力、业务水平，协调能力与之相匹配，从而保证整个运营管理体系高效运转，实现各项控制目标。

PMO主要职能是通过识别和开发管理业务流程，监督对项目的管理标准程序，通过计划、实施、反馈、改进循环步骤高效运行流程支持工作。

六、结束语

对于地产开发企业而言，工程管理是一个系统的运营管理。不仅限于现场施工管理，贯穿于整体运营关键流程始终。每个企业具体管理结构不同，导致方式和运转不一样，但核心业务流程大致相同，且建立全员参与，高效运转的业务也是每个企业追求的目标，单纯依靠公司高层协调带来的工程管理效率低下，由工程推动转变为项目系统管理程序运营推动，只有这样，减少了大量的内部协调，提高运营管理效率。

第2篇：地产公司运营管理制度范文

【关键词】 高尔夫球场 运营管理

高尔夫运动在我国也就经历了二十多年的时间，在二十多年当中该项运动得到了一定程度的发展，特别是近些年来，伴随着房地产投资的快速增长而新增球场迅速增加，但是我国高尔夫业在快速发展中存在诸多问题也是显而易见和无法回避的。由于该行业比较特殊，加上普及程度低，极其缺乏系统管理模式和经验，高素质专业人才普遍短缺，大多数球场经营困难且处于经营亏损状态，将球场建设与房地产项目开发捆绑进行，球场的运营管理及盈利状况方面存在瓶颈。本文打算从运营成本控制方面对高尔夫球场经营管理的问题进行探讨，对于降低高尔夫运营支出、降低成本消耗，提高高尔夫球场运营效益具有重要意义。

一、高尔夫球场运营特点以及高尔夫行业整体情况

1、高尔夫球场运营特点

高尔夫球场属于服务性企业，运营成本有服务性企业的共同特征，但在构成方面有其独特性；高尔夫球场属于劳动密集型的服务型企业，人工成本支出占比较大；保障球场正常运营的草坪养护支出是高尔夫球场主要营运成本，它包括两部分内容：一是草坪养护所需的农药化肥、农药等，二是为保障草坪机械正常运行的保养及维修配件、机械作业所需的油料等。草坪养护支出占整个运营成本的比重较大，由于具有较强专业性，其养护支出的控制难度较大；新兴行业的专业管理经验尚待总结和摸索。

2、高尔夫行业的整体状况

随着我国高尔夫行业的迅速崛起，国内的高尔夫投资建设速度快、球场数量的迅速增加、设备设施较先进、硬件档次较高，带动了高尔夫产业链和消费市场的扩充，并且在运营管理上开始了一系列的尝试与突破。但是国内高尔夫在快速发展中存在的问题也是显而易见和无法回避的，它与酒店业的管理水平相比有较大差距，特别是国内本土的酒店管理集团在引进了国外酒店集团的管理模式基础上，借鉴国外酒店集团管理模式的成功之处，并结合中国酒店业自身特点，弥补了中国酒店集团管理方面的不足。可是高尔夫行业运营管理的理论研究却远远不足，其现状远不及酒店行业成熟。

二、高尔夫球场运营管理的现状

1、未能发挥资源整体优势

纵观国内高尔夫行业发展，当前处于本区域的多家球场短兵相接、同台竞逐中，竞争力仍然停留在较低的水平层次上，其运营管理也是“形聚神散”，资源整合的整体优势还未能充分发挥。在理论领域，能指导实践的高尔夫运作管理理论方面的专业书籍也是难觅踪迹，对本土的高尔夫运营成本控制研究更是凤毛麟角。对于如何设置岗位、如何设定岗位员工人数和球场养护目标等，国内暂时还没发现比较专业指导从书。行业缺乏系统管理模式和经验，高尔夫球场普遍面临着高素质专业人才短缺、营运环节薄弱、市场竞争激烈、总体效益不理想的困境，很难实现真正盈利。

2、高尔夫球场运营核算

一个18洞高尔夫球场的运营支出包括了员工工资、肥料农药、机械维修、水电费、油料费、园林维护、喷灌维修、河沙和草种、行政费用等，以上费用累加能得出标准的运营支出吗，答案是否定的。18洞高尔夫球场的运营支出需要多少才是合理，这个问题看似简单，却难倒了不少业界资深人士。

3、高尔夫球场运营资金管理

目前球场运营资金使用也出现了两种较为极端情况，即为“需求型”及“保障型”，这两种运营资金使用均缺乏系统性和计划性：所谓“需求型”即高尔夫球场经营管理者按照业主的要求进行管理，运营成本费用的控制缺乏系统性，当发生经营资金缺口的时候就向业主申请，业主根据情况予以支付的经营方式，这种情形在单一股东球场比较常见；所谓“保障型”即业主将建设完成且具备经营条件的球场交付经营以后，基本不参与球场的经营管理，即使球场经营非常困难，以收定支即收入多少就花费多少，只要能维持基本的开门费用保持对外营业，业主不再拨付日常经营款项，非单一股东投资球场容易出现这种情形。

4、季节性对球场的影响

高尔夫运动在户外进行，来场消费的客源受制于季节和气候影响，所以季度对来场客人的影响非常明显，旺季吃不下、淡季吃不饱，同时表现出旺季员工不够用、淡季员工超员的情况，工作量不均衡，这又是劳动密集型服务性行业需要解决的难题之一。

三、高尔夫球场运营困难的原因

1、缺少系统性管理经验，摸着石头过河

在高尔夫领域，无论是国内还是国外，可借鉴的经验很少，基本都是摸着石头过河。这就给管理者提出了挑战，工作难度自然较大，试点的方法、模式都没有统一的规定，效果自然差异很大。

2、部分管理者的管理思路存在问题

有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使成本管理不能起到应有的作用，无法加强成本管理。球场管理者的流动性较强，使企业行为出现明显阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心公司的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成任务，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

3、缺乏成本约束激励机制

不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的对于球场经营成本管理的内部控制和内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。

4、管理水平制约了成本的降低

管理水平的高低对降低运营成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，运营成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进运营成本，就需要不断地提高科学的管理水平。但是一些管理者对提高管理的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于创新的收益期，也就是说降低运营成本往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的控制方案是不现实的。

5、成本管理方法不能满足球场实行全面成本管理的需要

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释运营成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的运营成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

四、改善高尔夫球场运营管理的对策

1、创新是改进运营管理的首要问题

目前企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。创新是改进运营成本管理的首要问题，需要管理者对于成本管理的观念、制度、人员及手段进行创新。

2、把现代控制和管理手段有效地运用于实践当中

加强成本控制是改进高尔夫运营成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学做出适应环境的调整，配合球场发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施提升，改变依赖现有的成本会计系统的现状，才能促进球场效益的提高。

3、建立长效成本约束激励机制

建立和完善对于高层管理者激励与约束的长效机制，一个高效运转的管理团队需要时间磨合方可形成步调一致的向心力，虽然高层管理人员的合理流动能起到促球场人力资源的优化配置，但另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来直接与间接成本，这种影响会传导到球场员工的士气，降低了球场的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的长效约束激励制度，是高尔夫球场建立现代企业制度的关键所在。

4、树立全员的成本意识

要想合理控制球场经营成本，这不仅是管理者和财务部的职责，而是将合理节省的理念传递给每一位员工，从业务流程设计着手，强调员工业务过程与成本控制的关系，以量化管理的目标值与来场人均标准成本相关联的方式来约束员工行为，引导员工从观念中接受制度控制，只有调动全员控制成本的意识，才能最大挖掘球场运营成本控制的潜力。

五、结论

市场经济一方面为高尔夫球场的发展提供了空间，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。本文阐述了高尔夫运营管理的现状，分析了运营困难产生的原因，并从改善高尔夫球场运营管理方面提出了对策。

高尔夫球场要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，提升球场核心竞争力在现代球场运营管理中，即突破传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向高尔夫行业整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部创新管理、运用现代管理控制手段、长效成本约束激励机制等运作模式，以低于竞争对手的成本水平进行经营，有利于高尔夫球场正确地进行成本预测、决策，从而引导球场正确地选择运营管理战略，才能在竞争中立于不败之地。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。

【参考文献】

[1] 魏文帅：试论运营成本管理与风险控制[J].科技与企业杂志，2012（3）.

[2] 吴克祥、袁铁坚：高尔夫球场管理[M].南天大学出版社，2009.

第3篇：地产公司运营管理制度范文

关键词 房地产开发 项目 精细化管理

一、引言

随着房地产行业市场竞争的越发激烈以及国家一系列宏观调控政策机制的不断出台，房地产开发企业经营管理面临的压力越来越大，在新的复杂市场环境下，房地产企业要赢得生存发展，就必须进一步加强内部管理，特别是在房地产开发项目的管理方面，应该更加注重有效的质量管理和成本控制，通过精细化的房地产开发项目管理，提高房地产开发企业的整体管理水平，促进房地产开发企业的长远稳定发展。

二、精细化管理概念以及房地产开发项目实施精细化管理的必要性

精细化管理是企业现代化管理理念与管理技术的有机融合，重点是通过对企业项目中细节、流程的优化控制，来进一步提高整体运转效率，进而达到降低成本、提高质量和效益的目的。现代化的精细化管理应用实施，需要综合运用各种信息化、系统化、标准化和程序化的手段，对企业项目运作中的各项经营活动进行精密的组织设计和协调管理。对于房地产企业而言，在开发项目中实施精细化管理的必要性主要体现在两个方面：

从房地产企业的内部管理方面分析，房地产开发项目具有明显的项目建设开发周期较长、投资成本过高、成本控制管理难度过大的问题，整个项目从建设初期到最后投入使用，都面临着较大的不确定性风险。应对这些风险问题，真正确保房地产开发项目效益的实现，必须采取精细化的管理模式，及时解决房地产项目开发中存在的各种问题，提高房地产开发项目风险防范控制能力。

在房地产企业经营发展面临的外部环境方面，随着国内房地产行业市场的不断发展变化，国家对于房地产产业也相继出台了一系列的调控管理政策。适应这些政策要求，真正确保房地产开发项目经济效益目标的实现，要求房地产开发企业必须加强项目开发建设阶段的控制管理，通过精细化的管理手段，来保证房地产企业开发项目全过程适应市场环境变化，进而增强房地产开发企业的市场生存能力。

三、当前房地产开发项目管理中存在的问题分析

第一，项目全面成本控制管理不足。有的房地产开发项目在建设管理过程中，对于成本控制管理没有全面的认识，认为只要加强采购、实施阶段的成本管理即可，对于全面系统的成本控制管理重视不够，造成了成本控制管理还没有完全覆盖到项目建设管理工作的各个环节，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用传统落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在较多的缺失，导致了成本控制管理目标难以实现。

第二，管理制度化以及规范化水平不高。确保整个房地产开发项目顺利推进，必须有相对较为健全完善的制度体系作为保障，但是现阶段很多房地产开发项目为了加快项目建设进度，忽略了制度具体落实控制，造成项目建设开展过程中经常出现各种问题，甚至影响了房地产开发项目的正常运转。

第三，房地产开发项目管理协调不够。由于对项目缺少精细化的筹划设计，造成了房地产开发项目建设实施过程中出现了协调管理方面的问题。特别是对房地产开发项目的成本、质量和进度方面的协调管理不足，目标管理在实际的执行过程中出现了偏差，影响了整体效益目标最大化的实现。

四、房地产开发项目精细化管理组织实施

第一，加强对房地产开发项目精细化管理的组织保障。在房地产开发项目管理中实施精细化管理，首先，应该建立精细化的组织管理保障体系，特别是对房地产开发项目的运营管理模式进行改进，构建全新的项目精细化运营管理架构，明确房地产开发项目设计、造价管理、工程施工、计划管理等各个部门在房地产开发项目精细化管理中的责任，并注重加强各个部门之间的沟通协调和相互配合，确保房地产开发项目精细化管理的顺利推进实施。其次，应该完善房地产开发项目精细化管理的机制保障，特别是建立房地产开发项目考核机制，对各个责任部门在房地产开发项目管理中的责任履行情况进行考核，加强激励管理，以确保房地产开发项目管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强房地产开发项目管理过程中的联动保障管理，增强房地产开发项目管理工作的合力，确保整体管理目标的实现。

第二，以成本、质量和进度作为房地产开发项目精细化管理的关键。成本、质量和进度这三要素，是整个房地产开发项目管理的关键所在。在成本的精细化管理方面，应该结合房地产企业开发项目的实际情况，建立科学有效的成本费用控制管理系统，健全开发项目预算管理体系，全面地设置管理费用、销售费用、财务费用、开发成本等费用成本科目，以及固定资产、无形资产等资本性支出，对项目成本实施预算管理。同时，严格按照预算计划对各种成本费用支出进行预算审批，特别是加强预算外的预算追加和预算调整控制，以确保预算目标的实现，真正降低成本费用支出。在质量精细化管理方面，应该建立质量精细化管理体系，明确房地产开发项目的设计质量、施工过程质量、质量通病防范、竣工验收等各个环节的标准，执行标准化的控制管理，防范各种质量问题发生。在进度的精细化管理方面，则应该结合房地产开发项目的实际情况等，综合考虑成本控制、质量控制、资源消耗等实际情况，制定项目进度任务书，并加强进度控制监督，确保进度目标的实现。

第三，加强开发项目的风险防范控制管理。风险防范控制管理也是房地产开发项目精细化管理的重要内容，在具体的管理工作开展过程中，应该根据项目情况，认真研究国家有关房地产政策及相关规定，并开展市场分析和预判，进一步确定项目的发展目标和方向，并对市场波动可能给项目带来的不利影响进行全面分析。同时，还应该注重项目的前期论证和可行性研究，按照项目风险隐患有针对性地制定风险防范体系，规避经营管理风险。此外，在房地产项目开发管理过程中，还应该进一步加强内部控制管理，完善内控体系，做到依法合规审慎经营，切实规避各类风险隐患问题。

第四，提高房地产开发项目管理过程中的组织协调管理。组织协调管理在项目建设管理中具有非常关键的作用。在房地产开发项目实施过程中，应根据不同阶段，适时、准确地加强协调管理，提高项目运行的效率和效益。重点加强与设计部门、监理部门和施工部门之间的协调，在项目管理机构建设、项目管理制度建设，进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目建设的现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等方面有针对性地制定管理计划，并通过专门的管理机构实现各项管理工作之间的协调有序，以确保项目严格按照进度计划、质量控制标准和成本管控要求有序进展。

五、结语

在房地产开发项目管理中实施项目精细化管理，应该结合房地产开发企业的实际情况，以成本、质量和进度管理作为目标，并完善组织管理和制度保障，真正提高房地产开发项目管理的精细化水平，促进房地产企业开发项目整体管理水平的提高。

（作者单位为潍坊晨琳经贸股份有限公司）

参考文献

[1] 薛萃.浅谈做好项目精细化管理应抓好的五个环节[J].山西建筑，2011（31）：244-245.

第4篇：地产公司运营管理制度范文

关键词：高速公路；绩效管理体系；构建对策

中图分类号：F542 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01

高速公路运营管理的目的是向用户提供安全畅通的行车条件，我国高速公路大多是通过贷款建设的，因此更多的体现其政府特许经营的商品属性。高速公路在向使用者收取通行费的同时，有义务向用户提供优质的服务，因此，提供服务便渗透在管理的各个环节之中。特别在管理意识、管理方式、管理制度上要充分体现出来。在全员树立良好的服务意识是高速公路管理决策的关键。采用卓越绩效的管理模式，可以超出简单的经济评价准则，基于高速公路运营管理本身的特点来对其进行科学的管理，进而实现企业社会效益和经济效益的最大化。

一、高速公路绩效管理体系构建的必要性

高速公路运营管理过程中，涉及的方面比较多，诸如高速公路的养护、通行费用的收取、沿线的服务设施的提供问题等，需要从整体上进行宏观的把握，这样才能逐步提高高速公路绩效管理水平。现阶段，高速公路管理中依然存在很多亟待解决的问题，具体包括以下几个方面：

第一点是高速公路的养护管理力度不够。“重建设轻养护”或预防性养护重视不足，有些已经出现病害的路面没有得到及时的处理，导致病害的范围进一步地扩大，导致每隔几年都要进行大修，浪费了更多的人力、财力、物力。此外在进行道路维修过程中，没有注重将施工组织与保证道路畅通有机结合，人为造成道路不畅，不利于保障高速公路使用者生命和财产安全。同时为了追求利益，超载车辆屡禁不止，高速公路运营部门实施监管的阻力也比较大，切缺乏有效的制度作为保证，超载现象加快路面损坏。

第二点是在高速公路的管理运营方面，对沿线的经营开发关注程度还有待于进一步提高。高速公路企业的可持续发展离不开对市场的需求，只有对市场的信息了如指掌，才能最大限度地制定出科学合理的运营管理规划，不断优化管理的结构，也才能减少对资源的浪费。高速公路通行费收入当然是偿还贷款及维持运营管理的主要支柱，如果充分利用沿线的土地边角和现有的服务区设施，从事广告、仓库储存、旅游业和房地产业等多种经营，多管齐下，更好的吸引客流，可促进运营效益提高。

第三点是高速公路运营信息化建设迟缓，难以满足道路使用者日益增高的需求。高速公路在管理的过程中，逐步形成了以养护、路政、供电管理为代表的道路通行保证系统和以监控、通信、收费管理为代表的路上信息跟踪系统，这些系统包括硬件环境，也包括软件环境，硬件环境决定了管理的规模，软件环境体现了管理的力度。现阶段，主要暴露的就是两者没有很好的结合，形成有机整体。主要表现在收费站、服务区、道路通行状况及时有效、提醒、诱导上。

二、高速公路绩效管理体系构建的途径

针对上述的种种问题，需要建立一个高效的运行管理机制，使之能够为高速公路的运营管理提供具有科学性、系统性、全面性的依据。采用卓越绩效管理的方式就可以达到这一目的。卓越绩效管理的基础是科学的健全的评分系统，也即运用分值的高低对组织的管理系统做出一定的评价，通过核心价值观的引导方式来让企业对自己的管理水平和各方面的综合实力有一个充分的了解，这种模式的应用范围也十分广阔，无论什么类型的企业都可以应用该种管理模式。

卓越绩效管理模式的核心就是不断提高企业的创新意识，最大限度地满足顾客的要求。在管理的内部，要让每一部门都做好自己的本职工作，从而使得整个企业形成一个良性的循环系统，在平时的管理中，加强对相关数据的管理与分析，可以从中得到科学管理的依据。卓越绩效管理的内容包括前瞻性的领导，客户驱动的卓越，组织和个人的学习，员工之间的团结合作，社会责任感的培养，创造价值的长远眼光等。注重管理的战略的宏观性和管理落实的细节化。

卓越绩效管理方式应用于我国的高速公路运营绩效管理中，需要做好以下几点工作，才能充分发挥出其价值：

首先要树立系统化的管理目标，注重对未来成效的分析，从全局的角度去进行战略的分析与策划。通常情况下，高速公路的运营不仅要关注现实的条件，更要从比较长远的眼光来分析，全面地考察对高速公路运营情况的各种影响因素，包括市场和社会发展需求的变化，人力资源的分配问题，高速公路的整体规划情况，沿线居民的日常生活利益能否得到必要的保证等，这些都是要考虑的问题，只有从整体上去考虑，才能够实现科学化的管理，保证高速公路运营管理的社会效益与经济效益的和谐统一。

其次要加强相关数据收集的准确性与科学性，这样才能为高速公路运营的具体决策提供最为精确的依据。在对高速公路绩效的管理中，要运用与事实相符合的测量结果来对高速公路运营管理进行合理地分析与规划，在这一过程中，还能够依据现在的事实估计未来的发展情况，为可能出现的问题做好提前的准备，这样绩效的测量结果就更加具有科学性，保证各方面绩效管理的可持续发展，包括高速公路运营绩效、扩大市场需求的绩效，道路使用效益的绩效等。在管理的过程中同时要做好风险评估系统的建设工作，以便可以及时发现问题，采取有效的措施。

再次要充分发挥核心绩效管理价值观的作用，将顾客与市场作为绩效管理的核心。高速公路的运营过程中要重视对市场和使用者的管理，了解市场的基本需求，对使用者的意见和建议要加以重视，在此基础上不断建立起比较完备的高速公路信息数据管理系统，不断改善供需之间的关系，在实践中提高高速公路的管理效率。核心绩效管理的价值观要求在设计阶段就要充分重视各个环节的投资情况，要在重视高速公路服务质量的前提下，充分发挥出组织的优势，降低对资源能源的消耗。

最后要树立以人为本的人力资源管理理念，营造高速公路组织良好的工作氛围，建设和谐的团队文化，从而提高管理的效率。在高速公路运营管理中，由于结构组织的规模比较大，员工的素质存在一定的差异，如果采用一刀切的管理方式必定会出现一些管理不公平的问题，在此基础上就要采用人性化的管理方式，突出员工各自的特点，发挥每一位员工的优势。同时还要为员工创造良好的工作与学习环境，对其进行适当的岗位培训，提高其业务能力，建立科学的员工评价机制。利用先进的科学技术知识，开阔员工的视野，发挥人力资源管理的价值。

三、结束语

综上所述，采用卓越绩效管理体系的模式不仅可以提高高速公路管理的效率，同时可以为高速公路服务的质量提供可靠的保证。在具体的实施过程中要先树立一种长远发展的目标，要关注每一部门的发展运营情况，同时要充分考虑高速公路使用者的利益，满足其要求才是高速公路运营管理的最终目的。

参考文献：

[1]陈雪华.我国高速公路建设管理体系中存在的问题及措施探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2012（11）.

[2]封子政.创建战略导向绩效管理体系的思考与实践[J].经济与管理，2004（2）.

[3]张世德.湖北京珠高速公路绩效管理体系设计研究[J].科技成果管理与研究，2008（5）.

第5篇：地产公司运营管理制度范文

一、引言

国有企业是国有资产产权交易的主体，在产权交易管理上有着更高的要求，它必须严格遵守国有资产管理相关规章制度，国有资产必须在公平、公开、公正的原则下规范交易，保证国有资产保值增值。国有企业要结合自身实际，建立内部管理制度，制定风险防范措施，切实有效规避交易风险、经营风险、财务风险，提升商业价值。结合国有资产租赁业务现状、存在的问题及未来发展趋势进行分析，对今后业务开展、风险防范等方面提出改进建议，旨在提高国有企业在租赁市场的竞争力。

国有企业将国有资产对外出租获取租金，是最常见的租赁业务。随着社会不断发展，房地产开发不断增加，房产租赁市场逐步扩大，竞争压力也随之加大。加之实体经济受到互联网经济的冲击，一定程度影响房产租赁市场的发展。在多方面因素的影响下，如何保证国有资产租赁业务的有序开展、租赁业绩有效提高值得探讨和深思。

二、房产租赁存在的问题

1.商业地产位置及内部结构不佳

我公司现有商业资产大部分是灾后重建项目形成的，以安置房项目为主，位置不佳，人流量少，商业氛围差，无法在短时间内形成商业圈。加之，商铺内部结构复杂，直接影响承租方装修成本，可利用面积少，无法吸引意向方的投资意向。

2.互联网经济冲击实体经济的发展

当今，互联网经济蓬勃发展，电商模式不断扩大，导致实体经济出现降速发展现象。由于电商和新零售的不断崛起，使得传统行业的发展受到影响，对门店的需求度急剧下降，迫使传统行业出现转型，间接导致对商业资产的需求。

3.商业体量大，出租率低

随着公司不断发展，商业资产体量不断扩大，但绝大部分商业资产价值低，缺乏市场竞争力，导致部分商业资产一直处于闲置状态，拉低出租率。

4.租金收取率较低

大部分承租方反映经营压力过大、租金过高等因素，拖延缴纳租金或拒绝缴纳租金，导致租金收取率低。而通过法律途径主张租金收取，程序较为繁琐，耗时较长，不能及时有效起到警示作用，且破坏了租赁关系，影响了资产收益的延续性。

5.风险防范意识薄弱

由于我公司目前管理的资产基本均为新建资产，部分资产接收后在较短时间内出租，未能及时发现资产存在的瑕疵、质量等问题，一旦在承租过程中发现，会给承租方造成一定损失，极易引发租赁纠纷。

三、建议及对策

1.强化业务学习，提高业务能力

加强资产经营管理相关业务知识的学习和培训，不断提升业务人员的专业水平，以适应新形势下的资产经营管理业务开展要求，提升部门处理问题、解决问题的能力，进而提高资产出租管理水平和效益。

2.制定灵活运营模式，提高出租率

积极响应市场经济的不断变化，制定灵活的资产出租策略，形成差异性的招租体系，针对商业资产位置不佳、内部结构复杂等不利因素，要有针对性的提出可行性方案，吸引意向方进行投资，提高出租率。加大宣传力度和增加招租信息的渠道，进而增加市场影响力。

3.做好商业资产的问题整改，防止租赁纠纷

在资产公开招租前，要确保资产达到招租条件，不影响承租方进场装修，防止出现因资产质量等问题引发的租赁纠纷。租赁过程中，一旦发现资产确实存在瑕疵或质量问题，要及时整改，避免造成更大损失，影响租赁关系。

第6篇：地产公司运营管理制度范文

一、地产业运营组织系统的建设

运营组织系统的重构应该遵循以地产企业的战略目标为核心的原则，在组织结构设计上要做到“权责分明”“决策高效”。企业若想更快地对市场需求做出反应、取得速度优势，就必须建设一个高效运行的组织架构。目前，地产企业中比较典型组织系统结构有以下几种。

（一）投资监控型

采用典型的投资监控型组织结构的企业有地产龙头企业万科集团。其组织架构模式可由图1直观地看出。图1由图可见，企业整体的组织架构由集团控制层面和项目公司层面两部分组成。其中项目部处于整个价值链的前端，参与方向上的定位与设计工作，负责进行整体的方案设计和编制控制计划。这种组织架构下，集团控制层面负责战略定位、地区管理总部负责对分公司进行业务指导，而城市分公司为前线的执行者。同时，这种组织架构实现了对价值链前后两端的协调平衡，把过程控制和事后控制结合起来。

（二）项目监管型

采用典型的项目监管型组织结构的企业有龙湖地产公司。其组织架构模式可由图2直观地看出。图2由图可见，项目监管型组织结构实际上是一种矩阵式管理。集团控制层面中不设置副总职位，这直接把权力分散给了各项目负责人，而运营负责人仅在其中起到协助推进作用。项目负责人需要负责土地的开发、建筑材料采购、成本预算与控制、施工质量监督、以及营销等各个方面，专业成果在各部门把关后，都要上报项目负责人进行审核。

（三）项目操作型

项目操作型组织架构是一种较为传统的项目管理方式。其组织架构模式可由图3直观地看出。图3由图可见，项目操作型组织架构的部门设置较为简单，即在工程技术部内部自行组成分项目组，对各个施工现场进行监管和质量控制工作，此种结构对组织的层级建设工作提出了更高的要求，有利于专业人才的养成。目前，这种运营组织结构在我国地产行业中最为普遍。

二、地产业运营流程系统的建设

运营流程于房地产企业来讲，是各部门联结成一个有机整体的“血脉线”。企业运营流程系统模式要依据不同项目和不同企业的特性来具体制定。普遍意义上的运营流程系统包括指引大方向的战略流程、以效益最大化为目标的实操流程和直接用于工程现场的具体项目流程。为使地产企业的流程系统最大限度地发挥其内在作用，企业必须着力建设三大流程系统体系。

（一）流程系统设计体系

流程系统的前期设计工作要遵循“规范性”“量化性”和“战略性”的原则。规范性是指流程的框架要明确，步骤与步骤之间要有完整的联结点，要不断对拟定流程进行梳理和可行性评估；对构成流程的每一步骤要制定严格的标准规范，对联结各步骤的接口也应进行流程上的规范；在下发的流程文件上，要配有结构清晰的流程图和步骤说明，要消除一切模棱两可的条文。量化性即用具体的绩效指标来衡量流程设计的科学与否。这里的绩效指标要依据企业总体的战略目标来制定。战略性即流程系统的设计应该体现企业宏观的、长期的发展战略目标，并随战略目标的改变而进行灵活的调整。

（二）流程系统的实操与评估体系

当流程系统进入到实践环节时，就必须致力于保证所设计的流程体系能够最大限度地发挥其内在作用。首先，要对相关执行者进行流程体系培训，讲解每个个体、每个环节应负的责任、应起到的作用，并进行实操技能培训。其次，要努力营造流程的权威感，这可以通过设置一套有奖有罚的流程实施评估制度，并建立流程实施评审小组来实现。

（三）流程系统完善体系

流程系统的实施是一个动态的发展过程，必须不断的依据实施过程中出现的问题和企业战略方向上的调整而不断改进流程体系，使之最终与企业战略效益目标完全吻合。

三、地产业运营规范系统的建设

如果说运营流程系统是地产企业的血液，那么运营规范系统就是地产企业的脉络。运营规范系统包括管理制度和办法上的设计，其实质是探寻管理风险和管理效率上的平衡，既要求高效的信息传播速度，又要适当地下放权力，以分散风险。在运营规范系统的建设中，地产企业的战略定位，包括市场开发范围与规模以及宏观经营理念等是系统建设的灵魂所在。企业须预先进行对企业运营发展的内部环境和外部环境的综合分析评估，并做出相应的战略定位。随后，企业应依据既定的战略定位来设计具体的管理模式、组织层级、部门职能和管理权限、岗位职责、审批流程等。

总而言之，运营组织系统、运营流程系统和运营规范系统的构建都是一个动态的、持续优化的过程，要求企业发展战略部门根据外部市场环境和企业内部理念的变化及时对其作出调适，并定期进行系统的自检，以优化管理方法、突破管理瓶颈。这是后金融时代背景下企业想要创造竞争优势的必然选择。

作者:巴特西•哈帕斯 单位:新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司

参考文献：

[1]张蒙蒙.基于服务型建造的建筑企业商业地产开发运营模式研究[D].西安建筑科技大学,2014.

[2]李振海.临沂市万兴都商业地产项目策划运营研究[D].西安科技大学,2013.

[3]杜绪.广东食品集团信息化发展规划与实施对策研究[D].华南理工大学,2013.

第7篇：地产公司运营管理制度范文

一、智利养老基金运营模式概述

智利养老保障制度介绍。智利养老保障制度实行完全积累制，要求每个在职雇员参加并设立个人账户，每月缴纳保费。雇员的养老金与其个人账户中的缴费、基金投资回报和基金管理费等相挂钩。个人账户运营开创性地引入竞争机制，由多家私营的养老金管理公司（AFPs）实行管理，代表投保人使用个人账户中的基金参加法律允许的资本市场投资。政府在该制度中负有管理和监督责任：一是专门成立了养老基金监管局（SAFP），负责对AFPs事务进行监管、提供管理和技术上的支持以及相关鉴定工作（如图1）；二是制定严格的法律法规以监督和约束AFPs运营；三是政府负有最后清偿的担保责任，在AFPs经营不善导致破产的情况下， 政府财政将对其无法偿还的缺口进行弥补以保证参保人的最低收益。

图1 养老金监管局机构图

智利养老基金的投资运营管理。为了控制养老基金投资风险，智利对养老金的投资及管理有严格的规定，具体包括：

资产分离制度。法律规定所有AFPs管理的养老基金资产应独立于该公司自身的净资产，个人账户养老金资产由托管银行保管，AFPs负责资金的投资运营。即使 AFPs破产，也是从其公司自身的净资产中清算，不会影响个人账户资产的安全。

最低投资回报率限制。法律要求每家 AFP 每个月要保证其管理的养老基金在过去36个月的的最低收益率不能低于该类基金市场平均收益率2个百分点或低于市场平均收益率的50%。如果无法达到该要求，政府将酌情考虑取消该AFP的养老基金运营资格。

强制储备金制度。法律要求每家 AFP都要从自有资金中划出总量为其管理养老基金净值 1 % 的资金作为储备金。如果养老基金的投资收益低于最低投资回报率，该AFP就必须用其储备金弥补差额。

针对投资工具、市场和信息的严格监管。首先，对养老基金投资工具和投资比例管理。一是限定投资项目，智利法律规定养老基金的金融投资项目比较广泛，主要包括政府债券、金融机构发行的债券及股票、公司债券和股票、房地产、基础设施建设等。二是限定最高投资限额，智利养老基金严格控制投资各种项目的比例（占养老基金总额的比重），防范将养老金过分集中于某些投资品特别是风险较大的投资品种。其次，法律要求私营养老基金机构发行的金融投资工具只有经过政府许可的风险评估公司的风险认定后才能成为 AFPs 的投资对象。再次，智利规定一般涉及养老金投资产品的交易都要在正式的大型、正规、活跃而有秩序的二级交易市场内进行。最后，法律规定AFPs要定期为参保者提供关于养老基金投资运营、基金收入、管理成本、账户余额等方面的报告以及相关信息。

二、我国职工基本养老保险个人账户基金运营现状及问题

我国城镇职工养老保险个人账户

我国于1997年正式在全国范围内实行统一的社会统筹与个人账户相结合的职工基本养老保险制度，规定企业按照上月全部职工工资总额的20%缴纳保费，计入社会统筹基金，实行现收现付制；职工个人按照本人上月实发工资的8%缴纳，全部计入个人账户，实行完全积累制。近几年，我国职工养老保险参保人数增加，养老基金个人账户积累数额较大，截止2011年，全国个人账户规模大约为3.32万亿元。因此，个人账户基金保值增值是一项重要的工作。

我国个人账户基金存在的问题

个人账户“空账”运行，资金缺口大。在我国养老保险改革前已经退休或已参加工作但未退休的职工的个人账户资金积累不足，改革后国家要向其个人账户支付养老金，产生巨大的转制成本，由社会统筹基金来支付，允许社会统筹基金和个人账户基金相互调剂使用（即“混账”管理），造成了在职职工个人账户上只有数字记录却没有实际资金（即“空账”运作）。这既导致无法区分两种基金并制定不同的投资策略，使得大规模的基金结余只能存入银行和购买国债，回报率低；也减少了基金的实际投资规模，单位基金投资的管理费用成本高，投资效果差。

基金投资渠道单一。按规定，目前我国个人账户养老基金全部购买国家债券和存入银行专户。养老保险个人账户基金运营收益率只有超出通货膨胀率并保证适当的购买力，才能抵御货币贬值的风险，从而保证未来的支付能力。现行的“买国债、存银行”的投资渠道单一，无法分散投资风险，且受高通货膨胀率的影响，国债利率与银行存款的利差正在逐渐缩小，基金实际回报率过低，导致投资效率低下。

投资运营缺乏专业机构和人员。个人账户基金的投资管理是一项专业性很强的工作，要兼顾安全性和收益性。而我国各地的个人账户基金是由各省市的养老保险经办部门负责管理，缺乏具备专业投资知识、经验、技术以及专业素养的投资管理人员。

基金运作缺乏有效监管，挤占、挪用现象严重。2012年审计署《全国社会保障资金审计结果》显示，部分地区扩大范围支出或违规运营企业职工基本养老保险基金1.97亿元（如图2），个人账户基金运作的监督管理问题值得关注。首先，目前我国养老金个人账户基金投资运营均由政府经办部门负责，集政策制定、费用收缴、投资运作、监督查处等多项职能权力于一身，易产生行政干预；其次，我国现在尚无严格的可操作性的法律法规来明确个人账户基金的管理方法，基金运营的监督机制和责任追究机制不健全，监管无法真正落实；再次，我国基金运营管理信息披露制度不建全，外部监督作用有限，造成很多违规问题无法通过社会监督的方式及时发现和制止。

图2 2012年企业职工基本养老保险基金扩大范围支出或违规运营情况

资料来源：根据2012年审计署《全国社会保障资金审计结果》整理

三、智利模式对我国城镇职工养老保险个人账户基金投资运营的启示

做实个人账户基金，实行专项管理

一方面，应尽快弥补个人账户的资金缺口。第一，中央和地方政府加大财政投入，承担财政补贴和兜底的作用。第二，将社会统筹基金结余部分适度用于补充个人账户缺口，偿还因制度转轨造成的“空账”。第三，尽快实现个人账户基金的保值增值管理，进行专业化的投资运营，运用投资收益弥补资金缺口。另一方面，社会统筹账户和个人账户应实行分账管理，并停止资金相互调剂，理清两个账户的管理主体，统筹账户基金由社保基金管理局或各省基金管理中心下设的专门机构进行管理；个人账户基金交给专业基金管理公司运营。通过这样的分账分权管理模式，建立一个多权分离、各行其职、各负其责的管理制度，实现个人账户基金的独立性。

政府成为监管人，委托专门的投资管理机构运营

政府应理清角色，成为政策制定者和监督者。我国的个人账户基金应当实行监管分离（见图3）。在投资管理上，应委托专门的投资管理机构负责基金运营，委托银行或保险公司管理资金。在监管上，政府则应担负主要职责：首先，建立健全政策法规。出台一部全面的、高层次的法律，如《社会保障基金投资管理法》；有针对性地颁布养对老保险个人账户基金投资管理进行明确、详细规定的法律法规，如《养老保险个人账户投资管理办法》。其次，制定严格制度规范管理。设立投资管理机构准入资格审核制度，对委托的投资管理机构投资过程进行严格管控，规定投资最低回报率，并对机构投资的工具、项目、交易市场进行严格评估，对投资比例、投资最高限额等进行明确界定，要求机构定期进行详细的投资管理信息披露并对其严格审查。再次，成立专门的个人账户管理机构加强监管。在内部监督上，设立全国个人账户管理机构；在外部监督上，由社保部门会同财政部门、审计部门、监察部门以及外部舆论监督媒介共同负责。最后，政府在投资管理机构失灵破产或由于经济、政治等因素造成个人账户基金投资损失的情况下，应承担损失补偿的兜底作用，保证个人账户基金的最后安全。

图3 个人账户基金监管结构图

委托专门的投资机构，实现保值增值。我国养老个人账户基金可以进行市场化运营试点。在各省设立全国个人账户管理机构的下属机构，由它们根据资金、经营业绩、信用状况，采用公开招标的办法适当引入专业基金投资管理公司进行养老金个人账户基金投资运营。整个运营管理流程（如图3）为：全国及各级个人账户基金管理机构受托对个人账户进行日常管理、制定投资战略、委托合适的投资管理公司作为投资管理人并对其投资行为进行监控；专业基金投资管理公司对个人账户基金进行投资营运以保值增值；商业银行或保险公司作为个人账户托管人负责保管个人账户的实际资产；由全国个人账户基金管理机构联合相关部门对整个投资管理体系进行监管。该模式既能够使政府专心于个人账户基金的监管工作，使各投资管理人之间产生竞争效应，提高投资效益，又能充分发挥专业投资管理人的相关专业技术和知识，优化基金配置以获得较高回报，实现个人账户基金的保值和增值，达到充分维护参保人利益的目标。

拓宽投资渠道，实行多元组合投资

第8篇：地产公司运营管理制度范文

在竞争日趋激烈和资金压力过大的形势下，房地产企业如何实现自身的稳定、高速、持久发展已成为房地产企业必须思考的重要课题。然而，在当今经济形势下，传统的重资产模式已不能帮助企业在市场中赢得有利地位，因此，要想在竞争激烈的房地产市场中保持优势地位，获得持续快速扩张，房地产企业应寻求经营模式、盈利模式上的转型，房地产企业运营模式需要摆脱“重型化”，转向“轻资产运营模式”，即开启“资产轻量化”的战略转型。

目前，关于“轻资产”还没有统一的、比较权威的定义，但是已经有了一些表述。“轻资产”属于企业的一种独特资源，其内涵为“资源基础观点”下“核心竞争力”的各个因素（这些因素包括企业所拥有的有价值的、稀少的、不易模仿的和难以替代的资源以及具有整合运用资源创造价值的独特能力（Barney，1991）。这些资源不仅包括常见的品牌和专利，还包括市场基础资产中强调的知识财产、客户关系、渠道和网络，以及其他诸如企业价值观和文化、产品创新能力、技术研发能力、产品营销能力、租住文化、人力资源、管理制度和流程等无形资产（Arnit，1993）。总的来说，轻资产可以视为是企业在经营过程中形成的无形资产，也是企业竞争优势和价值增长的关键因素（刘艳军，2010）。轻资产其实就是企业的一类资产，它们的特点在“轻”上，核心应该是这些“虚”的东西（杨天波、景梁，2011）。

轻资产运营模式由麦肯锡咨询公司首先提出，并于在之后得到广泛推广。有学者将轻资产运营定义为：在资源有限的形势下，以智力资本的运营为基础，杠杆利用各种资源，从而实现以最低的投入得到最大化的商业运营模式价值的战略管理（孙黎、朱武祥，2003）。

轻资产运营模式的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的赢利能力。房地产企业的“轻资产运营模式”是指房地产开发从资金到开发、规划、设计、建设以及销售各个环节均由高度专业化的公司分别完成，其资金更多的来源于社会大众。轻资产模式并不要求房地产开发商操作整个过程，它在整个房地产开发投资经营链条中往往只扮演管理者、参与者、经营者或职业经理人中的一个角色。这种轻资产模式的创新是企业解决债务危机的好办法，更是为企业财务战略调整奠定基础，也是解决了资金链断裂的重要举措。

近年来，包括万达、万科、保利地产、世茂房地产在内的龙头企业都相继提出了轻资产方向发展的战略转型。在不少业内人士看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。以万达为例，2015年1月14日，万达商业地产宣布与光大控股旗下的光大安石地产投资顾问有限公司、嘉实资本、四川信托和快钱支付清算信息有限公司分别签署了有关设立合作投资消费平台的协议。4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20座万达广场。这20座万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都由万达操作，使用万达品牌，但不再介入投资领域，资产将归投资者所有，万达与投资方从净租金收益中分成，以此减少资金压力，大幅提升净利润率；这一举措标志着万达商业地产“轻资产’模式正式启动。又如万科为例，其年初宣布发展的小股操盘、社区服务等业务都属于轻资产概念。同样，保利地产大力发展房地产基金业务以及养老社区运营平台，也是属于轻资产。但并不是所有企业都适合轻资产运营模式，需要结合企业自身情况来进行判断是否可以以轻资产模式来进行发展。轻资产模式下，房地产企业很多传统的优势会被淡化，而效率优势会被放大，另外，轻资产模式还会带来过分依赖外包、产品质量无法控制等风险，甚至在模式设计及运行中也会产生“空手道”、小即好、盲目追“轻”的误区，因此不是所有的企业都能实现轻资产转型。

第9篇：地产公司运营管理制度范文

一、前言

2011年中国电影市场承接了2010年的良好发展态势，进入了产业发展的黄金机遇期。年初以来，电影创作、电影票房、观众人次及影院数量继续保持健康、高速增长，中国电影产业在跨越式发展的轨道上不断前进。在中国电影市场终端，影院投资正在形成一个多元化、多层次、多目标的格局。在新形势下国内各院线如何建设影院终端，制定适合影城发展的经营管理策略实现影院的赢利，将成为各投资方关注的重点。

二、国内电影市场的发展现状及影城投资的可发展空间

1．2010年至2011年国内电影市场实现跨越式增长

2010年全国生产故事影片达到526部，其中有17部国产影片过亿，59部国产片票房超过千万元；全国城市影院票房总收入达到101．72亿元，较2009年的62．06亿元增长63．9％（详见图1）。2010年共新增313家影院、1533块银幕，全国城市银幕总数突破6200块（详见图2）［1］；平均每天新增4．2块银幕，大大超过了2009年平均每天增加1．7块银幕的发展速度［2］。据电影业内专家预测截至到2011年底国内电影银幕数有望超过1万块。

2．影城投资的可发展空间

近年来我国经济发展增速举世瞩目，但文化产业的发展与我国经济发展的水平相比还存在较大差距。以美国等国家的电影市场作为比较，美国人口是中国人口的1／6，电影票房收入是中国的20倍；日本人口仅是中国人口的1／10，电影票房收入是中国的5倍；韩国人口约为中国人口的1／28，电影票房收入是中国的8倍［4］。从GDP的增长速度和电影票房与人口比例来看，中国电影未来的发展潜力巨大。据业内预测，3年内中国将出现10000家影城，其中5000家在一线城市，另5000家在二、三线城市，届时中国的银幕数量将超过美国，形成10000块到15000块的规模。

三、我国城市影院的分布现状及现代影城发展趋势

1．国内城市影院的分布现状

新增影院分布上，除了在培育较好的一线城市如北京、上海外，一些中小城市的影院建设也开展得如火如荼，逐步缓解了前几年新建影院主要集中在中东部地区的分布不均现象，市场的快速扩容已经成为2010年电影市场的总趋势。从国内票房收入的分布来看，目前我国电影主要票房来源于广东、北京、上海、等经济发达地区，中部中等城市及西部地区的影院建设在现有基础上还亟待于进一步完善（详见图3）。

2．数字技术推动下影城建设新趋势

A）数字多厅化、影厅设计个性化、观影自由度更大化

2010年全国数字银幕约占国内银幕总数的65％，数字化发展势头迅猛（详见图4）。据电影业内专家预测2011年国内数字银幕将占国内银幕总数的78％以上。目前90％的新建影院均已实现放映设备数字化，甚至有些新建影院实现100％数字化。从全球化角度来看，美国预计在2012年在本土实现全数字化放映，中国电影数字化发展顺应了世界电影发展的整体趋势。从市场运营的方面分析，数字放映可以减少拷贝投入，节约发行成本。同时数字放映还可以实时播放重大体育比赛、文艺演出、甚至实现卫星直播，商业开发潜力巨大。从技术的角度来看，数字电影的画面清晰、声音的还原性强，且不会随着放映场次的增加影响影片的放映质量。现代影城的建设以多厅为主，规模在4～10个影厅不等。大体量影厅的设置组合最大程度地满足了不同的观影体验与娱乐心理，使观众能够根据自身的兴趣和爱好选择适合的影片。多家影城在设计方面均加入人性化设计概念，并引入“环保、低碳、节能”理念。

B）3D、IMAX技术对影院投资方式的转变

近一两年全球电影票房的增长至少有30％以上与3D有关，3D银幕数量迅猛增长。2008年中国拥有3D银幕86块，2010年国内3D银幕数量达到2000余块。3D银幕数量的激增体现了新技术给中国电影带来了新的转变，同时折射出中国电影市场的容量与需求量有了长足的进步。《阿凡达》在全国5000块银幕上放映，票房收入达到13．7亿元，其中数字3D版《阿凡达》为整个影片贡献了80％的票房收入，平均每块3D银幕收入为85．8万元［5］。该部影片以20％的3D银幕数量创造出国内80％的票房收入，验证了马特莱法则（二八法则）。从投资回报角度分析，3D技术所带来的经济效益是任何一个投资者所不容忽视的，它对国内影院投资建设方式的转变起到至关重要的作用。IMAX源自英文“ImageMaximum”，即图像最大化之意。随着3D－IMAX版《阿凡达》影片登录中国银幕，IMAX巨幕在中国电影市场的发展势如破竹。目前万达院线与IMAX公司签署合作协议，到2014年双方合作至少建75个IMAX厅，万达院线届时将成为IMAX亚洲第一、全球第二的IMAX运营商［6］。

C）TMS系统的应用与推广

数字电影影院管理系统简称为“TMS”，它是通过控制协议直接控制影院所有的数字播放服务器，实现数字播放服务器内容管理、密钥管理、放映控制等功能的自动控制［7］。TMS系统的最大特点是高效率和自动化。在国外已有人专业人士提出SuperTMS系统的概念，该系统可以把院线下属所有影院的TMS系统连接起来，由院线统一给下属各个影院排片，再通过院线的中心服务器把影片下传给各个影院实现放映，此种运营方式必将给院线管理带来新的突破（详见图5）。

3．国内现代影城投资发展趋势及影院投资模式

A）大中城市仍是影院投资的重点区域

如前文所述，目前中东部地区仍是我国票房收入的主要来源，也将是影院投资资金的主要流向地。由于此类城市票房预期值高、投资回收期短、投资收益稳定，因此大中城市的都市商圈、区域型商圈和个别社区型商圈将仍是影城投资的主要区域。虽然这些城市的影院密度表面看来较高，但这类地区的人口密集。同时由于是重点发展城市和地区，城市配套完善、交通便利、行业操作规范，因此目前仍是影院投资的重点区域。

B）影城建设向二、三线城市迅速扩张

在电影市场的快速发展下，原来许多被称为二线的城市和地区已经完全改变了面貌，电影票房已经超过或直逼一线城市影城的票房收入。如今，天津、南京、长沙、沈阳等多个二线城市有可能提升到一线城市的票房收入，此类城市将会是近两年内影院投资的热点。目前中小城市主流影院数量偏少、市场可开发潜力巨大，在一线城市影院建设接近或到达市场饱和度后，未来电影市场票房增长率将取决于二、三线城市新建影院的发展速度和建设规模。

C）多元化资本运营主体的出现及影院投资规模化

从2002年起中国内地电影市场已成为全球电影票房增长最高的国家［8］。在电影市场大发展的背景下，来自各种电影基金、银行贷款、风险投资等多渠道的资本使电影产业融资规模日益扩大，资本运营主体形成了国有资本、民营资本、个人资本、境外资本混合的多种所有制并存的投融资体制［9］。影院投资主体多元化为电影业增加了资金来源渠道，随着投资主体的增加主流院线的影院投资形成规模化，投资及运营成本大幅度降低，各大院线最终将通过多次并购、资产重组、资本融合等方式使有实力的院线公司存活下来形成新的院线格局。

D）影院项目的投资模式及影院建设与商业地产相结合

影院项目的投资模式可分为：影院投资主体租赁商业地产模式、商业地产商负责影院投资建设并委托院线管理或输入院线品牌模式、商业地产商将影院投资方纳入业务板块模式、商业地产商入股院线投资主体模式等［10］。近几年来我国影院终端建设发展速度迅猛，从影城选址的角度来看几乎所有的新建影院都建在城市商圈中，并作为现代购物中心的一个业态存在。城市中商圈的布局、发展规模，购物中心的布局、结构影响着影院的可发展数量、空间档次，并最终通过票房收入和观影人次来体现其影响力。伴随着商业网点建设速度的加快，一、二、三线城市的现代购物中心不断兴起，在购物中心内建设现代影城将成为影院投资项目中最值得推广的组合方式之一。因而选择具有一定基础客流量、拥有强大地产管理经验和雄厚招商能力的购物中心对于现代影城经营至关重要。

四、院线制下如何建设及运营、管理现代化影城

1．我国主流院线运营现状及院线公司在影城投资方面所处地位

2011年是中国院线制改革的第9年，以原电影公司为基础成立的37条院线在9年的时间里，经历着市场化的考验，寻求发展、做强的可能，呈现出新的产业格局。据电影行业权威专家预测，2011年全国城市电影票房收入将超过130亿元，其中万达、中影星美、上海联合、中影南方新干线、北京新联院线名列全国院线前5名，是全国票房收入的主要贡献者（详见图6）。院线公司与所属影院的关系主要有两种：一种是通过资产纽带将各影院与院线投资者的利益联系在一起，建立院线自己的影院，采取自主经营的方式，从而降低管理成本，使投资人享有较高的资产回报率。另一种是通过签约和加盟的形式，院线内的加盟影院通过发行机构获得影片的放映权，并根据院线协议实行“统一拍片、统一经营管理”。近几年来各大院线间的竞争不断加剧，各个院线纷纷加大对影院的投资力度、不遗余力地致力于影院终端建设，从而在电影产业的放映环节成为规模经济效应明显的企业，形成院线公司的核心竞争力。截至2010年底，中影星美院线共有影院131家，银幕640块；万达院线共有影院70家，银幕600块；北京新影联院线共有影院100家，银幕500块［11］。以上三条国内主流院线中万达院线下的影院与院线存在接近100％的资产联结，院线对影院的控制力最强。从2007年开始，中影星美和北京新影联院线将重点资金投入到影院终端的建设，并通过新建核心影城、投资改造已有影院使院线与影院的关系更加紧密。中影集团进一步发挥自身“制片—发行—放映”一体化的产业链优势，集团上市后将会把所募资金重点放在于影院项目的投资建设中。在未来三年以至业界普遍认为的中国电影产业黄金十年内，中影集团将继续加大投资力度，预计达到每年开业15～20家影院的快速增长目标。对于新影联来说，要突破资金平台的制约、发挥自身制片等方面的优势，以北京为核心向周边地区扩张，实现影院建设由点及线、由线带面的院线发展战略。对于实力强大的院线公司来说，加盟影院的数量越多，也就更容易获得市场主体的重视。因此对于初次进入电影市场、实力单薄的影院而言，加入具有强大市场影响力的知名度的院线，不但能够提高观影人次和观众对新建影城的认知度，同时在院线公司先进的管理指导下能迅速提升影院自身的经营能力。

2．探求影城的赢利模式

票房收入是影院投资回收和赢利的主要渠道。此外，影院的收益还有一部分来自于影院的卖品部。目前这部分收入仅占我国票房总收入的10％，同发达国家相比还有比较大的差距。包括电影海报、各类玩具、音像制品、纪念品、主题公园等与电影有关的产品被称为电影衍生品。在日本，电影衍生产品和卖品部的收益已经占到日本国内票房收入的40％。美国电影《狮子王》的投入仅5千万美元，票房收入是1亿美元，后产品收入高达6亿美元［12］。在我国，电影衍生品市场的开发也有所涉及，《英雄》、《无极》等影片出售DVD／VCD版权、根据电影改编的同名小说、人物邮票等取得了良好的销售收入。然而，我国的电影衍生品开发还没有形成产业模式。未来影城如何结合自身优势，加大电影衍生品的开发力度对影院的赢利影响重大。此外，现代影院开设的咖啡吧、影碟及图书销售、视频游戏等，如果经营得法也能为影院的投资者带来丰厚的收入，成为继票房和卖品收入后影城又一收入来源。

3．现代影城的品牌建设与差异化管理

各大院线纷纷着力于各影院的品牌建设，中影星美院线提出“和观众一起逐梦”，万达院线提出“为观众提供最佳的观影环境”等理念。在院线的推动下，影院引入现代经营管理制度，如ERP管理系统、ISO9001质量管理体系等，从而提高影院经营效率，实现票房收入的持续增长。在人力资本方面，各大院线均加大对所属影城高级管理人员的管理、培训力度。中影星院线十分重视影院的经营管理及优秀影院经理人的培养，每年定期举办两次以上的年会，就影院经理任职资格及管理办法、财务培训、电影票价、影院内部管理、电影宣传营销等方面进行充分沟通交流。万达院线从全国各行各业招揽人才，还自主编写了影院经营《运营手则》、《行政手则》、《营销手则》等培训材料，对万达全国各地的影院中层管理者都进行了包括市场经营、运营管理等方面的培训。随着影院数量的增加，影院间的竞争也越来越激烈。除了影院本身的规模、地理位置外，如何能实现持续稳定性运营、最大限度地取得更多观众的品牌忠诚度决于影城的差异化运营。影城的营销活动方面，除了常规的电影首映式、明星见面会外，可以通过跨国电影节、大型文化交流活动和大学生电影节等促文化交流。这些活动的举办对于提高影城人气，甚至提升影城所在购物中心的客流量，拉动关联消费业态都将起到积极有效的推动作用。此外，完善影城会员服务系统，针对不同观众群体发送顾客心仪的会员特惠信息、通过会员积分赠送礼品、与购物中心的其他业态进行优惠互动等，均能从服务和运营的角度提升影院的自身优势，从而实现与其他影城的差异化经营。