公司全面预算管理办法精选(九篇)

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第1篇：公司全面预算管理办法范文

一、新安煤矿实施全面预算管理的背景

新安矿地质条件复杂，井下生产点多、面广、战线长、环节多，防治水和防治瓦斯形势严峻，要实现安全生产，必须加大安全投入，而安全上投入的加大势必又增加了成本控制的难度。如何在保证安全生产的前提下，解决高突矿井费用投入多、成本控制难的问题，在“安全发展”和“经济效益”之间、“安全投入”与“成本控制”之间找到一个平衡点，探索出一条适合新安煤矿实际的成本管理新路子，成为一个重要的管理课题摆在我们的面前。

同时，根据义煤集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合新安煤矿自身实际，新安煤矿正在推行既关注过程控制、也关注结果考核的全面预算管理，其目的是通过全员、全过程的成本控制，使企业在成本管理上的每一个执行细节上都做到精确化、数据化，使各单位实现指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化，层层传递经营压力，强化投入产出意识，引导干部职工人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，注重点滴节约。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为顺利实现集团公司下达的成本目标奠定坚实的基础。

二、新安煤矿实施全面预算管理的意义

全面预算管理是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。因此，对实现企业效益最大化，建立以财务管理为中心的煤炭企业管理模式具有十分重要的意义。

1.全面预算管理是适应市场经济发展需要与加强企业内部控制机制的要求。一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。

2.全面预算管理是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面。全面预算是用来分配企业财务、实物及人力资源的，包含了企业生产、经营的各方面内容。

3.全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管理为重点，实现财务工作由“核算型”向“管理型”转变的重要举措。

三、新安煤矿实施全面预算管理设定的目标

全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序，通过推行全面预算管理，整合原有的安全生产管理、经营管理、6S管理等子系统，以此来建立一个适合自身的管理模式。结合新安煤矿实际，推行全面预算管理的总体目标是实现综合效益最大化;两个分项目的一是建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊;二是把推行全面预算管理做为矿井经营管理信息化的突破口，实现经营管理的信息化。

1.总体目标：企业综合效益最大化

为新安煤矿建立一个科学可行的全面预算管理模式，为控制成本、提高经济效益打下坚实的基础。即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算、利润预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析;同时，将预算与企业制定的各种管理标准相结合，将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合，使生产经营的方方面面均有相应的“标尺”，从而使企业的全面预算管理达到“无为而治”的境界，最终实现成本控制的目标。

2.分项目标：建立有效的成本控制机制，打造成本控制走廊

根据义煤集团公司管理体制要求，各矿作为公司的成本控制中

心，建立有效的成本控制机制，是经营工作的重中之重。建设成本控制走廊就是要把成本控制标准化和流程化，推行全面预算管理就是实现这一构想的具体落实。

四、新安煤矿推进全面预算管理的总体思路和实施计划

新安矿成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、系统责任归口管理部门和执行部门四级预算组织机构。在编制上抛弃过去以财务科目为预算编制项目，而是从经营活动开始，把预算看成是经营活动的分解，再过渡到业务层面上的费用项目，最后归集到财务科目。

新安矿推进全面预算管理的总体思路与实施计划如下：

建立一个以财务管理为核心的矿井管理模式；

实现两个全面预算管理目的；

重点把握好费用支出的三个过程；

建立四级全面预算组织机构；

不断完善全面预算管理五个体系的建设；

实施“六步成型”推行全面预算管理；

深化全面预算管理七个创新点。

为贯彻“一切围绕成本，成本围绕一切”的成本理念，明确全面预算管理的总体思路是责任成本核算和管理，打造三级成本预算核算体系，新安煤矿实施的全面预算管理都要围绕成本展开，所有预算的连接点就是成本，责任成本预算是各项预算的中轴。做到成本预算到岗位，核算到岗位，考核到岗位，责任到个人。

开展“责任成本”核算（矿财务将成本分解到责任单位，成本按责任划分，按责任单位核算），明确了新安煤矿预算管理和会计核算分为三个层次：

（1）矿财务做到：矿、区队（科室）、班组三级预算和核算；

（2）区队（科室）做到：区队、班组、岗位三级预算和核算；

（3）班组做到：班组、岗位、个人三级预算和核算。

做到矿、区队（科室）、班组、岗位、个人都有一本账，形成环环相扣的成本预算管理控制体系，让每个单位和每个个人都学会了算经济账。

五、新安煤矿全面预算管理的特点

1.全面性与创新性相结合

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，对于一个独立矿井来说，主要是业务预算，保证经营目标的实现。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

新安煤矿创新性的提出了“全面预算管理 + 信息化办公 + 内部基础管理”的矿井全面预算管理模式，并系统提出了以目标成本控制为核心的全面预算管理体系，实施动态的预算管理制度。

2.全面预算管理以信息化为支撑

传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够系统全面。另外，手工模式下的预算控制靠人工随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，使得某些设计的预算控制变成了事后分析。

面对当下的网络经济时代，企业只有采用信息化手段，才能适应竞争的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。在经过对财务管理技术市场的调查了解和分析筛选后， 新安煤矿采用了用友公司ERP财务管理系统，并在全矿强势推行了ERP管理信息系统，为全面预算管理积极搭建技术平台。

ERP管理信息系统的软件模块可支持矿成本预算通过不同层次的授权，分级下达到生产末端的每一个工作岗位。各岗位、班组的消耗及时录入系统后，又能自下而上逐级自动生成数据，反映到各级成本表上，费用消耗接近预算控制指标时又可报警提示。通过ERP管理信息系统的逐步应用，新安煤矿的成本预算管理方案，可以做到纵向管理到底，模向管理到边。纵向管理可以自上而下分级指导管理，即由矿到各系统、各区队、各班组、各岗位。横向管理可以按照成本项目，根据各职能科室业务的不同，除负责本系统内成本管理外，还将每一个成本项目分解落实到各责任科室管理。如：工资指标落实到劳资科；电力消耗指标落实到机电科；支护材料指标落实到生产科；炸药消耗指标落实到通风科等。

这套ERP管理信息系统做到了管理全方位、时时可监控、资源可共享、考核更方便，为新安煤矿全面预算管理提供了可靠的技术保障。

全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。

全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样即保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。

矿井实行全面预算管理和成本适时控制，必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息，达到即时查询和实时控制的目的。

因此，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是矿井推行全面预算的必然选择。

3.全面预算管理重在控制

控制原则：谁的费用谁归属、谁归口谁编制、谁花钱谁申请、谁核准谁负责。

预算执行控制是预算管理的核心，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施、控制，必须充分调动各级负责人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜能。预算执行环节主要还应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。

4.完善全面预算管理制度体系

为确保全面预算管理方案的顺利实施，规范和有效推行新安煤矿全面管理，新安煤矿先后制定并完善了《新安煤矿目标成本管理办法》、《新安煤矿全面预算管理办法》、《新安煤矿责任成本分解管理办法》、《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》等一系列成本预算管理制度。建立了矿、系统、区队三级全面管理制度体系，为开展全面管理提供了制度依据。

（1）《目标成本管理办法》，建立了成本指标与工资挂钩政策。

（2）《新安煤矿全面预算管理办法》，确立成本预算管理的预算编制、考核和数据传输流程。

（3）《新安煤矿责任成本分解管理办法》，明确了完全成本的责任单位和责任人，确立了成本分解管理政策。

（4）《新安煤矿资金管理办法》，确立了预算、核算和结算“三算合一”政策，建立了资金支出和责任成本预算挂钩政策，做到没有预算就不能支出。

（5）《新安煤矿全面预算管理千分制考核办法》，确立成本督察和现场走动管理模式。

（6）系统、区队和班组责任成本管理办法，确立了全员成本管理模式。

新安煤矿在推进全面预算管理过程中，通过认真研究国内外全面预算管理的先进经验，并结合自身实际，批判吸收、举一反三，确定了如下工作思路：以追求综合效益最大化为经营理念；以建立现代财务管理为重点；以目标成本控制为中心；以矿井信息化平台为支撑；以内部管理制度为基础条件；以持续管理创新为驱动力；以预算管理绩效考评为手段；以企业文化建设为实施环境。把年度经营目标作为预算的起点和落脚点，构建了一个以成本控制为中心的动态的全面预算管理模式，逐步实现每一个生产者成为经营者、每一个生产要素落实成本、每一个经营行为都能控制、每一项工作都有预算、每一天都知道经营成果。

新安煤矿在推进全面预算管理过程中，始终坚持如下的原则：

以追求综合效益最大化为经营理念；

以建立现代财务管理为核心；

以目标成本过程控制为重点；

以矿井信息化平台为支撑；

以内部管理制度为基础条件；

以持续管理创新为驱动力；

以绩效考核与评价为手段；

第2篇：公司全面预算管理办法范文

一、强化财务管理理念，完善相关管理制度，版权所有

自邮电分营以来，随着公司化改革和企业上市，在经营管理和财务管理上经历了一个由分散到集中，由粗放到集约，讲求效益的转变。为规范分公司各项工作的开展，特别是完善各项内控制度方面，李颉力同志根据《会计法》的具体要求和省公司财务体制改革的要求，结合分公司的实际情况，先后在改革的不同阶段组织下发了大量的管理办法和相关文件，保证了财务制度改革有效的进行和推广。如2001年制定的《合水供电分公司收支两条线管理办法》，在指导、实施、监督分公司收支两条线管理的过程中提供了有力的支撑和保障，初步解决了当时财务管理工作当中所存在的核算层次过多、资金管理分散等问题。为企业管理体制的更深层次改革创造条件。2002年制定的《合水供电分公司招投标管理办法》。2003年制定《合水供电分公司资本性支出管理办法》、《合水供电分公司付款管理办法》

。2004年制定了《合水供电分公司实行市县财务一体化管理流程》等配套相关文件，在对分局财务收支两条线管理基础下提升到市县财务一体化管理，明确了abs项目上线后分局财务核算工作内容，强化会计检查和营收款管理职能，同时加强对收入管理、收入户资金管理、成本费用预算管理、备用金的资金管理、存货管理和有价卡管理。通过这些管理制度和办法的制定，规范了企业的内部管理，使财务工作有章可循，确保了会计信息的真实、准确，有助于企业在未来激烈的竞争中求得生存和发展。。

二、组织建立、健全预算管理体制，实现财务管理由经验管理转为预算管理的财务管理创新

从2002年起，李颉力同志在预算管理中进行了一系列的探索：

1、2002年在他的倡议下组建了分公司预算管理机构。并结合分公司实际情况，颁布了分公司的《预算管理办法》。在办法明确了预算管理的具体要求、流程及成本支出的审批权限等，大力推进了分公司预算管理工作制度化、规范化。从而形成了具有良好循环的预算系统：企业战略——基础分析——预算制定分解——预算实施——预算执行情况反馈——预算评价考核。

2、2003年，在粗放管理的基础上，他结合分公司部门管理职能及预算的专业性，专门成立由市分公司领导为核心，收入预算以市场部测算为主，投资预算以规建部规划为主，成本预算以计财部为主的预算工作组，为分公司财务精细管理创造了条件。

3、2004年，立足于“以市场经营为龙头、以财务效益为目标”的基本定位，积极贯彻落实省公司关于全面预算管理的各项要求，李颉力同志勇于创新，不断进取，采取积极主动的预算管理方式，适应市场竞争需求，提高预算控制能力，完善预算考核激励机制，全面提升企业预算管理水平。他并始终从发展的、战略的和关联的角度处理企业成本资源在内部的分配，坚持严格控制包括物业管理、住房公积金在内的管理费用，合理使用网络运营成本，促进分公司成本支出进一步贴近市场，全力保障新兴业务的发展。

通过他这几年在预算管理工作的不断努力，使得分公司的预算管理工作稳步推进，在管理基础、反馈分析及执行考评方面都有所突破，预算管理逐渐成为落实公司发展战略和阶段性任务的基本管理制度。另一方面，预算管理工作的有效开展，形成了强大的服务生产能力，为企业今后保持持续的赢利能力和健康发展奠定了坚实的基础，保证了企业各项业绩指标的完成。

三、树立服务与支撑观念，有效保障各项生产经营活动

李颉力同志始终坚持“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”理念，从发展、战略的角度进行企业资源分配，严格控制各项管理费用，全力支撑市场、维护等工作，具体包括以下方面：

1.对市场拓展的支撑：近年来，他合理使用有限的资金大力支持市场业务，通过用成本支、代销及收入分成等其他措施解决成本问题，较好的处理了财务控制与市场发展的矛盾。“兵马未动,粮草先行”,财务资金的大力支持,为公司市场部门、一线前台积极抢占市场，完成全年收入指标提供了重要保障。

2.对投资建设的支撑：面对不断增长的投资需求，他做了大量的协调、调配和审核工作，积极主动地向省公司汇报、沟通，争取到省公司两次追加投资，有效保证了分公司全年的投资需求。

3.他对于网络维护的支撑维护材料的采购及发放进度均符合分公司的工程进度安排和生产维护的时限要求，有效的保证了分公司的生产维护工作。

四、进一步提高投资管理和资产和固定资产管理水平。

投资管理是财务管理的重要组成部分。近年来，按省公司在不同时期的发展要求开展投资建设的各项工作。2003年按照省公司的要求，李颉力同志结合分公司管理制度和流程的变化组织制定了《合水供电分公司资本性支出管理办法》、《合水供电分公司付款管理办法》，理顺了工程资金与建设、工程采购与建设、工程结算与资产交付的流程。这些措施的实施有效保证了工程建设的顺利进行，同时积极开展管线项目的后评估研究，围绕着提高投资效益，加强投资管控做了大量工作。

同时，他还不断加强对固定资产管理，正确核算固定资产数量及价值，监督并促进固定资产的妥善保管和合理使用，充分发挥固定资产效能。2004年，组织制定《合水市供电分公司固定资产管理实施细则》，促进固定资产管理逐步走向制度化、规范化

。此外他还不断总结和解决资产管理工作中存在的主要问题，不断提高了资产、工程管理水平和核算水平。另外，还对在建工程进行了清理、对历史遗留工程按有关规定作了适当的处理，

五、全面推进内部控制制度改革，进一步落实财务管控职能

2004年分公司开始试行广东供电公司内控细则。他组织以计财部牵头成立的内控工作小组按时按质地完成了流程修补建议、内控点执行责任分解、权限列表、内控点固化、流程实施等各项内控制度建设工作。其中重点加强固定资产流程优化，建立了固定资产的三维管理架构，理顺了资产管理职责，完善了资产管理配套制度。涵盖了业务、财务、工程、合同、采购等所有经营活动，有效的降低了企业的各种经营控制风险。

六、组织领导完成各项重大财务改革任务，不断提升财务信息化水平版权所有

历年来，供电企业的财务体制改革锻练了合水供电财务人员，在实施的各项任务过程中，李颉力同志带领全体财务人员面对困难，勇挑重担、团结一致，精心准备，细心耕耘，确保各项重大财务改革任务的顺利完成。2001年8月份启动了上市公司和存续公司的建帐与相互衔接工作。11月份启动了2002年1-10月财务资料预审审计调查工作。还没有时间喘过气的财务人员，又毫无怨言的投入到紧张的工作中。在时间紧、任务重，人员不足的情况下财务人员以“敢打硬仗，能拼硬仗”的精神，按时完成了资产清查工作、审计调查表填报工作，平稳完成了1-10月份会计信息转换、数百张固定资产卡片的转换等建帐工作和财务衔接工作。2004年3月初正式启动了abs项目，先后经历用户培训、数据整理准备、系统上线准备、主数据导入、用户单元测试等多个环节。在省公司统筹安排下，分公司领导大力支持和各部门积极配合下，全体财务人员及相关人员共同努力，abs系统于11月29日成功上线，并在12月初完成了abs上线后的首次月结工作，确保了后续工作的有序进行。标志着分公司财务信息化水平又上了一个新台阶。2004年10月起全面进入内控实施细则试行工作，通过试行完满完成了省公司的任务。

第3篇：公司全面预算管理办法范文

关键词：财务集约化深化应用；现金流量预算；资金集中管控

一、财务集约化深化应用概述

国家电网公司在2009年明确提出集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设的“四化”工作要求，在以集团化为核心的“四化”体系中，集约化是促进集团化的重要保障，同时也是标准化建设和精益化管理措施落实的关键目标。财务集约化管理是公司整体集约化管理的重要核心内容，财务的价值管理贯穿于公司生产经营管理的各环节，以资金为纽带，深化财务集约化管理，实现关联业务的紧密结合，将有效促进公司集团化财务管理水平的提升。财务集约化管理的实施，是通过财务管理机制的优化和效率的提升，完成从粗放管理向集约管理的转化，实现公司内涵式发展。

二、现金流量预算的目标与原则

1、现金流量预算的目标

在电力市场逐步向买方市场转化的过程中，电力企业面临的市场竞争日趋激烈，因而如何降低企业资金风险、提高资金使用效率，实现企业自身的财务战略与经营战略是摆在企业管理者面前的一大难题。国家电网公司在此背景下提出的“集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设”管理理念既符合集团整体利益，指导公司有效应对市场竞争，同时也有助于推动我国能源产业的可持续发展。

各地市供电公司作为网省公司的分公司，其在经营管理过程中自主性较弱，因而必须严格按照网省公司的资金管理要求结合各地市公司的特点，践行集约化发展的管理理念，明确如下目标：

1.1 现金流量预算管控应兼顾日常经营需求与资金使用效率。一方面，现金流畅通是企业持续经营的前提，因而现金流量预算的编制必须与企业未来的经营计划相匹配；另一方面，电力企业属于资本密集型企业，必须降低货币资金持有成本，提高资金使用效率，因而各地市供电公司应按照网省公司的要求加强月末货币资金压降管理。各地市公司在制定现金流量预算时不可偏废其一，月末货币资金存量目标应为满足两种需求的最优值。

1.2 现金流量预算管控应以优化企业财务状况为中心。良好的财务状况是企业可持续发展的重要保障，在现金流量预算管控的各个环节都应注重决策对企业资金结构、产权比率的影响，确保公司财务状况良好。

1.3 现金流量预算管控应成为各项业务预算的“指南针”与“监督者”，从而确保资金安全。现金流量预算执行效果的优劣取决于企业全体职工的努力程度，因而必须使企业上下明确现金流量预算的意义与目标，并以此指导和监督各项业务预算的编制与执行。通过将两类预算的管控结合，变传统的事后监督为实时控制，从而确保现金流量可控、在控，保障资金安全。

2. 现金流量预算的原则

为实现现金流量预算管控的三大目标，现以甘肃省电力公司下属天水供电公司为例，该公司根据《甘肃省电力公司预算管理办法》、《甘肃省电力公司资金管理办法》、《甘肃省电力公司现金流量预算管理办法》等有关规定，结合该公司实际，制定了该公司现金流量预算管理实施细则，在该细则中制定了七项现金流量预算工作原则：即集中统一管理原则、分级编制原则、均衡支出原则、收付实现制原则和分工协作原则均围绕纵横结合原则和动态调控原则开展现金流量预算工作。

3.财务集约化深化应用过程中资金集中管控的成效和亟需解决的问题

3.1通过现金流量预算与业务预算的紧密结合，科学准确编制月度现金流量预算，使资金预算上报的准确性得到大幅提升，从而为网省公司在组织协调资金调度，统筹协调资金需求，切实做好资金的收支平衡打下坚实基础，全面提升资金集约管理水平。

3.2严格执行现金流量预算，不断减少现金流量预算执行综合偏差，下压公司月末货币资金余额，不断提升资金使用效率。

3.3通过强化内部管理、规范资金业务流程、提高资金综合使用能力，从而加强资金的安全管理。

三、如何将业务预算与现金流量预算相结合，全面提升资金集中管控能力

1.现金流量预算管控工作需遵照集中统一管理、分级编制、纵横结合、分工协作的原则。

2.现金流量预算管控的工作流程

按照分级编制、动态调控的原则，将现金流量预算管控工作细化分解为年、月、旬三个层次，并按照实际执行情况对旬现金流量预算进行滚动编制与执行，以达到“以旬保月、以月保年”的目的。由此可见，月度现金流量预算的科学编制与有效执行是公司现金流量管控工作的核心，旬现金流量预算的严格监控是现金流量预算管控高效率的重要保证。

3.现金流量预算编制工作应做到有理有据、全面精确。在现金流量预算执行过程中应做到照“章”办事，事实求是。月度现金流量预算的编制应根据公司营业收入、可控费用报账进度、工程投资资金需求以及执行中存在问题等多项因素，将业务预算与现金流量预算编制相结合，确保月度现金流量预算的编制精确科学；而在执行过程中应当严格按照预算执行，禁止无预算项目支付资金、申请预算不报账或资金使用不到位等情况的出现。

4.财务部每月月初应对上月现金流量预算执行情况进行分析总结并上报网省公司财务部门，汇总分析各业务部门、基层单位预算执行情况，并将其在月度财务指标完成情况通报中公示，对于执行偏差较大，影响地市公司综合执行偏差率的单位在月度绩效考核中给予经济责任考核，以便进一步提高各部门、单位对该项工作的重视程度。与此同时，要求执行偏差较大的主体说明原因，并指导其提出整改目标与措施，促进公司的现金流量预算管控工作水平有进一步提高。（作者单位：国网天水供电公司）

参考文献：

[1] 《国家电网公司财务集约化管理实施方案》

[2] 《国家电网公司资金管理办法》

[3] 《国家电网公司预算管理办法》

第4篇：公司全面预算管理办法范文

一、大型集团公司预算管理特点

首先，大型集团公司预算管理中最大的特点在于集团公司组织结构的复杂化造成了全面预算管理难度的增加。大型集团公司在管理上要想取得更好的效果，就要对集团下属公司的管理进行有效整合。然而，目前一些大型集团公司在经历了兼并、重组、上市等集团化公司改革后，传统的公司管理模式由于受到了多层级的经营单位构成影响，集团公司的管理上开始或多或少地出现松散的现象。目前，集团公司的关键结构基本上是由集团总公司、集团分公司、全资子公司、控股子公司和参股单位等不同层级的集团单位构成。其中，集团公司总公司中设立预算管理委员会、薪酬与考核委员会及审计委员会等组织，对下层结构实施的全面预算管理进行统一管理。然而，由于管理组织结构复杂化的倾向和管理制度不完善等原因，集团公司的全面预算管理工作在各组织层级之间难以起到良好的效果。

其次，大型集团公司预算管理中上下级组织结构之间信息不对称问题相当严重。由于大型集团公司层级式的管理结构，母公司在实行全面预算管理过程中要从下级公司及生产工厂和部门处取得预算和经营信息。这些财务信息相对零散，母公司在全面预算管理编制与执行阶段要对下级部门呈报的零散的经营和预算信息进行加工、整合和处理，增加了集团公司预算编制与执行的难度。同时，当集团公司下级部门生产经营能力及外部市场条件上存在较大的差异时，统一的集团公司预算制定、考核工作和激励机制存在失效的可能，会导致下级经营出现瞒报生产、消极怠工等现象，给集团公司的进一步发展带来严重的阻碍。

二、大型集团公司预算考核激励机制的现状

（一）预算松弛

在大型集团公司中，预算松弛的现象突出表现为，在母公司制定全面预算编制的过程中，下级公司经理或负责人人为地低估公司的产能、高报生产所需的资源的预算成本，通过压低预算标准，扩大预算弹性，以便从集团母公司处获得更容易达到的预算目标，从而在预算考核中取得更大的优势并获得更多的激励性报酬。一般来说，集团公司的预算松弛现象主要体现在两个方面。一方面是在预算编制阶段，通过低估、高报的手段，向集团要求更多的生产消耗的成本费用，并压低自身的生产能力，从而降低下层公司的生产经营难度。另一方面，在预算执行阶段，在获取弹性较大的预算后，下层公司在管理上仅仅局限在该目标的任务范围内，缺乏超额完成任务的动力，形成消极怠工的生产文化，严重影响大型集团公司综合实力的发展。

（二）考核激励机制失效

目前，大型集团公司管理组织结构的层级化和分散化给集团公司预算管理带来了更大的难度。由于集团内部层级之间信息的不对称性和集团公司预算考核激励报酬方案等原因，集团公司内部预算松弛现象严重。一旦集团公司下层公司或部门以个人利益为经营驱动目标，在预算管理信息交互，也就是向母公司上报预算需求和产能评估结果时，就会从个人或下级单位利益最大化的角度出发。在这种前提下，集团公司需要依靠更为科学合理的考核激励机制约束集团下层管理者。然而，集团公司预算管理中，由于预算考核激励机制的失效或是缺失，导致了集团下层单位或部门的管理者在预算目标制定上愈来愈低，从而减轻自身的工作任务和工作压力。在人为压缩预算目标后，集团下层部门管理者通过按时完成或超额完成预算目标可以从集团公司中获得更多的??励和报酬，以及更多的升迁和晋升的机会。但是，压缩后的预算目标对于集团整体的发展具有明显的抑制作用。因此，合理的预算考核激励机制是目前大型集团公司全面预算管理中最为突出的问题所在。

三、大型集团公司预算考核激励机制改进总思路

为了大型集团公司整体利益和战略性发展目标的实现，防止预算松弛现象给集团公司发展带来阻碍性的作用，实行预算考核激励机制的改进工作成为了全面预算管理工作的当务之急。为了改进大型集团公司预算考核激励机制，公平和高效是完善预算管理的核心理念。在管理上要加强集团公司的内部管理，通过审计和建立信息系统等手段减少集团公司层级间信息的不对称性，为改革集团公司预算考核激励机制创造更加有力的集团公司文化环境。在大型集团公司组织管理模式的制约下，想要促进预算考核与激励机制的合理化，可以将下级公司或部门管理者之间的预算情况与业绩结果信息整合起来进行对比的评价和考虑，形成下级公司之间相互对比和制约的管理机制，通过这种横向的约束力来突破集团公司内部信息不对称和预算松弛的局限，从而实现从集团公司整体利益角度出发对下级公司和部门的客观评价，鼓励子公司领导阶层在预算基数恒定的前提下提高业绩水平和产能，实现子公司管理中多奖少罚少发的管理办法，提高集团公司的生产积极性和能动性。

四、大型集团公司预算考核激励机制的改进实践

（一）引入下级公司经理横向约束机制

为了解决目前大型集团公司中子公司领导在预算编制回报过程中瞒报产能、市场需求变化等问题，引入下级公司经理预算上报的横向约束机制可以有效地解决预算考核的不公平问题。举例来讲，集团公司下属分公司A、B，在总公司确定预算基数时，子公司A按照实际产能的80%上报，子公司B按照其最大产值上报。但由于市场宏观环境的变化，在总公司进行预算核算时，子公司A在生?a过程中消极怠惰、管理松散，依旧可以完成实际产能的85%。按照之前向总公司提供的80%产能进行结算，超额完成预算任务5%以上，还能够获得集团总公司的奖励，而子公司B按照最大努力正常完成上报预算产值却无法获得相应的奖励。因此，为了解决类似于子公司A这种预算松弛现象的问题，集团总公司可以引入下级公司间横向对比的机制，通过实际考察和科学预算信息整合与计算的方式，通过平级公司间的对比重新对子公司年末经营状况审核进行定位，从而实现集团公司管理上的奖惩制度的科学性和合理性。

（二）实行下级公司经理间业绩对比机制

在集团公司进行年度总结和考核工作时，为了确保预算考核激励机制的公平和合理，需引入子公司间的业绩对比机制。因此，在预算考核工作中绝不能只依靠子公司业绩和上报预算之间的差距来确定集团考核的结果并实行相应的奖惩。除剔除市场宏观经济大环境的影响外，还应综合考虑各子公司实际业绩同集团公司战略发展总体目标值上相对的比例，通过子公司间业绩对比的方式，对子公司该时间段内的努力程度和生产、销售指标完成情况进行公正、客观的考核。因此，在集团公司预算考核激励机制改进过程中，要总结并引入子公司管理层相互制约的机制，从而实现通过这种制约关系降低子公司同总公司间信息不对称的管理状况，实现集团公司全面预算管理的进一步完善。

（三）建立并执行多指标及其间牵制关系机制

针对预算指标的改进也是集团公司全面预算管理考核激励机制总体改进中的重要组成部分，为了实现考核的客观性和奖罚制度的公平，集团公司在收入、投资、成本等方面可以依靠子公司间的牵制关系来进行再次评价和改良工作。例如，集团分公司的投入规模应与其利润规模相匹配，集团公司重点发展的子公司在预算基数上应大于其他分公司。因此，分公司管理层在上报预算的过程中，要保证各项预算指标，即资本、成本费用、投资、融资等情况根据自身所处的环境和状况进行考量，绝不能出现为了应付集团总公司预算考核工作而设定出的不匹配生产状况的目标，从而规范集团公司的全面预算管理结构，并调动整个集团的工作能动性和积极性。

第5篇：公司全面预算管理办法范文

一、A企业集团财务管控的现状

(一)院长领导下的总会计师负责制

在财务领导体制上,院长作为财务工作的第一责任人,对整个企业集团的财务管理工作负总责。企业集团管理层设总会计师(主管财务副院长),对集团的财务管理和会计工作负责,并直接对院长负责。集团公司本部设财务部,财务部主任具体负责组织、实施集团的财务管理和会计核算工作。各子公司、分公司设财务负责人,对本单位的财务管理和会计工作负责。

(二)财务人员现状

A企业集团共有财务人员44名,其中:高级会计师6名,占13%;会计师11名,占24%;其他的基本上是初级职称人员。整个集团高级会计师比例较小,财务人员业务能力参差不齐,一部分年龄较大的财务人员没有经过专业学习,一部分近年参加工作的大学生,由于工作时间短,经验不足,还不能独挡一面,财务人员整体素质还有待进一步提高。

(三)制度建设

集团多年来出台了大量的制度,如《货币资金管理办法》、《预算管理办法》、《投资管理办法》、《会计核算办法》、《财务管理办法》、《保险柜管理办法》、《财务资产管理部审批办法》、《工地周转金管理办法》、《昆明院财务管理办法》、《集团投资审批管理办法》、《银行账户管理办法》、《因公出差差旅费管理办法》等。

但不少办法是三年前出台,集团近三年来业务发生较大变化,公司规模和数量有较大发展,原有不少制度已明显不适应新形势的发展,最欠缺的制度是资金管理制度,资金集中管理制度,投资管理制度,境外投融资管理制度、税收管理制度等。

(四)分权式管理模式

由于历史原因,A企业的下属企业均设有相应的财务部门,财务人员归各企业自己管理,集团公司的财务部仅在会计业务方面进行指导,对财务人员的管理比较粗放。集团公司制定的财务制度、管理办法主要针对集团公司本部,虽然要求下属企业也遵照执行,但下属企业是否执行却没有任何监督,有些子公司自己还制定相应的财务管理办法,在一些报销的标准上和集团公司本部也不一致。每年集团公司给下属企业下达一个收入利润指标,只要下属企业能完成指标任务,对其他方面的管理就比较宽松。各企业的财务人员按规定上报财务报表,由集团财务进行合并,集团财务部对下属企业的财务管理仅限于几张报表。这种管理模式,在企业规模较小的情况下发挥了很好的作用,因下属企业的有较大的经营自和财务支配权,管理比较灵活,极大地促进了下属企业的发展。

二、A企业集团财务管控方面存在的问题

近年,随着集团公司规模的迅速扩张,分权式管理的弊端逐渐凸显,分权式的管理越来越不适应企业集团的发展,主要的问题如下:

(一)投资管控风险

从表1可见集团2006-2008三年投资了9亿多,所以资产规模三年翻了一番,下属企业和管理的项目逐年增多。但下属企业各自为政,只考虑局部利益,有时不惜损害集团的整体利益,甚至造成了极其恶劣的影响。

集团制定的制度不能得到很好地贯彻实施,各企业按自己的需要制定制度,导致企业集团内部有些经济事项处理的标准不一致,有的下属企业在职工福利方面不按集团统一规定办理,造成职工之间相互攀比,各企业之间不平衡。

集团内部财务信息化系统独立构建,由于接口不同,财务数据无法共享,总部无法及时获取下属企业的财务信息。投资管控中主要问题:一是收益管理比较薄弱,没有较好的收益管理办法;第二是对被投资单位缺乏经营状况和财务状况的跟踪、分析;三是没有考虑股权的退出管理机制。

(二)资金管控风险

从表1、表2可见集团现金流较好,除2008年受金融危机影响,经营现金流大幅降低,其他年度经营现金流较好,由于前三年集团持续投资,投资现金流为负,2009年投资降低后,投资现金流转小,筹资现金流由入转出,整体看集团现金及现金等价物状况逐年转好。

由于分权管理,对资金的管理过于粗放,整个集团存在“存贷双高”的现象,企业集团一方面有大量银行存款,另一方面又向银行借了大量长期借款资金,每年的财务费用数额不小,没有统筹运用整个企业集团的资源,资金的使用效率低下。

(三)债务管控风险

从表3、表4、表5中可以看出,A集团近四年来,随着负债的增加,财务费用增长较快,由2006年的-440万元增长至2009年的2950万元,占比增长至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990万元,较之2006年增加幅度非常大。这从资产负债率也可看出,集团负债率一直处于较高水平,2006年至2008年都超过了80%,资产负债比严重失调,形成了沉重的债务负担,对集团运营造成了较大的危胁。经营性净现金流/总负债的比例波动较大,2007年降到了1.50%,其余各年也仅为10%左右,表明经营现金流也远不足以支付集团巨额的债务,但考虑到债务主要是由预收账款构成后,集团债务结构仍较为合理。

从债务结构来看,绝大多数为预收款项,该部分主要为向关联方企业预收的账款。另一主要部分为长期借款,占总负债的比重从2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度达382%。可见集团债务管控风险大幅度提高,资本结构虽然

得到了改善,但仍存在一定的风险,利息支出增大,预收账款降低的潜在风险,使得财务风险较大。 (四)费用支出管控风险

虽然集团公司具有严格的费用支出管理制度,但集团下属内部各单位间财务制度并没有完全统一,费用支出存在一定差异;预算制度刚刚建立,运行还不完善,对成本费用支出的控制作用还不明显。

(五)财务人员管控风险

由于集团对各分、子公司财务人员未统一管理考核,导致财务人员更容易倾向所在公司领导的意见,不能很好地坚持原则,甚至有的财务人员参与弄虚作假,导致财务规章制度形同虚设。

由于财务人员业务素质参差不齐,对同一经济业务的处理也不一致,导致企业集团的财务信息不规范、不统一,缺乏可比性。

(六)内部审计风险

内部监督滞后,内部审计力量薄弱,整个企业集团的分、子公司和独立核算项目部总共有三十多家,内部专职审计人员仅有三名,每年的审计任务较重,不能保证审计工作的质量。

(七)对外担保风险

集团每年对外提供较大数额的担保,从表6所示近三年对外担保情况来看,每年担保总额占主营业务收入的比重都超过了70%。其中,绝大多数为对集团内的担保,而且其担保方式大多为连带责任担保。随着对外投资的增加,对子公司的担保量较大,或有负债的增加影响了企业资信水平。

三、A企业集团财务管控体系的改进建议

  前文通过对A集团财务管控现状和问题的详细分析,指出了集团在财务管控中存在的突出问题和原因,下面将就如何改进这些问题作一些探讨。

(一)建立健全集团财务管控制度

财务管控制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。企业制定一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管控制度,有利于规范集团内各子公司的财务管控工作,提高各子公司和集团整体的运行效率。

1.建立统一会计核算制度。统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础,有利于其他管理制度的建立和实施,能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致的目的,提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息;为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据;为上级考核提供了方便。

2.建立统一财务管控制度。不断完善各项财务制度,以适应企业发展的需要,通过加强制度建设,规范财务行为,按程序办事,保证国有资产的安全完整。

(二)完善集团财务权限设计

1.资金集中管理。设立资金管理中心作为集团财务部的下设机构,使之不属于任何一家分、子公司,具有较强的独立性,可以对分、子公司的资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核,对其实施必要的监控和管理,有效防止分、子公司利用自主经营权挪用集团内部资金,防止集团内部资金管理失控。

2.全面预算管理。A集团制定了一整套全面预算管理制度,从预算的组织、编制、审核、调整、控制、考核、奖惩等方面均作了详细的规定。目前A企业的预算管理取得了一定的成效,特别是在成本费用的控制和固定资产的购置方面,下一步还需不断完善全面预算管理工作,定期对全年预算的控制情况进行分析,根据实际情况及时调整,保证预算的可操作性;年终,分析完成情况,对各分、子公司执行预算情况进行业绩考核,真正做到组织完善、编制科学、调整及时、考核规范、奖惩到位。

3.融资管理。一是明确集团资产财务部职责;二是建立公司债务筹资分级审批制度;三是公司筹资风险管理;四是明确短期筹资程序;五是明确长期借款筹资管理制度。

4.对外投资管理。根据A集团对外投资情况,规定集团公司累计对外投资不得超过公司净资产的百分之五十。集团公司对外投资由院长联席会议审批,其审批权限不应超出公司章程的有关规定。

(三，！)加强集团内部审计监督

A企业集团目前的专职内部审计人员只有三名,在今后的工作中可考虑适当依靠会计师事务所来完成部分任务,把一些内部的审计工作委托给专业人士,一方面可解决内部审计人手不够的问题,另一方面有利于审计的客观、独立。

(四)加快集团财务信息一体化建设

构建一体化的信息系统,集团总部可以实时看到子公司所有的财务信息,能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力。

(五)狠抓集团财务人员管理

通过有计划的培训学习等多种形式,不断提高财务人员的专业知识和业务水平,不断提高财务人员分析问题、解决问题的能力。同时要加强财务人员职业道德建设,大力宣传秉公办事、坚持原则的工作作风,在培养干部时注重德才兼备。

第6篇：公司全面预算管理办法范文

关键词： 全面预算管理；内部管理控制；对策建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法，并成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。在我们国家，很多企业也在推行全面预算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的定义，全面预算是指“企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做的预算安排”，尽管表述比较简单，但是包含的内容却非常丰富。首先，该定义明确了预算的主体是企业，要把企业作为一个整体推行全面预算管理；其次，企业的生产经营活动是连续的，但是开展全面预算管理要把生产经营活动进行分期，如若不然，实践中无法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作为预算期间；最后，全面预算管理在空间上要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，囊括了企业的全部业务。为了做好全面预算，真正发挥预算在资金管理、资源配置、内部控制和业绩评价中的作用，需坚持以下基本原则。

1 正确认识全面预算

在企业管理人员看来，尤其是非财务人士，全面预算多少带有一些神秘色彩，事实上全面预算就是一个管理工具。在企业管理中会应用到很多的工具，每一个管理工具都有它的核心用途，用来解决企业经营中某个方面的问题，全面预算管理最根本的用途是解决资金平衡以及使用效率的问题，制定计划、业绩评价、内部控制、协调沟通是外在的表现形式。全面预算起源于财务预算，最初并没有全面预算的概念，只有财务预算，随着企业规模的扩大，业务越来越复杂，通过传统的财务预测、回归分析等技术手段编制的财务预算已经满足不了管理的要求，全面预算应运而生。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分，从各个方面通过一系列数字展现企业的各项经济活动，它强调经营预算和资本预算是财务预算的基础，而财务预算是经营预算和资本预算的最终体现。经营预算，是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。资本预算，主要涉及长期投资，例如以固定资产为主的项目投资、对外股权投资、对外债权投资、金融资产类的投资等。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，是在经营预算和资本预算的基础上编制的，并且以三张财务报表的形式反映出来。在实践中由于对全面预算的理解不同，往往存在很多误区，比较典型的是预算无用论。全面预算是通过对企业未来的预测，做好资源的安排，提高运营效率，也就是说全面预算工作的开展是建立在预测的基础上，随之而来的问题就是如果外部环境的变化跟预期不符，那么预算的结果肯定就会大相径庭，正因为如此，预算无用论占据了很大的市场，这也是很多人排斥预算的重要原因。

2 明确管理目标

无论做什么事情，都会有动机，如果出发点本身就有问题，这件事情会不会做好，结果可想而知。对于全面预算来讲，也不例外。推行全面预算管理，要投入大量的人力物力，企业必须明确为什么要开展这项工作，如果这个问题搞不清楚，预算肯定就无法很好地发挥作用。在实践中，预算往往沦为绩效考核的一个工具，仿佛预算的存在就是为考核服务的，这种定位不但严重缩小了预算的作用，而且还存在本末倒置的嫌疑。为了更好地发挥预算的作用，公司应该将全面预算管理的目标定位于资金的高效管理，保持合理的资产负债结构，保持资金的动态平衡，既不能出现资金短缺，也不能出现资金冗余，公司每一笔资金的收支整个过程都是受控的、有效率的。从这个意义上来讲开展预算管理是非常必要的，而在一些企业中预算搞得不好，跟工作目标有很大的关系，例如，有的企业认为资金短缺不行，但是富余一点是可以的，在这种思想的指导下，企业往往保持相对宽松的资金余量，更加重视外部的融资，而对通过预算做好内部资金的调度重视程度不够，自然也就不会发挥预算在资金管理中的作用。

3 领导重视，完善组织机构

推行全面预算管理能够大大提升企业的管理水平，这个结论已经在很多大型企业得到了证实，目前很多大公司尤其是跨国公司都把预算作为资金管控、业绩评价的重要手段，如果我们不用，那么跟先进的企业相比就落下一个层次。开展预算管理不但会增加各级人员的工作量，而且还强迫大家思考，对未来做出预测，并不是一件令人欢迎的事情，因此，必须靠最高当局来推动。对领导重视的具体要求是：①重视并全力支持预算管理工作，各级人员是否按照公司的要求及时认真做好预算工作，往往视最高当局是否全力支持而定。②对全面预算充满信心，也就是说最高领导必须从思想上认识到开展全面预算管理有助于帮助公司提高管理水平。③带头遵守预算管理制度，严格按照规定认真做好审批事项。从组织管理的角度看，因为预算是公司层面上的一项工作，所以有必要成立公司级的预算管理机构，一般称为预算管理委员会，委员会一般由最高领导挂帅，公司的关键领导和主要部门领导都应该成为管理委员会的成员。除了预算管理委员会之外，一般还设立预算管理办公室之类的常设机构，在委员会的领导下负责预算管理的日常工作，而由于预算的工作性质，办公室的角色一般由财务部门担当。

4 建立健全预算管理办法

“工欲善其事，必先利其器”，在对全面预算有了正确的认识，明确了预算管理的目标，并且在思想上给予重视之后，下一步就要解决方法的问题了。预算管理是一项系统性的工作，企业要建立健全预算管理办法，明确预算的编制流程，做好预算执行的控制，在执行过程中对预算与实际的差异进行分析，并且完善预算考核制度。预算管理制度中最核心的部分是预算的编制流程，也是全面预算管理的起点，其他的工作包括预算执行、预算分析和预算考核基本是在此基础上展开的。编制全面预算首先要确定预算编制的起点，不同的企业预算的起点也不同，企业可以把销售作为起点，也可以把利润作为起点，甚至可以把生产作为起点。一般情况下，企业都是以销售预算作为起点，依次编制生产预算、材料消耗预算、采购预算、人工成本预算、能源消耗预算、成本费用预算、资本预算、财务预算，最终形成全面预算。需要特别说明的是，财务预算最终基本上都是以三张主要财务报表的形式体现，最终的样式大同小异，但是对于经营预算和资本预算，每个企业的特点不一样，部门之间的分工不同，需要关注的重点也不一样，因此并没有一套适用于所有企业的预算编制流程，企业需要在充分调研和沟通的基础上，制定适合自己的预算管理办法，设计合理的工具表格，把预算管理的思想和具体做法与日常工作有机结合起来，不然很容易形成“两层皮”。

5 真正做到“三全”

全面预算强调“三全”，即全方位、全员和全过程。全方位要求全面预算要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，不留死角；全员要求全体职工，上至总经理，下到普通员工，都要参与到预算当中来；全过程是指预算管理要贯穿预算的编制、执行、分析和考核等主要方面。

提到全员参与，有些人可能会呲之以鼻，很多管理方法都强调全员参与，比如质量管理、HSE管理等等，久而久之，听得多了，就感觉全员参与的说法多少有些虚的成分，但事实上针对预算管理而言，全员参与不是一句空话。预算是一项系统工作，包括编制、执行等多个环节，如果说在预算编制环节让每个人都参与有点小题大做的话，那么在预算的执行环节每个人都会发生作用，因为每个人的行为都会对预算的结果产生影响。举个简单的例子，如果一名生产工人没有按照定额消耗使用某种材料，从而导致成本上升，难道不会对最终的经营指标产生影响吗？

如前所述，全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析和考核四个重要环节，但在实际工作中往往存在“重编制、轻执行”的现象，而预算分析，或者没有，或者分析不到位。在预算的编制环节投入了大量人力物力，一旦预算定稿便束之高阁，直到年度工作结束需要考核的时候，才拿出当初制定的预算对照一下，草草了事。这样做预算必然导致效果大打折扣，正确的做法是将年度预算进行分解，分解到季度、月度，分解到每个部门，甚至每个人，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的良好局面，每个季度甚至月度，对预算的执行情况进行分析，认真查找原因，制定改进措施，不断完善预算管理，从而提升管理水平。

参考文献：

[1]黄廷政等.预算管理的若干问题探讨[J].企业经济，2011（1）.

第7篇：公司全面预算管理办法范文

关键词：铜加工企业 全面预算管理 经营现状 经济效益

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是建立在企业全过程，全方位及全员参与的基础之上的预算管理，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法；它能帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现化代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

1 铜加工企业经营现状分析

铜加工企业是指以电解铜为主要原料、对电解铜进行压延加工生产活动的企业，其主要利润来源于加工毛利。由于铜加工产品市场的激烈竞争，产品销售普遍采用“电解铜价+加工费”的定价模且大多采用赊销方式，赊销货款占用期少则十几天，多则2～3个月，加之铜原料价高且占一般铜加工产品销售价格的90%左右，铜原料采购大多是带款提货或几天内付款，使得企业流动资金占用巨大，财务费用负担沉重，且应收账款若管理不善则存在巨大损失风险；另一方面由于电解铜存在期货市场和现货市场，铜价波动频繁（几天之内价差可达上千元），铜加工企业亦面临铜价波动带来的巨大铜原料损益风险。如果铜加工企业无法应对以上现状，加之企业内部对产品质量、成本费用等管理不善，将可能迅速被市场淘汰。

2 铜加工企业全面预算管理要重点注意的问题

依据全面预算管理内在要求，结合铜加工企业面临的经营现状，铜加工企业开展好全面预算管理要重点关注以下主要问题。

（1）要建立起全面预算管理组织机构，提供组织保障。全面预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，必须要有一个强有力的组织来营运该项工作。铜加工企业可结合现有组织机构设置，以经济高效、责权明确等基本原则，成立可由总经理为主任，财务总监为副主任，其他副总经理、各职能单位行政负责人为成员的预算管理委员会，决策全面预算相关重大事项；全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责协调全面预算的编制、执行、评价、考核等事项。全面预算执行单位为企业内部所有单位组成，负责单位分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面预算管理相关制度或办法，提供制度保障。铜加工企业结合企业生产经营实现等情况，要建立起全面预算管理相关制度或办法，明确全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面的规定。在预算目标制定方面：一是要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应；二是要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低；从而保证全面预算管理有序开展。

（3）要抓住影响企业效益的关键因素，提供效益保障。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标—— 效益，因此铜加工企业预算内容应将产销量、铜原料损益风险、产品加工收入、产品加工成本及费用支出、现金流量管控为重点，确保企业年度利润目标的实现。

（4）要搭建全面预算管理信息化系统，提供工具支持。全面预算管理应充分应用现化信息技术，将财务和业务有效集成，减少工作人员的数据处理量，将主要精力集中在数据分析和控制管理上来，提高预算管理运作质量和效率。

（5）要同员工经济利益相结合，激发全员自主参与预算管理。为确保预算目标的实现，全面预算管理要同全员经济利益相结合；根据预算考核制度，将员工岗位薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，本着“公开公平公正，合理拉开差距”原则，对预算执行情况实施绩效考核，根据考核结果，对员工进行奖罚，解决“工作干好干坏一个样”，从而激发员工自主参与预算管理，最大程度调动员工的积极性和创造性。

3 全面预算管理在铜加工企业的应用

A公司是一家成立有十年的加工生产铜丝的企业，年加工生产能力4万吨，员工约600人，公司产品以优质铜原料为母材，产品在市场上有一定的知名度和占有率。A公司近几年在全面预算管理推行过程中，结合公司实际情况不断完善各项管理政策和制度，持续提升企业经营风险防范能力和总体盈利水平，公司具备了较强的市场竞争力。

A公司在企业管理过程中，秉持稳健等经营原则，月存货铜原料控制在600 t以内、月库存辅材（计划价）控制在200万元以内；对点价铜原料实行期货保值、均价铜销售对应均价铜采购制度；对新开发客户是否赊销产品，必须经过风控部、财务部门共同资信调查，形成调查报告上报销售领导小组，在风险可控的基础上才予以赊销；每月实行资金平衡计划经报批后实施；以及在预算管理依据二八原则，抓住重点环节及指标控制等管理做法，对公司持续提升全面预算管理水平发挥了显著作用。

3.1 A公司的预算编制

每年四季度10月份起，A公司根据公司发展战略和次年生产经营计划作为首要依据，结合市场行情调研和三个季度生产经营状况，开始编制次年（1月1日至12月31日）全面预算草案。全面预算草案由预算办公室（由财务管理部与人力资源部组成）财务管理部牵头，各执行单位全面配合参与；按照“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的程序进行预算编制工作。

A公司根据“效益优先”原则，以“以销定产”“管理从严”等管理要求及结合设备状况最大发挥公司产能，按照预算管理办法先经营预算、资本预算，后财务预算进行。在编制经营及资本预算时，财务部门需对各执行单位上报的各类预算指标进行复核（如销售部上报的各类产品销售结构及平均加工售价预算指标等），与其相应单位进行沟通改进，达不成意见的，财务管理部有建议权并说明理由，待形成全面预算由预算委员会会议上讨论决定。在形成经营及资本预算基础上，根据公司研判的次年铜原料价格以及合理的假设（如年产销平衡、不考虑年存货铜原料跌价准备及大额坏帐损失等），由财务部门汇总编制次年利润预算表、资产负债预算表及现金流量预算表。至此，全面预算草案形成，上报预算委员会开会研讨，形成初步全面预算。待1月上旬，根据上年全年预算整体完成等情况，对初步全面预算进行优化后，上报公司预算委员会决策，经审批以正式全面预算文件在1月份中旬下达。

韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面预算文件中对重要的可控可量化的经营风险控制和利润等关键影响指标和管理程序都予以明确：如主营业务收入预算表按“原料收入+加工费收入”结构编制，主营业务成本预算表按“原料成本+加工成本”结构编制；可控产品加工成本预算表列明吨产品电耗电费、辅材等明细项指标；可控费用预算按费用属性及费用明细预算到公司领导、各部室、分厂；等等，这些预算编制与预算执行及考核紧密联系，同时实际财务核算均与此配套。除此之外的预算支出需按最高管理程序（各部室、分厂领导+财务总监+总经理签批，重大的须总经理办公会等公司领导集体讨论形式审批）实行。

3.2 A公司预算的执行

根据年度全面预算编制文件，结合往年绩效考核实际，A公司预算办公室人力资源部制定年度预算绩效考核办法对预算目标进行分解下达，该办法在当年1月下旬下达执行，以督促预算的执行。

（1）A公司在预算执行过程中，实行“以周保月、以月保季、以季保年”的生产经营计划管理。月度实行产销平衡计划，再分解至周计划，每周五召开生产经营调会度听取周计划完成情况、次周计划安排等汇报。月度财务部门将上月预算总体执行分析报告经总经理签发后下发至各执行单位；人力资源部负责召开月度预算执行绩效考核会议，根据预算执行情况考核分配各单位工资总额。季度召开季度预算分析会，全面检查季度预算执行情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，并跟踪落实。年度实行年度预算分析会，总结好的做法与不足，不断改进与完善全面预算管理。此外还有预算归口单位的相关会议，如销售部门的销售例会，设备部门的设备维护及管理例会，品管部门的品质管理例会等均是推进预算相关子项执行有效的管理方式。在预算执行过程中，只有在外部客观环境发生重大变化会导致公司无法继续执行现预算或如果执行现行预算就会使公司遭受经济损失时，A公司才对预算进行调整，以保持预算严肃性和“硬约束”。

（2）A公司在预算执行过程中，除对产销量预算目标实行严格执行管控和考核外，对影响利润目标的其他关键因素进行了以下管控和考核。

①对铜原料损益风险管控：A公司产品销售采用“电解铜价+加工费”的定价模式，对电解铜价分为点价和均价作价方式，A公司采用“均价铜原料销售”对应“均价铜原料采购”“点价铜原料销售”实行期货套期保值方式等来控制因铜价剧烈波动造成的当期铜原料巨大损失；同时对远期“点价铜原料销售”的客户，需提前收取约30%比例铜期货合约保证金，以防止客户违约造成损失；针对存货铜原料，A公司制定了最低持有量控制制度并严格执行，来降低存货铜原料贬值风险。此外，在公司存货铜原料最低持有量范围内及不考虑铜升水及存货铜因铜价涨跌因素，年经营铜原料盈亏持平纳入公司考核范围，作为销售部门的考核目标之一，A公司销售部门在公司相关政策下，拥有铜原料采购权和铜期货保值权。

②对产品加工收入管控：一是A公司对所有客户销售的各类明细产品加工售价进行程序管控，不得低于公司制定各地区最低产品加工售价；二是对分类产品平均加工售价实行“月考核，月结算，年平衡”考核政策，来“锁定”产品加工收入。

③对产品加工成本及费用支出管控：实行可控产品加工成本和可控费用支出预算和考核制度，将考核结果直接与执行单位绩效工资挂钩，同时作为执行单位责任人绩效考核目标之一。除此之外加工成本及费用支出，须严格审批程序后才予以列支。为控制和降低可控加工成本支出，A公司对所有辅材实行年度招标制度，所有能自己检修的项目均不委外（同时实行少量激励政策）等管控措施；对可控费用支出，实行费用明细单项考核，发生超预算进度支出项，即停报该项费用支出。

④对现金流量管控：现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动良好运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在预算管理中，A公司一方面实行经营性资金项目预算管控，通过严控及考核措施，确保销售资金安全及到期货款的及时回笼，开展经营性资金平衡计划管控工作，提升经营资金风险管理能力和使用效率，最大限度降低融资利息支出；另一方面加强资本性支出项目的预算管控，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，慎重考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3.3 A公司预算考核

预算考核在全面预算管理中非常关键，“人们只会做你考核的事情”。

（1）A公司年度预算绩效考核办法中工资总体分配原则按“月均基本工资总额+特别奖总额+年终奖总额”构成。月均基本工资分为“岗位工资60%+绩效考核工资40%”组成，月绩效考核工资总额根据公司所有执行单位“预算可量化关键考核指标（硬指标，主要涉及利润目标完成等指标）+非量化考核指标（软指标，主要涉及各单位之间配合、公司政策执行、文化建设等指标）”满分汇总（各单位分值分配需考虑总体公平公正公开，合理拉开差距），得出分值绩效工资，各单位月考核得分乘以分值绩效工资即为该执行单位月绩效工资。特别奖用于鼓励各单位按公司管理程序自主实施的“创新创效”项目奖励，如开展“自主维修”项目、“技术改进”项目、“管理创新”项目等奖励。年终奖依据预算目标总体完成情况，按公平公正公开原则，结合各单位预算完成程度对全体员工实施的奖励。

（2）“火车跑得快，全靠车头带”，A公司为发挥公司领导和中层管理人员在（预算）管理中的示范作用，对公司领导实行年薪制，30%绩效工资与年度预算目标完成程度挂钩；对中层管理人员实行干部绩效考核制，并将年度绩效考核情况与中层人员管理办法对接，实行中层管理人员“能上能下”等奖惩机制。

（3）A公司所有预算执行单位对本单位绩效工资有二次考核分配权，并将考核结果与员工年度评优、岗位工资晋降级挂钩等措施，充分引导员工自主参与预算管理，为各执行单位开展好三级预算提供了有力支持。

4 结语

综上所述，铜加工企业应用好全面预算管理，需研究企业面临的内外部环境，结合本企业发展战略目标和当前实际状况，将全面预算管理目标的关键指标及风险控制因素有效纳入预算编制中去，辅以严格预算执行管控和绩效考核等管理措施；在持续应用过程中，发现和培养适合企业发展需要的各类人才，不断精细管理、建立和完善现代企业管理规章制度，以促进铜加工企业可持续健康发展。

参考文献

第8篇：公司全面预算管理办法范文

一、实施背景

近年来，国家电网公司依法从严治企工作力度不断加大，高频次开展依法治企综合检查和财务专项检查，对规范财务管理、加强从预算到报销的财务全流程管理提出了更高要求。随着外界要求的不断提升，公司在依法治企，特别是财务管理方面还存在诸多薄弱环节，体现在财务报销管理上，主要有以下三个方面。一是预算在财务管理方面的引领作用还不突出，计划、执行打折扣的现象依然存在；二是上级单位和公司不断完善各类成本费用的使用规定，在执行层面形成了一个庞大的制度体系，但是非专业人员在了解掌握上存在一定困难；三是公司按子公司运行的时间还不长，“车间式”管理陋习依然存在，由于习惯性违章而造成违反财务制度的现象还比较突出。

二、规范费用报销全过程管控具体做法和工作创新

朝阳供电公司针对在财务管理方面存在的问题，深入调研，集思广益，着力优化财务管理模式，不断丰富管理举措，以预算管理为主线、以归口管理为统领，规范费用报销全过程管控，助力公司规范管理水平和整体运转效率提升。

（一）以预算管理为主线，保证支出合理有序

充分发挥预算在财务管理中的引领作用，加强全流程管理，把好报销管理的入口关。1.科学编制预算科学、合理的预算是保证员工报销工作的基础和前提。为了提升预算管理的前瞻性、实效性和指导性，朝阳供电公司提早谋划、通盘考虑、统筹兼顾，以标准为依据、以厉行节约措施为参考，科学编制预算。一是加强专业部门归口管理。依据费用性质，将可以归口管理的专项费用统一由部门归口管理，归口管理的专项费用预算额度列入该部门的年度预算总额。二是加大成本费用管控力度。加强部门预算审核力度，重视精益化管理和勤俭节约导向，合理压降管理性费用。三是加强预算时间进度管理。增加成本预算安排的时间管理维度，提高现金流量预算管理精度。四是建立主动沟通反馈机制。在审核各部门预算中，坚持实事求是、充分沟通的原则，有效组织预算编、审双方互动，力求审核结果科学合理。2.严格控制预算为加强公司预算管理，强化内部控制，提高预算的预警监控能力，建立科学高效、规范有序的全面预算管理体系，朝阳供电公司结合自身发展的需要，提出“全成本”预算管理思路，将所有用于公司生产经营的各项成本开支，不论其资金来源、性质，都纳入统一的预算管理，全面反映公司整体的费用消耗水平，全面控制成本的支出水平。一是构建预算管控体系。将预算项目以指标的形式下达给各预算责任部门，明确其预算管理的责任和义务。二是确保预算支出管控到位。在支付过程中对所有支付业务做到严格审核、及时上传、准确核算，严格执行下达的部门预算，强化了预算执行的刚性。三是建立预算执行考核机制。预算考核实行月度统计，季度、年度考核的方式，组织召开预算执行和资金计划工作协调会议，从资金支付情况、各部门资金调整计划、预算内容调整等三方面来分别通报了各部门预算执行情况，四是开展预算执行分析。协同业务部门开展预算执行情况分析，提升预算执行的质量和效果。3.实现费用预算与现金流预算无缝衔接将月度费用预算与月度现金流预算有效结合，提高预算按照时间进度执行的效力。依据现金流量预算管理制度，通过月度现金流量预算管理，将预算按照时间进行分解，将预算执行通过现金流量预算管理落实到具体的项目和会计科目，实现预算管理和现金流管理的无缝衔接；各部门以分解到月度的预算金额为依据，汇总下月的资金需求。通过将年度预算分解到月度预算，公司全年的预算执行压力从年末分解到月末，提高了相关部门在预算执行当中的主动性和执行的精准度，提升了企业的预算执行能力和应变能力。

（二）强化业务归口和事前审批，优化报销管理流程

为落实公司依法治企的各项要求，加强公司费用报销管理，明确各项开支范围和标准，规范费用审批流程，朝阳供电公司完成了费用报销管理规定和审批流程的制定，费用报销规定把每项费用按照归口部门与职责、包含内容、费用标准、报销单据要求、报销管理要求、报销审批流程、审批注意事项等多个维度规范了费用报销管理，重点强化了预算归口管理和业务事前审批。1.强化归口管理充分发挥费用归口管理部门的职能作用，从费用的预算初审、过程监督，到预算调整，由归口管理部门提出专业意见，朝阳供电公司财务资产部在此基础上统筹平衡。归口管理部门主要负责制定业务管理办法与实施标准，指导和监督经办部门开展业务活动，对业务的真实性、必要性、合法性进行审核，同时对管理的归口费用负有统计和分析的责任。2.加强事前审批重点是强化业务事前审批，任何业务部门和个人均不得超预算、超标准审批项目和支出。明确了业务招待费、会议费、差旅费、业务宣传费等10类支出的业务事前审批单据，并对业务事前审批流程和审批权限进行了细化规定。

（三）以细化管理为前提，提高费用报销效率和规范性

针对部分业务人员对费用报销制度了解不深的问题，朝阳供电公司突出了对财务管控措施的推广，加大宣传力度，为突出其实用性和实效性，编制分发《公司费用报销指导手册》（以下简称《手册》），提高了执行效率。1.突出“四个涵盖”一是涵盖国家相关法律法规。企业一切的经济活动必须在国家相关法律法规的框架内运行，各类费用的发生都必须以不违反法律法规的规定为前提。手册包括了公司法、合同法等经济法律法规和税收、会计核算等各类相关制度规定。二是涵盖国家电网公司和公司规章制度。国家电网公司和公司根据国家各项法律法规，结合企业实际而制定的规章制度，是企业各项业务的具体指引。《手册》包括了内部控制、资金管理、项目管理的相关规定，以及差旅费、福利费、业务招待费等各类业务管理办法。三是涵盖总结近年各项检查暴露的问题。将近年来各类审计、财务检查、依法治企专项检查中暴露的问题进行梳理汇总，将整改要求在《手册》中明确，使之作为制度性规定固化下来。四是涵盖厉行节约系列要求。结合“八项规定”以及强化“三公”管理的规定，量化部分支出标准，严格控制相关支出。2.突出业务流程以业务流程为单元，采用表格形式将报销要求明晰列示。《手册》除了包括报销管理的规定文件外，将业务招待费、会议费、差旅费、办公费等28类费用的报销要求，以表格形式清晰展示，既便于业务人员对照执行，也统一了财务人员的审核标准，全面提升公司费用报销工作效率。3.突出内控建设和业务要求根据公司全面内控建设的相关要求，针对不同支出报销流程中的风险控制点，《手册》明确了成本费用支出审批单等8大类资金支出审批单据。单据将项目类资金支付信息进行了整合，基本解决了ERP系统中成本确认与资金支付割裂的问题，线下审批与系统流程的结合，保障了公司各类报销业务风险管控到位。

三、规范费用报销全过程管控取得的工作成效

（一）预算管理的科学性和严谨性得到了进一步提升

一是依托财务管控系统运用标准成本编制年度成本预算，增强了预算编制的科学性、合理行和精准性。二是将年度预算与月度现金流预算有效结合，提高预算按照时间进度执行的效力，确保资金流入流出实时可控能控，降低风险，提高了预算事前、事中控制力。三是通过全面分析及时掌握预算执行情况，并通过趋势预测，及时调整预算安排，为高质量完成年度预算提供有力保障。四是通过不断完善全面预算管理，促进财务基础管理工作不断改进，提高了公司预算管控水平。

（二）业务部门财务管理的主动性和规范性得到进一步提升

一是归口业务预算编制更加精细，业务部门全程参与预算的编制和审核，提高了各项预算的精准性和合理性。二是业务部门进行支出的事前审批、事后审核，增强了报销审核的专业性，提高了审核的效率和精细度。三是业务部门参与预算执行诊断分析和过程控制，切实提高预算管理的效率和质量。

（三）费用报销的严肃性和效率得到了进一步提升

一是全面提高业务执行效率，减少业务人员反复学习查找相关文件依据的时间和理解偏差。二是切实降低违规风险，将相关法律、法规、制度、规定有效整合、明确列示，将风险控制点以单据形式固化，大幅减少各类报销业务执行过程中违规违章情况发生。三是统一财务审核标准，避免因财务人员理解差异造成的审核口径不统一问题，提高财务报销工作效率。

四、结语

第9篇：公司全面预算管理办法范文

一、发挥管理会计职能，全面引领管理转型

经济发展“新常态”之下，需要引领财务人员转变会计观念和职能，向真正的“管理会计”转变。以预算管理为抓手，全面落实公司战略规划；以成本管理为基础，不断提升产品市场竞争力；以资金管理为核心，提高资金使用效益；以财税筹划为工具，合法拓展价值创造空间；培养和借力并重，提升财务人员整体能力，助推公司经营发展。作为当前对管理会计人才需求的变革，高端财务人员的定位要从局限于会计核算、筹集资金、对外报告等职能向企业战略规划、投资并购、运营管控、业绩管理、财务监督与内部控制等重大领域转变。在保证财会队伍基本素质的前提下，根据战略需要，进一步加强了国际化人才的培养，利用公司国际化发展平台，把更多的具备国际化管理经验和英语水平的财务人员推向国际化经营工作中，通过实践工作加速培养。

二、深化全面预算管理，助推公司战略落地

株洲所作为一个十分典型的国有现代战略管控型大型企业集团，根据企业实际情况，卓有成效的践行了全面预算管理模式，取得良好的成果。为了加强战略管控，平衡资源配置，把握发展风险，公司在“十一五”初期开始导入全面预算管理工具。通过科学的体系设计、运转试点和全面推广，在编制方法、预算指标、滚动管理、预算信息化、预算制度、人才团队六个方面开展了体系建设，实现了“横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能，纵向贯穿集团全级次单位，年度完成编制、分解、执行和考核封闭体系，全过程实现信息化操作、兼顾职能管理和项目管理矩阵要求的战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”。在公司战略引领、运营监控、投资分析、科研投入、人力薪酬等多方面发挥了重要管控和资源配置作用，具有较好的典型意义和借鉴价值。

首先，开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合。其次，创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”。再者，设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程。最后，建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作。

三、提高会计信息质量，建设高效财务管理机制

1.在中车总部的统领下，以标准化和信息化为依托，株洲所克服体系复杂的困难，有序、规范的对外报出财务会计报告，历年获得无保留审计意见，为股东、债权人、国家管理机关等会计信息使用方提供准确、相关的会计信息。

2.以制度体系为载体，优化财务内控体系。以株洲所各单位执行良好的制度为标杆在全所推广，建设可输出、可移植制度体系。对涉及共性的、战略层面的制度逐步统一，包括预算管理办法、会计岗位职责、会计工作流程、内部交易价格、存货管理办法、应收账款管理办法、资产编码管理办法等；对涉及个性管理、操作层面的，不能统一的制度，建立控制标准和管理原则，如成本核算细则、预算管理细则等。

四、拓展融资平台，保障“十二五”资金供应

1.确保完成“十二五”资金保障任务。“ 十二五”期间，公司融资近280亿元，比规划目标260亿元多出20亿元，总量保证公司资金供应。理财获利明显，有意识的利用闲置资金开展理财工作，保守的估计，“十二五”期间，公司获得理财收益3亿元。“ 十二五”末，资产总额460亿元，负债272亿元，资产负债率59%处于行业优秀指标水平，资金结构保持稳定，财务风险总体可控。

2.以资金需求为驱动，以资金信息化为手段，完善以资金收付系统、资金调度系统和分析系统为中心的资金管理模式，优化资金结构，盘活沉淀资金，提高资金使用效益。坚持集团总部的集中管理，统一调度和有效监控；坚持目标控制与过程管理相结合；坚持风险防范与动态控制相结合。通过资金集中率月度跟踪考核、资金计划管理等一系列手段，资金集中管理调剂效益凸显，内部资金池“十二五”累计实现收益2.5亿元。

3.依托现有的时代电气（香港）和时代新材（上海）两个融资平台，打造通畅、统一的融资平台，“十二五”期间获取增发融资额近50亿元，提高集团资金的使用效率，有效降低集团外部金融市场交易成本，增加集团的收益和资本积累速度，产业发展协同效应显现，最终形成显著的竞争优势。

五、完善精细化成本管理体系，不断提高盈利能力

1.因地制宜管理制造成本。公司作为同心多元化企业，各产业产品工艺特点各不相同。“十二五”期间，需要根据经营特性、管理需求打造成本管理体系，管控能力提升较快。电气传动与自动化、轨道交通产业基于企业ERP平台，初步完成标准成本管理体系的构建，实现柔性的报价体系和毛利分析机制，导入了“基于IPD的产品全生命周期价值管理”。高分子复合材料应用、新能源装备新材料、新能源产业制造成本核算和管理体系初步建立，基础工作推进有序，核算基本规范，全员成本意识强，产品成本管控力度强。

2.不断深化可控费用管控。可控费用与收入配比，“十二五”初末对比，基于新产业比例扩大和通胀因素，公司产品附加值下降，可控费用管理主要采取了以下措施，对冲了不利因素。重落实费管责任，“十二五”期间从“粗放管理”过度到 “责任归口”，逐步调动全员积极性，有序协同，齐抓共管。重建设制度化，完成了费用管理制度，费用管理逐步从“一支笔”管理过渡到“制度化”管理。大部分单位实现了费控信息化，做到费用报销流程、预算、标准控制的同步化、实时化和透明化。

六、加强财税政策筹划，开创财务盈利新模式

1.财税价值创造作用突出。公司作为事业单位转制企业，长期重视财税政策研究，一方面是通过项目取得财政拨款，支持产业发展，一方面是通过税法研究，获取税收优惠。“十二五”期间，共获得财政拨款27亿元，获得税收优惠21亿元，分别超过净利润的30%和20%。

2.“十二五”期间，建立了公司纳税政策研究小组，结合公司业务特点和国家税政现状，对高新技术企业企业所得税优惠、技术开发费加计扣除的企业所得税优惠、四技收入营业税优惠、重大技术装备进口免交关税和增值税优惠、双软退税的优惠等政策开展了专题研究。以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。

七、财会人才量质同步增长，打造成为专业化财会团队

1.财务人才量质同步增长。株洲所财务队伍中拥有中车集团管理专家3人；会计领军人才3人，其中国家级1人、省级2人；ACA英国皇家特许会计师1人；ACCA英国特许公认会计师2人；中国注册会计师18人，高级职称人员38人，共计拥有各类高端人才63人。

2.人力资源配置效率提升。“十二五”期间株洲所产业规模飞速增长，业务形态也不断变化，营业收入由“十一五”末的104亿元增长至“十二五”末的295亿元、增幅度达183.7%；从业人员由9，676人增长至17，673人、增长82.6%；财务人员共增加142人、增长59.7%。财务人员占营收比例由2010年的万分之2.3下降至万分之1.3，人员配置优化，管理效率提升。

3.高端人才储备实力大增。“十一五”末株洲所财务高端人才仅21人，五年间大幅提升，至2015年末达到63人，达到了总人数的16.6%、提高了7.8个百分点。在人才类型上扩充了国际化财务领域的高端人才储备，在高端人才的数量和质量上实现了历史突破，有力的支撑了公司产业的飞速发展和国际化进程的推进。

4.专业管理复合人才倍增。在总部财务人才队伍建设长期发展规划的引领之下，株洲所高学历、高职称、国际化背景专业技能人才迅速扩充。2015年末硕士以上学历财务人员49人、占12.9%，较2010年末增加42人，占比提升10个百分点；高级职称财务人员38人、占10%，较2010年末增加26人，占比提升5个百分点；精心锻造、培养了42名掌握和具备国际化财务综合能力的青年才俊。截止到2015年末，列入职业经理人通道财务人员24人，比2010年末的12人增长了一倍，并向总部、规划、审计等部门输送了高层次人才。