国有企业公司规章制度汇编精选(九篇)

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第1篇：国有企业公司规章制度汇编范文

关键词 国有企业 全面预算管理 精细化

在我国社会主义市场经济不断发展的今天，我国的经济发展形势变得越来越好，在现代国有企业的管理工作中开始广泛地运用到了全面预算管理模式，全面预算管理模式的应用也有效推动了国有企业的发展，其属于企业提升效益以及生产力的非常有效的一种管理模式。通过预算规划，企业就可以对下一年度的利润进行预见，这样就可以帮助企业将投资方向决定下来。因此，对企业的发展而言具有重要的作用。

一、现在国有企业开展全面预算管理的重要意义

首先，全面预算管理可以对国有企业的年度经营目标以及发展规划进行细化，其属于一系列的量化的对整体经营活动的计划和安排，并且可以有效地监控和执行以上的目标。其次，利用对全面的预算编制，可以使现代国有企业的部门与部门之间、上下级之间形成良好的沟通和交流，这样就可以使相互之间的了解得以增强。[1]再次，通过全面预算管理还可以使国有企业的管理效率得以提升，并且可以对国有企业的内部控制进行强化，其不仅是国有企业实施绩效管理的基础，同时也是开展员工和部门绩效考核的一个非常重要的依据。有效地结合绩效管理和预算。就能够做到有章可循、有法可依地开展员工和部门的考核工作。最后，通过全面的预算管理可以对资源进行合理的分配，对企业的内部控制进行强化，还可以将企业现有的管理制度中存在的问题找出来，从而能够对企业的日常经营风险进行有效的控制，确保国有企业的经营目标得以更好地实现。因此，在现阶段国有企业积极地采用全面预算管理模式具有十分重要的作用。[2]

二、国有企业全面预算管理的精细化分析

全面预算管理的基本特征就是精细化的操作和管理，国有企业采用自上而下的全面预算，可以有效地促进员工素质和工作积极性的提升，对企业的不足和问题进行有效的弥补，最终会使企业的整体管理水平得以显著提升。通过全面预算管理可以采用科学化的管理模式取代传统的管理模式，采用集约化的管理模式取代粗放型的管理模式。[3]通过对现在我国国有企业的分析，我们可以发现，在全面预算管理方面我国大部分的国有企业都取得了较大的成就，然而相对于西方发达国家企业的精细化管理程度而言，我国的国有企业在全面预算管理精细化方面仍然存在着较多的问题，现在还有一些企业仍然采用粗放型的管理模式，这就对我国国有企业的良性发展起到了严重的制约作用。

三、在全面预算管理中我国国有企业存在的问题

（1）没有足够的重视。首先，很多国有企业在全面预算管理工作中具有较低的地区员工参与程度，并没有充分地认识到预算的重要性。其次，由于并不具备系统性的培训和教育。因此，企业的管理层、部门主管对全面预算管理制度并不了解，在开展全面预算管理工作的过程中往往只是消极地应对。[4]

（2）不完善的组织体系。首先，财务收支预算是全面预算的发展基础。所以，预算管理在很多人眼中就是财务部门对资金收入和支出的控制计划。其次，组织体系的保障是全面预算管理工作做好的关键，然而现在很多国有企业在具体的经营中并不具备全面预算管理制度和组织体系，这样导致在具体的预算编制过程中有很多部门没有参与进来，最终使得预算的可指引性和权威性受到影响。

（3）不健全的考核机制。现在很多国有企业并没有形成健全的预算考核制度和奖惩制度，而且有很多个人的情感因素掺杂在业绩考核工作中。在开展考核工作的时候往往以自己的主观意识为根据进行判断，并不具备公平、公开以及公正等特点。

四、国有企业全面预算管理精细化的有效对策

（1）对管理理念进行积极的转变。首先国有企业的各级领导班子必须要对国有企业全面预算管理的重要性具有充分的认识，积极的转变自身的管理理念，在日常的经营活动中要全面地融入先进的管理理念。采取有效的措施将企业员工的主观能动性和积极性充分地调动起来，只有这样才能够使全面预算管理工作具有全员性和全程性。

（2）对组织机构进行健全。要想有效地落实全面预算管理，并且使全面预算管理的效益充分地发挥出来，就必须要具备完善的管理制度保障，而且要让全体员工充分的认识这些规章制度，这样才能够让员工真正地做到自觉的遵守和执行，从而能够最大地发挥全面预算的效用。为了能够使全面预算管理的实质的确保，必须要对国有企业的组织机构体系进行不断的健全。国有企业要利用健全的组织体系使每一位员工都做到各司其职，只有这样才可以将全面预算管理的目标实现。[5]

（3）对考核制度进行完善。国有企业必须要严格地按照相应的制度开展各项工作，而建立健全的考核制度和全面预算管理制度能够使国有企业科学合理地制定和顺利的执行企业的预算编制和管理制度。例如，国有企业在开展预算绩效考核工作的时候，可以对平衡记分卡进行充分的利用，立足于内部运营、创新、财务以及市场等几个方面对国有企业的年度目标进行系统的分析，同时还要使国有企业个人的工资收入与考核的结果相挂钩，并且要实施组成的考核，只有这样才能够使在国有企业发展中预算管理的作用充分地发挥出来。

（4）严格的执行全面预算。国有企业的年度全面预算方案一旦汇编完毕，就必须要向企业管理层进行报审，一旦正式批准之后，就不可以实施随意地更改。同时还要对企业的全面预算管理制度予以严格执行，只有这样才可以对国有企业在经营管理活动和财务管理，从而最终保证国有企业实现管理目标。总之，国有企业必须要对企业的各项制度进行不断的完善，才能够在各项业务工作中保障各部门做到有章可循，这样除了可以极大地方便企业开展各项经营活动之外，同时对企业全面预算管理的实现也十分有利。

五、结语

利用全面预算可以将预算体系建立起来，这样就可以使国有资产在投入和收益方面的稳定性得到确保。向国家支付相应的收益是国家出资兴办的企业必须要承担的义务。全面预算管理在国有企业得到推行之后，国资委就能够对国有资产进行有效的掌控。因此，全面预算管理的实施就是要将国有企业的发展经营状况明确下来，从而能够对国家的资金收入起到有效的促进作用，也可以将更多的经济效益创造出来。

（作者单位为北京航天万源建筑工程有限责任公司）

参考文献

[1] 卜茜.浅论国有企业开展全面预算管理的重要性[J].科技风，2012（04）.

[2] 李鑫.深入实施全面预算管理 保障企业持续健康发展――五矿邯邢矿业有限公司强化全面预算管理措施[J].冶金财会，2012（05）.

[3] 孙平.全面预算管理的有效执行与分析[J].现代商业，2012（14）.

第2篇：国有企业公司规章制度汇编范文

第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。

第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。

第三种租赁经营模式。

第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。

第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。

在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以资产-利益作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能。以资产-利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，应以积极态度创造条件，使以资产-利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。

凤凰医院集团的联结方式是以资产为纽带，五家直营医院和两家子公司组成紧密层，由集团控股直接经营，采用统一的凤凰医院集团管理模式（包括品牌），实行异地连锁经营管理。

它的特点一是产权清晰，采用现代企业制度和法人治理结构，在集团中已有明确规定。二是在资产纽带的基础上，实行统一管理，使之形成一个统一的医院产业集团实体。三是用长期经营实践形成的凤凰医院集团管理模式，对医院集团医院实行规范化、模式化管理。

凤凰医院集团管理模式是以凤凰医院集团（附职业伦理指南）、职业院长手册、医院员工手册、医院形象识别手册、医院管理规章制度、医院工作流程和工作程序、作业程序与标准表格和依据文件汇编等文件化的方式把凤凰医院集团经营管理模式化、文本化，再通过对职业院长的管理模式培训，使他们从理念到操作上充分理解和掌握，成为凤凰医院集团管理模式的载体，运用在直营医院的经营管理上，我们把这种管理模式+职业院长称谓模式化管理，充分发挥模式化管理在统一管理上的作用。

凤凰医院集团投资的六种方式

凤凰医院集团由五所直营医院和两家管理公司组成，是中国最大的民营医院产业集团之一。连锁直营的北京健宫医院、大连新世纪医院、吉林创作医院、无锡新区医院和深圳凤凰医院，现拥有建筑面积8万平方米，1350张病床，1600多名员工。在海外注册加拿大凤凰医院管理公司，在国内注册北京菲尼克斯医院管理公司。凤凰医院集团总部设在北京，在加拿大温哥华、中国深圳、大连设有办事和培训机构。

凤凰医院集团创业于1988年，经过十几年的发展，已积累有形资产3.2亿元人民币，无形资产评估1.5亿人民币，创立了一整套适应市场经济环境的独具特色的凤凰医院集团管理模式，编写了15本医院经营管理培训教材，培养了一批中国医院职业院长（职业经理人），并参与了中国国家软科学项目《中国医院产权制度改革的研究》，提供医院产权制度改革的典型案例，为国家制定相关政策提供了实践依据。凤凰医院集团投资医疗产业的做法如下：

第一种投资方式是向政府主管部门申请创办独资医院。吉林创伤医院就是在改革开放初期，允许科技人员创办企、事业的政策出台不久，为解决当时百姓看病难、住院难的问题，由个人投资，招聘由公立医院退休下来的医学专家组成技术队伍，由政府正式批准设立民营医院，以创伤外科为主，经过十几年发展，现在是一家拥有建筑面积16000平方米、300多张病床、固定资产6000多万元的二级甲等综合性医院，被卫生部评为全国百佳医院。

它的特点是产权清晰、自主经营，靠自我积累，滚动发展。这种方式目前受政府医疗市场准入制和中外合资医院外方最高可占70%股份的相关规定的限制，外方独资申办医院是不可能的，合资申办手续也较复杂。

第二种投资方式是申办中外（港）合资股份制性质的营利性医院，由中方控股经营。深圳凤凰医院就是由香港投资人投资30%，凤凰医院集团投资70%，由凤凰医院集团负责经营管理。它是目前凤凰医院集团中经营收益最好的医院。三年多就收回投资，进入良性运营，2004年经双方协议追加投资5000万元人民币扩建医院新址。香港投资人以战略投资人的身份入股，不参与医院的经营，由凤凰医院集团完成经营目标，保证与投资人约定的投资回报。好处是中方自主经营，充分发挥凤凰医院集团连锁经营的优势，实现经营目标，外方投资人可以得到期望的投资回报。

第三种投资方式是独资买断国有企业停办的企业医院，借壳进入医疗市场。大连新世纪医院原是大连钢铁集团公司的职工医院，随着国有企业改革的深化，企业要把非经营性资产转卖补充经营性资产。1998年8月1日由凤凰医院集团投入100万元人民币按合法程序独资买断，兼并大连钢铁集团公司职工医院，接收200名医院医护人员，又投资4000万元人民币重新改建装修添置医疗设备，于1999年3月1日经大连市卫生局批准，以大连新世纪医院的名字正式对社会开诊。医院建筑面积1.6万平方米，开放床位260张，320名员工。2001年通过德国TUV公司ISO9001:2000国际质量管理体系认证，医院病床已满足不了日益增多的病人就医需求，今年开始扩建1.6万平方米新楼，达到500张病床；逐步成为大连市民心目中的第三品牌医院。这种独资买断的方式，一次投资数额较大，投资回报期较长，但产权清晰，有利长远发展。

第四种投资方式是采用资产重组改制的方式，进入国有企业医院成为股东，控股经营医院，逐步优化股权，按公司法采用现代企业制度的法人治理结构，成立董事会、监事会。由凤凰医院集团采用《凤凰医院集团管理模式》经营管理，成为凤凰医院集团连锁经营的成员医院。

北京市健宫医院是北京建工集团所属医院，也是原国家建设部总医院，2000年企业向社会招标参股，将医院改为股份制性质的医院。凤凰医院集团通过招投标，参与医院股份制改造，投资6000万元占66%股份，控股经营了这所有3.2万平方米、457张床、资产1亿元以上的二级甲等医院。这所医院引入《凤凰医院集团管理模式》，进行医院改制，院舍改建，人员改组，技术改造，重新申报为营利性医院，成为北京最大的一家营利性医院。同时被北京医保中心指定为医保定点医院。医院开始进入正常经营。最近将通过股权转让，进一步优化股权结构，医院由北京建筑工人医院原名（简称建工医院）正式更名为北京市健宫医院，医院的服务宗旨为建造健康宫殿，关爱上帝健康，让北京人感受到中国入世后医院的新变化。

这种投资方式是采用建立现代企业制度和法人治理结构，按股份制公司组建董事会、监事会，所有权和经营权分离，符合现代产业制度的发展方向。

第五种投资方式是采用委托经营的方式，接受国有医院产权人的委托，托管经营国有医院，待国有医院改革政策进一步明确后，最终以国有资产退出，医院由委托经营方收购，完成医院的投资改制。无锡新区医院是这种投资方式的典型案例。无锡新区医院是无锡市政府按无锡新区建设规划，由政府投资兴办一所二级甲等综合医院。政府完成了土地征用和新区医院门诊楼一期工程后，借鉴外国政府不办社会的做法，提出;社会事业社会办，机制创新办实事的思路，向社会招募投资经营者，完成医院的建设和实行国有民营的委托管理。无锡市政府在本地、上海、南京的投资合作者中，选中凤凰医院集团，2001年1月签订了全权委托经营管理的协议，无锡新区医院成为凤凰医院集团连锁经营的第五家医院，走出一条国有民营的改革路子。协议规定，无锡新区医院一期基本建设的产权归无锡新区经济发展集团公司。医院的内部医疗设备及二期1.2万平方米的住院大楼等建设由凤凰医院集团负责完成，医院的经营收益归凤凰医院集团，负责对新区医院一期投入的国有资产的保值和增值。

凤凰医院集团2001年2月中旬正式接管医院以后，又投入资金购置医疗设备，进行院舍装修，组织医疗技术队伍，采用凤凰医院集团全新的经营理念和管理模式，于2001年6月正式开诊营业，7月份纳入医保定点医院，受到新区各界的欢迎，被新区外商投资企业指定为医疗服务单位。经过一年的经营，已开始着手第二期工程建设，成为无锡市政府推进卫生改革的一个典型案例。

这种投资方式，是在不触动医院产权关系，这个中国大陆最敏感又最现实的问题，绕过产权问题进行并逐步推进的卫生体制改革，先投资办医院，等待政策环境成熟后，最终解决政府资产退出，完成医院投资和产权改造，使医院按市场化、产业化经营。

第3篇：国有企业公司规章制度汇编范文

[关键词] 内部控制制度；问题；对策

[中图分类号] F230 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)11-0023-03

[作者简介] 黄丽华，江西科技师范学院专科部管理系实验师，研究方向为财务会计、会计电算化；

何晓民，江西科技师范学院专科部管理系讲师，研究方向为财政金融。(江西 南昌 330013)

我国企业内部控制起步较晚，加之对内部控制存在许多误解、公司治理结构上存在先天不足以及组织结构和人员素质等方面的问题，使我国企业内部控制总体上显得非常薄弱，与发达国家相比仍有一定的差距。实践证明：得控则强，失控则弱，无控则乱，不控则败。内部控制制度，已成为企业能否存发展壮大的关键所在。

一、内部控制制度的内涵及其意义

内部控制制度是现代企业、事业单位，以及其他有关的组织对经济活动和财务活动进行管理时所采取的一系列管理手段，是现代企业、事业单位和组织有效管理制度的一个不可缺少的组成部分。

所谓内部控制制度就是一个企业为了实现经营目标，保证业务活动的有效进行维护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务收支和会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和制度。内部控制制度贯穿于企业经营活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，建立相应的内部控制制度。内部控制由企业董事会、管理当局和其他员工实施，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目标的达成而提供合理保证的过程。内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。企业单位制定内部控制制度的基本目的在于：保证组织机构经济活动的正常运转，保证企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算(包括会计核算、统计核算和业务核算)的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业的经营管理水平。

内部控制可以提高企业的经济效益，减少低效和投资浪费，能防弊纠错，是进一步深化经济体制改革的重要条件，较完善的内部控制制度具有以下重要意义：

1.保证财产物资的安全。企业的经营过程中应该保持财产物资的安全，它涉及到企业所有者、企业经营者、以及企业职工的切身利益。完善的内部控制制度能够堵塞漏洞，防止或减少贪污盗窃行为的发生。

2.保证会计信息和其他信息的真实可靠。会计信息是否真实可靠不论是对于组织内部，还是对于组织外部的有关方面都是至关重要的。就组织外部而言，国家对于组织的管理、国家进行宏观调控、组织间进行联营、投资，社会集团和个人购买股票或债券等都要建立在正确的会计信息的基础上。就组织内部而言，组织进行业绩评价、预算、决策时更离不开正确的会计信息。通过建立内部控制制度，有助于将可能发生的会计信息的差错、失误减少到最低的程度。

3.有利于实现组织的方针和目标。企业在其经营活动中必然会制定各种经营防止和经营目标，作为处理日常经营活动的准绳。健全的内部的控制制度，可以增强企业的管理功能，会计信息可以在企业的会计系统中畅通无阻地传递，并及时提供反馈信息，对于偏离企业经营防止和经营目标的经济行为，可以立即予以发现并即使反馈到各级管理机构，采取纠正行动使企业的经营活动按照即定的方针进行，实现企业的经营目标。

4.提高业务处理的工作效率。内部控制制度要求组织内部各个职能部门的工作相互协调和制约。通过业务处理的授权，使组织的各个职能部门明确工作的范围和职权、职责，使各个职能部门能各司其职。业务发生以后，各管理部门根据自己的职责范围及时做出处理，减少不必要的请示和报告的环节，也可以避免相互推委的情况。当业务呈现出不正常的迹象时，根据控制的要求及时处理，或者立即向有关领导报告。组织通过内部控制制度可以提高业务处理的工作效率。

5.有利于实现国家对企业的宏观控制。组织在其运转过程中必须自觉地接受国家的宏观指导和控制。作为宏观控制的手段，国家制订和颁布了一整套的财经法规和财经纪律，制定和颁布了会计准则、会计制度和财务制度，企业必须自觉遵循各项财经法规，按国家统一要求提供会计信息。企业内部控制的强弱会直接增强或削弱国家对组织的宏观控制的实现。组织通过建立内部控制制度进行自我约束，保证组织提供正确的会计信息，遵循国家的财经法纪，合法经营，从而保证国家的宏观控制得以实现。

二、我国企业内部控制存在的主要问题

目前，我国企业内部控制制度普遍薄弱，主要表现在以下几点：

1.企业领导层的内控意识严重缺乏。由于受到思想认识上的影响，我国一些企业的领导对内部控制制度认识严重不足，以为内部控制制度束缚了自己的权力，不重视内部控制制度的建设；有的企业把内部控制制度只理解为各种规章制度的汇编及建立企业内部控制机制；有的企业在处理内控与管理、风险、发展的关系问题时，错误地使强化内部控制与发展和效益对立起来；有的企业的内部控制制度残缺不全或有关内容不尽合理，更多的是有章不循，使内部控制制度流于形式，失去应有的刚性和严肃性。

2.企业会计人员的基本素质难以胜任内控要求。一个好的内部控制的程序或者措施，需要行使控制职能的人员在心理上、技能上和行为方式上达到实施内部控制的基本要求。近几年来，由于会计队伍迅速扩大，会计人员的基本素质参差不齐，比如，一些根本不具备从业资格，靠人情关系混进会计队伍的人员，也占据在会计岗位上；有些会计人员无视财经纪律，为了个人利益，顺从领导意图办事，甚至为讨好领导，在弄虚作假上帮着出点子，造成会计信息严重失真，财务数据被歪曲。这些因素都影响了内部控制制度的实施及执行的有效性。

3.各类成本费用支出控制不力。许多企业由于重资金管理、轻财产物资管理，造成财产物资内控管理严重不到位，使物资购销存的管理制度松散，存货采购、验收、保管、运输、付款等环节未能实施严格的职务分离，造成存货的发出未按规定手续办理，也未能及时与会计记录进行核对，对多年的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作及时处理，致使财产物资的库存管理漏洞百出，再加上经济往来中审查稽核制度不够完善，从而造成企业资产大量流失。

4.财务信息及其质量严重失真。由于企业内控制度不够完善等原因，致使企业会计工作秩序比较混乱，经济业务核算不准确不真实，造成财务信息失真现象较为严重，如常规性的印章(票)分管制度，需要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据，设置账外账，乱挤成本，隐瞒或虚报收入和利润；资产不清，债务不实；一部分会计人员法制和管理意识不强，使某些不合法或不合理的经济业务仅仅因有关领导的同意便得到财务人员的支持通过，不行使财务监督权力。

5.企业产权关系不够明确。进行产权制度改革是企业建立公司法人治理结构的关键，也只有董事会充分发挥作用，才能建立规范有序的公司法人治理结构。但目前我国公司的法人治理结构尚不完善，董事会机构没有充分发挥其应有的职能。有不少国有企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠，使国有企业产权主体缺位、权责不清，内部控制的受益主体模糊不清。这种责权不分的公司治理结构，导致所有者对经营者不能实施有效的控制，作为代表公司股东的控制主体董事会形同虚设，严重缺位。

6.企业经济效益影响着内部控制制度的有效发挥。一般来说，企业控制环节和控制措施越严密，控制的整体效果就越好，所需的成本就越高，这是企业必须充分考虑的一个重要管理问题。当控制成本大于可能产生的损失时，就没有必要设置控制环节和控制措施，一些小错误和舞弊行为的发生就得不到控制。同样，各种内部控制制度的关系处理不当，也会影响内部控制制度的有效发挥。

7.建立企业监督检查机制的范围偏窄。由于我国《审计法》对国有企业的监督机构设置作了强制性要求，而对非国有企业未作要求，致使许多非国有企业未能建立有效的监督检查机制，是内部控制制度的实施和执行缺乏有效的监督检查，更不用说是内审组织。在股份制企业，董事会下面也设立审计委员会，内审机构直接对总经理负责，审计领域狭窄，缺乏独立性和权威性。

三、完善我国企业内部控制制度的对策思考

从目前企业内部控制制度实践来看，实施有效的内部控制要从以下几方面入手：

1.完善法人治理结构，强化内部控制制度。首先，从公司法人治理结构角度看，内部控制的控制结构就是建立以股东作为最终控制主体，董事会、经理层、各职能部门和企业全体员工既作为不同层次的控制主体，也作为上一层次的受控对象，他们通过各自的行为方式方法，使内部控制朝着企业价值最大化目标运行。其次，强化董事会职能。控制环境是企业内部控制体系的核心，董事会就是这个核心的核心。它负责为公司经理制定博弈规则，对内部控制来说，一个积极主动的董事会是相当重要的。董事会成员应具备相当的工作经验和专业知识，董事会应具有相对于管理层的独立性，要强化董事义务与责任意识，董事会成员应确保参与管理的程序和采取措施的有效性。再次，增强监事会的权威性。监事会的职责与权限要明确，制定具体工作规则与议事程序，避免监事会流于形式。第四，完善公司管理人员的激励机制。将公司管理人员的报酬与公司的经营业绩紧密挂钩，设计有效的分配和激励办法。另外，对经营者的控制，还要有以资本市场、产品市场以及法律规章制度为主体的外部控制机制。

2.完善企业风险评估与预警系统。风险是评价企业内部控制制度的逻辑终点。风险评估是识别与分析为达成营运、财务报告与遵循目标的风险，用以构成决定该如何管理这些风险方法的基础。一个组织的内部控制制度反映了其管理水平，而风险因素暴露出组织内部控制机制中存在的各种控制薄弱环节。风险影响着每个企业的生存和发展，也影响其在行业中的竞争力以及在市场上的声誉和形象。只有企业意识到了风险，才会主动采取措施，加强内部控制，进行风险分析、评估。风险评估主要工作程序：确认企业整体目标与层级目标，识别影响目标实现的内部和外部风险，分析风险发生的原因、重要性及后果等，提出管理风险的措施。风险的存在是实施控制的根本原因。因此，企业要建立风险预警分析、控制机制，最大限度避免或降低各种财务风险和经营风险，使企业在经营管理过程中健康发展。同时，建立预警机制。预警系统就是预先告知特定对象已面临危险情况及可能发生危险，并告诫其采取防范措施的机制。企业预警系统主要应建立生产经营活动预警、现金预警、财务预警等。

3.建立有效的管理信息系统。信息系统是一个由人、硬件、软件和数据资源组成，包括处理系统和传输系统两个方向，解决人流、物流、资金流、事务流和信息流的流动的一个系统。一个良好的信息和沟通系统，可以使企业及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，及时为企业员工提供履行职责所需的各种信息，使企业的经营和管理流畅进行，有助于提高内部控制的效率和效果。管理信息系统通过对一个组织内部和外部数据的处理来获得有关信息，以控制企业的行为。管理信息系统能够提供有效地进行战略计划和决策的信息。只有企业的人员通过管理信息系统了解了企业目前的状况，才能对可能发生的异常状况做出反应，从而及时报告，以防止重大损失的发生。建立互相协调、相互制约、及时畅通的信息的反馈系统，保证提供及时、准确的经营管理信息，避免或减少经营、财务差错。同时，有效的管理信息系统对内部控制制度也形成新的影响与促进。随着信息技术的不断发展与完善，管理信息系统内部控制制度必将得到进一步强化和完善。

4.建立提高企业员工素质的机制。内部控制制度的成效，取决于企业员工控制意识和行为，取决于企业员工的素质。没有员工的发展，就没有企业战略目标的实现。首先，人力资源政策直接影响到企业中每一个人的业绩和表现。良好的人力资源政策，对培养企业的员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。因此，我国企业必须引入竞争机制，形成任人唯贤的用人机制。同时，设计有效的绩效管理体系，进行科学的岗位分析，明确岗位职责，以岗位说明书为基础来制订绩效评估标准。这些体系与内控体系相互促进。特别需关注体系中管理者的激励机制构建，管理者的素质在企业内部控制制度设计过程中起着非常重要的作用，影响到企业内部控制的效率和效果。其次，加强企业组织文化的建立，建立学习型组织，让内部控制制度融入企业文化里，为员工素质的提高营造良好的企业环境，同时加强企业的凝聚力、创造力。

5.建立内部控制制度评价体系与内部控制审计机制。随着社会经济发展对内部控制功能作用要求的不断增强，我们需要在研究内部控制系统与结构的基础上注意研究内部控制具体操作问题。建立一个强有力的保证内部控制有效执行的监督体系，使设计的内部控制制度都能得到有效的实施。首先，建立内部控制制度自我评价体系。所谓内部控制自我评价是公司定期或不定期地对自己及所属子公司的内部控制系统进行评价，评价内部控制的有效性及其实施的效率效果，以期能更好地实现内部控制的目标。自评不仅要与企业的风险管理紧密结合，而且要与信息管理相结合。自我评价要定期或不定期的进行，且要及时总结，报告内部控制评估结果并提供改善建议。另外，建立内部控制审计机制。开展内部控制审计目的是要使企业的生产经营活动能够按照预定的目标和方式，在有效的控制下规范运作。开展内部控制审计是与国际先进内部审计接轨的必然要求。通过内部控制审计、监督、纠正和处理执行过程中出现的偏差和错误，使内部控制更趋于完善。内部控制审计的主要内容包括有效性的测试、执行力的测试、成本效益性测评、科学合理性的评价。

四、结语

对企业来说，优化内部控制制度是一个渐进的过程，必须建立其内部控制评价体系与内部控制审计机制，根据情况的变化和出现的问题对相应的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度，才能建立起行之有效的内部控制体系。

参考文献：

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[3]席西民.公司治理[M].北京：高等教育出版社，2004.

[4]杨有红.企业内部控制框架[M].杭州：浙江人民出版社，2001

[5]张砚.内部控制历史发展的组织演化研究[J].会计研究，2005，(2).

第4篇：国有企业公司规章制度汇编范文

创建预防机制，构建预防格局

职务犯罪预防的关键在于预防资源的有效整合与合理利用。近年来，我师逐步构建了一个以各企业预防职务犯罪协调机构为龙头、以检察机关“惩防一体化”工作体系为主导、以强化企业自身预防能力为重点、以企业管理层自律和职工共同参与为主线的职务犯罪预防新格局。

一是多方联动，完善领导机制。2008年，以农九师政委、师长为组长的预防职务犯罪工作领导小组成立，成员由师机关各职能部门负责人组成，办公室设在农九师检察分院，实现了预防领导力量的有机整合。2009年1月，分院党组专门设立了职务犯罪预防处，并起草《农九师预防职务犯罪实施办法（试行）》（以下简称《实施办法》），以师发〔2009〕2号文件的形式，正式下发至辖区各企事业单位统一执行，为全面开展预防工作提供了行政法律保障。接着各团场、师机关各部门、师直各单位相继建立了预防职务犯罪工作领导小组，成立预防职务犯罪协调机构，组织实施《实施办法》。我师制定的《实施办法》明确规定了各单位各部门的预防职责、禁止规范、预防措施、监督检查内容、预防建议规程、违规承担相应的法律责任，并且实行领导责任制。《实施办法》的出台，将过去的只有工作部署、制度要求，没有落实到人、责任到人的“软任务”变成了有行政法规可依，违行政法规必究的“硬责任”。

二是建立体系，打造预防骨架。几年来，农九师检察机关结合工作实际，不断探索预防职务犯罪新方法，努力拓展工作渠道，倾力打造预防职务犯罪新骨架，在辖区内师团两级预防平台，分别建立起了“123”预防工作体系。即一个预防基地、两个预防重点、三个预防层面。在师级预防平台上，将地处巴克图口岸的“金边团场”――163团，建立起了预防职务犯罪教育基地，投资3万多元，将该团职工文化活动中心打造成了党风廉政建设和预防职务犯罪教育平台，设置了案例图片、廉政书屋、宣传画册、教育光碟等视频、文字资料，定期组织开展“四会五课”，即预防职务犯罪教育大会、案例分析会、预防职务犯罪专题座谈会、基地建设总结会和法制讲座课、犯人现身说法课、党风廉政建设教育课、以案说法课、警示教育课，增强了党员干部的法制意识。在团级预防平台上，把团班子成员和团机关管钱、管物、管人的部门领导，作为两个重点预防对象。每年初，与重点人员签订《党风廉政建设责任书》、《预防职务犯罪协议书》，并与师组织人事、纪检监察、财务审计等部门共同协作，对重点人员适时开展民主评议、工作测评、财务审计等工作，加强了重点人员的监督与管理。通过廉政教育月、举报宣传月等形式，对班子成员及重点部门领导干部进行廉政教育和法制教育，使之自觉地做到警钟长鸣、洁身自好、干净做事，老实做人。三个预防层面。在师、团级预防两级平台上，分别将机关各部门、各企事业单位、各农牧团场（连队）分别作为三个预防工作层面，条块结合、点面结合，区别不同情况，有针对性地开展预防工作。如在机关部门和企事业单位层面开展预防职务犯罪工作中，通过召开预防职务犯罪动员大会，提出预防任务和措施，落实了法制教育、联席会议、廉政监督、案件办理、信息通报、督办整改、责任追究等七项工作制度。

三是检企互动，预防资源共享。近年来，在探索建立检察机关与国有企事业单位合作机制方面，先后与建安公司、保险公司、粮油集团、医院、各农牧团场等20多家企事业单位制定了检企共建惩防体系实施方案，先后设立18个预防联络室，聘请20余名人民监督员和预防联络员，统一由检察机关组织业务学习，开展预防指导、加强走访交流、实现良性互动。与此同时，还在中心团场初步建立了辖区企事业单位中层骨干与关键岗位人员的廉政档案，帮助企事业单位修订完善岗位责任、采购销售制度以及单位发展规划等，加强了预防工作的针对性，提高了资源配置和共享能力。

四是主动出击，履行预防职能。为保障检察机关“惩防一体化”职能得到有效发挥，建立了以预防部门牵头的“惩防一体化”工作机制，认真履行高检院制定的《关于进一步加强预防职务犯罪工作的决定》和中央颁布的《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》、《建立健全惩治和预防腐败体系2008-2012年工作规划》，并主动与辖区企事业单位建立了情况公示、联席会议、重大情况通报、工程项目备案、案件协查、检察建议落实等多项监控制度，以确保检察机关能够及时掌握各单位改革发展状况和重大经营策略实施情况，从而适时调整职务犯罪预防重点，适时介入处置违法犯罪，维护国家利益。

创新预防理念，凝聚廉政文化软实力

文化构建特别是廉政文化的弘扬和积淀，在预防职务犯罪工作中的作用日益凸显。近年来，我们通过形式多样的预防教育，帮助企事业单位领导和职工自身有效提升拒腐防变的能力。

一是廉政宣传精彩纷呈，常敲“警示钟”。近年来，先后组织有关人员观看警示教育影片28场次、开展警示教育26场次、旁听贪污贿赂案件庭审13场次，分发预防职务犯罪宣传资料4000余份，开展预防专题法制讲座30场次，听课人数达上万人次。如在2010年的法律宣传周活动中，深入辖区，分别在一六三团、一团、一六五团、团结农场，给机关和连队干部上了题为《国有企业预防职务犯罪之预防》的专题法律讲座，受教育人数达1000余人次，收到了良好的社会效果。同年开展的第十二个“党风廉政教育月”活动中，为额敏县武警边防大队全体官兵上了一堂题为《忠于职守、报效祖国、抵制社会腐败现象》的预防职务犯罪专题讲座。全体200余名官兵参加了听课。这次结合武警部队官兵的实际，将预防职务犯罪警示教育课延伸到军营，是我师检察机关开展社会化预防的一次实践，收到了较好的法律效果和社会效果。与此同时，我们还在教育基地建立了职务犯罪预防专栏，设置了预防法规、典型案例等栏目，完善了信息互通、实时宣传、大众监督等功能。通过形式多样的预防宣传，发挥了积极的社会效能。

二是廉政教育多措并举，念好“廉政经”。将廉政教育经常化、制度化、规范化，每年主动与企事业单位共同举办预防心得交流、预防专题讲座、预防知识竞赛、廉政演讲比赛等活动，让廉政教育“入心入脑”。同时，积极组织企事业单位管理人员开展“远离犯罪”座谈、案例分析等活动，同他们算好“五笔账”，即政治账、经济账、事业账、家庭账、人身账。极大地触动了广大干部职工的思想，起到了较好的预防效果和警戒效果。

三是廉政制度固本清源，提升“免疫力”。先后参与和引导各企事业单位制定了《党风廉政建设责任制实施办法》、《管理人员廉洁从业规定》、《工程管理规则》、《财务监督细则》等规章制度，在构建政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度的同时，真正让行为规范、管理强化、相互制约、阳光操作的廉政制度成为有机组成部分，为预防职务犯罪提供了有效的制度保证。

预防手段创新，打造职务监督硬规范

落实“惩防并举”的反腐策略，重在保障职务犯罪预防措施的落实，实现单位利益最大化。近年来，逐步探索出了一套上下联动、左右协调、立体交叉的综合监督机制，不断创新预防手段，增强预防成效。

一是时刻盯紧关键领域。根据企事业单位的不同特点，先后在20多家企事业单位、农牧连队有针对性地实施了五个专项预防项目，收到了良好的社会效果。如针对个别单位的“小金库”问题、管理漏洞问题等，主动开展专项预防活动，通过深入细致的预防调查、系统理性的案例剖析，找准了问题存在的原因。根据检察机关的预防建议，各单位进行了全面整改，先后修订多项规章制度和管理措施，消除了问题存在的隐患。

二是及时跟进重点工程。在西部大开发战略实施中，重点投资建设项目投资大、环节杂、任务重、隐患多，历来是职务犯罪的多发区。为此，与建设单位广泛合作，努力打造党政齐抓共管、纪检部门协调、相关部门配合、职工群众参与、全面兼顾而又重点突出的预防新途径。将辖区内具有资质的建安公司作为重点单位，建立工程建设项目监督卡，与公司签订预防工作方案，设置了三级预防体系（工程预防工作领导体系，公司监察、审计和原料采购部门体系，监理、施工单位、项目经理、关键岗位人员及有关业务单位体系）。同时，将工程招投标、项目预决算、工程竣工验收等环节作为重点，有针对性地开展预防工作，收到了良好的预防效果。截至目前，建筑领域没有发生一起职务犯罪案件，工程质量合格率达100％，优良率达90％以上，实现了“工程优质、干部优秀”的目标。

第5篇：国有企业公司规章制度汇编范文

关键词：会计基础；财务管理

会计基础工作是企业财务活动的出发点。精细化、规范化的会计基础工作是深化财务管理工作，发挥财务管理职能的有效保障，更是实现企业合理、合规发展的重要手段。

一、会计基础工作在经济管理活动中的地位

（一）提供经济管理的会计信息

企业财务管理活动的目标与企业经营的目标应保持一致，即实现企业价值的最大化。在当前提倡双赢的经营模式下，企业价值的最大化要体现企业相关利益者的利益最大化，即在企业发展壮大的同时，要兼顾国家、员工、客户、供应商及投资者方方面面的利益。会计基础工作作为企业财务管理活动的重要组成部分，其核心作用就是正确地反映企业经济活动的客观过程及结果，向企业内、外部信息使用者提供准确的会计信息。会计基础工作水平的高低直接体现在提供会计信息的质量上。针对企业内部而言，扎实的会计基础工作提供高质量的会计信息，有助于经营者的决策分析，提升财务管理水平。针对外部资本市场，会计信息质量将直接影响投资者的决策。近年来财务舞弊案件频繁发生，很重要的一个原因就是自身会计基础工作薄弱，扭曲会计信息，误导投资者，大大伤害了投资者的信心。因此，加强企业会计基础工作，提供高质量的会计信息，不仅是企业自身财务管理活动的要求，更是适应外部资本市场的需求，实现相关利益者利益最大化。

（二）适应企业内部经营方式的转变

近年来，国有企业及大型上市公司一直致力推行集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化管理的工作理念。集团企业是多方位、多系统的“经济联合体”。实施财务集中管理可以使集团战略规划得到有力的支持，有利于集团全面统一管理规范。建立财务集中管理体系，应将预算管理、资金管理、定价管理、信息化管理、财务人员管理、财务政策管理等方面均纳入体系建设中。成员企业在既定的财务管理体系中不会偏离企业的方向，有助于保证集团企业经营目标的实现。这种经营方式的转变使得财务工作由传统的核算型向管理性转变，对会计基础工作提出了更高的要求。

（三）应对外部监管形势的需求

作为国有企业，长期以来一直受到多方面的监管。国资委、审计署、财政部先后组织集中全面的财务专项检查，每年还会组织行业内自查和社会舆论监督。会计基础工作的扎实与否直接影响经济业务的准确核算及会计信息质量的高低。高质量的会计基础工作可以在日常工作中化解经营风险点，做到及时发现、及时纠正，防患于未然。

二、会计基础工作现状及原因分析

（一）会计基础工作现状

1.会计科目运用不当，做账随意性强

《会计基础工作规范》指出：“会计人员编制记账凭证时应以审核无误的原始凭证为基础，同时正确使用会计科目。”然而在实际工作中，许多单位科目运用不健全，会计核算行为不规范。比如将符合“固定资产”确认条件的支出，直接列做当期费用；业务招待费列入福利费；资本化利息列入财务费用等。随意使用会计科目严重影响企业会计报表的准确性，使得同类企业之间的会计数据丧失可比性。

2.会计原始凭证的内容不符合法律法规要求

会计原始凭证内容必须符合《会计基础工作规范》的要求，具备完整性、合规性。原始凭证不完整、不合规通常表现为发票抬头不准确、会议费没有参会人员名单和会议费支出标准、培训费未附培训通知、职工出差差旅费未标明出差事由和出差以及地方税务局代开的发票不符合单位注册地或劳务发生地的税法规定等。

3.会计报表数据不真实，个别企业有舞弊行为

会计规范明确指出：财务报告应当根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制，做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。然而现阶段，为达到掩盖企业真实财务状况的目的，个别企业通过捏造会计数据、滥用会计政策、选择不正确的会计处理方法来粉饰财务报表，造成会计信息严重失真。

4.人员岗位定期轮换，工作交接手续不全

按照《会计法》的规定，财务人员需要定期进行岗位轮换。部分企业会计人员变动时，只进行简单的口头交接，没有相关的文字交接材料并加盖印章。例如出纳岗位在进行交接时，只清点一下现金与账面余额核对无误后即交接完毕，整个交接过程既没有上级财会人员和单位领导的监交，也没有相关的交接支撑材料。会计档案必须完整、齐备，便于日后查阅，相关的交接手续不能仅仅流于口头形式，必须形成资料，归档保管。

（二）会计基础工作薄弱的原因分析

会计人员自身素质的低下会导致会计信息失真和会计基础工作薄弱。分析原因发现，会计人员自身责无旁贷，但不能忽视更深层次原因。笔者认为，当前形势下会计基础工作薄弱的主要原因有以下四点：

1.会计监督的职能受到人员管理体制制约

核算和监督是会计的两大基本职能。会计人员应保持应有的职业谨慎，对会计原始资料进行鉴别。对于不真实原始资料应拒绝办理。但现实中，会计人员往往处于两难的境地。由于其人事、前途等命脉掌握在公司领导手中，会计人员会听从上级安排，不具备应有的独立性。在极端情况下，认为会计人员属于后勤管理人员，其工作主要只能是为业务部门服务。会计人员只能唯命是从，否则就会遭受排挤、打击报复。受制于人员管理体制，严重妨碍了会计基本职能的发挥。

2.监督体系不完善，单位领导欠缺法律意识

一方面，会计工作离不开外部力量的监督。当前外部监督主要包括审计、财政和税务监督。受制于资源有限，外部监督的力量薄弱，存在任务重、时间紧的问题。外部监督往往流于形式，起不到应有监督的作用，不能从外部监督上保证会计信息的质量。另一方面，很多单位领导欠缺法律意识，对会计工作不够重视，甚至误导财务工作，使得会计核算失真等问题日益严重。

3.制度建设有待完善

财政部于1996年颁布《会计基础工作规范》，但基础工作仍未得到很好的完善。在当前信息化环境下，会计信息更加借助于计算机网络等传输媒介，会计信息质量和安全受到冲击。因此，现阶段急需完善《会计基础工作规范》，对新形式下的新问题做出具体规定。另一方面，法律执法力度不够。相关的处罚条例过轻，对相关人员起不到警示和约束。

4.会计机构内部控制不到位

会计基础工作的提升需要建立一套完善的内控制度。包括岗位设置、人员职责分工及考核管理。但现阶段，有的企业对内控建设流于形式，没有落实到实处，仅仅“印在纸上，挂在墙上”而不执行。会计岗位之间无法相互牵制，即不相容岗位进行分离。在考核过程中，对违规行为一再适用例外原则，一味的进行宽容。因此，导致会计基础工作水平低下。

三、夯实会计基础工作的具体举措

（一）提升会计从业人员素质

1.会计人员需具备财务会计知识

会计从业人员必须熟悉相关的财务知识，包括《会计法》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》以及公司内部的各种财务规章制度。掌握会计基本原理如记账规则、财务会计分析、财务会计理论。熟练运用财务软件，对日常经济活动进行处理。同时，作为一名会计人员不能停留在原有的知识和经验固步自封、裹足不前，用教条主义的思想方法处理各种新问题。应适应时代的变化，不断接受后续教育，进行知识的更新和提高。

2.会计人员应持有会计从业资格证书

《会计法》第38条规定：“从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书”。会计证是会计人员从事会计工作的资格证书，是财政部门对会计人员予以登记注册的依据”。各单位不得聘用不具备会计从业资格的人员从事会计工作，严格按照《会计从业资格管理办法》的有关规定，认真做好会计专业技术资格的考试和考核工作。同时各单位应当统一对会计人员专业资格信息进行管理，应用财务信息系统及时记载、更新会计人员信息。详细登记会计人员的奖惩情况，结合会计从业资格证书注册登记、年检和其他检查工作，将会计人员执行会计法规政策和会计基础规范情况，以及奖罚情况输入个人诚信档案。

3.加强会计人员职业道德建设

会计人员在会计工作中应当遵守职业道德，树立良好的的职业品质、保持严谨的工作作风，严守财经纪律，努力提高工作效率和工作质量。会计人员必须从自律抓起，通过自我剖析，不断提高自身觉悟和修养，把履行会计职责转变为自觉遵守的道德行业准则。真正做到爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、做好服务、客观公正、保守秘密。

（二）完善内部控制体系

1.推行制度化建设，强化执行力

加强会计基础工作建设一方面需要领导和会计从业人员思想上的重视，另一方面还需要加强企业制度上的建设。建立健全风险防范内部控制体系，定期组织对相关管理制度进行梳理，形成制度汇编，组织会计人员学习。有效健全的制度体系是会计基础工作建设的主要内容，是保障会计基础工作有序进行的前提。通过完善的内控制度，牢固树立会计人员在会计工作中的法制观念、制度观念，以制度来约束行为，使之熟悉法规、依法办事，不仅辨明是非，还敢于同违法乱纪行为作斗争。制度观念的建立对提高会计人员的职业道德是一种硬约束。

2.加强企业约束机制，提高会计监督力度

会计监督是经济监督的重要组成部分，在维护社会主义市场经济秩序，保障财经法律、法规的贯彻执行，以及对健全会计基础工作，建立规范的工作秩序方面发挥着重要的作用。会计监督的基本构成包括企业内部监督和外部监督两个方面：

（1）内部监督。企业内部监督是指为了保护单位资产的安全、完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部有关管理制度，在单位内部采取一系列相互制约、相互监督的制度和方法。通常包括财务内部岗位牵制制度、财产清查制度、内部审计制度。内部监督部门应保持应有的独立性，其监督工作不受外界环境的干扰。内部监督可以采用定期检查与非定期抽查相结合的原则，只在提高企业的会计基础工作。

（2）外部监督。加强企业的约束机制，提高会计基础工作的质量，仅仅靠内部监督是不够的，还需要接受外部机构的监督。具体包括国家监督和社会监督。国家监督主要是指财政、审计、税务机关依照法律和国家有关规定对各单位进行的监督，它是维护社会经济秩序的重要手段和形式；社会监督主要是指社会中介机构（如会计师事务所）进行的监督，并据实做出客观评价的一种监督形式。国家监督和社会监督都是从单位外部开展的，相对于企业内部监督具有更强的权威性、公正性。因此，国家监督和社会监督有效的开展，可以弥补企业内部监督的种种不足，某种程度上是对企业内部监督的一种再监督，对提高企业的会计基础工作起到关键性作用。

参考文献：

1.唐玮. 加强会计监督[J]. 合作经济与科技,2008(2).

2.涛. 会计基础工作需要加强[J]. 工业审计与会计,2009(1).

3.孔令柱. 当前会计基础工作面临的突出问题及对策建议[J].湖北农村金融研究,2009(2).

4.张龙林. 加强企业基础管理[J].企业管理,2006(4).

5.杨东丽. 会计基础工作的不足和对策[J].辽宁行政学院学报,2006(1).

6.吴健. 企业会计规范问题探析[J].上海企业,2006(7).

7.潘军. 关于加强会计人员职业道德建设的思考[J].经济研究,2004(11).

第6篇：国有企业公司规章制度汇编范文

“中国CFO年度人物评选”活动的创设，其主旨是追寻我国CFO发展的轨迹，引导CFO职能转变，传播先进的财务管理和公司理财理念。第一届评选开始时，正是国内外企业财务造假案频出，财会人员诚信饱受质疑之时。我们适时将那一年评选主题定为“在诚信中走向职业化”，力图倡导诚信理念，树立良好风气。

第二届评选活动恰逢国家提倡“走出去”战略，一批大中企业率先走出国门，在世界范围内开始自己的扩张之路。这就给财务工作提出了新的挑战――怎样去应对全新的管理环境？财务工作如何适应企业国际化发展的需要？于是那一年的主题我们定为“迎接国际化的挑战”。

在第三届评选活动中，我们考虑到经济的发展促使财务工作职能的转变，单纯地管好钱、理好账已经远远不能适应企业的发展需要。企业需要从战略高度来审视财务工作，财务应该以提升公司价值作为其立足点。于是，“财务提升公司价值”应运而生！

在过去的两年里，中国的资本市场发生了翻天覆地的变化。各种新型金融工具不断出现，资本对企业价值的影响愈加重要。鉴于此，“资本”作为今年的评选主题也就顺理成章！

就在四五年前，问起总会计师或者财务老总在企业中的地位，大多苦笑摇头。而如今，总会计师变成了CFO，会计核算不过是工作的一小部分。CFO成为企业真正的“财神”，成为企业名副其实的“二把手”，甚至很多企业的CFO成为了CEO。为何？CEO需要，董事长需要，企业需要，需要驾驭资本之舟的CFO！

正是看到了这种变化，看到了CFO的新使命，所以我们需要寻找，寻找具备资本之眼的CFO，寻找具有金手指的CFO，寻找驾驭资本之舟的CFO！

女CFO厉害起来不得了

综合点评：

有一位资本界的男性精英曾感慨，女人一旦和资本打交道，她的厉害让所有成功的男人汗颜。王莉即是。

2007年是东软战略整合成功年。东软股份与东软集团成功实现整体合并运作，以上市公司反向收购母公司的东软模式成为国内首创。业界好评如潮。而王莉是直接设计者。

在早年引入宝钢集团作为东软集团战略投资者的基础上，2003年通过股权转让，将阿尔派电子（中国）有限公司及阿尔派株式会社对东软股份的股权上移至东软集团，外资股份上移到东软集团，使东软集团实现公司战略融资的第一步。

2004年东软完成与飞利浦的关于数字医疗业务近6亿元的重组方案，成为当年国内IT重组的重大事项。该项重组完成后同时引入了飞利浦电子中国有限公司作为东软集团的战略投资者，获得投资额1.2亿元。2005、2006年公司先后引入了东芝、SAP和INTEL作为集团战略投资者。

于是，2007年，东软模式瓜熟蒂落。

王莉开创了财务介入经营、参与战略决策、筹划资本重组和以价值为导向的新型财务管理模式。

谁说CFO只会管钱

综合点评：

安宁是一个从CFO转型为企业全面管理者的样本。

安宁最初被相中到丽珠集团子公司太太药业担任CFO，是期望他能解决太太药业财务问题，但他并没有受束缚于财务思维。单纯的财务问题解决起来并不困难。当时太太药业财务基础薄弱的主要原因在于整个公司业务流程不清晰。安宁由此把信息化当作太太药业业务流程再造的契机，“当时很多业务部门也是很难推动的，我的主要精力都是用来和各业务部门的人沟通，让大家明白业务流程重整对业务部门自身的好处在哪里。”

一年左右的“快刀斩乱麻”，太太药业从财务上实现了再造。随后，安宁被提升为丽珠集团CFO。

安宁依然没有“安宁”于财务领域，“业务运营的主框架不清晰是丽珠利润率偏低的主要原因”，安宁给丽珠开出了第二剂药方，且功效显著，仅每年节约贷款利息支出就多达数千万元。

于是，他成为了常务副总裁。“对同一件事情，财务看到的往往多是风险，业务看到的更多是机会。我理想的境界是重构一个结合多角度思考的管理方式。”

丽珠集团2007年取得了有史以来的巨大成就，利润增长200%以上,其中凝结着安宁的心血和智慧，反应了他驾驭企业综合管理的能力。

任职公司：丽珠集团

担任职务：常务副总裁、首席财务官

07代表作：丽珠集团利润实现有史以来200%的最快增长

化腐朽为神奇

综合点评：

郝玉江是一个化腐朽为神奇的高手。

2007年资金的压力所有CFO都体会到了。在人民银行5次上调存贷款利率和承兑贴现利率大幅提高的情况下，企业怎么办？郝玉江给出的答案是，山东海化股份有限公司全年累计办理贷款5.6亿元，办理承兑汇票11.7亿元，生产经营和项目建设资金照样运转正常。

更难能可贵的是，郝玉江通过积极协调和努力，一年降低融资费用1000万元左右。化腐朽为神奇的五部妙棋令人玩味：一是控制贷款利率；二是因承兑融资成本较低，积极做工作让授信额度改为贷款承兑调剂使用；三是除支付税金、工资等外，其他采购非紧缺物资一律付承兑，而且用当期承兑支付；四是督促子公司合理确定货币资金持有量和贷款额度，降低资金持有成本和财务费用；五是严格按计划兑付资金，最大限度地控制了财务费用的支出。

2007年，山东海化还有一整盘化腐朽为神奇的资产重组大棋：关闭一直无经济效益的氢氧化镁厂，收购了效益良好的海成化工股权。根据潍坊市政府有关城市治理方案关停金星化工公司，以公司持有的近年来亏损严重的魁星公司股权与本公司母公司所属羊口盐场股权进行置换。而我们在其中仍然看到了郝玉江的身影。

任职公司：山东海化股份有限公司

担任职务：副总经理、财务总监

07代表作：一年节省融资费用1000万元

50亿轻松“拿”来

综合点评：

黄培坤是一个财神，资本运作是他的拿手好戏。

他为公司筹划发行可转换债券事宜，负责发债工作并获得成功。招商地产公司于2006年8月发行总额为15.10亿元的可转换债券。截至2007年3月，成功转换为公司1.15亿A股。

他为公司筹划定向增发股票事宜，负责增发工作同样获得成功。2007年9月，招商地产向大股东蛇口工业区非公开发行了A股股票1.1亿股，发行价格为20.77元/股， 募集资金23亿元人民币。

黄培坤并没有就此止步，继续创新理财理念，未雨绸缪，在经济不同周期采取不同融资策略。

招商地产租赁物业资产支持信托理财计划于2007年4月中下旬启动，到2008年1月18日，融得两年期信托资金6.5亿元人民币，这是招商地产继股权融资、可转债融资、银行信用贷款融资等方式外全新的一种融资模式。甚至有的金融机构认为此次通过资产支持信托融资很可能再次拉开继定向增发、公开增发和公司债之后的“第四种融资”竞赛。

还有更大的钱等他拿来，他正为公司策划并负责2008年公开发行股票在资本市场上筹资80亿元人民币事宜。

对当前钱紧的地产公司而言，黄培坤这样的财神不可或缺。

任职公司：招商局地产控股股份有限公司

担任职务：董事、财务总监

07代表作：2007年9月，招商地产公司定向增发募资23亿元人民币

“CFO先生”

综合点评：

汇源集团总裁朱新礼在资本市场是个不显山露水的人物，外界可能对其不太熟悉，但圈内都佩服这位曾是沂蒙山区普通公务员的企业家。他能和德隆系唐氏兄弟玩资本合作，对方早已经被大浪淘尽，而朱新礼只是经历了一次新的洗礼而已。

能被朱新礼相中的财神，肯定不一般。

吴育强自2006年9月份加盟汇源果汁上市工作团队，主要负责集团上市板块业务的财务审计及相关协调工作，主导回复香港联交所及证监会多轮问题。在整体推进公司上市的进程中，领导团队成员充分发挥每个成员的专业优势，各有重点，逐个攻破，使汇源果汁于2007年2月23日在香港联交所主板上市，是2007年新股上市第一家，上市募集资金27.6亿港元，上市首日公司股价升幅达66.3%。

汇源集团还特意用一个事例来这样推介吴育强：“2007年1月，在与荷兰银行交涉7000万美元无抵押贷款项目中，仅用一个月时间，便达成一个不论从条款内容及贷款利率方面均有利于公司改善资金结构的贷款方案，大大改善了公司当时的资金结构状况。”

朱新礼显然对吴育强非常满意，在汇源集团向评选委员会提交的文本材料中，一律称吴育强为“先生”，且签名是三个醒目的汉字――“朱新礼”。

任职公司：汇源集团

担任职务：副总裁、首席财务官

07代表作：汇源果汁于2007年2月23日在香港联交所主板上市

助力中国特色的“黑石集团”

综合点评：

2007年7月16日，中国最大的综合类民营企业集团――复星集团借其“母公司”复星国际在香港实现整体上市，募集资金132.7亿港元，其中国际发售部分获得超过172倍超额认购，公开发售获得超过233倍超额认购，成为中国最大的民营企业海外融资案，在香港资本市场刮起“复星”旋风。

作为该项目的第一负责人，丁国其以其雷厉风行的办事风格给了外界一个又一个“不可能”：带领复星国际红筹项目工作小组在短短30天内上报A1文件，随后仅用短短45天，完成香港联交所提出的近10轮问题，就连摩根、瑞银、中金等机构也赞叹不已。

多年来，丁国其在融资渠道拓展和融资方式创新上频频出手：复星医药1998年在上海证交所成功挂牌，复地集团2004年在香港联交所成功上市，2006年复星医药获得IFC3.2亿元贷款，复地与东亚银行合作获得项目开发贷款7.4亿并牵手SEB基金等。

希望成为“中国塔米尔”的复星国际，甫一上市，便打出一记重拳：2007年8月，成功与海南钢铁“联姻”。不仅如此，自1996年以来，在丁国其的主持和参与下，已有南京钢铁等数十家国有企业在改制重组中与复星集团成功“联姻”。

为顺应全球化趋势，丁国其也一直在探索国际化合作之路。复星集团在医药制造、钢铁制造、房地产开发等领域已与多家国际知名企业“携手”。

任职公司：上海复星高科技（集团）有限公司

担任职务：董事、财务总经理

07代表作：复星国际香港挂牌，集团成功重组海钢

追赶市场竞争力的CFO

综合点评：

作为在深圳和香港两地上市高科技企业的杰出代表，中兴通讯也是迄今为止为数不多的真正“走出去”、实现国际化运营的中国企业。2007年3月，在韦在胜的运作下，中兴通讯第一期股权激励计划顺利实施。该项目是目前中国A股市场人数最多的股权激励计划。此举进一步完善了公司的长期激励机制，提高了公司的凝聚力。

中兴通讯之所以能在海外市场争得一席之地，与公司的成本领先战略不无关系。韦在胜就是中兴通讯成本领先战略的“规划设计师”。在他的努力下，如今，成本文化已深入人心。成本领先战略大大增强了中兴通讯的核心竞争力。

韦在胜认为；“传统的财务理念要升级，要把传统的控制变成一种市场竞争力，从为公司打理价值延伸到帮用户增加价值，这样，就能为公司争取更多的市场，而市场是公司价值的最根本所在。”基于这样的理念，韦在胜平时会花很多时间跑产品市场、资本市场和货币市场，从中寻找为公司增加价值的途径。

在与西方巨头有力的角逐中，许多人认为中兴采取的是追随战略，但韦在胜更喜欢用的是“追赶”。

任职公司：中兴通讯股份有限公司

担任职务：高级副总裁、财务总监

07代表作：A股市场人数最多的股权激励计划的策划者

公司扩张的“护航人”

综合点评：

晋西集团风雨兼程，已走过近60年的发展历程。公司是多元投资主体的现代企业公司，其控股子公司晋西车轴于2004年A股上市。公司的战略目标是：建设发展成为行业领先、国内一流、具有较强国际竞争力的企业集团。

作为集团总会计师，郭新宁组织并参与了公司对包头二机厂的收购和重组工作，帮助公司实现了低成本扩张，积极与有关部门沟通和协调，顺利完成了公司第二次债转股工作，为公司的持续经营甩掉了沉重的债务包袱，优化了公司的资本结构。为解决公司发展及扩张对于资金的需求，郭新宁利用公司的资信优势办理银行承兑和短期借款业务。同时，在公司推行全面的资金预算管理以管控现金流，建立并完善资金管理制度，确保公司资金管理的有序进行。

为规避公司经营中的财务风险，郭新宁认为应着重从市场、盈利、流动资金三个方面进行风险分析和防范，并亲自组织构建了公司财务风险预警模型，对应收款项和存货建立了月度分析模板，专门进行风险评估。

郭新宁积极筹划了公司流程再造，进一步优化资源配置，将物资配送中心与各分、子公司进行网络链接，统一调度公司物资，初步在公司建立了“大物流、大库房”模式。

任职公司：晋西机器工业集团有限责任公司

担任职务：总会计师

07代表作：重组包头二机厂；顺利实施第二次债转股；构建财务风险预警模型；流程再造

财务业务一体化推动者

综合点评：

在2005年底成立之初，南方汽车就面临如何将长安汽车、长安福特、长安铃木、江铃控股等5家整车企业和20多家零部件企业整合的难题。

作为公司分管财务工作的高管，王晓翔针对实际情况提出“财务大集中管理”理念和“财务工作要与业务结合”的目标，并亲自设计出集团财务管控架构，公司财务业务一体化工作也已全面展开。王哓翔在南方汽车内部大力推行“一套账”管理模式。该模式成为南方汽车财务集中核算的一大特点，辅以财务信息化实施，南方汽车真正实现了数据、信息、核算和管控集中，为公司做大做强奠定了坚实基础。

由于推行资金集中管理，南方汽车2007年已集中资金超过2亿元，存量集中度接近80%，降低企业融资成本500万元，使集团贷款总量减少10亿元，通过合理调配资金为集团创效益达2000余万元，资金运作成果明显，引导资金投向高收益、高成长企业及项目的观念深入人心。2007年，共获得银行52亿元综合授信额度，与光大银行和民生银行分别签署了战略合作协议。

2007年，在王晓翔的积极参与下，南方汽车成功重组山西重汽，填补了公司在重型卡车市场的空白，为公司增加了重要的赢利点。

任职公司：中国南方工业汽车股份有限公司

担任职务：执董、副总裁、董秘

07代表作：重组山西重汽；财务业务一体化取得突破进展

公司利益的坚强“卫士”

综合点评：

2007年，中国汽车市场竞争尤为激烈，北京现代主要轿车产品的销量出现下滑，售价也出现较大下降，在这种局面下，公司2007年盈利同比反而有所增长。这与该公司中方CFO萧枭的一系列举措是分不开的。

针对严峻的市场环境，萧枭率先提出压缩边际贡献率低的产品的产量，停止边际贡献为负的产品生产以及严控公司各项成本费用的方案。为规避汽车销售环节的财务风险，萧枭结合资本市场的衍生金融工具主动开展汽车金融服务业务，与公司销售部门一起增强经销商的融资能力和业务拓展能力，直接作用于一、二级市场销售，确保了公司战略目标的实现和经营绩效的提升。萧枭主张并成功引入了保险业务经纪体制，在使公司财产得到更优质保障的前提下，为公司节约了大量保费支出，2006和2007年共节省保费金额达450万元。

在北京现代，萧枭是公司利益的坚强“卫士”，在合作双方部分重大商务谈判及合约签订中，能够为维护公司利益据理力争。萧枭密切关注公司的关联交易情况，多次拒付合作单位的不合理收费，协助公司节减支出3000余万元。在此基础上，萧枭适时制订了《关联交易管理办法》，提出关联方业务回避制度，为确保公司各类交易的合理性奠定了基础。

任职公司：北京现代汽车有限公司

担任职务：财务主管（中方CFO）

07代表作：销量、售价下降形势下，力助公司盈利能力不降反升

行业全面预算管理的实践“尖兵”

综合点评：

兖矿集团近几年建设项目多、投资规模大。2007年，在不断紧缩的金融环境下，陈长春未雨绸缪，切实加强与金融机构之间的合作，充分利用信用额度，拓展融资空间，进行资本运作，优化筹资结构。

2007年集团增加授信额度达300多亿元，至2007年末，共获19家银行综合授信额度约1600亿元，满足了集团快速发展的资金需求。陈长春还充分利用金融衍生工具，成功发行企业短期融资券，筹集资金约20亿元，节约资金成本1.3亿元。同时，为加强资金的集中统一管理，灵活调度资金，陈长春还组织实施了电子结算系统。

陈长春组织集团所属A股上市公司――兖州煤业按照美国萨班斯法案的要求进行内控体系建设，构建了制度制定、执行、监督三位一体的内部控制管理框架，实现了运营、控制、信息系统的有机统一，形成了完善的内部控制体系，有效防范和控制了企业的经营风险。

围绕行业生产经营特点，陈长春构建了以利润效益为目标，以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的全面预算管理体系。陈长春主持编写的《全面预算管理策划与实践》一书，为行业推行全面预算管理提供了标准，为行业发展做出了贡献。

任职公司：兖矿集团有限公司

担任职务：总会计师

07代表作：发行短期融资券，筹资20亿；银行授信额度增加300亿，银行授信总额度高达1600亿；组织兖州煤业内控体系建设

理论与实践的完美结合

综合点评：

2007年，对于吕飞，是忙碌的一年，也是收获的一年。这一年，他除了仍然担任集团的副总会计师外，还出任集团国有资产监管部部长。在新的岗位上，他积极探索集团公司在新形式下国有资产监管的新方法，并在规范国有资产产权管理等方面做了大量工作，采取了经济指标核定，深入企业调研，加强董事、监事派出培训机制，撰写亏损企业专项报告和成本管理专题研究，进行系列报道等多种方法，逐步建立了国资监管渠道，强化了派出董事的履职意识，强化了国有资产保值增值意识，在国资监管工作方面做出了开创性的工作，给集团领导和相关单位提出了建设性的建议和意见。吕飞参与了集团全面风险管理的启动工作，发起了全面风险管理系列报道，并到央企学习先进经验，深入二级企业座谈集团全面风险管理的关键问题。

毫无疑问，吕飞是实干家。但同时，吕飞不断总结实践中的经验和教训，并将其上升到理论的高度，再用理论更好地指导实践。因此，称其为财务理论家，也毫不夸张。2007年5月，他的论文《论国有建筑施工企业集团财务管理和资产监管模式》由世界华人教育家协会、中国管理科学研究院学术委员会专家评审，获优秀学术成果一等奖。

任职公司：北京建工集团有限责任公司

担任职务：副总会计师、国有资产监管部部长

07代表作：在国资监管工作方面做出了开创性的工作；参与集团全面风险管理的启动工作

IPO幕后推手

综合点评：

浙江正泰电器股份有限公司预计将于2008年登陆A股市场。作为公司的财务总监，王永才欣慰地表示：目前上市准备工作接近尾声，可随时进行IPO工作。

正泰集团是全国著名的民营企业。创业20多年来，法人实体多，股权结构复杂。就是在这样复杂的条件下，王永才带领他的团队，经过精心准备和艰苦工作，顺利完成了重组与整合工作。重组与整合解决了同业竞争，减少了关联交易，发挥了协同效用，大大提升了公司的效益，为公司进一步发展壮大打下了扎实的架构基础。

规范运作是企业可持续发展的前提。几年来，王永才按照上市财务规范要求，顺利完成各项规范工作。为正泰走上资本市场和战略大整合打下了坚实基础。

为加强公司信息化建设，在王永才的积极主张和参与下，公司投资5000多万元携手SAP，并由毕博公司作为上线顾问，使公司业务与财务集成为一体，大大加强了公司的内控，优化了工作流程，巩固了规范运作，对公司管理提升和企业发展提供了有力的武器。

王永才和大多数民营企业的财务总监一样低调。在有关正泰的新闻中，我们几乎找不到他的身影。但是，在公司为IPO积极准备的过程中，王永才却是不可或缺的主角。

任职公司：浙江正泰电器股份有限公司

担任职务：财务总监

07代表作：主导并参与正泰集团的重组与整合工作，积极推动公司的IPO工作

开拓精神和风险意识并重的CFO

综合点评：

“牛市”是券商的天堂。抓住市场给予的机会，不断让企业的财富增长，是证券公司CFO必备的职业素质。作为公司资金决策委员会成员之一，许建平参与了公司资金决策的全过程，使公司证券投资回报率在120%以上，达到行业领先水平。许建平充分利用同业拆借市场，筹集资金的同时更努力降低融资成本，所拆借资金均用于收益率高、风险较低的新股申购业务。截至2007年底，拆借资金实现新股收益约为7580万元。另外，为加强公司自有资金的调度管理，进一步提高内部资金使用效率，许建平建立了公司自有资金的“五统一”：统一计划、统一管理、统一筹措、统一调度和统一考核的管理体制。许建平以高效的资金调度和财务划款手段，使公司完成了多次创设权证业务，为公司抓住新的业务利润增长点提供了保障。

市场不可能永远是“牛市”。对于这点，作为CFO，许建平先生有着清醒的认识。即使在2007年大牛市背景下，他仍然保持着一贯的“严控风险，确保安全”的管理原则。公司2007年的证券投资金额有人提议增加到20个亿，但考虑到危机四伏的市场风险，许建平力争将金额降到了8个亿。而自2007年第四个季度开始一直持续到现在的市场疲弱，有力地证明了许建平先生的先见之明。

“胆小是我对公司的忠诚！”许建平先生诙谐地说。对于掌握着公司经济大权的CFO，风险意识和开拓精神一样，都是其必备的素质。

任职公司：宏源证券股份有限公司

担任职务：副总经理、财务总监

07代表作：公司证券投资回报120%以上；建立了公司自有资金“五统一”的管理体制

资本运营的常胜将军

综合点评：

自1999年担任安泰科技股份有限公司财务总监以来，李连清在公司组建、上市、规范运作和长远发展中发挥了重要作用。他主持建立了规范、健全的财务管理体系，开拓了稳定的融资渠道，为公司实现稳健经营、高速成长提供了有力保障。2007年，与国家开发银行成功合作，申请各项政策性金融支持25亿元，取得实质性进展，为公司的发展提供了强有力的资金保障。

在项目投资方面，他坚持“谨慎决策，快速实施”的原则，仔细论证，科学决策，快速实施。公司收购的所有企业均健康、快速地发展，大多已成为安泰科技的重要力量。在融资方面，根据“规模合理、筹措及时、来源适当、节约成本”的原则，注意直接融资和间接融资、长期资金和短期资金、融资方式和投资方式的匹配，既要为公司快速发展提供强有力的资金保证，又要注意控制融资风险，避免“短贷长用”。

“公司成立以来，没有发生一笔对外担保，没有出现一个大的投资失误。”李连清说。能够做到如此，不仅仅需要良好的职业素质，更需要一种CFO所特有的踏实稳健的个性。

任职公司：安泰科技股份有限公司

担任职务：财务总监

07代表作：与国开行成功合作；编制三年滚动战略预算；实现了集团财务信息的集中统一

银行卡隐形女舵手

综合点评：

在万事达卡、VISA纷纷选择公开上市后，中国银联依旧蓄势，依旧默默为大家提供优质、安全、高效的银行卡服务，维护着国家金融信息安全，以其自身的独特方式参与并促进着中国资本市场的发展。

盘点过去一年，陈显明与她的团队硕果累累：

推进首次定向增资扩股计划实施；

根据银行卡转接行业重要风险控制点，推进建立内部控制体系，开展内部控制能力自我评价，建立风险准备金机制；

构筑符合新会计准则体系，且适应中国银联行业和公司自身特点的会计制度体系，并于2008年起正式执行新会计准则体系；

适时调整公司财务部门体制，在总部建立会计共享服务中心，利用信息化管理平台制度，实现了新设机构会计集中核算，大大降低分支机构的管理成本和会计风险；

适应公司机制扩张和业务发展需要，致力于财务部门流程再造，提高财务管理信息化水平，实施ERP计划，统筹资金管理；

通过动态预算管理、建立KPI指标体系等方法，加强成本控制，优化资源配置，提高经营管理水平和获利能力，使得公司2007年度收益率增长近3倍。

任职公司：中国银联股份有限公司

担任职务：财务总监

07代表作：建立会计共享服务中心，构筑公司新会计制度体系，推进实施定向增资扩股

精细决定成败

综合点评：

比之于细节，精细管理更上一个层次。而这，正是杭州解百CFO谢雅芳过去一年工作的着力点。谢雅芳的精细体现三个方面：

一是财务管理制度精细化，如组织公司上下提炼、建设有“解百”特色的企业文化，进而对原有规章制度进行修订，出台涵盖集团公司各管理领域的《管理制度汇编》，并于财务管理上专门制定《财务管理制度》、《银行借款担保管理办法》、《集团公司固定资产管理办法》、《集团公司费用管理办法》等；

二是财务管理体系精细化，如健全预算管理体系，强化全员预算管理意识，又如实行经营责任制，建立内部经营考核体系；

三是财务管理流程精细化，如主持公司ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的认证工作，使公司在较短时间内通过权威机构的认证，成为杭州市首家获得“双认证”的商业企业。

在制定《新股认购资金管理办法》的基础上，利用自有资金参与新股申购和投资管理，为公司增加盈利近1300万元；运用自己的职业判断，协调与银行的关系，取得银行1.6亿元的无抵押信用额度，从而创建了新的融资模式......

凡此种种，更显谢雅芳驾驭资本之舟的娴熟。

任职公司：杭州解百集团股份有限公司

担任职务：董事、副总、总会计师

07代表作：现金管理创造价值，建立财务精细化管理体系

助推机电大鳄破茧

综合点评：

不论是成功收购世界重型机床老大德国科堡机床厂，还是计划中的整体上市，都离不开京城控股总会计师白凡的有力助推。

过去一年中，随着“数字化管理工程”的有序推进，京城控股建立了统一的全面预算管理平台，制定了京城控股全面预算管理方案及预算管理制度，建立了控股公司和下属企业统一的预算体系；

在继2006年3月成功发行第一期短期融资券10亿元后，2007年发行短期融资券7亿元，拓宽了融资渠道，为公司补充流动资金、改善资本结构、降低融资成本、增强企业竞争力提供了重要保证；

顺利完成毕捷电机、巴威公司股权划转工作，完成京城重工项目的重组工作；

加强内部审计工作，制定内部审计制度和内部审计实施细则，进行各项专项审计，如离任审计、搬迁资金的收支专项审计、工程审计等，从而加强对所属企业的监督。

在中国资本市场中，北人股份为人熟知。然而，其金字塔顶的京城控股，规模更为巨大，正欲一飞冲天。

总会计师白凡，既是见证人，又是实践者。

任职公司：北京京城机电控股有限责任公司

担任职务：总会计师

07代表作：推进“数字化管理工程”，成功运作发行短期融资券

蓄力资本市场一线

综合点评：

在2007年中国股市牛气冲天及投资者财富增长的喜悦中，齐鲁证券同样获得业绩丰收。然而，这并没有阻滞副总裁毕玉国财务管理工作的沉静作为。

在创新性地提出“三集中，一前移”财务管理模式之后，毕玉国已开始积极实践，通过区域核算中心实施会计人员集中垂直管理、通过升级财务管理信息系统实行集中核算、通过资金收支两条线及控制客户资金上划比例实施资金集中管理，并通过前台出纳关口前移，由前台出纳对经纪业务中的大额存取款实时监控，有效降低经营风险。

同样在2007年，毕玉国组织公司开展合规体系建设工作，制定合规体系建设方案，设立合规体系组织架构，配备合规管理人员，齐鲁证券被证监会列为首批6家设立合规总监建立合规管理制度试点单位之一。

在强化“清收即创利”理念的基础上，齐鲁证券债权清收工作取得突破，三年累计清收不良债权近2500万元，在所有规范类证券公司中第一个完成全部自查整改工作。

任职公司：齐鲁证券有限公司

担任职务：副总裁

07代表作：创建“三集中，一前移”财务管理模式，实践“清收即创利”

擅长“小事”的CFO

综合点评：

表面看，深圳机场财务总监秦长生似乎需要修炼“抓大放小”的功夫。比如，是否需要细抠转让资产的评估报告的日期与估价方法问题。

2007年11月下旬，秦长生发现拟挂牌转让的某宗商住地，估价报告的出具的时间为5月份，且具体估价明显低于同地段当时的市场价值。于是，在要求相关人员与评估事务所沟通，并重新进行估价后，估价增值6913万元，防止了可能造成的资产转让损失，保护了企业利益。

又如，是否需要在进行“零收购”时看到资金等问题的未来。

2007年9月，深圳机场签订以承接债权债务方式收购（即零收购）荔波机场100%股权的协议。秦长生建议对该机场进行收购前的尽职调查，并在意见得到采纳后牵头组织相关工作，最终将诸如“贵州省基本建设投资公司6000万元项目资金，黔南州政府能否决定其零转让”等问题明确融入正式协议中，从而有效防范了并购风险。

还如，是否需要深入合同条款去考量工程付款进度。

在审核某笔工程进度付款时，秦长生发现全额付款理由不充分，最终同意按申请额的75%支付即1165万元（合同进度），扣付388万元。

然而，正是通过这一桩桩的“小事”，深圳机场的公司价值得以极大提升，风险被充分掌控。

任职公司：深圳市机场（集团）有限公司