股权激励的协议书精选(九篇)

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第1篇：股权激励的协议书范文

一、股权激励计划的宗旨：

++股份有限公司（以下简称“++公司”）创建于2011年7月20日，主要经营++生产业务。公司注册资本1000万元。出于公司快速、稳定发展的需要，也为更好地调动公司关键岗位员工的积极性，使其与公司保持一致发展观与价值观，决定实施员工股权激励计划。

二、企业发展规划：

企业发展愿景：成为++++品牌

企业使命：++++

企业的中长期发展战略：++++

三、股权激励的目的：

1、建立长期的激励与约束机制，吸引和凝聚一批高素质的、高层次

的、高效率的，非急功近利的事业型员工投身科翰发展事业

。让公司经营管理骨干转化角色，分享公司发展的成果，与原始股东在公司长远利益上达成一致，有利于公司的长远持续发展及个人价值的提升。

2、理顺公司治理结构，促进公司持续健康发展。

四、股权激励计划实施办法：

为实现上述目标，根据公司的自身情况，股权激励计划依据以下方式进行：

1、经股东大会同意，由公司大股东方（出让方）同公司被激励员工（受让方）商定：在一定的期限内（如：5年内），受让方按既定价格购买一定数量的成都科翰公司股份并相应享有其权利和履行相应的义务；

2、受让方可以以期股红利、实股红利以及现金方式每年购买由《员工持股转让协议书》规定的期股数量；

3、各股东同股同权，利益同享，风险同担；

4、受让方从协议书生效时起，即对其受让的期股拥有表决权和收益权，但无所有权；

5、此次期股授予对象限在成都科翰公司内部。

五、公司股权处置：

1、++公司现有注册资本1000万元，折算成股票为1000万股。目前公司的股权结构为：

股东名称

资金额（万元）

股票数量（万股）

所占比例（%）

备注

+++

900

900

90%

+++

50

50

5%

+++

50

50

5%

2、在不考虑公司外部股权变动的情况下，期股计划完成后公司的股权结构为：

股东名称

资金额（万元）

股票数量（万股）

所占比例（%）

备注

+++

800

800

80%

+++

50

50

5%

+++

50

50

5%

员工持股

70

70

7%

留存股票

30

30

3%

3、在公司总股份10%的员工股权比例中拿出30%即30万股用作留存股票，作为公司将来每年业绩评定后有资格获得期股分配的员工授予期股的股票来源，留存帐户不足时可再通过增资扩股的方式增加。

六、员工股权结构

1、根据员工在企业中的岗位分工和工作绩效，员工激励股分为两个层次，即核心层（高级管理人员、高级技术人员）、中层（部门经理、中级技术人员）。

2、层次界定：核心层为公司董事长、总裁、副总裁、总监、总工；中层为各部门经理、中级技术人员。

3、期股分配比例：核心层为中层的两倍。根据公司业务和经营状况可逐步扩大持股员工的人数和持股数量。

4、员工激励股内部结构：

对象

人数

股份（万股）

人均（万股/人）

比例（%）

核心层

7

40

0.57

57%

中层

20

30

0.15

43%

总计

27

70

100%

4、公司留存帐户中的留存股份用于公司员工薪酬结构中长期激励制度期股计划的期股来源。公司可结合每年的业绩综合评定，给予部分员工期股奖励。

5、由于员工期股计划的实施，公司的股权结构会发生变化，通过留存股票的方式可以保持大股东的相对稳定股权比例，又能满足员工期股计划实施的灵活性要求。

七、操作细则：

1、成都科翰公司聘请具有评估资格的专业资产评估公司对公司资产进行评估，期股的每股原始价格按照公式计算：

期股原始价格=

公司资产评估净值

/

公司总的股数

2、期股是++公司的原股东与公司员工（指核心层和中层的员工）约定在一定的期限（5年）内按原始价格转让的股份。在按约定价格转让完毕后，期股即转就为实股，在此之前期股所有者享有表决权和收益权，但无所有权，期股收益权不能得到现金分红，其所得的红利只能购买期股。

3、公司董事会下设立“员工薪酬委员会”，具体执行操作部门为公司行政人事部，负责管理员工薪酬发放及员工股权运作。

4、公司设立留存股票帐户，作为期股奖励的来源。在员工期股未全部转为实股之前，统一由留存帐户管理。同时留存帐户中预留一部分股份作为员工持续性期股激励的来源。

5、员工薪酬委员会的运作及主要职责：

（1）薪酬委员会由公司董事长领导，公司行政人事部负责其日常事务；

（2）薪酬委员会负责期股的发行和各年度转换实股的工作；负责通过公司留存帐户回购离职员工的股权及向新股东出售公司股权等工作。

6、此次期股计划实施完毕后（5年后），++公司将向有关工商管理部门申请公司股权结构变更。

7、公司每年度对员工进行综合评定（评定办法公司另行制定），对于符合公司激励要求的员工给予其分配公司期股的权利。具体操作可将其根据评定办法确定的年终奖金的30%不以现金的方式兑付，而是根据公司当年的净资产给　予相应数量的期股的方式兑现，而期股的运作办法参见本次期股办法。

8、公司董事会每年定期向持股员工公布企业的经营状况和财务状况（包括每股盈利）。

9、对于公司上市后，企业员工股的处置，将按证监会的有关规定执行。

10、如公司在期股计划期限内（5年内）上市，期股就是员工股，但在未完全转化为实股之前，持股职工对其无处置权，而如果期股已经全部兑现，则应当作发起人股。

八、行为要求：

有下列情形之一的取消激励资格：

1、严重失职，渎职或严重违反公司章程、规章制度及其他有损公司利益的行为。

2、个人违反国家有关法律法规，因此被判定刑事责任的。

3、公司有足够的证据证明激励对象在任职期间，有受贿、挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害公司声誉与利益等行为，给公司造成损失的。

4、为取得公司利益，采取短期行为虚报业绩、进行虚假会计记录的。

九、其他股权激励方式：

以上采取的为期股激励方式，根据公司实际情况，也可采用现金购买实股、虚拟股权等方式对重要阶程员工进行激励。具体方案另行制定。

第2篇：股权激励的协议书范文

在我看来，佳宇电脑有限公司的董事长兼总裁张庆春有做错了三件事：第一，当赵雅洁提出“分割婚姻存续期间财产诉讼”时，张总应该立即召开董事会与券商律师商谈此事对上市可能带来的负面影响，先分析风险后给出应对措施。我觉得这是一个较严重的危机处理，作为大股东兼董事长应该高度重视。第二，此事件出来后，张庆春应该第一时间主动找赵雅洁好好聊聊，姿态一定要低，毕竟：1.她是你7年共患难的夫妻，说清楚为何离婚等等；2.上市后张是最大受益者，前妻失去了受益机会，其实张庆春应该早有心理准备并坦诚处理，因为利益的巨大差异会导致当事人心态发生巨变；3.上市前企业应该由专业公关团队应付可能的诉讼及举报：企业在上市前接到举报非常正常，没有举报才不正常，当然证监会对待实名与匿名举报态度不同。第三，私了是最好的办法，可是张没有去做，而是私事公办，新闻会对着开，扩大了负面社会影响，最终导致上市未通过。我的结论是，张庆春在公在私都做得不到位，暂时没上市对股民倒是好事。

那么接下来张庆春应该怎么办？其一，与前妻的纠纷最好还是私了，至于何种方式不重要，关键是态度，要承认妻子7年里在企业里的作用，并给出合理补偿，目的只有一个――前妻未来不会再诉讼（一定要律师配合）；其二，佳宇电脑还在用着前妻的专利――此事一定要一并解决，核心专利必须由个人转让到公司名下，如需补偿，不能吝啬；其三，前妻事情解决后（最好有双方签字的承诺或协议书为证），重新启动2次上会，申请IPO。毕竟企业不是张总一人的, 上市关系到企业管理团队、员工、投资人乃至整个行业的发展，只要企业在良性发展，上市就不应该暂停，而要继续下去。

作为PE，我们去考察企业股权结构和企业家婚姻稳定性时会注意三点：1.如果夫妻双方都在公司经营层，夫妻持股比例一定不能平均，必须一人独大（到底最后谁说了算必须弄清楚），此为最好方式，如果夫妻一方不在公司经营层，最好不要持股；2.考察夫妻婚姻情况是个较主观的问题，其实难以判断，只能与夫妻都见见面，一起吃饭聊聊，通过非正式拜访等形式了解其婚姻稳定性――结婚多少年了？孩子有几个? 孩子在哪里读书，是否都在海外？3.家族企业（不仅仅是夫妻俩）涉及到直系亲属持股的股权结构都要小心，必须弄明白里面的关系，股权结构不能平均，企业的实际控制人在持股比例上与公司章程上必须有明确的控制地位。家属持股过多的企业我们会非常小心，毕竟企业要发展，未来还需要更多人才，高级人才需要股权激励，股份从哪来？家属持股过多肯定严重影响企业发展。尤其家属既在经营层，又持有过多股权，可能力又一般，这种企业我们不会投，本身他们也不应该上市。

第3篇：股权激励的协议书范文

投资机构作为拟上市企业的小股东，从保护自身利益的角度出发，与拟上市企业签署投资协议时，与其有部分特殊约定，这是完全可以理解的。这部分特殊约定，可以分为两类：一类是对赌性质的条款，如约定投资后的净利润，否则进行赎回。第二类是纯粹保护自身的条款，如董事会一票否决条款等。

第一类特殊约定条款，违反了《首次公开发行股票并上市管理办法》中的相关规定，该办法第十三条规定：“发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷。”第三十七条第五款规定，发行人在用的商标、专利、专有技术以及特许经营权等重要资产或技术的取得或者使用存在重大不利变化的风险。同一条第六款规定，其他可能对发行人持续盈利能力构成重大不利影响的情形。

能够导致股权或经营存在重大不确定性的条款均应当予以废止，否则即不符合上述管理办法。此外，由于受《上市公司章程指引》的限制，如果这些投资条款的特殊约定，效力不只在上市前有效，仍及于上市后，则此类与《上市公司章程指引》不符的特殊约定条款，在上报前或审核过程中就应当废止。

对于第二类纯粹是保护自身的特殊约定的条款，仅是在上市前适用的话，则是完全可以的，即是可以有的。一个非常典型的案例是，金钢玻璃在首发中曾约定部分董事有一票否决权，但由于并未约定仅在上市前适用而最终在审核期间取消。

由于这些特殊约定条款分为两类，因而，对这两类条款的处理也是不一样的。对于第一类导致拟上市企业股东或重要经营要素在审核期间处于不确定状态的约定，均应废止；而对于第二类特殊约定，如果仅是在上市前适用，则是可以保留的。

值得关注的是，2012年11月最高法对国内首例PE对赌协议案件，即海富投资有限公司（下称“海富投资”）诉甘肃世恒有色资源再利用有限公司（以下称“甘肃世恒”）不履行对赌协议补偿投资案，做出终审判决。判决书显示，最高法的判决否认了股东与公司之间损害公司及公司债权人利益的对赌条款的法律效力，但认可了股东与股东之间对赌条款的合法有效性，维护了作为投资者的海富投资的合法利益。

无论是PE还是拟上市公司，都会遇到各种各样的投资决策，对赌性或者约束性条款怎样才能保护双方的利益？长长的合作协议中，到底哪些条款更值得投资者关注？对赌协议中的小秘密不容忽视。

东光微电：废除对赌条款

江光微电子股份有限公司（下称“东光微电”）于2010年10月29日公布了招股意见书，再现了PE对赌及废除对赌条款的整个过程。

2005年12月，东光微电的创始股东同中国—比利时直接股权投资基金（下称“中比基金”）的增资谈判修成正果。中比基金向东光微电增资4000万元，增资后占公司29.93%的股权。招股书显示，中比基金签署的增资协议甲方主体为东光微电的创始股东沈建平、詹文陆、徐志祥、林钢、李国华、陈俊标、钱旭锋等个人，明确增资是为甲方扩大公司市场份额，购进新设备，引进乙方作为新的投资者对公司进行增资，并将增资款专项用于购买VDMOS 生产线。

中比基金增资东光微电之前，东光微电账上有大笔的未分配利润。经过多轮的谈判，中比基金同意将其中的2000万元按甲方原投资比例转增股本，转股比例为1元转1股。转股后，公司股本共42675311股，每股净资产1.77元，其余账面未分配利润由增资后新老股东按新持股比例共同享有。

中比基金增资会稀释大股东沈建平的股权，沈建平决定同中比基金以1.96 元/股的价格对公司增资。沈建平增资1000万元，其中510万元计入实收资本，计为510万股，剩余部分计入资本公积；中比基金增资4000万元，其中2040万元计入实收资本，计为2040万股，剩余部分计入资本公积。计入资本公积部分由增资后的新老股东按新持股比例享有。

中比基金在增资时提出了苛刻的对赌条款。比如增资起始日后5年内，如由于公司经营业绩不符合上市要求，或者公司经营业绩连续两年净资产收益率（扣除非经常性损益）低于10%，中比基金可要求原股东或公司以现金形式赎回乙方所持全部股份，双方约定了赎回价格。

在增资时，东光微电的股东们提出，公司不排除将来引入原材料供应商、客户以及产业战略合作者或其他投资者作为公司股东。中比基金立即提出了反稀释条款，比如新股东的投资溢价比不能低于中比基金增资时的比例，新股东进来不能导致沈建平失去控制权，且不得使中比基金的股份占比低于25%，除非中比基金书面同意。

中比基金希望未来的新股东能促成公司股票上市，进入上市公司的方式是增资而不是受让老股东股份。中比基金还对股东大会的权限进行了限制，必须出席股东大会股东所持表决权 的四分之三以上（不包括四分之三）才能通过。中比基金向东光微电派出两名董事和推荐了两名独立董事。

5年的合作是愉快的，东光微电如愿登陆A股。在上市之前，中比基金为了满足东光微电的上市法律约束，同东光微电的创始股东们签署了补充协议，放弃了《增资协议》约定的稳健持续经营保证条款以及要求缔约对方或公司赎回股份的权利。对股东表决权也下调至2/3 以上通过，中比基金的派驻董事降至1名。

明星电缆：15%的分红线

九鼎投资是PE界有名的黑马，短短三五年杀遍天下无敌手。九鼎投资旗下的基金的投资风格颇为独特。比如，苏州九鼎、上海九鼎两只基金投资四川明星电缆股份有限公司（下称“明星电缆”）就有一个非常特殊的15%的分红线。

2010年11月，苏州九鼎、上海九鼎（甲方）与李广元（乙方）、明星电缆（丙方）签订了《苏州周原九鼎投资中心（有限合伙），上海瓯温九鼎股权投资中心（有限合伙）对四川明星电缆股份有限公司之投资协议书》。三方协议约定，投资完成之前，明星电缆不分红，投资完成后所有股东共享账面未分配利润。

业绩问题永远是PE关心的问题，九鼎投资对业绩的要求没有什么利润保证，也没有上市要求的保证，更没有赎回的要求。在签约的时候，九鼎投资的基金提出，在上市前，如果丙方年度净资产收益率低于百分之十五（15%），则丙方须于年度结束后五（5）个月内至少对上一年度实现净利润的百分之八十（80%）进行分配。

没有对赌协议，只有分红线，这在PE投资领域颇为少见。分红的限制不是超过15%而分红，而是低于15%分红。15%的利润实在不是一个很高的要求，如果没有这个利润比，投资者是不敢贸然买你股票的。如果利润指标真的在15%以下，管理层的经营能力不值得期待，PE还指望创始股东以及公司赎回？也许将有的利润分掉是一个更为保险的做法。

明星电缆上市时，保荐机构和发行人律师认为，发行人与苏州九鼎、上海九鼎的特别约定条款系各方意思自治的体现，不存在违反法律、行政法规强制性规定的情形，特别约定条款不存在违背公司其他股东意愿以及损害公司其他股东利益的情形。

乾照光电：PE一票否决权

厦门乾照光电股份有限公司（下称“乾照光电”）于2010年7月23日公告的招股书披露了PE的一则苛刻约束性条款，成为目前PE上市前不多的一票否决制的典型。

2008年2月，Sequoia Capital China II Holdings，SRL（红杉资本）增资成为乾照有限股东。按照当初的增资谈判，红杉资本作为外方股东所享有的重大事项否决权和财务副总经理提名权。

乾照光电在IPO的时候承认，上述安排不是中方股东和外方股东共同协议控制公司的约定，而为非控股股东制约控股股东控制权力的约定，构成合理良性的公司治理结构，并未使红杉资本成为公司的共同控股股东和实际控制人之一。红杉资本进入乾照光电后，邓电明、王维勇和王向武依然是公司实际控制人，没有发生变更。

IPO后，乾照光电作为一家公开公司，红杉资本的一票否决权同《上市公司章程指引》及《创业板上市规则》的规定产生冲突，乾照光电的法律顾问出具的法律意见显示，当初的一票否决权只是上市前的约束性条款。乾照光电在上市前不得不召集股东会对一票否决权进行修改。

博林特：特殊的两会表决

在股权不能约束实际控制人的情况下，红杉资本提出了一票否决制。沈阳博林特电梯股份有限公司（下称“博林特”）的投资人没有红杉资本那么强势，而是对博林特的股东大会和董事会表决权提出了更为特殊的条件。

2012年6月29日，博林特的招股书披露，IPO之前《公司章程》对股东大会应以特别决议通过（出席股东大会的股东（包括股东人）所持表决权的三分之二以上通过）的事项进行了规定：公司增加或减少注册资本；公司合并、分立、解散、清算和变更公司形式；修改公司章程；审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项；股权激励计划；法律、行政法规或本章程规定的，以及股东大会以普通决议认定会对公司产生重大影响的、需以股东大会特别决议通过的其他事项。

对于决定公司董事会和监事会成员（除职工董事、职工监事外）报酬事项以及利润分配事项，需经过出席股东大会的股东（包括股东人）所持表决权的90%以上通过（该款仅在公司上市前适用）。根据《公司章程》，董事会会议应当有过半数的董事出席方可举行。董事会决议的表决，实行一人一票。董事会做出决议，必须经全体董事的过半数通过。

对于公司非用于主营业务紧密相关的开支单笔金额超过人民币100万元事项以及公司总经理、副总经理、董事会秘书、财务总监等高级管理人员报酬增长幅度超过公司收入增长幅度之事项，必须经过全体董事一致通过。

机器人：与高管的特殊约定

别笑，机器人真的是家上市公司。全名：沈阳新松机器人自动化股份有限公司（下称“机器人”）在2009年10月的招股说明书中披露了核心管理团队与金石投资有限公司之股东协议，约定较为特殊。

2008年5月，机器人大股东沈阳自动化所、机器人核心管理团队以及金石投资三方签署了定向增发协议。沈阳自动化所与机器人核心管理团队承诺，在2008年度公司股东大会将提名一名金石投资有限公司代表担任公司董事。

可是当期的机器人董事会任期未满，金石投资派驻的董事不能进入，最后三方达成协议，机器人在下一届董事会改选中，金石投资的董事可以通过选举进入董事会。同时规定，在金石投资退出机器人之前，且金石投资减持机器人股份不超过20%的情况下，沈阳自动化所与机器人核心管理团队双方承诺仍然提名一名金石投资有限公司代表担任公司董事。

金石投资取得机器人董事席位的同时，要求核心管理团队承诺并保证：取2007 年度经审计的税后净利润3920万元为计算基数（“基数”），并以该基数计算的截至本年度（即2008年度、2009年度和2010年度）经审计的税后净利润年复合增长率不低于27%。

在满足上述条件的同时，并不违反法律法规规定的情况下，机器人核心管理团队成员可在2008年、2009年以及2010年三个完整的会计年度之正式审计报告出具日起至下一年度正式审计报告出具前一日止的期间内，共计转让不超过其现时持有公司股份的25%，最后一个转让期间截至2011年12月31日止。除此之外，核心管理团队成员在此期间不得转让其持有的公司股份。

对赌总是有相应的条件的。金石投资承诺，如机器人的核心管理团队按上述约定连续三个年度均完成预期业绩且公司得以上市，金石投资承诺将向公司核心管理团队实施每人20万元的奖励，奖金从金石投资减持公司股票的收益中优先安排支付。

对赌总是麻烦不断，有些公司可能选择不披露这些特殊的约定，甚至以变通签协议的主体为由不披露，这些都是掩耳盗铃的做法，也是得不偿失的。比如2007年6月，富安娜制定和通过了《限制性股票激励计划》，为配合上市要求，富安娜终止了《限制性股票激励计划》，将所有限制性股票转换为无限制性的普通股。富安娜没有公开披露，最后被26位高管给告了。

第4篇：股权激励的协议书范文

而如果把这作为一种发展方式，在快公司、领跑者当道的时代似乎并不讨喜。在经济向好的情况下，慢跑者多少显得有些“笨拙”。但在金融危机过后元气尚未平复的经济波动期，这些追求李嘉诚所谓的“不疾而速”的慢跑者反而表现的波澜不惊、如鱼得水。

偏安于江苏一隅的邗建集团就是一家位于建筑工程行列二线的慢跑者。当房地产、基础建设、工程装备等行业纷纷“过冬”之时，邗建集团却逆生长的喊出“我们没有制定专门的过冬策略”。

“稳健是我们公司压倒一切的关键词，我们不求每年有多高的增长率。”身为CFO的杨德稳表示，相比很多公司的“激进”，邗建一直以稳建著称。“由于在经济环境向好时，公司并未一味的突飞猛进，因此在环境向下时，依靠原本扎实的发展、较好的品质和不错的口碑，公司的发展并未受到影响。” 与业界大佬相比，邗建集团作为二线企业在市场上的声音偏小，但却是不折不扣的地方“龙头”。其成立于1997年，年施工能力为400万平方米，2011年集团年产值达80.1亿元。

“慢节奏”前行

邗建集团的业务包括施工总承包、专业分包、劳务分包与配套服务三大业务层次，经营范围覆盖土建、安装、钢构、装潢、房地产、道路、市政、园林、旅游、外经、建材生产与销售等众多领域。对于公司的发展扩张，在杨德稳看来，财务稳健无疑是第一位的。“这些年我们并没有太多开拓房地产市场，很多时候是因为我们施工做的挺好，政府或者当地的开发商很满意，就会有其他的项目主动找到我们做。”

为了保证发展的稳定，邗建集团一般选择与全国知名的房地产商合作。杨德稳表示，“我们的业务构成中，土建要占到70%左右，我们的合作方大部分是全国知名的一些开发商，我们宁可利润薄一些，也会尽量少的垫资，这样就有效地减少了工程风险。”

杨德稳坦诚的表示，“建筑业的全国平均利润率只有2%，江苏省建筑业平均利润率可能还不到2%，但是我们依然不会因为利润率低就激进和冒险。”

当然，在一些有保障的项目上邗建集团还是会进行一些调整。“部分业务的客户是行政事业单位，比如公园、游泳馆、剧院、学校等，这种项目我们垫资就会比较多，但利润也会高一些。”据其介绍，目前集团效益来源主要是项目利润，包括BT（建设—移交Build-Transfer）项目和对外投资。

BT模式在邗建集团主要应用在江苏省内的项目。宿迁学院工程是邗建集团2002~2007年第一次成功做成的BT模式，总投资5亿元，在交付对方使用的同时，邗建的BT模式也在宿迁市场引起了强烈反响，大型政府商务中心、文化艺术中心工程随之花落邗建集团，使公司在宿迁基地的相关产业子公司也得到共同发展。

1995年邗建以劳务分包的形式进入以色列建筑市场，当时仅仅有几十名劳务工人。尽管如此，但这是邗建集团向“外”扩张的一个转折点。随后的1998年，邗建集团接连进入南非、新加坡市场，并向国家相关部门申请获得了对外承包工程权、劳务派遣权、援外工程权，全面打开了海外市场，如今已达到总包、分包、劳务全面实施的新局面，卡塔尔海滨的渡假中心、沙特国防大学、塞拉利昴的港口、阿尔及利亚的安居房等等都有邗建的身影。

杨德稳强调，无论是BT项目还是海外市场，都是在稳健战略下统一步伐。

而邗建集团之所以能够在当前波荡的经济形势之下泰然自若，与良好的内控管理也密不可分。“在内控方面首先我们对管理层的考核比较严格，设备、物料的管理有着严格的流程制度：比如如果某一个材料需要支出，那么这个材料需要有协议，有发票，要有入库单，需要电子和纸质文档共同配合，才能从财务这边完成一个材料款项的划拨。每个项目都会分为人工和原材料两部分进行预算风险控制。此外有些业务我们也会分包出去，这种分包出去的业务只需要加强合同履约管理就可以了。有了这几个方面，对于我们这样一个建筑施工企业来说，业务端的风险就比较容易控制了。”杨德稳说，相比业务风险公司反而更关注安全防范。

对于“上市”这个热门话题，邗建集团也十分谨慎。杨德稳说，“建筑施工企业上市的本来就比较少，因为有大量市政工程的垫资，我们的资金用途等不太符合上市规则。不过就我们的资本结构来看，我们也相当于上市公司，公司出资人达到179个自然人，由于我们的稳健增长，所以我们在分红等方面可以保证出资人的权益。我们也会对企业的中高层进行股权激励制度，在建筑类企业，这算是比较先进的。”

点、面平衡的大财务

邗建集团之前是一家国企。在改制过程中，杨德稳组织人员历时半年多时间对集团的30多家分子公司进行全面的清产核资工作，起草制定了集团和多个子公司的深化改革股权流转方案。到2004年基本铲除了老体制下的很多财务管理障碍，公司产权逐渐明晰，资本结构也比较合理。

杨德稳坦言做CFO并不轻松，尤其是邗建集团还是由原来的国企改制过来的，其难度更是可想而知。“建筑企业的财务管理相对其他行业是比较落后的，现在全国的建筑企业也没有一个统一规范的财务管理模式，都只能靠自己摸索。”

后来伴随相关多元化的战略，集团开始对整个集团产业结构进行战略设计。按照社会协作和专业化分工的要求，对安装装潢等业务雷同而资源分散的状况进行了整合。通过一系列的整合和裂变，公司突破了房屋建造单一模式，逐力打通了建筑产业链，从投资、开发、设计、施工、销售一直延伸到物业管理，经营范围现覆盖土建、安装、装饰、房地产等几十个领域。现在集团多元产业的利润已占集团总利润的40%。

多元结构无疑加大了管理上的难度。为了实施更加有效的管理，杨德稳提出了大集团、大财务的理念，强调财务管理制度的制定必须从本企业实际情况出发，主张在集团内部实行“集中管理、统一核算”的财务管理体制，大的财务活动在集团的统一安排、全程监督下进行，充分利用集团可控的资源，创造最大的利益；财务管理的具体操作原则，全集团范围内统一；会计核算具体业务由集团财务部统一领导，由母子公司独立完成。

杨德稳介绍，“集团下面30多个分子公司，我们主要通过集团的审计部进行‘目标考核’来对下属单位进行管理。考核的指标包括质量安全、盈利能力、绿色工程等等各种指标，比较严格，对于没有完成指标的分公司，我们对分公司的领导进行年薪控制。如果连续两年亏本，我们就会撤换分公司负责人。集团考核管理的原则是，保证在各个‘点’和‘面’上基本平衡，员工收入每年稳中有增。”

就在杨德稳推动集团实施将企业经济效益和个人收入紧密挂钩的第一年，便收到了良好的效果，2005年集团利润总额比上年上涨800多万元。“奖优罚劣，充分调动了经营管理者的积极性，将个人的点融入了大财务管理的思维之中。

杨德稳提倡的这种大财务的理念在多年的实践过程中总结出了很多经验，并且重新梳理了企业的几乎所有财务管理条例，这些条例也逐渐的成为江苏省其他建筑类企业学习的典范，其中包括《江苏邗建集团财务管理办法》、《江苏邗建集团有限公司会计委派制实施办法》等等。

智能化的资金管理

建筑企业具有高负债、高成本的特点，在经营过程中现金流量非常大，且对资金调度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，现金管理成为决定胜负的重要因素，这也成为杨德稳工作中的重中之重。

集团改制后在杨德稳的主持下很快解决了实际工作中复杂的会计问题，通过他的摸索和主导，邗建集团创造出一套适合自身发展的资金管理体系和会计核算体系等。“只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。”杨德稳不无自豪的表示，在江苏省的建筑业里面，做资金集中管理，江苏邗建集团算是第一家。“我们的模式是：分子公司通过网上来向总公司申请资金，总公司再通过网上对分子公司进行资金划拨，分子公司的财务主管都是由集团委派管理。这样的管理很大程度地提高了效率，我们针对我们自己的资金管理特点，引进并完善了自己的财务管理软件，建立了资金结算中心，简单来说就相当于我们把‘银行搬回家’节省了很多人力，效率也提高很多。”

在实现资金智能管理之前，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行，不仅资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。“分散在各个企业的存款余额，从单个账户看一般都不会很大，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金。而且单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力，偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇可能不是处于最佳时期，而一些新起步的成员企业面临着极好的发展机遇，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。”

从2000年到2004年，杨德稳开始逐步推广集团使用财务软件及办公自动化软件，同时积极利用网上银行实行集团的资金集中管理。2005年在比较了几家资金管理软件和通过与同行的交流之后，邗建集团认为拜特科技的资金管理系统设计得更适合建筑行业，并于2006年10月正式上线拜特资金管理系统。

“我们对这套系统的要求在于，能够同时体现集团操控模式和本部操控模式；适合我们一切业务都是基于项目管理的特点；资金调度是核心，确保资金平衡。”杨德稳介绍，经过几年的运行现在已经大大提高了核算效率和资金周转速度，使得集团经营活动现金流量年年增长，不仅优化和规范了业务流程，同时还实现了成本业务、资金结算、财务核算系统等多个系统的业务集成，还进一步提高了资金集中程度，实现了财务中长期预测，短期资金预测。最关键的是，最终实现了同一界面智能资金调度管理的目标。

杨德稳解释，“所谓智能资金调度举个简单的例子，比如集团公司内部每天对各个分公司的资金量有一个量的限制，如果用不到这么多资金，那么余额就会自动划回总部。再比如发工资的时候，我们的系统也可以做到通过银行自动的批量发工资，这样节省了很多时间。”

全能财务

虽然稳健但并不保守，自2003年开始邗建集团开始借助资本经营的杠杆，积极改进经济增长的方式，在发展壮大公司的同时，也逐渐完善建筑产业链。近几年集团公司共并购七家企业，在低成本扩张和资本的增值上进行了有益的探索。通过并购，集团业务已延伸到钢结构制作、汽车配件、新型建材、项目代建、招标等领域。

通过收购股权，邗建集团在宿迁、西安、安康、西宁等地获取开发土地405亩，完成房地产开发56万平方米，并与江苏省工程勘测设计院、江苏华扬太阳能集团等众多知名企业、科研院所达成了战略合作，拓展了业务领域。资本经营也使得集团的年新增规模进一步突破，新增回报近千万元。

作为CFO，杨德稳也参与到企业对外投资等事项的决策之中。他从专业的角度提交了《收购江苏省邗江威承交通机械公司股权可行性报告》、《关于投资、建设宿迁学院二期工程可行性研究的报告》，并参与签订了《江苏邗建集团有限公司与威承交机厂合作协议》、《宿迁学院引资协议书》、《宿迁学院工程建设协议书》，为企业的投资安全提供了重要的参考意见。杨德稳还积极改变被合并企业的面貌，控股投资的邗江威承交通机械公司在并购一年之内就实现了扭亏为盈；投资近3亿元人民币总承包施工的宿迁学院二期工程经济效益也不容小觑。

为了全面支持对外投资，杨德稳全力拓展融资渠道，采取“股、联、合、并、转、换”等多种形式，努力突破资金的瓶颈。

杨德稳自嘲自己完全是从基层成长起来的CFO。即使是现在已经是CFO了，但杨德稳还一直坚持参加高等院校组织的财务主管岗位培训班、外商投资企业财会培训班、税务筹划学习班等。在他看来，财务行业的艰苦之处就是必须不停地在学习，包括CFO在内。“尤其是国内建筑业财务管理整体水平不高，也不够规范，国内并没有太多现成的经验可以借鉴，只能靠自己的刻苦学习来提高。”

现在人才建设是杨德稳日常工作中的一个重要部分。“邗建集团对人力资源的理念是事业留人，我希望为年轻人打造一个发展的平台，将他们的个人发展与企业的发展结合起来。我们一贯重视人才培养，鼓励他们积极创造，例如一个员工自己开发出一套建筑行业软件，我们将其推广到行业内，还生成了不小的收入，因此我们让他负责整个软件部门，并成立自己的公司。”