对子公司的管理办法精选(九篇)

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第1篇：对子公司的管理办法范文

摘要：随着市场经济的不断发展，我国集团公司的数量不断增加，市场竞争力不断增强。集团母公司拥有众多控股子公司，如何加强对子公司的财务管理控制，成为集团公司需要解决的问题。本文从集团公司对子公司财务管理控制中存在问题出发，提出相应对策建议。

关键词 ：集团公司；子公司; 财务管理控制

随着市场经济的不断发展，现代企业制度的不断推进，集团公司的数量不断增加，市场竞争力不断增强。集团公司母公司通过投资控股方式来控制子公司的财务、销售、经营管理等业务，财务管理控制是诸多控制中最重要、最有效的方式之一，可以使得集团公司和子公司的财务目标一致，财务资源得到最大程度地利用，以最小的内部资源消耗达到企业价值最大化。

一、集团实施财务管理控制的重要性

1.实现集团公司整体财务目标

由于集团公司和子公司的自身的生产经营存在差异，所处的环境有所不同，母子公司的财务目标有可能不一致。在这种情况下，根据局部利益服从整体利益的原则，母公司根据集团公司整体财务目标对子公司的财务目标进行调整，确保集团公司整体财务目标的实现，保证集团公司整体经济利益最大化。

2.保证集团公司战略决策能够顺利执行

集团公司在激烈的市场竞争中处于不败之地，是因为拥有强大的市场竞争力，能在全局高度对子公司的各种资源进行整合、调配，最大限度地发挥资源使用效力，使各项资源流向最需要的部门。通过财务管理控制，集团公司各项整体战略决策能够顺利执行，保证集团公司战略目标的实现。在实现集团公司整体战略目标的同时，各子公司战略目标也同时实现。

3.规范财务风险

集团公司母公司和子公司有很多资金往来行为，例如贷款和放款，这种资金往来伴随的财务风险也不可忽略。母公司通过对子公司的财务管理控制，对资金往来的数额、贷款和放款的条件严格控制，确保资金使用安全，有效防范财务风险。

二、存在问题

1.子公司过分追求局部利益

财务人员的人事关系大多挂靠在子公司，导致集团公司很多财务制度在子公司难以得到实际贯彻执行。财务人员不能按照集团公司财务制度依法行使会计核算、财务管理监督职能。子公司是集团公司的一部分，只追求局部利益最大化，只考虑自己财务销售、利润等财务指标的完成，从而影响集团公司整体战略目标的实现。

2.会计核算方法缺乏一致性

由于母子公司是独立法人，母子公司、子公司的资金、资产、销售等业务往来是两个独立法人的业务往来，会计核算必须按照正规的财务方法予以处理。在处理方式的选择上，各子公司按照自身实际选择会计核算方法，这将导致母子公司会计核算方法不一致，会计报表缺乏一致性和可比性。

3.财务目标存在偏差

母公司虽然对子公司有控股关系，但是企业战略目标和财务目标不尽相同，这样，集团公司很难有效整合全部资源，实现集团公司的整体利益。

4.财务信息不对称

集团公司通过分析子公司的会计报表提供的信息了解子公司财务状况、经营成果，根据这些信息对子公司的经营业务提出建议意见。由于子公司的会计核算方法和母公司不统一，据此编制的会计报表不能完全反映子公司真实的财务状况等财务信息，造成了母公司掌握财务信息不能反映子公司实际生产经营和财务状况。

三、对策建议

1.制定财务管理原则

发挥集团整体优势，根据互惠互利、平等竞争的原则，依法对子公司的生产、经营、销售、财务行使监督管理，目的是集团公司和子公司战略目标一致，共同发展壮大。

2.财务管理集权化

（1）加大对子公司的财务部门的控制力度。由于财务部门是子公司最重要的工作部门，对子公司的集权管理体现在对财务部门的集权管理上。子公司的财务主管由母公司委派，对母公司负责，人事关系挂靠在母公司，工资、福利由母公司承担。这样，财务主管能充分行使财务监督指导权，规范子公司的财务行为，使子公司的财务报表体现的会计信息更加真实可信，更能反映生产经营和财务状况，为集团公司经营决策提供依据。

（2）统一母子公司的财务会计制度。母公司制定集团公司统一的会计核算和财务管理办法，各子公司可以根据《会计法》，依据自身实际做一些调整，保证母子公司的会计核算和财务管理办法大体一致。这样，母子公司提供的会计报表具有可比性。有条件的企业集团可以建立大型计算机网络系统，根据需要查询子公司的财务信息，记账凭证、账簿、报表，随时掌握子公司的财务状况，及时发现账务处理的错误，及时纠正，随时发现问题、解决问题。

（3）资金集中管理。流动资金是子公司重要的财务资源，资金管理是财务管理的重点，集团公司应成立归属母公司的资金结算中心，负责运营集团公司生产、经营、基建、采购等所有费用所需资金。集团公司对筹资、经营、投资活动实行全程监控，不允许资金账外流转。同时，给予子公司少量、必须的流动资金来保证其正常生产经营活动。这样，可以充分监控资金、调剂资金余缺，科学引导资金流向最需要的部门，提高资金的使用效益，增强了集团公司的资金实力。同时，资金结算中心应充分发挥资金融通职能，用足用好银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差来控制总量，调节存量。

（4）实行相融型财务管理体系。集团公司将重要的资金和重大事项决策权集中，将其他一些权力下放给子公司，既能发挥集团母公司的集中领导职能，又能调动子公司生产经营的积极性、创造性。子公司在集团公司的领导下，生产经营符合市场需求、财务核算规范合规，和集团公司步调一致，实现共同战略目标和财务目标。

（5）建立财务风险预警机制。在市场经济中，各种风险客观存在。既然风险不可避免，就应建立有效的风险预警、识别和规避机制。集团公司应把握全局，建立生产、经营、销售、会计、财务等各个环节的关键风险点，通过各种形式的培训提高财务人员的风险防范、风险识别的意识、能力和水平，控制风险的发生，提高集团公司财务运营的安全性。

随着市场经济的不断发展，集团公司对子公司的财务管理控制越来越重要，集团公司要采取积极有效的措施，最大限度地发挥资源使用效力，确保整体战略目标的实现，实现集团公司整体利益最大化。

参考文献：

[1]王晓丽.我国企业集团财务控制模式.东方企业文化，2012年第6期.

第2篇：对子公司的管理办法范文

在集团化的过程中，跨地域、跨媒体的运作模式及管理层次的增加，使母公司对子公司的财务实施集中管理体制成为唯一选择。因此，报业集团必须加强对子公司的财务监控,以便集团公司管理层及时、准确、全面地掌握内部企业的财务情况,做出正确的经营决策,防范财务风险,避免出现“大而不强、集而不团”的局面。

母子公司财务管理体制的界定

做为报业集团的母公司与其下属的全资或控股子公司之间应当遵循现代企业制度的原则，是以资本为纽带的产权关系。母公司作为子公司的最大股东,享有作为终极股东的基本权利,特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大事项的决策权等。

但是,子公司不是母公司的分支机构或分公司,子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏负责。

1.母公司财务管理权利

母公司依照国家财务制度规定,依法决定子公司的重要财务政策,并根据子公司的具体情况,制定切实可行的财务管理办法；对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制,建立科学、合理的财务指标考核体系,并对子公司的经营成果进行有效的考核。

2.子公司的权利和义务

子公司是独立的会计主体,依照有关规定享有财产支配权和经营自,并依法独立核算、自主经营,自负盈亏。子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理和监督,按照国家财务制度和母公司财务管理规定,及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料,做好财务管理和会计核算工作,如实反映企业的财务状况,维护投资者的权益。

3.母子公司财务管理体制形式

报业集团内部的管理体制依各自生产经营特点、经营规模大小与管理要求的不同,一般分成集中管理型、分散管理型、集中与分散结合管理型三种。与此相适应,报业集团的财务管理体制也可分为集权型、分权型、集权和分权结合型三种。其中,集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是母公司业务的延伸,母公司拥有下属子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司无权进行自主财务决策,只对母公司的决策内容进行具体实施。分权型财务管理体制是将决策权分散于各子公司,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营与财务活动,母公司对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。而集权和分权结合型的财务管理体制是前两种模式的折中,在这种管理体制下,母公司决策机构做出主要的财务决策,把次要的财务决策权力下放给所属企业；根据母公司权力集中程度的不同,这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。

健全母子公司财务管理体制应考虑的因素

母子公司财务管理体制的健全，需要综合考虑集团的状况。集团的规模、发展阶段、管理类型都会影响财务管理体制的完善。

1.报业集团的发展阶段

报业集团组建初期倾向于采用集权式管理。这主要是因为集团规模不是很大,管理的跨度不是很长,集团总部有能力采用集权式管理。另外,集团总部出于市场经营战略考虑,需要通过管理的集权化来达到其财务战略目标。当集团规模越来越大、涉及的业务范围越来越广、所处的市场环境越来越复杂时,由集团总部来做出全部财务决策的集权型管理模式显然已不再可行。这是因为集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象,分部管理者往往比集团最高管理层(即总部)拥有更多、更及时的关于分部日常经营的具体信息。基于内部资源配置效率的需要,在集团内部管理制度上,总部对其下属组织应采用分权式财务管理模式或者集权和分权相结合的财务管理模式。

2.对子公司的控制程度

对全资子公司原则上采用集权型管理体制,财务管理权限完全集中在母公司,对子公司财务政策实行统一管理。对控股或实质控制的子公司原则上采取分权型管理体制,但是《公司章程》有特别规定的除外,子公司重大财务决策事项应该事先征得母公司同意后,再经董事会或股东会进行决议。重大决策事项主要包括：资本增减变动,合并分立,战略合作,对外重大投资、筹资、担保,重大资产处置,内部财务制度设计等。母公司也可根据财务管理需要,对同一子公司采取上述两种管理体制,明确各自决策权限。

3.市场竞争状况

随着市场竞争的加剧,各子公司能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为公司成功的关键因素之一,这就要求子公司拥有更多的经营自,包括更多的财务管理决策权。同时随着生产经营国际化的发展,集中财务管理决策的利益也很明显。因此,集团公司一般在资金返回、转移价格制定、授权费用涉及公司整体利益的财务决策方面趋于集中管理,而在其他财务管理方面趋于分散化。报业集团和其他企业组织形式一样,具有生命周期。在实践中,报业集团只有根据发展状况,适时对财务管理体制做出适应性调整,才能使财务机制有效运作,才能使管理职能得到充分的发挥,提高效率,使报业集团在激烈的竞争中立于不败之地。因此,不仅要在深入分析报业特点的基础上综合考虑多种因素进行财务管理体制的设计,更重要的是,要随着报业集团的发展壮大不断对其进行修订和完善。

报业集团母子公司财务管理体制的健全措施

报业集团的成立标志着中国报业开始了一次深刻的变革和转型，由于组建时间不长，有的属于兼并整合，母子公司的财务管理体制较为分散，笔者建议报业集团的财务管理体制应采取集权与分权相结合的体制,在子公司有一定的自主决策权并承担相应的责任的同时，母公司应加强对子公司重大决策的管理，使子公司的经营目标和母公司的经营目标相匹配，更好地实现集团内资源的优化配置。

1.加强子公司对外投资、筹资和担保的管理

集团母公司统一控制子公司的对外投资方向和投资规模。如果报业企业仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现建立领先的多元化传媒业务的战略要求，也容易错过发展机会。因此，必须通过并购去迅速获得宝贵的技能和资源，推动传媒主业的成长和扩张，缩短建立新业务的时间。这就需要报业企业一方面通过经营业务融资吸纳外部资金，并获取其他外部资源（管理能力、业务关系等）；另一方面通过集团内子公司对外投资，充分发挥资金使用的效益和效率，使资金可以迅速获得增值。为保证投资项目的经济效益,子公司对外投资时,要提出可行性报告进行立项,并报母公司审批。母公司要严格规定子公司的投资权限,并实行投资项目的审批或备案制度,确保子公司与母公司的整体发展规划相一致。同时加强对已立项投资项目的管理。对投入资金或投资占控股地位的投资项目,母公司要派懂业务、懂管理、懂财会的人员参与项目管理,并建立健全投资项目的跟踪管理制度,严防只投资不管理的现象发生。项目建设资金要纳入财务部门统一管理,按季度将工程工作量完成情况报母公司备案。此外，加强对投资项目的事后管理。所有投资项目的收益或损失都纳入当期的投资损益,即对赢利的项目,要及时地收回投资权益;对亏损的项目,要进行整顿；对经营不善、长期达不到经营目标的子公司按国家法律规定和企业章程规定予以解散、破产。

2.集团母公司加强子公司筹资管理

对于子公司的筹资方式的选择、贷款最高限额、报批程序、资产负债结构等设立控制性指标。集团母公司、控股子公司以及内部独立核算单位之间相互提供的资金,按有偿使用原则计付利息,其内部结算利率,参照银行同期同类利率水平,由母公司统一制定。母公司要加强子公司对外担保管理。要明确子公司对外提供担保的权限,严格控制子公司使用生产用房产、生产经营用的关键设备和土地使用权进行抵押担保事项。

3.加强子公司预算管理

母子公司应建立紧密衔接的财务管理体制，在统一的财务管理目标下，母公司应制定完善的财务预算制度,子公司应按照母公司预算管理要求,根据“量入为出”的原则,认真编制本单位的财务预算,报经母公司批准执行。子公司应认真组织实施财务预算,将财务预算层层分解落实到各部门、各环节、各岗位,明确权责和程序,并严格执行;子公司应定期对财务预算的执行情况进行检查分析和考核。母公司要建立财务预算评价体系,按照总体预算目标,对子公司的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等状况进行客观评价,做到事前有计划、事中有控制、事后有考核,以形成有效的激励约束机制。

4.规范子公司分配管理

加强对子公司工资、利润、奖金分配的管理,根据工效挂钩的原则,制定出科学合理的工效挂钩办法,对子公司工资、奖金的分配实行总量控制,规范子公司工资、奖金的分配行为。子公司应严格按照会计核算办法的规定,正确地核算利润,实事求是地反映本单位的经营成果和财务状况。控股子公司应及时按照股东会决议向各股东分配利润。

第3篇：对子公司的管理办法范文

    【关键词】 重庆商社; 集团公司; 会计委派制; 对策研究

    会计委派制首先应用于政府对国有大中型企业中国有资产保值增值以及财政拨款的行政事业单位经费使用的监督。近年来,随着社会主义经济体制改革的深化,会计委派制度也广泛应用于我国企业集团内部母公司对子公司的财务监督和控制。现在的集团企业中,由于母子公司之间信息不对称,子公司为了自身的局部利益,往往作出损害母公司整体利益的行为。为了治理会计信息失真,保护母公司作为企业所有者的权利,集团企业根据国家试行会计委派制度的新思路在内部推行会计委派制。鉴于此,笔者以重庆商社推行会计委派制为例,探讨集团公司如何进一步完善内部会计委派制。

    一、重庆商社实施会计委派制的历史背景

    重庆商社是中国西部最大的商贸流通集团,近年来,随着深化内部改革,加快结构调整,已形成有18个全资、控股子(分)公司的国有大型企业集团。面对重庆商社迅速发展的状况,集团财务机构设置和会计人员管理却各自为政,造成企业财务监督和控制职能未能充分发挥。

    (一)核算制度不一,影响会计信息真实准确

    重庆商社下属18家会计报表单位,核算内容涉及商业流通、房地产开发、酒店餐饮、仓储运输、维修服务等行业。由于财务机构设置和人员管理限制,集团财务部很难将全集团的会计核算办法统一和规范,各子公司核算制度和核算口径不尽一致,影响经营成果核算的准确性。

    (二)资金分散沉淀,影响流动资金使用效益

    集团各二级公司开设银行账户近100个,大量资金分散在各个账户,闲散资金沉淀,不利于集团资金的统一调配,严重影响了资金使用效益。

    (三)监督控制乏力,国有资产严重流失

    集团难以对子公司的财务活动进行监控,个别子公司存在随意调节成本费用、虚增利润;随意处置资产、提供担保;无效投资、重复开发;资产负债率高,不良资产比重大等问题,国有资产流失严重。

    二、重庆商社实施会计委派制的现状分析

    (一)重庆商社实施内部会计委派制的基本形式

    2005年以来,重庆商社对所属18个全资或控股子公司财务总监(经理)实行会计委派,坚持贯彻“统一委派、统一管理、统一考核”的会计委派制。

    1.对会计委派人员集中管理,实行统一委派

    (1)成立专门管理机构,对口管理委派人员。集团财务部设立会计委派管理办公室,负责集团会计委派的目标规划、制度建设和日常管理。具体职责为:选定会计委派人员,组织委派人员业务培训;定期召开委派人员专题会议,听取工作报告,研究解决委派人员工作中的疑难问题;帮助委派人员建立正常财务工作环境,保护委派人员的合法权益;跟踪检查委派人员适岗情况,完成对委派人员的考核和评价。

    (2)赋予委派人员与职责相匹配的权利。《重庆商社财务总监管理办法》明确规定:委派人员全面负责派驻企业会计核算和财务管理;负责企业成本费用核算、控制和考核;参与企业发展计划、投融资计划、内部分配方案的制定、审查和实施;参与企业重要经济活动、重大经济合同的审查;组织企业年度财务预算与决算。

    (3)在工资、福利待遇等方面给予保障。为确保委派人员工作的独立性,集团将委派人员的待遇与派入单位脱钩,由集团财务部统一管理其工资、奖金等的发放。

    2.建立、健全与委派制配套的制度措施

    (1)资格确认制度。委派人员必须符合规定的任职资格,德才兼备,具有较高的业务素质和政治素质,经集团相关部门考核确认后,报董事会批准。

    (2)联签管理制度。制定《重庆商社联签管理办法》,明确规定子公司重大财务收支和经济活动事项,实行由财务总监(经理)与法定代表人联合签署审批的制度。

    (3)业绩考核制度。制定《重庆商社会计委派人员考核管理办法》,明确规定由集团会计委派管理办公室负责组织委派人员的年度和任期考核与评价。

    (4)述职制度。委派人员在年度终了或离职时,要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位负责人和委派管理机构签署意见后存入本人档案。

    (5)报告制度。工作中执行定期报告和重大事项报告制度。定期报告制规定:委派人员应按季向委派管理机构作书面工作报告。

    (6)培训制度。根据实际需要,集团采取多种培训形式,有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训,不断提高委派人员的业务素质。

    (二)重庆商社实施内部会计委派制取得的成效

    1.委派人员成为子公司与集团沟通的桥梁,提高了管理效率和经济效益。委派人员通过深入了解,能够及时发现企业经营管理中存在的问题;通过定期报告,集团对子公司经营和财务状况掌握得更加全面和准确,集团与子公司之间沟通与协调更加通畅,集团对子公司的投资决策更有依据,企业经济效益明显提高。据统计,2008年重庆商社实现销售262亿元,实现利润总额2.7亿元,资产规模突破120亿元。

    2.实行重大事项联签制度,对经营活动实施事前、事中、事后全程监控。集团制定的《重庆商社联签管理办法》对联签内容和程序都作了明确规定,完善了内部控制制度和监督体系。财务总监通过联签参与企业经营活动,实施事前、事中、事后全程监控,能够及时发现问题、纠正违规、化解风险、规范运作。

    3.统一规范会计核算,会计信息质量显着提高。集团发挥会计委派集中管理优势,不断规范子公司会计核算,统一集团内部财务管理和核算制度,确保会计核算的规范性和一致性。通过开展大规模的会计基础规范化工作检查,对存在问题进行整改,确保会计信息的准确性和及时性,提升了会计报表和年度决算的可信程度。

    4.为资金集中管理高效运作创造条件。会计委派制的推行,为集团建立结算中心和资金集中管理高效运作创造了有利条件,较好地缓解了集团经营的资金缺口,保证了集团业务经营的正常进行。同时,集团还通过加强对子公司担保、贷款的管理,确保集团资金使用的安全性,让集团有限的资金发挥最大的使用效益。

    (三)集团公司实施内部会计委派制存在的问题

第4篇：对子公司的管理办法范文

关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念

        一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题

        （一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应

企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。

        （二）集团内部财务关系不合理

部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。

相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。

因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

二、企业集团财务控制模式及内容

       （一）财务控制模式分类

建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。

1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。

3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。

企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。

        （二）企业集团全方位财务控制的内容

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。　三、建立企业集团全方位财务控制体系

    （一）财务控制模式的选择

财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。

第5篇：对子公司的管理办法范文

为了解决集团企业高速发展过程中资金规模与效益的问题,资金集中管理应运而生。早在1997年,财政部的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》就指出有条件的企业要逐步建立资金结算中心,规范关联企业之间的资金借贷行为;随后《企业财务通则》、《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》等规定中,相关部门均要求加强财务集中管理,探索资金集中管理模式,加大财务信息化建设力度,增强集团公司资源配置和财务监控能力。

资金集中管理的模式多种多样,但是对于那些暂时不满足成立财务公司条件的企业来说,以资金结算中心作为集团资金管理的最高机构,组织实施资金集中管理,待条件完备后再申请成立财务公司是一个很好的选择。

企业集团资金集中管理的目标主要有五个:集中资源,降低成本,加速流转,控制风险,优化配置。围绕结算中心管理目标,下文笔者将逐一提出实现目标的具体措施。

集中资源

现阶段各大银行均提供了通用版网上银行、客户定制交易系统等信息化手段,帮助企业实现资金的集中管理,而企业资金管理也必须与银行系统有效结合。

1.选定合作银行。目前银行业务同质化程度比较高,任一国有大型银行基本上能够全面满足企业业务开展,但是,为了调动各家银行的积极性,可根据集团内业务开展状况及银行基本情况、产品报价等选择一到两家合作银行。

2.设置收支账户,开通网上银行。集团公司至少在同一银行开立基本户、结算中心专用账户两个银行账户,基本户用于集团本部自营业务结算,结算中心专用账户用于实现与子公司的资金划拨;子公司在同一银行的分支结构开立收入户、支出户两个账户,收入户用于外部收款并实现资金上划至集团结算中心专用账户,支出户用于对外支付。

3.与银行签订协议,实施资金上划。集团、子公司与银行签订协议,确定资金上划方案,包括上划时间、上划额度等,并授权集团公司日终全额划拨其收入户资金。

4.建立资金下拨机制,实现集团内资金共享。子公司用款时须向结算中心提交解付通知,结算中心审核通过后将资金支付至子公司支出户,由子公司自行对外支付。

通过以上设置,构建了“结算中心-内部存款单位”的资金结构,如图1所示。

在这里特别说明的是集团在结算中心的位置:集团所开立的基本户用于集团本部经营业务的结算,结算中心专用账户用于内部资金的划拨,此举将结算中心与集团分割开来,从业务关系上讲,从事经营业务的集团就是结算中心的一个存款客户,等同于其他子公司。

降低成本

通过“收支两条线+账户零余额”的管理模式,大部分资金集中于结算中心专用账户内,较结算中心组建之前账户集中、资金集中,为集团降低资金成本奠定了基础:

1.充分利用银行存款、投资产品,增加存款利息收入。

与银行就结算中心专用账户签订协定存款协议、7天通知存款协议,并搭配相应的定期存款,可在账户内形成逐级递增的存款利率,同时还能保持较强的流动性;在条件允许的前提下,还可通过其他投资类产品进一步提高沉淀资金的收益。

2.统一筹资平台,体现集团优势,争取金融机构优惠的产品报价。

在全集团实施集团统借统还的筹资政策,统一配置资金,可以有效消除集团内部“三高”现象。

集团统一申请银行综合授信,并根据子公司年度预算分配授信额度。一方面,子公司流动资金需求由集团公司以委托贷款的形式予以满足,另一方面,子公司被分配的授信额度可限定为开立信用证、保函等具体用途的贸易融资额度,满足其经营结算需求,但不能用于获得银行贷款。

由于集团结算中源优势与业务需求,一方面通过集团整体控制资金头寸,可以消除下属子公司各自为政,集团整体存贷双高的现象;另一方面在银行产品报价上更能获得优惠费率,综合体现为贷款利率下浮、换汇价格优惠、手续费减免及其他综合服务质量的上升。以现行基准利率下浮10%计算,一年期流动资金贷款每亿元节约筹资成本56万元。

加速流转

1.集团内资金共享,满足子公司资金需求响应速度更快。以贷款为例,企业取得银行贷款时往往要求提供担保条件,例如房屋、土地使用权抵押、流通股股权质押等等,涉及资产评估、抵押登记等一系列法定手续,既要支付相关审计评估费用又无法保证资金到位的及时性。相比银行等金融机构,集团母公司在对子公司业务把握上具有优越性,集团能够明确子公司业务开展情况及实际资金用途,并且通过一系列的内部控制手段能够控制子公司资金投向,从而“更放心”满足子公司资金需求,资金到位更快捷、更灵活,并且省去了评估、担保环节。

2.办理法人账户透支业务,建立随借随还的资金通道。为资金池开通法人账户透支业务,约定账户透支额度,当企业支付金额超过该账户的存款余额,银行先行支付;日终营业结束前归还透支资金,不计收透支资金的利息;日终透支账户中的存款(透支)余额,按日计算存款(透支)利息。在透支额度有效期间内,企业可以在约定透支额度内连续使用透支资金,并且可以随时归还透支资金本息,归还透支资金本息后,相应恢复透支额度。

建立“子公司-集团”、“集团-银行”双层的透支账户,首先由集团满足子公司透支需求,在此基础上再由集团进行短期融资,可以大大简化各层级短期融资手续,满足临时性资金周转需要,同时可削减集团内无效资金闲置,提高资金使用效率。

3.通过内部应收账款、应收票据管理,充分利用银行保理、票据贴现等产品,可加速资金回笼,投入再生产。

集团统一对应收账款、应收票据等流动资产进行管理,登记相关业务详细信息、统一编排到期日、分配收缴责任、提示回收进度、积累客户信用信息等措施,可以避免随着业务扩展致使商业信用无序扩大而导致的低周转率与坏账风险,有利于压缩应收账款规模;对于关联交易而言,又可根据集团内部资金需要调节付款进度,实现内部融资功能;根据整体资金计划,安排保理、贴现的额度,以相对较低的成本提前回收货款;基于客户信用的逐渐累积,集团内部可对相关单位分配商业信用额度,为销售政策的制定提供依据。

控制风险

企业财务管理风险往往来源于企业内部资金管理失控,母公司无法对子公司实施有效管理,各公司乱开户、乱投资及乱担保。资金集中管理能有效管理全集团内的资金活动,降低风险。具体体现在:

1.降低资金持有风险。资金集中首先统一的是银行开户,即资金收支通道。其次通过资金上划操作使存量于子公司的银行存款统一归集至集团公司结算中心专用账户,使集团内部资金分散的情况大幅缓解。此外,利用结算中心构建内部资金市场,统一筹融资,可以大幅降低对外部资金市场的依赖,进而削减信贷规模与信贷成本。

2.降低资金支付风险。在资金集中管理的体制下,各子公司不再是单一的、孤立的个体,资源可以在内部市场流动,通过建立“预算审核+解付申请”的业务模式,集团能够左右资金的收支,必要时集团公司还能增加或削减子公司的资金使用额度,从而避免子公司资金用途背离企业经营目标。

3.约束其他业务风险。通过集团授信的形式,分配规定的授信类型给子公司使用,例如规定授信用于“对外开立信用证”、“对外开立融资性保函”等等。可将子公司金融业务限定于规定范围之内,避免重大事项未经董事会等相关机构批准就办理,造成董事会上总经理“逼宫”董事会的情况。

优化配置

产业结构大调整往往伴随着基础设施设备、科技研发、产品市场开拓等巨额资金的投入,依靠单一公司的力量往往不足以支持调整的顺利进行,而整合全集团资源后,集团公司就会具备这样的实力。集团公司可根据战略规划、年度预算,通过内部信贷政策、利率工具,调整公司各产业资源分配,实现资源的优化配置。

此外,由于结算中心业务有别于集团内部的贸易或其他经营业务,故而,有必要设立专门管理办法,对结算中心业务进行规范,需要建立的基本制度包括:《结算中心管理办法》、《银行账户管理办法》、《委托贷款管理办法》、《担保管理办法》、《会计核算管理办法》等,相关办法根据集团公司管理层对资金管理强弱要求及自身内部控制体系建设的完备程度制定。

第6篇：对子公司的管理办法范文

日前，国内企业集团财务管理形式多样，但归纳起来主要有三种基本模式：集权制财务管理模式、分权制财务管理模式和混合制财务管理模式。企业集团财务关系所涉及的内容与采取的财务管理模式密切相关。

在构建集团公司财务关系时，不能完全采用集权制财务管理模式或分权制财务管理模式。过度集权，由总部掌握着几乎所有的财务管理控制权，把整个集团公司当作一个大企业来管理，过度的插手，一方面使总部把过多的精力放在日常事务的控制上，不利于其对集团整体发展战略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的灵活性和创造性，事事上报，致使其成为母公司的附属，缺少自己要发展的积极性，且面对瞬息万变的市场环境，缺乏应对的应变性。子公司同时感觉到处在母公司的掌控下，难以伸展手脚，限制了子公司的生产经营自。相反，分权过多过滥，又容易导致集团公司对子公司监管不力或失控，可能造成子公司不从整个集团发展的战略高度统一安排投资或融资活动，仅追求局部最优而损害集团公司的整体利益,从而弱化了集团公司整体优势和综合功能的发挥。

因此，针对集团公司各子公司核心作用与否、与主业配合关系的密切程度、控股程度大小等，财务管理的深度和侧重点也应有所不同。

二、集团母子公司之间的财务管理体制框架设计

有效的财务控制框架主要包括：

(1)强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调所属企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；

(2)设置合理的组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；

(3)有效的财务监督体制，经验表明，母公司对所属企业的一个最重要的监督手段是财务监督。

根据不同种类的财权，母子公司之间，就公司的财权配置做出如下构思：

1、投资决策权

对外投资权归母公司，子公司不得有对外投资决策权。对内投资决策上可在集权基础上适当的分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全授权于子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应限额，母公司审批后才能投资超限额的项目，或者根据子公司自身情况、资本多少给予一定的确定性内部投资权；在有效期内，子公司无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计还没超过授权比例，子公司都可以任意投资，在没有经过母公司审批情况下，超过比例无论项目大小都不能再投资。

2、融资决策权

母子公司需保持合理的资本结构，以便更好地控制整个集团的融资风险，杜绝和避免因融资不当而危及集团生存。

以下融资决策权母公司需牢牢把握：

在公司重大投资项目的融资方面，超过资产负债率安全线的举债融资，以及导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资等问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案，以监督为主。

3、资产处置权

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

4、资本运营权

子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

5、资金管理权

母公司对内部资金集中统一管理。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。其它的都有母公司管理，具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

6、成本费用管理权

母公司通过预算控制手段(下达预算——检查进度——考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。从预算执行的正负差异中分析原因。对各子公司的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查办法，定期监督检查。

7、收益分配权

在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

第7篇：对子公司的管理办法范文

关键词：金字塔股权结构 内部资本市场 运行机制

一、前言

随着企业规模扩大和多元化经营，金字塔股权结构模式成为现代企业集团普遍采用的组织模式。金字塔股权结构是指在一个企业链条中，实际控制人处于控制链最上层，上市企业常处于最下层，在两者之间的股权控制链上还存在一个或多个企业（LaPortaetal.，1999）。金字塔股权结构普遍存在于融资受到约束的较不发达资本市场和投资者保护程度较弱的国家和地区，终极控制股东利用金字塔模式下形成的内部资本市场，使资源在金字塔内部流动与转移，以此来替代不发达的外部资本市场（Aimeida and WOlfenzon，20O4）。金字塔型股权控制能够发挥资本杠杆的效应，缓解企业融资约束，获得内部股权融资优势（Almeida and Wolfenzon，2006； Bena and Ortiz-Molina，2013）。在不同的企业集团模式下，内部资本市场运行方式存在差异。王化成等（2009）按交易对象的不同将内部资本市场运行方式分为资金融通型和资产配置型。现有关于内部资本市场运行机制方面的文献乏善可陈（袁奋强等，2013），金字塔型企业集团的内部资本市场运作的研究更少。

二、金字塔型企业集团内部资本市场运行机制

内部资本市场运行机制的构成主要包括以下内容：资金融通机制、资金分配机制、信息传递机制和激励约束机制，四者互相联系、互相作用。

（一）资金融通机制

资金融通机制是内部资本的来源渠道，有外源融资和内源融资。内部资本市场的存在可以使联合大企业比单一企业以更低成本从外部资本市场融得更多资金（Stein，1997）。金字塔型企业集团下，集团母公司和控股子公司都有独立法人地位，集团母公司可通过多种方式对控股子公司进行控制，企业集团可通过控制上市子公司在外部资本市场发行股票、债券或向金融机构贷款等方式集中进行外部融资；也可凭其集团优势直接进行。另一方面，内部融资资金可能来源于以前年度通过外部融资余留下来的资金，也可能是各成员企业日常经营活动中积累的资本，集团母公司可在企业集团内部设立具有独立法人地位的财务公司来宏观调剂这些闲置的资金，以加速资金周转，进而提高使用效率和收益。

内部资本的聚集过程中需遵循一定的规则：外部融资方面，集团要按照与外部资本签订的融资契约，并运用外部资本市场中的价格机制进行融资；内部融资方面，利用母公司的行政权威（潘爱玲等，2013），并要求成员企业遵循总部制定的有关内部资本聚集的相关规则，充分运用闲置资金。

（二）资金分配机制

资金分配机制是集团母公司依靠其行政权威，合理配置集团母公司与上市子公司、子公司与子公司之间的资本，提高资本使用效率；各成员企业通过申请或预算的方式向集团母公司表达资金需求意愿，母公司作为整个集团企业的“外部出资者”，在结合集团整体战略规划后对各子公司的具体情况分析，做出相应的判断和排序后再决定是否对子公司追加或减少投资。财务公司是内部资本集中管理的一种重要模式，通过发挥财务公司的作用，集团能有效地进行资金盈余的调剂并合理引导资金流向，维持内部资本市场的有序性和收益性，提高资本使用效率，使集团的收益最大化。

（三）信息传递机制

信息传递机制是集团进行信息传递的重要渠道，既包括集团母公司与子公司之间的纵向传递，也包括子公司与子公司之间的横向传递。纵向传递下，集团母公司对控股子公司拥有着较大的控制权，不仅掌握着子公司的财务权，还对控股子公司的经营发展问题有着重大的话语权；且控股母公司还可安插“内部人”到子公司进行管理，以获得子公司第一手经营资料；同时，子公司也可以通过定时报告公司经营状况、上交财务报表等方式积极向母公司反应发展的近况，形成信息上下畅通的公司体系。因此，集团母公司与子公司之间传递的信息是相对可靠真实的。信息横向传递方面，各控股子公司由于同属于一个集团母公司，利益冲突相比外部资本市场上的企业较小，故各分公司之间传递的信息也相对可靠。

（四）激励约束机制

激励约束机制是集团母公司的重要监督管理办法，加强集团母公司对控股子公司的激励监督。金字塔型企业集团下，集团母公司为实现自身利益最大化，通常会加强对控股子公司的激励约束。集团母公司会对具有发展潜力的子公司增加投资，以此来促使子公司完善经营管理，增强竞争力，进而获得更多来自母公司的投资，形成一个良性循环的激励机制；同时，集团母公司对于子公司的经理人也采取相应的激励措施：一方面增加对子公司的投资使得经理的控制力度增大，有利于经理实现其个人利益；另一方面给予股权激励，克服管理者的短视行为（Morck et al，2003），增强子公司经理归属感，减少“寻租”行为。集团母公司对于子公司的约束，如对发展前景不佳的子公司减少投资或出售减持子公司股份等形式。

三、金字塔型企业集团内部资本市场运行存在的问题

（一）资金融通机制不健全

金字塔模式下，企业集团内部各子公司的现金管理各自为政，并实行财务集中管理，但现金富余的子公司与现金匮乏的子公司之间缺少资金调剂，尚未建立以企业集团价值最大化为目标的内部资金融通机制（涂永红，2004）；且有些企业集团虽然有财务总部来控制各子公司的现金余额，但因集团内部各主体之间存在利益冲突，使得内部资本市场的资金融通功能难以有效发挥；集团也无法做到集中结算，对子公司的资金不能做到实时监控，对子公司的资金调拨也缺乏法律依据。

（二）资金分配效率较低

企业集团股权结构错综复杂，关系较多，加之缺乏价格公允机制，使内部资本市场在配置资金时难以实现效率优先的原则。在金字塔股权模式下，集团内部存在控制性股东，控股股东与各子公司之间的交易行为兼具行政与市场的双重特征，一方面应遵循公允原则，另一方面由于大股东控股权的存在，两者之间的交易又难以实现公允，控股股东凭借其权威地位进行内部资本分配，利用其控股权进行显失公平或不合法的内部资本市场交易实现内部资本的分配，资本极有可能被配置向利益占优方而非效率最优方，在实现自身利益最大化的同时，侵占中小股东的利益。

（三）信息传递不畅通

不同的行业总是会存在一定程度上的信息壁垒，而目前国内企业大量采用非相关多元化进行公司扩张，这无疑会加剧内部资本市场中信息传递的不畅通。Liebeskind（2000）认为如果投资项目是某个企业特有的项目类型，比如特定新产品开发，这时内部人较外部投资者拥有信息优势，但如果投资项目是行业的常见投资项目，则专业的金融中介机构可能做得更好。此外，我国市场发展还不完善，不同行业资金利用效率相差较大，这时由于信息的不对称性，企业总部无法对所有的投资机会做出正确的判断，分部经理就会通过寻租活动争夺资金，使业绩差的分部从业绩好的分部取得资本资助，直接导致内部资本市场资金利用效率降低。

（四）激励约束机制不完善

我国企业集团问题主要是由母公司股权过于集中所致，股权的高度集中导致企业产权结构模糊，激励制约机制较为脆弱，从而导致较为严重的管理层问题。集团高层经理的监督制约机制的不健全，导致在企业集团内部资本市场运行中，高层经理的权利过于集中，促使部门经理通过高层经理影响集团母公司的决策来获取资金，实现私人利益最大化。

四、金字塔型企业集团内部资本市场运行的优化建议

（一）建立结算中心，完善资金融通机制

完善内部资金融通需要借助一定的管理模式，常见有三种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。内部银行适用于单一法人企业集团，而我国大部分企业集团为二级法人结构，一般选择结算中心或财务公司管理模式。鉴于设立财务中心和财务公司的难易、风险程度不同和不少企业集团尚未建立内部资金融通机制的现状，建议这些企业集团先建立结算中心，待时机成熟，再组建财务公司并不断完善其发展模式。结算中心应以产权关系为纽带，坚持权责明确的基本原则，积极协调企业集团内部成员间的利益关系，并利用其筹资、融资、分配及使用资金的业务优势，将集团内部不同层级的单位有机联合起来。

（二）提高治理水平，完善资金分配机制

内部资本市场基本功能的发挥很大程度上受其治理水平的影响。目前，我国企业集团的资金分配效率较低，应进一步规范企业管理制度，健全信息披露制度，提高信息的公开度和可信度；并通过完善法人治理结构，协调好不同成员企业间利益与集团整体利益，协调好各成员企业内部各部门间的利益，提高企业集团治理水平，进一步完善资金分配机制。

（三）提高信息畅通性，完善信息传递机制

企业集团在非相关多元化投资过程中所表现出来的问题，在很大程度上与信息不畅通有着密切的联系，因此，集团内部加快提高信息畅通性的进程显得尤为重要。集团母公司可以成立一个具有高度专业性的信息处理机构，用来处理整个企业集团内部网络所传递的信息，并对它们进行分类管理，以供集团母公司或子公司高层在决策时参考，这能在一定程度上节约管理层处理信息的时间，提高管理层的决策效率和正确率。

（四）集团“整体上市”，完善激励约束机制

集团“整体上市”对子公司有较强的激励约束作用，集团企业为所有子公司提供了更为广阔的融资平台，增加了更为丰富的融资渠道，使得子公司能以更为灵活的方式运行，集团母公司对子公司的控制力度减小，有利于解决股权高度集中下的激励约束较为脆弱问题。同时，推进集团整体上市，从源头上消除上市公司同集团之间的利益输送隐患（王化成等，2009）。同时证监会对公司上市制定了一系列的法律法规和监督管理机制用来约束上市公司的行为，这同时也能对上市子公司的经理起到一定的约束作用，推进激励约束机制的进一步完善。

参考文献：

[1]王化成，蒋艳霞等.基于中国背景的内部资本市场研究：理论框架与研究建议[J].会计研究，2011（7）

[2]Jeremy C. Stein. Internal

Capital Markets and the Competition for Corporate Resources[J]. The Journal of Finance， 1997

第8篇：对子公司的管理办法范文

关键词：控股公司；管理；问题与对策；

中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01

一、控股公司基本概念

当一个公司持有另一个公司的股份时，前者即为母公司，后者为子公司。子公司中母公司持股达到100%时称为全资子公司，持股在50%以上时为控股子公司。母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。控股母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否参与子公司业务经营。

中石油以资本为纽带形成与所投资子公司的控制与被控制关系，其对子公司的实际控制是通过参与公司决策、经营管理和对公司生产经营活动进行监督来实现。但母子公司在法律上分别具有独立的法人资格，分别具有各自独立的财产，并独立地对自己的债务承担民事责任。

二、控股公司股权管理过程中存在的问题

目前中石油并没有针对全部控股子公司实行全范围内统一管理模式，各控股子公司均有自己的管理办法，没有有效的实现共享，须遵循公司整体管理原则，结合具体实际情况进行科学管理。

（一）股权管理方式行政化，企业发展受制约

中石油有着深厚的传统企业管理背景，虽然也逐步建立了现代企业制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式没有太多改变。管理上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营管理活动插手太深，行政管理代替了公司“三会”的决策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司经营层的经营积极性和自主性受到较大的挫伤，另一方面使得公司开展重大事项的经营决策包括对外投资、股权运作和企业改制等审批程序复杂，很容易错失经营机遇。

（二）董事、监事缺位，公司治理不理想

目前很多控股子公司没有设立专职的董事、监事，一般均由上级领导或者职能部门领导兼任。这样，由于这些领导自身时间和精力的有限性，使得企业的决策在目的性和针对性方面都难以达到预期的效果。股权代表激励约束难度大，作用难发挥。

（三）目前的股权管理内容单一

偏重于股权投资、处置、重大资产变动等事宜，重视对信息的管理与财务的监督，很少提及对控股子公司战略、财务、人事、审计、业绩考核等管理行为的综合统筹考虑，在范围上仅强调了对股权代表、信息和重大会议的管理，在整体内容的设计上有待扩充。

（四）股东各方的目标、利益冲突

股东各方在生产、经营管理过程中，针对特定的事项，出于各自不同的目的、利益、立场，会倾向于制定有利于自身的决策，从而导致股东各方产生矛盾和利益冲突。从管理层面来看，股东各方的利益冲突应按照合资合同以及股东会、董事会决议来解决。合资合同明确规定了各股东的责任、权利和义务，股东会董事会对企业的重大事项和发展规划以及涉及股东各方利益的事项进行讨论决策。

（五）投资回收与退出机制不健全

中石油对外投资回收渠道缺乏、退出机制不健全是公司股权管理面临的一个重要问题。然而一方面由于投资决策不科学，投资项目效益不理想；另一方面，企业与国有投资控股公司的债权存在软约束，股权转让渠道又不通畅。因此，国有投资控股公司的投资回收和退出不健全。如果没有后续资金来源，先期投资难以回收，致使投资公司被套牢而有可能成为被动的国有资产管理和资产经营公司。

三、完善控股子公司管理体系建设的主要建议

（一）完善落实法人治理结构，减少直接干预，实行间接管理。通过构建包括股东代表、董事、监事、外派经营层及股权管理人员在内“五位一体”的管控体系，通过参与被投资企业的股东会、董事会、监事会的决策以及被投资企业日常经营情况、财务状况以及重大事项的决策来实现对该企业的监督管控，加强对外派管理人员的管理、考核、监督来达到对合资公司的间接管理，在宏观战略上把控方向，具体经营策略、内部管理上给予控股子公司充分的自，这样才能充分调动控股子公司的积极性和创造性，进而确保股东方的投资收益。

（二）适当增加专职董监事的比重，强化培训、考核及业绩兑现。充分发挥专职董监事作用，每年初与专职董监事人员签定责任书，按月审查履职情况，年底提交履职报告，确保履职到位，年底结合履职情况和控股子公司生产经营情况，严格考核、奖惩兑现。加强培训，提高各层管理人员的任职素质需对拟选任和聘任的人员和在职的管理人员进行全面培训。一是选派相关人员参加中石油公司组织的股权管理和董、监事业务培训班；二是开展内部培训，学习《公司法》、《公司登记管理条例》、《合同法》等相关法律法规和上级单位股权管理的相关文件、规章制度等；三是在日常工作中，引导各层管理人员结合自身工作加强自学，不断提高业务能力和水平。

（三）股权全方位管理，得从最高管理者入手。在最高层管理者制定战略时，应统筹考虑涉及到股权管理的方方面面，使之能在更高层面上达到协调各方利益的要求。股权管理包括企业的战略、投资、财务、人事、审计、生产运营等方方面面， 它不是微观管理， 而是宏观管理；不是片面管理， 而是全方位管理。股权管理是企业管理理念的创新和突破， 是企业管理手段的实践和探索， 也是企业管理途径和管理程序的优化和调整。因此，只有从战略层面统筹协调各专业才能使股权管理发挥更大的作用，进而创造更大的价值。

第9篇：对子公司的管理办法范文

关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念

一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题

（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应

企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。

（二）集团内部财务关系不合理

部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。

相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。

因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

二、企业集团财务控制模式及内容

（一）财务控制模式分类

建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。

1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。

3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。

企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。

（二）企业集团全方位财务控制的内容

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系

（一）财务控制模式的选择

财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。

1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。

2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。

3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。

（二）建立全方位财务控制体系的步骤

全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。

四、建立全方位财务控制体系的两个要点

（一）财务控制要与战略控制相结合

财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。

（二）财务控制要与会计控制相结合

财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。

全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。

参考文献

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[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).

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