建筑企业的运营管理精选(九篇)
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第1篇：建筑企业的运营管理范文
关键词：BIM；商业地产；运营管理
BIM又称建筑信息模型，作为工程建造方面的专有技术，其从三维角度建立模型、信息数据等，为现代商业地产运营管理做出贡献，但其价值并未被完全发掘。设计、建造、运营管理等团队对BIM技术的合理运用，可为商业地产增加更多收益，达到商业目的。
1传统运营管理的弊端
传统商业地产运营方式对于现今快速发展的商业经济社会来说相对滞后。传统商业运营管理仅实施人工管理，始终不能细化到每一项角落，这往往被管理者忽视，成为问题隐患，对业主及管理者均造成巨大威胁。建筑在进行土建、安装、水暖等全方位设计时，会将大量不同专业的图纸进行综合计算。此过程多为传统平面图纸的结合，无法迅速计算出各类图纸结合后的设计缺陷，如管线碰撞冲突；且设计复杂的建筑物构想无法在平面图纸中表现出来，制约设计师的创造思维，如复杂空间的定位与优化调整。而是这些细节的疏忽，导致在建设过程中发生特殊建筑造型无法精准计算、工期无法控制、成本无法控制、设计缺陷无法避免等各类经济、资源、安全等损失，有些损失甚至无法挽回。传统的商业地产运营管理模式存在一定缺陷。一般商业地产管理是开发商、持有资产方或聘请的专业商业运营管理公司对商业项目进行的全面且有效的经营管理，其主要组成部分包括商业地产的招商、推广、调整租户及业态、物业管理等，通过良好资产管理运营，为资产持有方带来租金收入及资产溢价。但在传统非BIM开发模式里，设计及建设方无法为后期运营方的管理软件提供BIM原始数据，有可能在设施设备管理、设计划分不同区域业态及面积、改造及弥补设计缺陷、应对突发事件与安全问题等方面带来诸多不便，出现若干不确定风险，无法顺利实现资产保值增值。若开发商后期不持有该资产，无法享有资产增值带来的利益，前期开发时则失去运用BIM的动力。所以传统的商业地产急切地需有现代建筑开发技术来引导，并对商业地产进行有效的监管与运营。
2基于BIM的商业地产运营管理应用
2.1案例应用
上海中心大厦的顶部，如图1所示，它位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心，紧邻知名的环球金融中心和金茂大厦。作为上海市中心最高、最具有代表性的经LEED绿色建筑体系认证的超高层项目，上海中心大厦体现了BIM模型技术的核心应用理念及成果。其有别于传统建筑的特点、难点在于众多建筑材料及设施设备的建设使用，众多因素复杂地互相联系在一起。作为一个全球瞩目的建筑，通过人力想象、大脑运作，显然费时费力，因此该项目运用了应用了特有的BIM模型技术，将所有物理专业、资源分配、设备管理、成本计划等事项均转化成直观、可操作的直观数据，可避免重复工作、提高工程质量、降低工程成本、减少资源浪费。在该项目全生命周期里，BIM在不同阶段解决了不同的需求，不同阶段的BIM软件的信息衔接也尤为关键。20327块玻璃幕墙没有一块是相同的，设计阶段可通过BIM计算出其不同尺寸；用三维模型方式呈现出立体模型，给设计建造留有优化、创新的余地。此外，BIM技术作为后期运营管理阶段的辅助工具，可按照空间、环境等计算数据来协助分类每层建筑的局域划分，便于运营管理；在照明、消防、设施设备管理、应急管理、安全管理等方面，有效辅助了招商、运营、租赁、物业管理等各工作环节，避免了信息移交的遗漏，减少了资源、人力、经济的浪费，有效实现运营期的高效管理。该项目从项目规划设计到其进入运营管理，期间都充分运用了BIM技术，充分体现了BIM技术对现代商业地产运营的必要性与重要性。
2.2BIM价值体现与效果
BIM技术对于现代商业地产运营管理有着重要的价值体现。商业地产的建设和商业运营管理都至关重要。BIM技术将庞大体系简化成立体的三维模型，通过计算得出直观化的数据结论呈献给管理者，让管理者切实有效地管理操作，实现了商业地产的有效透视。BIM模型技术将商业地产从开发到运营这一全生命周期过程中的所有事项计算出合理的应对方案提供给管理者作为依据，这有助于协调管理者在管理运营商业地产时解决困难，但实施还是要靠管理者的进一步分析与思考。BIM可根据商业资产持有者或管理者的要求，模拟多种适应商业地产发展的实施，帮助其选择最优经营管理方式，尽可能延长建筑物的使用年限，确保建筑物的保值增值，为资产持有者带来更多收益，促进商业地产管理的可持续健康发展。
2.3未来展望
在现代科技飞速发展的经济社会中，BIM作为一种建设辅助技术，在行业中越来越广泛的被使用。它改变了行业工作方式，细化和优化了建筑全生命周期各阶段的每一个细节，避免了工作缺陷与差错，降低了不必要的项目成本，能够协调和分享信息给更多的项目相关者。在将来，BIM技术会得到更大的改革创新与发展，或甚至可能被其他更有效的模型技术所取代。当前的BIM技术主要还是以3D技术作为支撑，构建立体模型，计算建筑数据，从而对项目进行引导。将来的BIM模型技术会广泛地使用4D、5D或nD的构建技术，其演变模型也将更为真实化，精确化。结合现代化科技的发展，BIM技术将会走入寻常人家，走入不同领域，以建筑的构建模型，运用到教育、企业管理、文化等领域，推动社会发展。
3结束语
BIM技术能给商业地产管理者提供直观的立体数据，起到一定的作用。商业地产的运营管理者不能完全依赖BIM技术来提高商业地产管理水平，主导者还是开发者、运营者、管理者。BIM作为一种辅助工具，为建筑行业带来了较多益处，因此运用与推广BIM技术，将为商业地产运营管理带来更大发展机遇。
参考文献：
[1]王延红.建筑施工管理中BIM技术的应用[J].工程技术研究,2017,(2):66-67.
[2]徐迅,李万乐,骆汉宾,等.建筑企业BIM私有云平台中心建设与实施[J].土木工程与管理学报,2014,(2).
第2篇：建筑企业的运营管理范文
房地产项目管理是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。在目前宏观调控频繁、竞争激烈的市场情况下，房地产买方市场已经形成，消费者变得更为挑剔，卓越的建筑、良好的户型、高质量的施工已经成为基本需求，客户对房地产项目提出高文化品位和更优质的服务已经不在稀奇。开发商需与客户充分交流，考虑消费者对理想房产产品的建议，以获得项目开发的和谐共赢。这种注重消费者实际需求的房地产开发形式，需要企业充分利用外部资源，提高项目市场响应速度，充分利用项目化管理组织对房地产开发各环节进行有效合理的组织。
二、住宅地产运营全过程管理
从简单意义上说，住宅地产的运营管理就是成功销售并使开发企业获得预期的投资收益。但从现如今的住宅地产运营管理来说，已不仅仅是单一的销售工作这么简单，而以围绕着销售工作展开的一系列运营管理工作。从狭义上来说，房地产运营包括对房屋和建筑地块的销售、租赁及售后服务管理等活动，活动范围主要是在流通领域。从广义上来说，房地产运营包括对房屋的建造、买卖、信托、交换、维修、装饰以及土地使用权的出让、转让等按价值规律所进行的有目标、有组织的经济活动，活动范围贯穿于房地产产品生产、流通、消费的全部过程，而非仅仅局限于流通领域。对现在买方市场的住宅销售来说，一切都为了销售，项目的运营管理甚至整体的开发建设均应以市场为导向，以客户需求为前提。房地产运营全过程管理是从项目用地的初始状态就导入房地产运营管理观念，从最初的项目规划贯穿于最终的物业管理，结合房地产行业的运作流程、行业特性。房地产运营全过程管理相对于传统管理手法的最大特点是在于始终贯穿于项目开发的全程，以市场为中心，以消费者需求为导向，以此来指导项目开发和销售，达到最大的销售效果。这是一项巨大的系统工程，往往需要开发商利用其可动用的各种外部及内部资源进行优化组合，对项目的形象设计与产品定位、规划设计、营销策划推广、物业管理等诸多环节进行计划及统筹执行。其中涉及众多繁杂的外部机构，包括市场调研机构、学术机构、各级政府部门、建筑设计机构、建筑施工单位、材料商、广告宣传单位、销售单位、物业管理机构等。
三、住宅地产运营全过程管理的实际运用
（1）前期项目规划阶段。在前期阶段，需要通过大量的市场调研，进行项目前期策划定位，并结合客户需求及市场上同质产品的比较分析，了解项目规划设计要求，并进行合理的优化布局，充分迎合市场需求。同时，根据目标群体的消费能力，及社区配套需求，结合周边大商业配套情况，确定商业配套定位，并进行合理布局，及时预留电力、专用管道等各种配套设施，为后续招商提供便利条件。（2）中期项目实施阶段。在项目实施阶段就可以具体围绕着销售的各项准备工作展开。首先，选择销售机构，构建基本销售框架。其次，进行前期物业招标，确定前期物业服务单位。如今物业服务也是客户选择房源时重要的考虑因素，优质的物业管理服务，往往更能得到客户的青睐。最后，进行配套商业招商，使项目本体满足客户的基本消费需求，并与周边大商业形成有机结合。并做到与客户入住实现同步经营。项目综合情况确定后，可以通过整合卖点，明确销售策略，提前进行营销推广，为项目提前造势，达到预热市场，培育实际消费群体的作用。将房源适时分批次推向市场。（3）后期房地产经营阶段。在后期阶段，除了做好尾盘的销售及业主交房入住等工作外。更重要的是售后服务环节。以房屋质量跟踪、物业管理服务为基本，做好客户的跟踪服务工作。另外，对商业配套设施的服务情况进行跟踪，了解客户对商业设施的满意度，并在合适的时机，对配套商业进行合理的调整，进行升级换代。售后的服务工作，虽然繁琐而复杂，但切实的以服务客户为出发点，满足客户的实际使用需求，往往能无形的为项目提升附加价值，更为开发商积累更多的口碑，培育客户忠诚度。
现金房地产市场的消费者时代已经来临，必须摒弃很多年来在房地产行业内已经形成的一个套路，切实的转变为以客户为中心。房地产运营全过程管理以运营管理为基础，以满足消费者需求为核心，以超越竞争对手，获取、保持竞争优势为目标，将运营管理理念贯穿于房地产开发、经营、销售、管理全过程，才能在现如今的房产市场中，占有一席之地。以市场为导向，以远见制胜。
参 考 文 献
[1]谭术魁.房地产开发与经营[M].复旦大学出版社，2010
第3篇：建筑企业的运营管理范文
【关键词】节能建筑；特点；技术
中图分类号：TU98
文献标识码：A
文章编号：1006-0278（2015）04-115-01
一、节能建筑施工特点分析
节能住宅建筑是利用现代节能保温材料以及科学的设计实现建筑物使用过程中节能目标的建筑。受其设计目标影响，节能住宅建筑的施工具有其自身的特点以及管理工作的难度。例如：利用技术的节能住宅建筑在施工过程中不仅需要对建筑主体结构进行有效控制，还需要对光伏技术应用基础进行管理。针对光伏技术运用中对建筑结构的需求进行强化控制，以此实现节能住宅建筑需求。在对现代节能住宅建筑施工技术特点的调研与分析中可以看出，节能住宅的施工中应用了更多的新型材料与新兴施工技术，同时其节能设计也与传统建筑结构有着极大的区别。因此，现代节能住宅建筑施工企业必须针对节能住宅建筑施工特点进行管理工作的改革，以此实现节能住宅建筑建设使用目标。
二、节能建筑所受到的制约因素
建筑行业在施工、运营阶段由于管理严重脱节，再加之建筑施工的多样化形式，如地质、气候、经济、生活习惯等诸多不同，导致了千差万别的运营模式。虽然节能在一些地区已经得到了一定的推广，但工程实际应用情况与理论混淆不清，政府管理部门及公共建筑部门管理不利所导致的能源消耗问题仍很严重。
（一）运营管理水平低下所造成的原因
运营管理作为节能的一个重要的环节，对整个建筑行业都是十分重要的，但就目前来看，运营管理人员的管理水平普遍偏低。运营管理的工作实际上是“看机器”与“维修”为一体。而缺乏了对整个项目系统的掌控和调节能力。缺乏能源管理的意识和能力，因此造成了极大的能源浪费，提高了其运营成本。另外，对于大型设备运营情况，工作人员只是利用机械做数据信息记录，并没有真正意识到设备信息数据记录的重要性，使刻录不完整的现象十分严重。导致对运营数据无法进行整理与分析，造成了数据源的大量流失。另外，由于施工的设计人员基本不到现场，而运营管理人员又无权参与前期的方案与技术探讨，被动接手施工方案使原本的设计理念无法真正传达出去，导致设计与运营岗位之间严重的脱节。
（二）政策和管理缺失的问题
建筑节能是一个系统性的工程，与其相关的政府与管理部门众多，如果按建筑过程来划分的话，设计部门由规委协管，而施工则是由建委协管的。建筑工程建成以后的使用管理缺位严重，导致了有些问题出现多头管理、而有些问题则无人管理的现象，建筑节能中的政府错位现象十分严重。地方政府即便是要求负责也不知道该让哪个部门负哪一方面的责任。同时，建筑节能所要求的产品质量、工程质量和管理质量都是十分高的，这必然会带来一定的成本和人力增加，而建筑行业节能的效果则是长效的。“节约没好处、浪费没关系”是目前建筑节能的一个不利状况。
三、墙体保温施工技术关键
墙体节能的过程中，墙体保温系统的实施处于重要环节。在设置保温层的时候，一般都设置在墙体的里面或外面其中一侧。将保温层设置在墙体外侧的优点是不占用房体内部面积，但也存在黏结性弱、造价高和易出现建筑方面问题等缺点。保温层施工采用抹灰的方法，保温材料和施工方法也因施工技术措施的不同而变化。
（一）施工前应做好保温砂浆的验收工作，进行相关方面的检查并确保验收合格后，方可进行下一步的工作
施工的时候，通常使用抹灰方式，从上到下进行保温砂浆的涂抹。在施工的过程中，以下四方面是需要特别注意的：1.需要做好基层的表面处理工作，如清洁、湿润等；2.需要依照设计标准弹好所需的各种线，如标准水平线等，同时做好护角等相关工作；3.抹灰的厚度控制在10mm左右，抹灰时应在底层有强度后方可抹第二层，同时注意养护时不可用水冲；4.通常保温砂浆设置在内侧，如需设置于外侧，则应做好相关的施工技术保证措施。
（二）聚氨酯泡沫塑料、保温涂料等通常运用喷涂的方法进行
要按照各种产品的性质和要求来限定施工时的湿度和温度，喷涂之前要做好基层表面的处理工作，喷涂时应保持喷涂均匀，把握好喷涂角度和距离。
（三）干挂工艺
干挂工艺通常用于外侧保温，具有效果优以及隔热性和防水性较好的优点，不足的是造价高，因此民用住宅使用较少，通常用于公共建筑。在施工之前，要处理好施工现场的易燃材料，确保无明火；干挂系统需把各种不利方面考虑进去，确保体系的强度及稳定性。施工过程中也要把好各种物件材料的质量关。
四、保温屋面施工技术关键
一般来说，保温屋面施工技术是指将保温材料放在防水层和屋面板两者中间的施工措施。依照这种正铺法，现在有多种保温材料可供使用，这些保温材料根据形状、组成材料等不同而分为多种。与正铺法不同，反铺法是把保温层放在防水层之上。
第4篇：建筑企业的运营管理范文
关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。
第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。
拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。
待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。
第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。
第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。
第5篇：建筑企业的运营管理范文
一、上海企业投资公共租赁住房的主要经验
上海是我国最早推行公共租赁房的城市之一。在政府主导下，部分大型国有企业积极参与投资建设公共租赁房，积累了许多租赁住房投资建设的宝贵经验。
（一）利用存量土地，以“捆绑供地”方式建设公共租赁住房
开发租赁住房离不开土地，充分发掘企业在存量土地方面的优势，可以弥补城市新增建设用地供应的不足。为鼓励企业利用存量土地建设保障性住房（公共租赁住房），2010年市政府出台了鼓励本市国有企业集团利用存量工业用地建设保障性住房的有关政策，允许企业在“退二进三”工业用地上建设保障性住房（保障房比例不少于50%）时，可捆绑建设部分经营性建设项目（即商品住宅、商办等六类经营性项目），也允许企业提供两幅地块分别建设保障性住房和经营性项目（原则上地段等级较好的地块建设保障性住房），用经营性项目的销售收益部分弥补公共租赁住房投资回收慢带来的长期亏损。在这一政策支持下，上海地产集团率先在原上粮二库、上海南站地区两处地块上分别投资建成了馨越公寓、馨逸公寓共计8000余套公共租赁住房，作为首批集中新建的公共租赁住房，满足了上海对公共租赁住房的迫切需求。
（二）发挥企业市场主体作用，多渠道自筹资金，降低成本
资金是建设项目的“血液”，如何筹措足够的资金以保障建设项目的顺畅运行是企业投资公共租赁住房的一大难题。上海经过多年摸索，在企业投资公共租赁住房中成功走出了一条多渠道筹资的新路。一是以土地作价抵押，解决租赁住房建设的前期资金问题；二是积极争取政策性贷款，解决租赁住房长期建设、运营的资金问题。据统计，上海保障性住房建设中，共争取到公积金结余资金发放的112亿、最长10年期的低息贷款，其中近一半用于公共租赁住房项目；三是与商业银行合作，由商业银行提供信用额度，解决租赁住房建设过程中的短期融资问题。
（三）按照“略低于市场租金”的定价原则确定合理的租赁价格
租赁价格关系租赁住房的市场接受程度，是租赁住房可持续发展的关键。在上海公共租赁住房推出前，市政府发文明确了“按略低于市场租金水平，确定公共租赁住房的租赁价格”原则。承担公租房运营管理职责的企业，在充分市场调查基础上将2013年推出的公共租赁住房租金确定在每月每平方米40元左右，相当于同期同地段市场租金的8折。2017年随着房地产市场的变化，又将租金调整至每月每平方米50元左右，仅相当于同期同地段市场租金的7折。由于租赁价格定价合理、调价平稳、租期稳定，公租房迅速成为住房租赁市场中的“香饽饽”，供不应求。据调查，目前上海各企业推出的公租房出租率普遍达到95%以上。
（四）组建专业运营机构，为公共租赁住房的运营管理提供专业化服务
公租房运营管理包括对物（租赁房屋）和对人（承租人）两方面的管理，具有较强的政策性和专业性。上海在鼓励企业成功投资建成一批公租房后，市、区财政出资200亿元作为资本金（或补助）扶持组建19家市、区公租房运营机构，承担公租房的后期运营与管理。首批运营管理机构具有以下特点：1.以企业投资为主，政府扶持；2.不以盈利为目的，保本微利；3.专业化管理，市场化运作，尤其在租赁住房的物业管理方面，充分依靠市场，发挥专业队伍的作用；4.利用信息化手段，对承租人的租赁使用、入住、缴租、退租等行为进行管理，并为承租人在租赁期间的就医、就学、出行、购物等日常生活提供良好的服务。
二、企业投资租赁住房亟需解决的问题
企业投资公共租赁住房为企业投资租赁住房提供了宝贵的经验，但投资市场化的租赁住房毕竟不同于投资保障性的公共租赁用房。笔者认为，当前，为鼓励企业投资租赁住房，必须解决好以下问题。
（一）土地供应问题
尽管近期市政府在推出建设用地时已增加了租赁住房用地，但相对于本市“十三五”新增70万套租赁住房的用地总需求还远远不够。总体而言，本市在租赁住房土地供应上存在三方面问题：一是供地数量不足。相对于租赁住房“十三五”规划需求，目前少量几幅土地供应明显数量不足。二是土地价格不低。目前中标租赁住房用地价格虽远低于商品房出让地价，但与首批公共租赁住房基准地价相比差距明显。三是供地布局不均衡，没有考虑租赁住房承租人群“就业”居住的分布特点。
（二）资金筹措问题
筹资渠道少、融资成本高是束缚企业投资租赁住房的瓶颈。据对公租房的测算，按公积金贷款利率计，其资金成本已近40元/平方米/月。如企业投资租赁住房按商业贷款利率计息，则资金成本更高。能否拓展多元化资金渠道，吸纳低成本资金，通过高效运营大幅降低资金成本，是决定企业投资租赁住房能否可持续发展的关键因素之一。
（三）投入产出问题
租赁住房投资规模大、回收期长。据对市属公租房的测算，按照基准地价、公积金贷款利率、“略低于市场租金”等条件，依靠租金收益收回投资至少需要25－30年（未全额计算运营成本）。投资租赁住房的成本构成与公租房基本相同。虽然租赁住房租金标准（不高于市场租金）比公租房（略低于市场租金）略高，但租赁住房的市场属性享受不到公租房的优惠，在现行土地供应方式和开发建设模式下依靠租金收益收回投资的年限将更长。30年或更长期限的负债经营，对任何一家投资企业都是一个巨大的风险。
（四）租金定价机制问题
租赁住房属于市场性住房，其租金标准应按照市场原则，随行就市。可目前主管部门尚没有一个明确的租金定价机制，房地产交易主管部门也没有定期本市各区域市场租金的平台，企业调查市场确定租金标准缺乏有效的案例参考与权威部门数据依据，所谓“随行就市”随意性较大。从前述公租房数据可以看出，由于缺乏定价依据，实际租金标准只有市场租金的70%-80%，较大偏离了“略低于市场租金”的初衷，也延长了企业投资收回的时间。加之市场的不规则波动，“随行就市”不仅仅有涨有增，也有跌有减。当遇到市场暂时不景气、市场租金下跌时，租赁住房的租金该如何调整？这些因素都将直接影响到住房租赁企业的经济效益和投资积极性。
（五）运营管理问题
租赁住房的运营管理不同于物业管理，租赁住房运营管理最大的难点在租赁管理。运营管理一方面要最大限度满足承租人日常生活的需要、文化交往需求，另一方面又要面对常常发生的配租、入住、收缴租金和退租等问题。现行住房租赁管理法规缺少对种种租赁违约责任的明确规定，给October201719运营管理带来了很大的不确定因素，严重影响了租赁住房的运营管理。
三、对企业投资租赁住房的思考与建议
（一）拓宽思路，多渠道解决企业投资建设租赁住房的土地供应问题
上海土地资源紧缺，严重制约租赁住房建设。据测算，要满足《上海市住房发展“十三五”规划》提出的“新增租赁住房4250万平方米、约70万套”的发展目标，需要新增租赁住房用地1700公顷。这些建设用地按正常的供应渠道难以解决，因此必须拓宽思路，在不违反国家土地政策的大原则下多渠道解决好企业投资租赁住房的土地供应。1．抓紧启动利用集体建设用地建设租赁住房试点工作。最近国土资源部、住房和城乡建设部联合印发了《关于利用集体建设用地建设租赁住房试点方案的通知》，明确了“在超大、特大型城市中，确定租赁住房需求较大，村镇集体经济组织有建设意愿、有资金来源，政府监管和服务能力较强的城市可以开展利用集体建设用地建设租赁住房试点。”上海被列入首批试点城市。这是企业参与租赁住房投资的大好时机，要紧紧抓住这一有利时机，尽快启动编制利用集体建设用地建设租赁住房试点的实施方案，根据国家的总体要求，提出切实可行的操作方案，报国家有关部门批准后实施。2．继续挖潜企业“退二进三”存量土地（尤其城区土地），新建或改建租赁住房。调动企业的积极性，继续挖掘企业“退二进三”存量土地，对于企业“退二进三”地块上具有历史价值或海派文化代表性的厂房或工业建筑物，可以保留原厂房或建筑物，将其改建为租赁住房。鉴于租赁住房投资的长期性，建议政府将公共租赁住房捆绑供地的政策延伸到企业投资的租赁住房，允许企业在其存量土地上建设一定比例租赁住房（如不低于50%或更高）后，建设部分经营性项目，以弥补租赁住房投资的亏损。3．在“十三五”上海工业区转型升级的用地结构调整中合理布局租赁住房用地。根据《上海市工业区转型升级“十三五”规划》，“十三五”期间上海工业区将按照“四新”经济要求转型升级、提质增效，对“104”区域、“195”区域和“198”区域等工业区进行产业结构调整与转型，构建“产业基地、产业城区、产业社区+零星工业用地”的“3+1”产业园区空间布局体系。建议在上述工业区转型升级的用地结构调整中，合理布局租赁住房用地，既有利于提高存量工业用地的利用质量和综合效益，也有利于加强工业区产业与生活空间的融合。对租赁住房用地的选址，一要与集群集聚的产业空间布局相协调，有利于产业职工就近“安居”，二要与产业城区的发展相一致，方便产业职工生活“安心”。
（二）创新租赁住房规划设计理念，尽快制订租赁住房设计规范
租赁住房的功能是满足“阶段性居住需求”，其户型设计、建筑规范与商品房应有一定的差异。由于目前尚没有专门的租赁住房建筑设计规范，而参照商品房设计规范会带来不必要的成本增加，建议有关部门应尽快制订租赁住房的建筑设计规范，指导企业建设租赁住房。笔者认为，租赁住房的设计应在确保质量安全的前提下，遵循“实用、经济、可改造”原则。“实用”指租赁住房满足基本的居住功能，户型面积较小，不要求厨卫全明朝向。“经济”指租赁住房在实用基础上的“节俭性”，如适当增加建筑密度，见缝插针增加“点状、蝶状”建筑，装饰装修简洁朴素且维护整修方便等。“可改造”指租赁住房设计应兼顾未来转为商品房的可能性，为未来改造预留空间。如在房型设计上可将两个一房相邻，今后可改造为二房；如不减少车位配比，但允许部分空置车位由社会经营，用经营收益补贴运营管理成本等。
（三）拓展融资渠道，积极开展租赁住房信托基金试点
近日，上海出台《关于加快培育和发展本市住房租赁市场的实施意见》，提出加快推进房地产信托基金（REITs）试点。REITs是以发行收益凭证方式募集投资资金，由专门投资机构进行房地产运营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。REITs的收益来源于租金收入。租赁住房由投资企业或机构长期持有，是可供机构交易的单一产权物业，适合发展REITs。REITs在满足租赁住房建设资金需要的同时，也有助于租赁住房企业开展轻资产化运作。建议有条件的企业在投资建设租赁住房时积极探索租赁住房的REITs运作，为租赁住房融资走出一条新路。同时，要继续吸引社会低成本资金投资租赁住房，如住房公积金、保险资金等。2014年《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》（国发〔2014〕29号）要求保险资金在保证安全与收益的前提下，创新运用方式，提高配置效率，鼓励保险资金支持民生工程和国家重大工程。笔者认为，保险资金沉淀资金总量大、稳定性好，具有长期投资的独特优势，将保险资金引入租赁住房，作为租赁住房的长期资金来源，不仅能满足租赁住房建设运营对长期资金的渴求，也是保险资金创新投资方式、支持民生工程的创举。
（四）培育一批有社会责任感、专业性强的租赁住房运营管理机构，提高对租赁住房的市场化、契约化管理水平
租赁住房的市场属性决定了对租赁住房的运营管理必须采取契约化管理方式。通过订立契约，明确租赁双方的权利和义务，同时规定违约的责任，这是完善我国住房租赁市场的必由之路。未来，为适应企业参与租赁住房投资建设，迫切需要培育一批有社会责任感、专业性强的租赁住房运营管理机构和管理人员，来承担对租赁住房的市场化、契约化管理。建议：1.建章立制明确运营标准与规范，定岗定责，科学分工；2.加强岗位培训，增强管理人员的市场化、契约化意识，提高专业技能，提升管理水平；3.与房屋装修、设备生产企业建立战略合作伙伴关系，共同实现企业微利与服务租赁的双重目标；4.建立一套与承租人行之有效的沟通机制，如定期回访、小区互动APP、公告公示等，以减少租赁纠纷，提高管理效率。
（五）构建全市统一的租赁住房综合管理平台，实现信息共享、业务办理和行政监管等三项基本功能
依托信息系统，构建全市统一的租赁住房综合管理平台，将有助于改变目前住房租赁市场信息不畅、监管乏力的现状，有利于提高运营效率、强化行政监管，引导住房租赁市场的健康有序发展。笔者认为，全市统一的租赁住房综合管理平台，应实现信息共享、业务办理和行政监管等三项基本功能。1.信息共享：建立租赁住房的“大数据”采集机制，规范数据采集标准、要求，将本市租赁住房法规政策、房源信息、租赁价格，以及中介机构、运营机构、投资建设者等多方信息聚焦于平台，分类，确保租赁住房供、需双方信息对称，租赁价格透明，确保配租的公开、公平与效率。2.业务办理：租赁住房综合管理平台的终级目标是建成为业务办理平台。该平台应是上海房地产交易系统的重要组成部分。平台建立后，住房租赁所有住房租赁合同都只能在该系统上网签。3.行政监管：管理平台建成后，监管部门可以通过平台实时了解每一次租赁交易的情况，加强对租赁行为的监管。同时，通过汇总数据分析，也可以为政策制定提供数据依据。
（六）加快住房租赁法规体系建设，为企业投资租赁住房创造良好的法制环境
第6篇：建筑企业的运营管理范文
关键词：BIM 建筑工程 发展 应用
中图分类号：TU17 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）01（c）-0138-02
1 BIM在国内外的发展状况
美国和欧洲一些先进国家，如英国、德国、法国、挪威、芬兰等在建设工程管理工作中，已经相当重视给予BIM的协同工作及信息管理，强调BIM与传统业务流程整合，以促进专业合资，减少信息孤岛，视BIM为实现高效投资产业运营管理。台北、香港及北上广等城市应用也较早，目前已经出现了一些行业和城市技术联盟，尝试扩大BIM技术应用方面，希望采用BIM改进项目管理效能，计划行程记录模型来改进今后运营管理，而国内一些城市和区域，BIM才进入导入期，仅开展一些管线综合，减少设计碰撞和返工的部分工作。
2 BIM产生的原因、背景及发展历程
由于建筑工程的固有特性、唯一性、临时性，决定了每一个建筑产品外观形状、结构特点、环境、选址及施工过程的管理组织团队效率、协同、劳动素质等完全不可能一模一样，从而决定了其他施工建造方法优次不一，改进工作困难，致使建筑施工劳动效率低下，进度、成本、安全、质量等方面的施工绩效难以控制，从业者幸福指数差。
在这种背景之下，要想为建筑设施全生命周期的所有决策提供可靠依据的是一个共享的信息和知识资源，这时BIM就应运而生，它是一种包含建筑设施物理技术和功能特性的数字表达，通过它在项目的不同阶段，建设参建各方通过BIM中录入、提取、更新和修改信息，用以支持和反映其各自职责的协同作业。
1975年Chuck Eastman建立了Building Description System，虽然不叫BIM，但基本包含了BIM的所有信息数据，被称为“BIM之父”，直至2002年有Autodesk公司提出建筑信息模型（Building information modeling），Jenry laiserin称之为BIM。
Building能涵盖设计、施工和运营全过程，information避免了仅仅是几何3D信息的误解，modeling体现了建筑信息管理的动态流程以及对建筑物性能和行为的模拟功能。
3 BIM的功能价值
在空间规、场地规划、场地分析、现状建模、3D设计、性能分析、虚拟建造、运营模拟、灾难规划等方面，BIM是更好的技术手段，提升项目生命周期性能；在优化工作流程、成本估算、3D协调、4D模拟、数字化检查等方面，BIM是更好的管理手段，提高建设和运营管理PDCA能力，提高沟通协调效率，减少工程变更和冲突；在数据接口、数据检索、数据共享、数据访问、协同平台等方面，BIM作为信息化手段，搭建平台，加载各阶段数据并共享，发挥数据价值，为原有各层次信息系统提供数据支持；在数据积累、数据资产、记录模型、决策等技术方面，BIM作为知识库为实现知识管理，提升行业生产效率，降低学习曲线提供巨大帮助，是持续改进的有力工具，具体表现如图1所示。
（1）BIM对业主方和管理方的功能价值。所见即所得，提升基础设施性能，减少变更、减轻协调工作量，加强项目精细化管控能力，降低沟通难度，优化设施运营管理，建立知识库，作为持续改进的基础。
（2）BIM对设计方的功能价值。强化复杂工程设计能力，深入评估设计方案，优化设计性能，强化设计协作能力，减轻施工图工作量，减轻现场设计和现场服务工作量，建立知识库，作为持续改进的基础。
（3）BIM对施工方的功能价值。改善施工组织设计，有助于实现精益建造，加强对分包管控能力，提高工厂预制化比例和能力，使数字化移交成为可能，改善结算环节，同样建立知识库作为持续改进的基础。
4 BIM的应用
在项目建设初期，根据项目特征、性质、目标，建立战略、BIM的应用、流程、信息、基础设施、岗位人力资源六要素的BIM的策划系统，在项目各阶段可实现如下应用。
4.1 在设计阶段
利用测量资料或者3D扫描资料输入BIM系统，建立场地信息模型，做场地分析，实现竖向及总平面运输设计，计算土方量，进行土方调配平衡；进行全日照模拟、声学分析、分环境评价、热辐射分析等可持续设计比以往利用CAD设计图分析大大降低工程成本，提高工作效率且可多次重复分析，对今后绿色施工提供可靠依据；快速算量对方案评价、快速决策、图纸审查和会审缩短周期，保证准确率和进度，减少了今后的设计变更；模块化设计、施工图深化设计、专业碰撞设计加快了设计速度，减少了设计错误和交叉，提高了设计质量（图2）。
4.2 在施工阶段
利用BIM进行4D进度规划和控制，施工总平面布置，保证合理布置、材料堆放和施工机械布置，减少二次搬运，节约土地，还可进行技术方案优化、关键部位施工工艺优化、数字化预制及整个施工工况控制方面即质量和安全控制都得到了高效广泛的应用。
4.3 在交付应用阶段
采用3D扫描技术，输入系统可了解实际的建设状况，达到真实交付的目的，同时采用数字化集成交付系统，在以后的应用过程中，可以达到高效运营的目的。
5 BIM在建筑工程中的应用建议
BIM的核心价值是通过可视化、数字化、协同化、模拟化、可优化几方面实现的，为此能够达到无错设计、精益建造、真实交付、高效运营的目标，所以倡议国内一般城市和地区，特别是三、四类城市的一些建筑企业、技术管理人员，本着管理在先、BIM在后、由浅入深、由简入繁、由易入难的精神，精细策划、大胆创新、积极交流，在建筑工程行业及早启动BIM技术，及早拥抱智慧时代。
第7篇：建筑企业的运营管理范文
“我们是专业的腾笼换鸟公司，将老厂房等城市既有建筑变废为宝，通过创意改建，做成深受文化创意企业欢迎的产业园区，形成政府、业主、中小企业、自己四方共赢的独特商业模式。”上海锦和商业经营管理股份有限公司（以下简称“锦和商业”）总经理汤丹沁，这样向记者解释锦和商业。
锦和商业的主业是城市既有物业的改造、运营和管理服务，通过对城市既有商用物业提供一站式服务，挖掘并提升城市商用物业价值，使业主资产得到持续的增值，中小企业有更多个性化的办公空间选择。
变旧为宝
“当时我们发现很多老工厂的经济效益不好，又苦于难以转型，即便是将物业出租，管理难度也很大。另一方面，很多中小企业需要办公场地，尤其是富有创造性的创意型公司很需要集中发展。”锦和商业总经理汤丹沁回忆道，正是上述情况让公司看到了商机。
锦和商业于2007年成立，是锦和投资集团专业面向既有物业的改造、运营管理的旗舰企业，五年来陆续与上海仪电集团、上海航天集团、上海电气集团、上海蔬菜集团、上海塑料集团、梅林正广和、明园实业、苏州工艺美术实业等合作。锦和商业将这些传统企业的老厂房、旧建筑，改建成现代化创意办公园区、文化产业园区、服务外包园区等各类功能性园区，并提供全价值链一站式服务解决方案，实现城市旧有物业价值重构。众多创意企业、文化企业，进驻这些改建后的办公区域。
“这是一种多赢局面，一方面这些老建筑、厂房，经过我们保护性改建、管理，租金有的已经超过同区域的写字楼，在避免了城市的大拆大建的同时，更提升了原有物业的价值，这让这些老建筑的业主很是欢欣鼓舞；另一方面，中小型创意企业也能通过产业集聚，享受到各种服务和支持。此外，通过保护性改建，既存留了地方文脉，又改变了城市面貌，增加了地方税收，地方政府也很欢迎。”
在汤丹沁看来，最能体现其企业社会责任的还在于减少了建筑浪费。“不少老厂房富有历史文化意义，且很多建筑本身并未损坏，假如全部拆除后新建办公楼，等于浪费了现有建筑，重复投入了新建物业的人力、物力和资金。我们的任务就是变旧为宝，发掘老建筑的价值，延续城市文脉，避免‘拆除重建’传统模式导致的巨大浪费，践行锦和商业作为企业公民的社会责任与使命。”
经过多年努力，锦和商业累计运营服务包括“越界·创意园”、“越界·永嘉庭”、“越界·智造局”等15个以文化、创意为主要产业类型的服务园区，其中建成运营项目10个，在建项目5个，累计运营物业建筑面积逾45万平方米。
绿色改建“专业户”
按照政府有关规定，建设园区对老建筑改造有三个原则，即不改变物业产权、不改变土地性质、不改变建筑物结构。所以锦和商业在改建时会整体考虑定位，并保留能代表老建筑原貌的特点。
“比如‘越界’园区改建中，我们着重在外立面上动脑筋，使用石材和金属网架重塑工厂外立面原貌，非但不破坏建筑格局，还特意保留了一部分老工厂的管道。”汤丹沁告诉记者。
在改建过程中，锦和商业会特别注重建材和系统的环保性指数。在对城市既有物业保护性改造的过程中，十分关注低碳环保技术的运用，使用价格更高昂的低碳环保材料，以降低物业对资源的利用，并且在物业照明、扶梯等硬件设施方面，坚持使用节能技术。
比如，在一些创意产业园区公共区域内，锦和商业都会投入巨大的改造成本，将原有公共空间照明，替换成价格高昂的节能灯具，并且制定严格的节能管理方案，根据实际光线决定公共场所每天开灯和关灯的时间，最大化利用自然采光以减少能耗。经过努力，越界一个园区的公共区域电费，一年就能节省18万元。
“我们还会对建筑本身既有的设施设备进行环保改造。比如我们接管的一个大厦项目，由于该建筑已有多年历史，其内部空调系统很陈旧，能耗也非常浪费，于是我们不惜大手笔投入，来做空调系统的整体改造。这很值得，该单体建筑一年就能节省几十万元的能耗费用。”汤丹沁表示。
高附加值服务
最让汤丹沁感到骄傲的是，锦和商业经营管理有着与众不同的特色——高附加值的公共服务：免费为园区中小企业提供各类金融、法律、政策咨询服务，甚至帮助搭建融资平台。
“租赁我们办公园区的租户，大多是员工规模在100多人至200人的中小企业，他们的租赁面积很多都在500平方米左右。这种中小型公司大都缺乏完善的法律、政策顾问，更缺乏融资机会，所以我们就想为他们免费搭建平台，提供高附加值的服务。”汤丹沁说。
锦和商业有针对性地建设覆盖所有产业园区的公共服务平台，邀请专家或相关人士对园区客户提供金融、政策、法律咨询。
“接下来，我们计划与政府有关部门共同努力，找一些相关金融机构，为需要资金的园区内中小型企业提供融资平台。”汤丹沁表示。
第8篇：建筑企业的运营管理范文
关键词：项目可持续；能力；协调；整合
0引言
近年来，随着社会经济的急速扩张，我国自然资源过度消耗，环境污染加剧，如何解决经济发展与生态社会系统的矛盾，实现可持续发展建设节约型社会引起越来越广泛的关注。《中国21世纪议程》明确提出我国可持续发展的目标：“建立可持续发展的经济体系、社会体系和保持与之相适应的可持续利用的资源和环境基础。”
目前，关于可持续发展的研究有宏观和微观两个方面，社会可持续发展和区域可持续发展属于宏观领域，企业可持续能力以及建设项目可持续性、项目可持续能力等属于微观领域。对建设项目方面的研究则集中在定义及后评价上，如建设项目可持续性可定义为建设项目在其生命周期内，维持各种效益和影响之间的动态均衡，约束发展速度和发展质量相互适应，可以成功地延伸至项目目标属性。2005和2006年，刘建等人对项目可持续管理在我国水利水电工程应用的可行性方面进行了初步探讨。家远和申立银(2005)提出以可持续发展值(SDV)来衡量项目对实施可持续发展所起的作用，并以建设项目生命周期的总体SDV来作为评估项目可持续发展能力(sDA)的指标。但这些文献中并没有对项目可持续能力的由来做任何分析和探讨，也没有分析如何培育和提高建设项目可持续能力的方法和途径。建设项目属于大型建筑企业的战略经营单位，本文将整个项目视为一个有机体，认为其拥有自主利用各种资源的才能，从项目本身角度出发分析和思考上述提到的两个问题。
1项目可持续能力内涵
项目可持续发展是指项目从立项、建造、形成到发挥其服务功能的整个生命周期内直至最后项目报废，所达到的既能满足当代人的需要，又不损害后代人满足需要的能力的标准程度，既要能实现项目本身的可持续发展，又要能与环境、社会、经济三大系统保持长期动态协调发展。这个抽象的定义是衡量项目可持续发展的总原则，也是建设项目要努力达到的最终目标，但是学者们试图将其从概念化变为具体化以便进行评价研究。项目可持续能力是以项目可持续发展定义为基础，客观存在于整个项目生命周期中，表现为实现项目可持续发展的能力大小。建设项目可持续性后评价可以在一定程度上显示项目可持续能力大小。
项目可持续能力特点包括：整合性。在生产过程中，项目可持续能力会合理有效地进行资源配置，而不是简单地将资源堆砌。继承性和持续性。通过组织学习创新，能将形成和提高能力的手段与措施作为组织和个人的经验保存，并运用于今后所有类似的项目。能够自主学习更新。只有通过学习不断吸纳知识、创造知识、分享知识和运用知识，才能生成项目可持续能力。
2建设项目可持续能力的生成机理分析
在图1“金字塔”模型中可以看到，产生项目可持续能力的过程包括从资源层到能力集层，和由能力集层到建设项目可持续能力层。在金字塔的最顶端，建设项目可持续能力通过知识积累和创新，转化为建筑企业可持续能力。实线箭头代表下一层转化为上一层采取的途径、方法和手段，如通过协同利用资源，形成能力集；通过整合协调能力集，生成建设项目可持续能力；通过知识积累和刨新，对建筑企业可持续能力产生影响。虚线箭头代表上一层对下一层的要求和反馈，即对原有的资源或能力提出更高的要求以及利于上层所需要的改进。
2.1“金字塔“模型层次介绍
2.1.1资源层建设项目是各种资源组合而成的综合体，包括组织资源、人力资源、财务资源、技术资源、社会资源、制度资源等。组织资源指项目组织结构和形式以及职责划分。人才资源主要指知识结构、人才梯队以及项目团队三方面。财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产。社会资源是项目建设过程中与政府部门、沿线社区、媒体等的联系。制度资源指投资管理制度、建设管理制度、运营管理制度等保证项目正常高效运转的显性或隐性的组织文化。
2.1.2能力集层能力集是指整合协调各类资源完成项目可持续发展目标所开发出来的各种能力的集合，其是构成项目可持续能力的基础，包括投资决策能力、风险控制能力、建设管理能力以及运营管理能力等。投资决策能力是指项目立项初期识别和分析市场机会和风险，选择项目进行投资和决策的能力。风险控制能力是指在风险识别和风险衡量的基础上采取控制技术以消除或减少风险出现概率的能力。建设管理能力是对项目实施过程的全面监管和控制的能力。运营管理能力是指项目运营过程中对各类资源进行计划、组织、实施和控制的能力。
2.1.3项目可持续能力层项目可持续能力是指项目从立项、建设到运营的过程中，为促进社会、经济、环境以及项目自身的可持续发展，整合和协调项目所有资源的能力。其需要项目可持续来促进能力集的转化，项目可持续则是在培育项目可持续能力过程中的，必然结果。
2.1.4建筑企业可持续能力层建筑企业可持续能力是指建筑企业通过科学技术与管理手段的创新，不断提高自身的运行效率.在其所能得到的各种资源的约束下，追求长期的可持续的发展。其在企业识别市场机遇、增强企业素质、抵御市场风险、因应环境变化中发挥着根本的作用，是帮助企业获取持续竞争优势的源泉。
2.2“金字塔”模型逻辑关系分析
2.2.1资源层与能力集层的关系分析在建设项目中，资源层是整个能力模型体系的基础和源泉，能力集的核心任务就是合理配置及管理有限的资源，而协同利用可以帮助实现有限资源的高效配置。从项目立项开始，直到项目结束，通过协同利用对建设项目各类资源之间的各种动态配合关系与配合过程进行设计、维持和改进。
2.2.2能力集层与建设项目可持续能力层的关系分析建设项目可持续能力是一个以能力集为基础整合协调而产生的系统，其大小决定于能力集。实现建设项目可持续能力的最大化主要集中在两方面，一是尽量增强能力集中最弱的能力；二是协调好各能力问的关系，减少冲突。能力集通过协调和整合构成建设项目可持续能力，但在项目生命周期的各个阶段，每个能力所起的作用是不一样的。因此，项目可持续能力大小不仅要控制能力集在各个时期的表现，还要协调约束能力集之间由于资源问题而产生的不良关系。
2.2.3建设项目可持续能力层与建筑企业可持续能力层的关系分析建筑企业可持续能力位于“金字塔”模型的最顶端，与建设项目可持续能力息息相关，两者之间的关系可以用辩证法来看待。企业可持续能力是站在企业整体立场，而项目可持续能力是站在企业 局部作为企业战略业务单位的立场。整体的能力强大，会带动提高局部的能力；局部的能力增加，组成整体的能力也会上升。企业可持续能力与项目可持续能力两者相辅相成，互为依靠。
图l中表示建设项目可持续能力转化为建筑企业可持续能力的途径是知识积累和创新。在当今社会，知识不再局限于信息或技术，而是包括所有除资源等实在物体以外的事物，如除信息、技术外还有文化、制度、管理手段等都属于知识。知识积累是指建筑企业参与项目建设过程中不断地增强各方面的组织学习，储存和精选与项目建设有关的技术和管理知识，使获得的知识能迅捷有效地运用到另外的建设项目上，巩固其自身运作建设项目的能力。知识创新是建立在知识积累的基础上，后者是前者的前提。建筑企业通过知识创新，在知识获取、处理、共享的基础上不断追求新的发展，探索新的规律，并将知识不断地应用到建筑企业自身的管理中，推动企业核心竞争力的不断增强，保证持续系统的发展。
3项目可持续能力的培育及提升
前面已经分析到项目可持续能力与能力集之间的逻辑关系，那么针对项目可持续能力的培育及提升，首先进行的是能力集的培育，其次是增强这些能力之间的度，即能力提升。从硬件和软件两方面来提高整体的机动性和灵活性，可以实现项目可持续能力的整体促进。
3.1能力培育
建设项目运作过程中，应当全面收集与项目有关资料，选择合理的项目融资模式，避免不适的融资模式影响项目的融资能力。风险控制能力的培育从建设项目可研阶段到建设阶段再到运营阶段，运用风险回避、风险转移、风险降低和风险自留等风险应对方法，建立风险机制来储存和反馈信息，降低项目中所遇的风险。针对建设项目管理则采用动态的控制方法，合理配置项目中各种生产要素，以实现工程项目最佳社会效益和经济效益。项目运营管理应该从管理组织结构和管理机制上做出适当的改变以区别于项目生命周期的其他时期，只有结合项目外部环境的变化，才能在项目建成后更好地对运营过程的计划、组织、实施和控制。
3.2能力提升
能力集构成项目可持续能力，而建设项目各类资源又是能力集产生的根源和基础，因此，控制资源短缺引起的冲突，就能协调好能力集之间的关系，进而良好地促进项目可持续能力的提升。项目可持续能力的提升可以从以下三个方面进行：
3.2.1建立协调机制建立协调机制的目的是为了对项目各参与方进行组织和控制使其协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益相关方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。在项目建设中协调机制有沟通机制、合作机制、激励机制、约束机制等。
3.2.2设置和完善管理制度国内学者汪丁丁将“制度”理解为“人与人之间关系”的某种“契约形式”或“契约关系”。度体系的设置和完善包括从目标控制、宏观监管控、信息管理、参建方管理、激励管理和环保管理等方面制订一系列的制度和办法，建立系统的项目管理工作程序和工作手册，改进项目管理方法和手段，使工程建设和工程质量管理的各项工作始终处于有法可依，有章可循。同时，在制度条文基础上，确立需要相应的相关的监管措施以及有效的处理机制，以确保制度的落实。
3.2.3促进信息沟通在项目实施过程中，必须在各项目组织之间建立良好的沟通渠道，建立项目管理工作平台，设置合理的组织结构，明确定义各方的责、权、利，并要求各组织应抱着坦诚公开无偏见的态度参与信息的沟通和共享，以项目目标作为共同的使命，全力投入。
第9篇：建筑企业的运营管理范文
招商地产在组织变革上，分权更加明确，重点处理三大关系。
一是在总部运作层面实施大部制改革，打破部门墙，提升管控效率。大部制主要是设定两个管理中心：一个是产品管理中心，把原来的策划设计中心、采购管理部和客户服务中心合并。因为招商要做产品标准化，而产品标准化不是一个户型的标准化或建筑立面的标准化就可以解决的。另一个是运营管理中心。实现千亿目标，总部职能要由运营管理的职能逐渐向战略管控职能演变。要完成这样一个演变，首先必须集合起运营管控的能力，因此招商把五个部门相关的职能人员合并，包括办公室制度管理职能、营销中心销售督导职能、财务部管理会计职能、原运营管理部工程管理职能、企管部业绩考核职能相关人员全部并到运营管理中心，并分成计统巡查部、业绩考核部、流程及知识管理部三个部门。
这三个部门有一个逻辑关系，就是通过系统掌握整个公司的运营情况，然后通过巡查去发现问题和得到现有制度的反馈意见；通过掌握基础信息之后来考虑用什么样的考核方式和激励方式牵引整个公司的运营往前走，同时在运营过程中发现哪个点有阻碍，在流程制度上进行改造。
二是总部和城市公司耦合。在总部和城市公司耦合方面，强调纵向权责下沉，做实城市公司，同时做好监控。招商地产在努力改变一个观念：总部和各城市公司不是执行与服从的关系，而是定义为出资人与职业经理人团队之间的协同。企业会在今年把以前签订的所谓目标责任书逐渐以文件的形式固化下来，甚至把流程都改了，将其称为“城市公司的职业精英团队对出资人的年度贡献承诺”。
三是城市公司运作方面：自运转和制衡的决策机制防范放权失控。城市公司运作层面，将流程拆分为审批流程和工作流程，并落实城市公司两会机制（城市公司办公会、城市公司成本管理小组会），构建自运转和制衡的决策机制。
以IT促进管理
2012年，招商地产对运营部就提出能不能直接获取到公司所有的经营数据，结果很难及时获得。这进一步推动了招商“把原来信息孤岛打通形成一个大平台”的IT系统建设进程，以整合整个公司管理的信息和数据。
这个系统建设有三个难点：一是口径统一难，二是数据维护难，三是决策支持难。有些数据还在不断地变化当中。举例来说，就建筑面积这个数据，一个项目从开始到结束，至少有5次变化，最多的出现过19次。这5次先后出现在土地可研阶段、报建阶段、施工图阶段、初查账时阶段和交付完成之后的查账报告阶段。这5个面积是一个项目走完必定要变化的，这就是数据统一难。
那么这个变化谁来维护它？这又涉及到数据维护难。在整个测算过程当中如何取值、从哪里取、能不能有一个标准，而且各种各样数据交叉，部门级业务数据与公司级经营数据存在鸿沟，导致决策支持难。如何解决这些问题？总体思路是自上而下提要求，自下而上做支撑。
首先是统一数据标准和口径，包括语境、定义和取数规则。很多问题在行业内好像很熟悉，但实际上在应用概念的时候很不一样。最简单的一个例子，在南方所称的洋房到了北方可能就不一样，在营销系统里面就无法统一。因此，很多语境、定义和取数规则上的统一就势在必行。比如把“存货”确定为五种基本形态：第一是土地，第二是开工建设但还没有达到预售条件的，第三是达到预售条件还没有开始卖的，第四是已经卖了但是还没有竣备的，第五是已经竣备了但还没有卖房子。在分析了大概200多个案例后，梳理出工程进度模板、销售的去化率模板、回款的模板以及每个项目的建设投资投入的模板。这些模板的依据之下，可以得出一个结论：要达到1000亿的目标，当在售货值为1的情况下，在建部分应该是1.93，土地应该是4.5，已售未竣工的应该是1.5，而已竣工没售完的理论上应该为0。如果存货维持在这样的比例，就能够很顺利达到1000亿的目标。其次是明确数据维护与更新机制，包括责任主体、触发场景、版本管理、审批流程等。再次基于高层管控视角，梳理决策支持指标，形成包括了财务、客户、内部流程、学习与成长BSC维度的运营门户指标体系。
