股权激励实施办法精选(九篇)

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第1篇：股权激励实施办法范文

关键词：安全事故；幼儿园；安全教育；责任归属

安全教育是幼儿园最重要的常规工作之一。实际上幼儿园事故的发生率是很低的，虽然妈妈自己带孩子活动时也会发生意外，但幼儿园方面，即便是宝宝受了很微小的轻伤，对带班老师的考核也是非常严格的，对老师的评先、晋级通常会起到“一票否决”的作用。 近几年来，幼儿园里幼儿伤害事故日益成为人们关注的焦点。这一方面是由于人们的法制意识增强了；另一方面是由于有关幼儿园方面的立法也在不断地发展和完善。幼教工作者不能单凭经验从事教育工作，而必须以法律为准绳，依法治园。

一、幼儿园安全事故概念界定

幼儿园安全事故是指入园儿童在幼儿园期间和幼儿离园集体活动而处于幼儿园管理范围内所发生的人身伤害事故。它主要是幼儿在幼儿园中发生的人身伤害，也包括虽不在园内，但属于幼儿园组织的活动，如春游、秋游、节假日的庆祝活动等中发生的人身伤害。在幼儿园的日常生活中，出现了幼儿事故后，就幼儿园、幼儿家长和肇事者之间各应承担哪些责任困扰着幼儿园园长。因此，了解幼儿园事故处理的法制问题就显得十分必要。

二、幼儿园常见安全事故类型：

1、幼儿游戏时受伤。这种情况一般都是意外事故引起的。即使教师在现场，幼儿的伤害也往往是不可避免的。

2、因教学设施引起。如滑梯、攀登架、蹦蹦床、秋千、翘翘板等大型的玩具年久失修，存在着安全的隐患，一旦发生事故，幼儿园必须承担相应的责任。

3、儿童走失。儿童走失属幼儿园严重事故。儿童走失是幼儿园管理的失误，是幼儿园未尽看管之职。

4、由于体罚和变相体罚幼儿所致。体罚是指教师的行为造成幼儿人体损害的一种行为。广义的体罚还包括变相体罚如罚蹲下起立、罚站、罚跪等。

5、幼儿被他人接走。由于幼儿园管理制度有漏洞，造成幼儿被他人接走。

6、幼儿园组织校外活动引发事故。 外出活动，假如组织不够严密，教师思想上麻痹大意，偶发事件将会不期而遇。

7、幼儿自身原因所致。很多场合下是由于幼儿身体的状况而产生的，如幼儿患某种疾病、体质弱、身体残疾等。

三、处理幼儿安全事故时责任划分的法律依据 。

由于教育工作的专业性，幼儿园在教育活动中有防止幼儿的身体或生命因教育活动而遭受侵害的义务。尽管幼儿园不是在园幼儿的监护人，但是，幼儿园一旦因过失行为而导致安全事故发生，就必须承担相应的责任。这样的过失在本质上是一种“业务过失”。幼儿园对幼儿负有三项责任：教育责任、管理责任、保护责任。教育虽然是幼儿园的主要职能，但就责任的性质来说，教育责任说到底不是一种法律责任，而是幼儿园的职责和功能，管理失范和保护不周才是承担法律责任的依据。幼儿园只有保证幼儿安全，才能实现其教育目的。

四、 根据过错责任的原则

幼儿园要避免在事故发生时承担责任，就必须尽自己的义务。这些义务主要体现为以下几个方面。就安全这一块来看，首先，进行相关的安全教育是非常必要的。幼儿在园的安全与教师有着密不可分的联系，因此，安全教育应从教师与幼儿两方面入手。

1、提高教师专业化程度。①进行安全知识与技能培训。②在案例分析中学习。通过案例分析，培养教师的反思能力。

2、对幼儿进行多种形式的安全教育及相关能力培养。①安全事故案例教育。②安全常识及自救方法的教育。

五、理性分析出现安全事故的责任归属

2002年教育部颁布的《学生意外伤害事故处理办法》第八条指出“学生伤害事故的的责任应当根据相关当事人的行为与损害后果之间的因果关系依法确定。因学校、学生或者其他相关当事人的过错造成的学生伤害事故，相关当事人应当根据其行为过错程度的比例及其与损害后果之间的因果关系承担相应的责任。当事人的行为是损害后果发生的主要原因，应当承担主要责任，当事人的行为是损害后果发生的非主要原因，承担相应的责任。”这是一条重要的学生伤害事故的归责原则，为当事人处理幼儿伤害事故找到了法律依据，是幼儿园的责任幼儿园理应承担，不可推脱，不是幼儿园的责任，耐心说服家长，避免认为“只要孩子幼儿园出了事，一切责任都由幼儿园承担”责任大小或有无责任的关键是看幼儿园有无过错或过错的程度。因此，当幼儿伤害事故发生后，根据过错责任原则，只有幼儿园有过错时，才能承担相应的法律责任，如果幼儿园没有任何过错而责任完全在幼儿，则由幼儿的监护人承担全部责任。

理清幼儿伤害事故的责任归属并不是替幼儿园推脱责任而是依法办园、提升幼儿教育水平的需要。我相信，随着社会的发展，国家的法制会越来越健全，人们的法律意识会越来越强，幼儿园的服务水平会越来越高，幼儿园安全事故将会越来越少，幼儿伤害事故的责任归属也会越来越明朗。只要有社会各界和家长的理解与合作，我们的幼儿教育会越办越好。

参考文献：

[1]《教师法及其配套规定》2002年5月第1版 中国法制出版社。

第2篇：股权激励实施办法范文

第一章

则

第二条

集团公司负责培训外审和企业主要内审专家，参与和督导企业第一次风险控制评估工作;分、子公司生产领导和职能部门负责风险控制评估内审把关和外审组织工作；基层企业应组织相关人员学_和把握风险控制评估标准要求，组织做好内审工作。

第四条

未开展安全生产标准化达标的企业，应随安全风险控制评估外审工作同步开展。特许经营项目部应视同发电企业的一个部门（车间），并按要求同步开展内审工作。

第六条

企业安全风险控制评估工作应纳入企业年度“两措”计划，确保费用落实。

第八条

本细则适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司以及基层发电企业。

第二章

第十条

体系运行效果评估

每个要素的目标、指标完成情况与流程节点管控情况应一并进行查评，各要素运行效果判定标准如下：

2.目标完成、指标部分完成、不存在重点问题且风险度小于50%，该要素为存在偏差状态。

（二）单元和本质安全型企业体系总体运行效果评估

（1）存在重点问题数超过查评项目的6%。

（3）风险度是否大于15%。

内审组织与管理

第十一条

内审工作的组织

（二）安监部牵头组织管理和环境单元内审，设备部牵头组织设备单元内审，发电部牵头组织人员单元内审，人资部、总经部等其他部门按责任分工负责相关要素内审。

安监部负责内审的归口管理。

（四）每个评审要素（节点或检查项）应结合企业机构设置、职责分工设置A、B角。

第十二条

内审培训

（二）内审人员培训应包括：集团公司《本质安全型发电企业管理体系规范》、《本质安全型发电企业安全风险要素管控重点要求》，《发电企业安全风险控制指导手册》（以下简称《指导手册》）、《发电企业安全风险控制评估工作管理办法》以及本细则对于评估工作的要求。

（四）培训结束后经考试合格方可担任内审员。

（一）每年第四季度企业应制定下年度内审计划，确定评估项目，评估内审时间至少一个月，但不超过三个月。

（三）内审员开展评估工作，将发现的问题进行分类，填入内审报告的“单元及要素评估明细表”中，依据标准进行评分，并提出整改建议。

（五）单元组长汇总本单元各要素存在的问题，核点问题和整改建议，编制本单元内审报告，按时向工作组组长提交。

（七）召开总结会，分、子公司职能部门负责人参加，其他要求同启动会。

第十四条

内审管理要求

（二）内审无问题的检查项要写出管控效果评估；

扣分项必须有实际存在的问题，要依据《指导手册》中的标准进行扣分，不得人为提升或压低分值。

（四）分、子公司要安排专人（或专家）对所属企业内审工作进行现场监督和指导。

第四章

（一）按照分、子公司年度外审计划，每年一季度，进行外审的企业与有资质的技术服务单位签订外审合同，内容应包括：

2.外审专家组长，外审专家和专业分工。

（二）根据外审企业总容量、机组数量、设备系统复杂程度，火电企业外审时间一般为7-10个工作日，专家组成员一般不超过22人；

风电和水电企业外审时间一般为7个工作日，专家组成员一般不超过13人。人员配备标准如下：

2.水电企业：组长1名、单元组长4名，设备专业组按专业配置（水轮机专业1名、电气一次1名、电气二次1名、自动控制1名、水工建筑1名）。

（三）外审专家组组成

2.专家组由专职专家和在职专家组成，原则上比例各占一半。企业分管生产副职、总工程师和发电部、设备部、安监部主任作为外审在职专家，其他由分、子公司推荐的在职人员，可参加学_评审。

第十六条

外审准备工作

（二）外审专家组长外审前，应对外审方案进行策划，方案应包括评审企业的状况、评审范围（确定不参评项）、评审时间、评审过程控制等内容，并经外审企业的上级公司批准。

（四）接受外审的企业根据外审方案和专家行程安排做好迎检工作，并提供相关记录、资料和规章制度。

第十七条

外审流程

（二）专家通过问询、文件查阅、现场取证、检验检测等方法开展工作，做好检查记录，并将汇总编制完成的检查表和重点问题及整改建议上报单元组长。

（四）专家组长组织召开专家组内部会议，综合分析评审结果，协调专业间共性问题，判别问题归属要素，对照标准确认外审不符合项以及重点问题。

（六）召开总结会，外审专家组单元组长、专家组长通报外审情况，其他要求同启动会。

（八）外审报告应由外审专家组长报上级公司直至分、子公司。

第__条

外审管理要求

（二）分、子公司应严格执行外审计划。

确因特殊原因需变更计划，分、子公司应书面说明原因，报请集团公司安全生产部同意后方可另行安排。

（四）任何人不得人为划定得分率。

第__条

对外审专家的要求

1.必须掌握与本专业有关的最新法规、规程、标准和反事故措施等，掌握外审评价方法、评审标准和依据；

3.坚持原则，实事求是，客观公正，评审发现的问题应准确、可追溯，提出的整改建议应有针对性、可操作性。

1.严格遵守外审时间安排，按时完成外审任务。

3.外审结束，如数归还企业的评审资料。

（三）安全要求

2.必须在企业配合人员陪同下进入生产现场。

评审报告及问题管理

第二十条

企业内、外审报告编写均应按照“四个凡事”要求，落实领导、技术、现场管理和监督责任，做到检查项目与对应的标准一致、实际工作管控效果和存在问题及所违反的规定描述清楚、存在问题对应的岗位人员责任准确。

第二十二条

内审报告及问题整改计划要以文件形式在本企业，并上报分、子公司；外审报告及问题整改计划由分、子公司以文件形式下发至外审企业，并上报集团公司安全生产部。

第二十四条

内、外审问题整改计划完成率在第二年（整改年）要力争达到100％;由于客观原因，不能按期完成整改的在第三年必须完成;因不可抗力等特殊原因不能进行整改的，企业应以文件形式提出变更或注销申请，上报分、子公司批准。

第六章

第二十六条

外审结束后，外审技术服务单位应组织专家对《指导手册》提出修改意见，随外审报告一并上报分、子公司。分、子公司汇总后，上报集团公司安全生产部。

附则

第二__条

水力、风力发电企业，由分、子公司按照具有完整安全生产管理体系的原则来确定安全风险控制评估的规模（不考虑资产归属）。

（一）50MW以下的水电厂或总装机容量100MW及以下的流域水力发电企业。

（三）天然气、太阳能发电企业的安全风险控制评估工作，待相对应的《指导手册》编制完成后进行。

第三十一条

本细则自之日起执行。

附件2：发电企业安全风险控制评估内审报告（模板）

第3篇：股权激励实施办法范文

二、本规定所称“管理层”是指转让标的企业及标的企业国有产权直接或间接持有单位负责人以及领导班子其他成员。“企业国有产权向管理层转让”是指向管理层转让，或者向管理层直接或间接出资设立企业转让的行为。

三、国有资产监督管理机构已经建立或政府已经明确国有资产保值增值行为主体和责任主体的地区或部门，可以探索中小型国有及国有控股企业国有产权向管理层转让（法律、法规和部门规章另有规定的除外）。

大型国有及国有控股企业及所属从事该大型企业主营业务的重要全资或控股企业的国有产权和上市公司的国有股权不向管理层转让。

四、国有及国有控股企业的划型标准按照原国家经贸委、原国家计委、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号）、国家统计局《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》（国统字〔2003〕17号）规定的分类标准执行。今后国家相关标准如有调整，按照新标准执行。

五、企业国有产权向管理层转让，应当严格执行《暂行办法》的有关规定，并应当符合以下要求：

（一）国有产权持有单位应当严格按照国家规定委托中介机构对转让标的企业进行审计，其中标的企业或者标的企业国有产权持有单位的法定代表人参与受让企业国有产权的，应当对其进行经济责任审计。

（二）国有产权转让方案的制订以及与此相关的清产核资、财务审计、资产评估、底价确定、中介机构委托等重大事项应当由有管理职权的国有产权持有单位依照国家有关规定统一组织进行，管理层不得参与。

（三）管理层应当与其他拟受让方平等竞买。企业国有产权向管理层转让必须进入经国有资产监督管理机构选定的产权交易机构公开进行，并在公开国有产权转让信息时对以下事项详尽披露：目前管理层持有标的企业的产权情况、拟参与受让国有产权的管理层名单、拟受让比例、受让国有产权的目的及相关后续计划、是否改变标的企业的主营业务、是否对标的企业进行重大重组等。产权转让公告中的受让条件不得含有为管理层设定的排他性条款，以及其他有利于管理层的安排。

（四）企业国有产权持有单位不得将职工安置费等有关费用从净资产中抵扣（国家另有规定除外）；不得以各种名义压低国有产权转让价格。

（五）管理层受让企业国有产权时，应当提供其受让资金来源的相关证明，不得向包括标的企业在内的国有及国有控股企业融资，不得以这些企业的国有产权或资产为管理层融资提供保证、抵押、质押、贴现等。

六、管理层存在下列情形的，不得受让标的企业的国有产权：

（一）经审计认定对企业经营业绩下降负有直接责任的；

（二）故意转移、隐匿资产，或者在转让过程中通过关联交易影响标的企业净资产的；

（三）向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估结果以及国有产权转让价格的；

（四）违反有关规定，参与国有产权转让方案的制订以及与此相关的清产核资、财务审计、资产评估、底价确定、中介机构委托等重大事项的。

（五）无法提供受让资金来源相关证明的。

七、企业国有产权向管理层转让，有关工作程序、报送材料等按照《暂行办法》的规定执行。

八、企业国有产权向管理层转让后仍保留有国有产权的，参与受让企业国有产权的管理层不得作为改制后企业的国有股股东代表。相关国有产权持有单位应当按照国家有关规定，选派合格人员担任国有股股东代表，依法履行股东权利。

九、管理层不得采取信托或委托等方式间接受让企业国有产权。

十、企业国有产权向管理层转让后涉及该企业所持上市公司国有股性质变更的，按照国家有关规定办理。

十一、主辅分离、辅业改制，分流安置富余人员过程中，经国有资产监督管理机构及相关部门确定列入主辅分离、辅业改制范围的企业，需向管理层转让企业国有产权的，按照《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔2002〕859号）及有关配套文件规定办理。

十二、国有控股高新技术企业、转制科研机构符合《国务院办公厅关于转发财政部、科技部关于国有控股高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见的通知》（[2002]48号）以及《国务院办公厅转发国务院体改办关于深化转制科研机构产权制度改革若干意见的通知》（[2003]9号）的规定实施股权激励试点工作，需向管理层转让企业国有产权的，应当报经省级以上财政主管部门或相关国有资产监督管理机构批准。

十三、各级国有资产监督管理机构和有关监管部门应切实加强对企业国有产权向管理层转让工作的监督管理，及时总结经验，不断完善相关规章制度和监管措施，切实维护出资人及职工的合法权益。

十四、各级国有资产监督管理机构所选定的产权交易机构应当按照本规定的要求，加强对企业国有产权转让中涉及管理层受让相关事项的审查，认真履行产权交易机构的职责和义务。

第4篇：股权激励实施办法范文

关键词：农村商业银行；法人治理；建议

中图分类号：F830.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-02

一、农村商业银行的法人治理存在的问题和困境

事实上，尽管经过了十年的发展，我国农村商业银行的公司治理仍未走上一条规范、标准的道路。决策、执行、监督不能有效分开，“三会一层”徒有其形而无其实。普遍存在以下几个问题：

（一）股权分散催生内部人控制

首先，根据银监会《合作金融机构行政许可事项实施办法》的规定，农村商业银行单个自然人投资入股比例不得超过5‰，单个境内非金融机构及其关联方合计投资入股比例不得超过10%。其次，农商行脱胎于信用合作社，股东的来源主要是自己的员工和客户。这两点决定了农商行的股权必将非常分散。基于成本收益的考量，股东很少会真正形成合力，参与到法人治理的过程中来。由于严重的股权分散和信息不对称，股东们更愿意选择“搭便车”，客观上形成农商行的内部人控制现象。

（二）董事会决策职能难以得到有效发挥

其一，从银行的特点来看，由于银行与大部分企业的经营模式不同，专业性极强，一方面，非专业的董事往往很难具备足够的水准，要完全看懂银行的报告和报表尚且费力，进行科学的决策和判断则更加困难。另一方面，经营层出于对“外行指挥内行”的天生反感和保护自身利益的考虑，对董事会报告的信息往往能少则少，避重就轻，董事很难全面了解银行的真实状况。

其二，从董事会的构成来看，除去高管担任的执行董事，农商行董事会的股权董事基本上都是银行的贷款客户，独立董事往往是地方上的退休领导，本身与银行存在千丝万缕的利益关系，很难在董事会的决策中发挥积极作用。

其三，从董事会的组成及其职权行使方式来看，董事会及其下设委员会并非是银行的常驻机构，其履职方式主要是通过召开董事会会议和开展调研检查活动。非执行董事并不参与经营管理事务，仅靠一年开会的几份材料和走马观花的几次活动，无法及时了解和监督农商行的运营情况。

其四，从董事会的表决模式来看，尽管表面上看，“一人一票”的表决制度民主平等，实际上忽略了股份持有的差异，加重了内部人控制的事实。根据《农村商业银行管理暂行规定》和参考上市银行的设置，我国农商行董事会中执行董事、股权董事、独立董事的比例通常为1：1：1。由于《公司法》规定，董事会决议经全体董事的过半数通过即可，这样就会产生两个问题：一是董事的持股数量多少与董事会决议是否通过毫无关联。极端情况是，即使股权董事持股达到100%，只要在人数上未超过半数，仍将失败。二是董事极有可能合谋损害小股东利益。只要利益一致，执行董事和股权董事完全可以撇开独立董事，强行通过决议。由于担任执行董事的农商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能够在董事会的决策中占得先机。

（三）缺乏对高级管理层的有效的激励约束手段

首先，由于银行业的特殊性，想要客观地评价高管层的履职情况就十分困难：

其一，从经营的对象看，一般企业经营的通常都是某类商品或是服务，而银行经营的对象却十分抽象，是风险。银行正是把储户无风险的存款，转化为各种各样的风险投资来获得收益。然而，风险这个东西看不见摸不着，光靠股东、董事，根本无法客观评估一家银行的风险状况；

其二，从经营目的看， 普通企业通常都是以利润最大化或是股东价值最大化为目标，而银行则更加注重利润和风险的平衡-即实现所谓的稳健发展，而风险和收益本身就是对立的存在，如何评价高管层的经营是否“稳健”就显得十分困难。

其三，由于银行的高管和董事、监事、股东之间存在严重的信息不对称，很容易产生逆向选择和道德风险问题。比如说，如果股东偏好高收益，那么高管可以选择投资风险较大、周期较长的贷款，在风险暴露前及时抽身；如果股东偏好低风险，那么高管往往会选择投资低风险的票据、同业和中间业务，尽可能避免任何有可能产生风险的业务，而这种隐蔽的损害股东利益的行为更难发现。

在这样的背景下，加上农商行本身股东水平不高，内部人控制严重，想要靠内部来推动实现对高管层有效的激励和约束，几乎是不可能了。

（四）有效监督缺失

对农村商业银行法人治理的监督无非是来源于三个层面。一是来源于管理机构的监督。主要是来自于省联社和银监部门的监督。二是来源于银行内部的监督。即股东大会、董事会和监事的监督。三是市场层面的监督。这主要是来源于与其切身利益相关的利益相关者（股东、债权人、投资人等）的监督。然而在实际运行中，这三个层面的监督都很难到位。

首先，管理机构对农商行法人治理的监督难以深入。名义上，省联社是农商行的上级管理部门。而实际中，农商行作为股份制的独立法人，股东大会才是其最高权力机构，省联社对其管理缺乏法律支持，难以名正言顺。银监部门可以进行监管，然而法人治理很难用定量的指标去衡量，效果好坏往往需要一个较长的周期才能体现，很难监管到位。

其次，内部监督实际上很难落实。农商行股东十分分散且普遍素质不高，缺乏法人治理的专业知识，对法人治理监督的积极性很低。独立董事在薪酬上又并不“独立”，很难谈得上真正的独立性。监事会的外部监事基本上由银行内部协商并最终决定，薪酬实质上也是由管理层发放；职工监事基本都是银行的管理人员；股东监事通常与银行有着利益关系，就更不可能去较真了。

再说市场层面的监督。一方面，银行作为一个极为特殊的行业，其倒闭和破产的可能性极低，利益相关人通常并不担心投资的安全性问题，监督的积极性就不高。另一方面，市场监督的前提是及时和充分的信息披露。由于政策要求并不严格，农商行的信息披露一般每年只有一次。仅仅靠着一份年报，是无法监督银行的复杂的经营的。

二、加强农村商业银行法人治理的几点建议

（一）优化股权结构，提升股东地位和积极性

一是通过出台和修订有关政策和办法，放宽农商行的入股条件，适度提高自然人和法人的持股上限，形成相对集中和相互制衡的股权结构，提高股东参与经营管理的积极性和主动性。二是要求农商行提高增资扩股门槛，更加注重股东的法人背景，引进富有经验的战略投资者，提升治理的效率和经营的透明度。三是在董事会中适度增加独立董事、股权董事的比例，提高监事会中股东监事持股比例，在执行董事、股权董事、监事之间形成制衡。

（二）加强机制建设，发挥三会一层的不同作用

通过不断完善公司治理结构，明确股东大会、董事会、监事会、高管层分别作为权力机构、决策机构、监督机构、执行机构的权限和职责，构建“三会一层”之间相互协调和制衡的治理文化。董事会、监事会及其下设委员会每年须制定工作计划，年终须对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。银行要为董事会、监事会及其下设委员会履职提供足够支持，成立董、监事会办公室并配置专业人员，确保其能独立深入开展各类调研、监督、检查活动。

（三）加强监督管理，强化信息披露

目前，银监会的监督管理仍然是促进银行加强法人治理最为直接和有效的手段。银监会一是可以通过规定监管员列席农商行股东大会、董监事会和专门委员会会议，并将相关会议的议案、决议、出席及发表意见情况和会议记录纳入到监管体系，对农商行的法人治理进行指导和监督；二是可以通过加强监管立法的方式，明确农商行对风险管理、内部控制、监察审计、财务状况、合规管理、高管薪酬的披露要素及方式，为董事会、监事会履职和银监监管提供充分依据；三是对农商行董、监事会的运作情况进行常规监管，对其其下设委员会履职情况进行重点关注，以确保其深入履职，不走过场。

（四）构建职业董、监事市场，提升独立度

造成当前农商行内部人控制现象的根本原因在于董事、监事的水平不高，独立性不够。解决这一问题最为有效的办法就是构建起职业的董、监事市场。通过设置水平较高的专业门槛（参考注册会计师、律师等行业），确保董、监事的专业水准；董事会、监事会、高管层组成联合招聘组，在公开市场上选拔优秀人才。如此其一可以避免委托人因时间和能力限制，无法充分履职职责的问题；其二可以有效地保证董事、监事特别是独立董事、外部监事的独立性；其三，对职业董、监事的任职期限进行强制规定（如六年），出于维护自身职业声誉的考虑，其也必将努力勤勉履职。

（五）对高管层实施有效的激励约束机制

一是要董事会薪酬管理委员会要发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度；二是监事会要发挥监督作用，建立履职档案，对高管的履职情况进行长期跟踪监督，按年度进行评价，并作为考评的重要依据；三是要落实高管层薪酬的延期支付制度，使风险和报酬在时空上匹配；四是根据农商行自身特点，摸索推行股权激励制度，给高管层套上“金手铐”。

参考文献：

[1]武青.提升股份制商业银行监事会的监督水平[J].中国金融，2007（22）.

[2]肖沙莉.我国城市商业银行法人治理结构问题浅析[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2004（6）.

第5篇：股权激励实施办法范文

而如果把这作为一种发展方式，在快公司、领跑者当道的时代似乎并不讨喜。在经济向好的情况下，慢跑者多少显得有些“笨拙”。但在金融危机过后元气尚未平复的经济波动期，这些追求李嘉诚所谓的“不疾而速”的慢跑者反而表现的波澜不惊、如鱼得水。

偏安于江苏一隅的邗建集团就是一家位于建筑工程行列二线的慢跑者。当房地产、基础建设、工程装备等行业纷纷“过冬”之时，邗建集团却逆生长的喊出“我们没有制定专门的过冬策略”。

“稳健是我们公司压倒一切的关键词，我们不求每年有多高的增长率。”身为CFO的杨德稳表示，相比很多公司的“激进”，邗建一直以稳建著称。“由于在经济环境向好时，公司并未一味的突飞猛进，因此在环境向下时，依靠原本扎实的发展、较好的品质和不错的口碑，公司的发展并未受到影响。” 与业界大佬相比，邗建集团作为二线企业在市场上的声音偏小，但却是不折不扣的地方“龙头”。其成立于1997年，年施工能力为400万平方米，2011年集团年产值达80.1亿元。

“慢节奏”前行

邗建集团的业务包括施工总承包、专业分包、劳务分包与配套服务三大业务层次，经营范围覆盖土建、安装、钢构、装潢、房地产、道路、市政、园林、旅游、外经、建材生产与销售等众多领域。对于公司的发展扩张，在杨德稳看来，财务稳健无疑是第一位的。“这些年我们并没有太多开拓房地产市场，很多时候是因为我们施工做的挺好，政府或者当地的开发商很满意，就会有其他的项目主动找到我们做。”

为了保证发展的稳定，邗建集团一般选择与全国知名的房地产商合作。杨德稳表示，“我们的业务构成中，土建要占到70%左右，我们的合作方大部分是全国知名的一些开发商，我们宁可利润薄一些，也会尽量少的垫资，这样就有效地减少了工程风险。”

杨德稳坦诚的表示，“建筑业的全国平均利润率只有2%，江苏省建筑业平均利润率可能还不到2%，但是我们依然不会因为利润率低就激进和冒险。”

当然，在一些有保障的项目上邗建集团还是会进行一些调整。“部分业务的客户是行政事业单位，比如公园、游泳馆、剧院、学校等，这种项目我们垫资就会比较多，但利润也会高一些。”据其介绍，目前集团效益来源主要是项目利润，包括BT（建设—移交Build-Transfer）项目和对外投资。

BT模式在邗建集团主要应用在江苏省内的项目。宿迁学院工程是邗建集团2002~2007年第一次成功做成的BT模式，总投资5亿元，在交付对方使用的同时，邗建的BT模式也在宿迁市场引起了强烈反响，大型政府商务中心、文化艺术中心工程随之花落邗建集团，使公司在宿迁基地的相关产业子公司也得到共同发展。

1995年邗建以劳务分包的形式进入以色列建筑市场，当时仅仅有几十名劳务工人。尽管如此，但这是邗建集团向“外”扩张的一个转折点。随后的1998年，邗建集团接连进入南非、新加坡市场，并向国家相关部门申请获得了对外承包工程权、劳务派遣权、援外工程权，全面打开了海外市场，如今已达到总包、分包、劳务全面实施的新局面，卡塔尔海滨的渡假中心、沙特国防大学、塞拉利昴的港口、阿尔及利亚的安居房等等都有邗建的身影。

杨德稳强调，无论是BT项目还是海外市场，都是在稳健战略下统一步伐。

而邗建集团之所以能够在当前波荡的经济形势之下泰然自若，与良好的内控管理也密不可分。“在内控方面首先我们对管理层的考核比较严格，设备、物料的管理有着严格的流程制度：比如如果某一个材料需要支出，那么这个材料需要有协议，有发票，要有入库单，需要电子和纸质文档共同配合，才能从财务这边完成一个材料款项的划拨。每个项目都会分为人工和原材料两部分进行预算风险控制。此外有些业务我们也会分包出去，这种分包出去的业务只需要加强合同履约管理就可以了。有了这几个方面，对于我们这样一个建筑施工企业来说，业务端的风险就比较容易控制了。”杨德稳说，相比业务风险公司反而更关注安全防范。

对于“上市”这个热门话题，邗建集团也十分谨慎。杨德稳说，“建筑施工企业上市的本来就比较少，因为有大量市政工程的垫资，我们的资金用途等不太符合上市规则。不过就我们的资本结构来看，我们也相当于上市公司，公司出资人达到179个自然人，由于我们的稳健增长，所以我们在分红等方面可以保证出资人的权益。我们也会对企业的中高层进行股权激励制度，在建筑类企业，这算是比较先进的。”

点、面平衡的大财务

邗建集团之前是一家国企。在改制过程中，杨德稳组织人员历时半年多时间对集团的30多家分子公司进行全面的清产核资工作，起草制定了集团和多个子公司的深化改革股权流转方案。到2004年基本铲除了老体制下的很多财务管理障碍，公司产权逐渐明晰，资本结构也比较合理。

杨德稳坦言做CFO并不轻松，尤其是邗建集团还是由原来的国企改制过来的，其难度更是可想而知。“建筑企业的财务管理相对其他行业是比较落后的，现在全国的建筑企业也没有一个统一规范的财务管理模式，都只能靠自己摸索。”

后来伴随相关多元化的战略，集团开始对整个集团产业结构进行战略设计。按照社会协作和专业化分工的要求，对安装装潢等业务雷同而资源分散的状况进行了整合。通过一系列的整合和裂变，公司突破了房屋建造单一模式，逐力打通了建筑产业链，从投资、开发、设计、施工、销售一直延伸到物业管理，经营范围现覆盖土建、安装、装饰、房地产等几十个领域。现在集团多元产业的利润已占集团总利润的40%。

多元结构无疑加大了管理上的难度。为了实施更加有效的管理，杨德稳提出了大集团、大财务的理念，强调财务管理制度的制定必须从本企业实际情况出发，主张在集团内部实行“集中管理、统一核算”的财务管理体制，大的财务活动在集团的统一安排、全程监督下进行，充分利用集团可控的资源，创造最大的利益；财务管理的具体操作原则，全集团范围内统一；会计核算具体业务由集团财务部统一领导，由母子公司独立完成。

杨德稳介绍，“集团下面30多个分子公司，我们主要通过集团的审计部进行‘目标考核’来对下属单位进行管理。考核的指标包括质量安全、盈利能力、绿色工程等等各种指标，比较严格，对于没有完成指标的分公司，我们对分公司的领导进行年薪控制。如果连续两年亏本，我们就会撤换分公司负责人。集团考核管理的原则是，保证在各个‘点’和‘面’上基本平衡，员工收入每年稳中有增。”

就在杨德稳推动集团实施将企业经济效益和个人收入紧密挂钩的第一年，便收到了良好的效果，2005年集团利润总额比上年上涨800多万元。“奖优罚劣，充分调动了经营管理者的积极性，将个人的点融入了大财务管理的思维之中。

杨德稳提倡的这种大财务的理念在多年的实践过程中总结出了很多经验，并且重新梳理了企业的几乎所有财务管理条例，这些条例也逐渐的成为江苏省其他建筑类企业学习的典范，其中包括《江苏邗建集团财务管理办法》、《江苏邗建集团有限公司会计委派制实施办法》等等。

智能化的资金管理

建筑企业具有高负债、高成本的特点，在经营过程中现金流量非常大，且对资金调度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，现金管理成为决定胜负的重要因素，这也成为杨德稳工作中的重中之重。

集团改制后在杨德稳的主持下很快解决了实际工作中复杂的会计问题，通过他的摸索和主导，邗建集团创造出一套适合自身发展的资金管理体系和会计核算体系等。“只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。”杨德稳不无自豪的表示，在江苏省的建筑业里面，做资金集中管理，江苏邗建集团算是第一家。“我们的模式是：分子公司通过网上来向总公司申请资金，总公司再通过网上对分子公司进行资金划拨，分子公司的财务主管都是由集团委派管理。这样的管理很大程度地提高了效率，我们针对我们自己的资金管理特点，引进并完善了自己的财务管理软件，建立了资金结算中心，简单来说就相当于我们把‘银行搬回家’节省了很多人力，效率也提高很多。”

在实现资金智能管理之前，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行，不仅资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。“分散在各个企业的存款余额，从单个账户看一般都不会很大，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金。而且单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力，偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇可能不是处于最佳时期，而一些新起步的成员企业面临着极好的发展机遇，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。”

从2000年到2004年，杨德稳开始逐步推广集团使用财务软件及办公自动化软件，同时积极利用网上银行实行集团的资金集中管理。2005年在比较了几家资金管理软件和通过与同行的交流之后，邗建集团认为拜特科技的资金管理系统设计得更适合建筑行业，并于2006年10月正式上线拜特资金管理系统。

“我们对这套系统的要求在于，能够同时体现集团操控模式和本部操控模式；适合我们一切业务都是基于项目管理的特点；资金调度是核心，确保资金平衡。”杨德稳介绍，经过几年的运行现在已经大大提高了核算效率和资金周转速度，使得集团经营活动现金流量年年增长，不仅优化和规范了业务流程，同时还实现了成本业务、资金结算、财务核算系统等多个系统的业务集成，还进一步提高了资金集中程度，实现了财务中长期预测，短期资金预测。最关键的是，最终实现了同一界面智能资金调度管理的目标。

杨德稳解释，“所谓智能资金调度举个简单的例子，比如集团公司内部每天对各个分公司的资金量有一个量的限制，如果用不到这么多资金，那么余额就会自动划回总部。再比如发工资的时候，我们的系统也可以做到通过银行自动的批量发工资，这样节省了很多时间。”

全能财务

虽然稳健但并不保守，自2003年开始邗建集团开始借助资本经营的杠杆，积极改进经济增长的方式，在发展壮大公司的同时，也逐渐完善建筑产业链。近几年集团公司共并购七家企业，在低成本扩张和资本的增值上进行了有益的探索。通过并购，集团业务已延伸到钢结构制作、汽车配件、新型建材、项目代建、招标等领域。

通过收购股权，邗建集团在宿迁、西安、安康、西宁等地获取开发土地405亩，完成房地产开发56万平方米，并与江苏省工程勘测设计院、江苏华扬太阳能集团等众多知名企业、科研院所达成了战略合作，拓展了业务领域。资本经营也使得集团的年新增规模进一步突破，新增回报近千万元。

作为CFO，杨德稳也参与到企业对外投资等事项的决策之中。他从专业的角度提交了《收购江苏省邗江威承交通机械公司股权可行性报告》、《关于投资、建设宿迁学院二期工程可行性研究的报告》，并参与签订了《江苏邗建集团有限公司与威承交机厂合作协议》、《宿迁学院引资协议书》、《宿迁学院工程建设协议书》，为企业的投资安全提供了重要的参考意见。杨德稳还积极改变被合并企业的面貌，控股投资的邗江威承交通机械公司在并购一年之内就实现了扭亏为盈；投资近3亿元人民币总承包施工的宿迁学院二期工程经济效益也不容小觑。

为了全面支持对外投资，杨德稳全力拓展融资渠道，采取“股、联、合、并、转、换”等多种形式，努力突破资金的瓶颈。

杨德稳自嘲自己完全是从基层成长起来的CFO。即使是现在已经是CFO了，但杨德稳还一直坚持参加高等院校组织的财务主管岗位培训班、外商投资企业财会培训班、税务筹划学习班等。在他看来，财务行业的艰苦之处就是必须不停地在学习，包括CFO在内。“尤其是国内建筑业财务管理整体水平不高，也不够规范，国内并没有太多现成的经验可以借鉴，只能靠自己的刻苦学习来提高。”

现在人才建设是杨德稳日常工作中的一个重要部分。“邗建集团对人力资源的理念是事业留人，我希望为年轻人打造一个发展的平台，将他们的个人发展与企业的发展结合起来。我们一贯重视人才培养，鼓励他们积极创造，例如一个员工自己开发出一套建筑行业软件，我们将其推广到行业内，还生成了不小的收入，因此我们让他负责整个软件部门，并成立自己的公司。”

第6篇：股权激励实施办法范文

未来5年，是实现全面建设小康社会奋斗目标的关键阶段，我市精细化工高新技术产业必须有新的突破和大的发展。根据精细化工出口创新基地的要求特提出如下方案。

一、总体目标

围绕着加快发展、富民强市、全面建设小康社会的奋斗目标，坚持实施“科技兴市”、“工业强市”战略，以国内外市场需求为导向，以高新技术为手段，以经济效益为中心，以出口创汇为重点，以企业自主创新和高等院校及科研机构为依托，重点抓好精细化工出口创新基地和重点项目建设，使蚌埠市精细化工出口创新基地由平面数量型扩张向质量效益型发展转变，由传统产业向高科技产业转变，由较为单一的国内销售向国内外市场一体化转变。逐步实现产业延伸及新产品开发，实现产业的多元化，实现产品国内国外一体化，同时加大对外招商引资力度，利用多方力量建设具有蚌埠特色精细化工出口创新基地。

到2010年，蚌埠市精细化工出口创新基地年总收入600亿元；高新技术产品出口力争突破3亿美元；发展壮大一批具有较强竞争力的高新技术企业（集团），其中，出口超过1亿美元1家，超过5000万美元2家，超过2000万美元5家；在精细化工领域形成一批拥有自主资产权的核心技术，开发一批国内外市场潜力大的精细化工高新技术产品；切实增强环保意识，做到综合治理和综合利用相结合，确保精细化工产业可持续发展；创建1－2个国家级名牌出口产品。

二、主要任务

（一）加快精细化工出口创新基地建设

按照“突出产业特色、集成优势企业、形成经济规模”的原则，重点发展精细化工出口创新基地，增强幅射、带动作用。

（二）加快运用高新技术和先进适用技术改造提升传统精细化工产业

推广信息技术在精细化工制造业中的应用。重点推广应用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和计算机集成制造系统（CMIS）等技术在基地精细化工中的应用，支柱产业基本实现计算机辅助设计，骨干企业实现计算机集成制造。

推进生物技术在基地精细化工产业中的应用。重点推广应用生物质产业的最前沿技术改造传统产品、治理污染，提高产品质量，降低生产成本，提高企业经济效益和社会环境质量。

（三）加强科技创新创业公共服务平台建设

加强科技创业平台建设。以完善和拓展服务功能、提高服务水平和质量为重点，推进基地内企业孵化器建设，使之成为中小企业共性技术的供应者、创业文化和企业家精神的发源地。以蚌埠市高新技术开发区为依托，构建科技企业孵化器网络，加强各企业孵化器之间，孵化器与科研院所、中介机构、风险投资机构之间的联系，充分发挥资源共享、优势互补、信息互通、协调发展的整体功能。

加强科技成果转化平台建设。抓好科技成果转化服务中心、技术创新服务中心等科技中介服务机构建设，培育一批服务专业化、经营市场化、发展规模化、运行规范化的科技中介服务机构，提高服务水平和服务质量。

（四）做大做强高新技术企业

整合技术、人才、资金等要素，提高经营管理水平，培育一批具有现代企业制度、竞争力强、有名牌产品的高新技术企业(集团)。加大高新技术示范工程、技术创新计划、中小企业创新基金、中西部地区扶持资金、中小企业开拓国际市场资金、研发基金等各类项目和科技资源向精细化工出口创新基地的集成力度，提高企业的技术创新能力。开展国有企业股权激励工作和民营企业的规范提升工作，积极采用期权、期股等方式，进一步调动科技人员的积极性。进一步加强基地内精细化工企业与金融、证券、投资业的联合，通过上市等多渠道融资。实施科技兴贸行动计划，推动高新技术产品出口，形成一批在国际市场有较大份额、以经营精细化工高新技术产品为主的外向型企业。

（五）加强高新技术研究与开发

结合高新技术发展趋势和我市经济社会发展需要，集中力量，发挥科技资源比较优势，组织实施若干重点专项，形成一批具有自主知识产权的重大高新技术成果，在精细化工领域实现技术发展的跨越，为高新技术产业发展提供技术源泉。促进产学研合作，形成高等学校、科研院所、中介服务机构和政府部门之间相互联动的技术创新网络。加强研究开发基础条件建设，兴建重点实验室，促进大型仪器协作共享。加强工程研究中心、工程技术研究中心建设，推进科技成果配套化、工程化、产业化。进一步发挥企业技术中心的作用，鼓励引进国外企业在基地内建立研发机构，使其真正成为企业技术创新的重要平台。

加强知识产权工作。提高对知识产权问题的认识，推动形成大批自主知识产权，鼓励专利技术作为生产要素参与分配，规范专利技术转移行为，加大知识产权保护力度，提升基地内精细化工高新技术产业的整体竞争力。

三、重点项目

为实现上述目标和任务，必须突出重点，加快发展，重点滚动实施8个重大精细化工高新技术产业化项目，为精细化工出口创新基地高新技术产业快速发展提供有力支撑。

按照《安徽省蚌埠市精细化工出口创新基地中长期发展规划》，通过筛选，初步确定蚌埠市精细化工出口创新基地重点发展生物化工、氯碱系列、聚丙烯酰胺系列、苯氨系列、生物和化学制药业、碳纤维系列、煤化工下游产品系列、染料、涂料及有机硅材料8个系列。根据各系列原有的基础条件采用不同的战略和措施滚动实施发展。

（一）生物化工

在扩大现有柠檬酸及其盐类、L－乳酸、赖氨酸等高新技术产品生产规模和出口规模的同时，开发乳酸钙、聚乳酸、乙二醇等新产品，尽快形成生产能力。

（二）氯碱系列

充分发挥基地内企业所具有的氯碱化工的基础设施和技术优势，进行氯碱系列产品的延伸改造，适当扩大产能，完善产品结构和延长产品链，将其做大做强，进一步提高氯碱产品在国内国际的竞争力。

（三）聚丙烯酰胺系列

着力在现有聚丙烯酰氨产能的基础上，以市场需求为推动力，调整产品结构，增加档次较高的品种及牌号，研究开发新技术、新工艺和新产品，提高企业及产品的综合竞争力。重点发展以油田化学品、水处理剂及助剂为主的聚丙烯酰胺和精细化工系列产品。

（四）苯酐系列

进一步完善和配套苯酐生产装置，通过发展壮大苯酐的生产规模，进一步发展苯酐下游产品从而形成以苯酐为龙头的以增塑剂、不饱和聚酯合有机颜料等苯酐加工产业。

（五）生物和化学制药业

加快生物和化学制药业的发展，重点发展扑热息痛、盐酸安妥沙星、奈派地尔、那格列奈等国家一、二类生化新药和天然中成药。

（六）碳纤维系列

加快聚丙稀腈基碳纤维及原丝项目的投产，尽快形成生产能力，打造全国碳纤维及其下游产品生产基地，满足国内外发展需求。

（七）煤化工下游产品系列

开发市场发展壮大二甲醚的生产规模，形成以二甲醚为龙头的清洁能源加工产业。依托两淮煤炭资源优势，发展聚丙稀等煤化工下游产品。

（八）染料、涂料及有机硅材料系列

采用先进的技术发展有机硅及涂料系列，使其向深加工、特色化和多元化发展。以适应环保化和高性能化的发展趋势。

四、关键措施

发展精细化工高新技术产业是一项涉及社会各方面的系统工程，关键是使人才、技术、资金和政策等各类要素得到合理优化配置。采取以下主要措施：

（一）进一步优化发展精细化工出口创新基地政策环境

进一步完善并贯彻落实国家、省以及市委市政府有关扶持高新技术产业发展的扶持政策及其相关配套实施办法。将重点发展精细化工出口创新基地扶持政策落实到位，确保商务、科技、财税、土地、工商登记、海关、检验检疫等部门相关政策发挥实效。

（二）构筑产学研相结合的科技成果转化机制

充分发挥中央驻蚌科研单位、军工科研单位和高等院校的作用，引导和支持其向精细化工出口创新基地集聚，促进科技资源优势向产业优势转化。举办各类科技成果展示交易会、银行与科技企业项目对接会，搭建科技成果与企业、金融资本的对接平台；探索产学研相结合的新机制，积极开发利用我市各类科技资源，推动基地内科技成果的转化。

（三）积极发挥科技人才作用

坚持人才是发展高新技术产业根本要素的思想，切实聚集一批高素质人才。进一步落实建立和完善科技人才激励机制，推进技术股、管理股的实施，在有条件的企业推行科技创业人员期权、期股制度，加速技术资本化进程。支持专业技术人员从事科技成果转化工作和创新创业，对其领办科技企业、转化职务科技成果给予一定的扶持和奖励政策，进一步研究制定有关优惠政策，积极创造良好的工作和生活条件，吸引和留住科技人才在基地创业兴业。

（四）建立和完善多元化投融资体系

调整科技经费支出结构，加强对基地精细化工高新技术产业的支持。拟建立“市科技成果转化专项资金”，进一步促进科技成果转化；建立“市科技型中小企业技术创新专项资金”，加大对科技型中小企业的支持力度。促进风险投资业的发展，研究出台有关鼓励风险投资的政策，增加风险资金的来源，大力培养风险投资人才，鼓励和吸引外资民间资本投资精细化工高新技术领域；管好用好已有的促进技术创新和高新技术产业化方面的资金，发挥各类投资资金“四两拨千斤”的作用。建立健全担保体系，为基地内中小企业、民营企业和创业企业拓宽融资渠道。优先支持有条件的高新技术企业上市融资，积极做好民营企业的改制上市工作，鼓励高校、科研机构利用自身优势，参与重组上市。

(五)加强对高新技术产业发展工作的领导

强化市促进科技兴贸战略工作领导小组的指导协调作用，研究解决精细化工高新技术产业发展过程中的重大问题。加强调查研究，强化宏观指导，督促政策落实，促进高新技术产业发展。加大考核力度，将精细化工出库创新基地的建设发展作为各级领导科技进步目标责任制的重点考核内容。

五、近期工作

在落实上述措施的同时，为推动精细化工出口创新基地项目的建设，近期抓好以下重点工作：

（一）精心组织实施重点项目

积极整合国家和省、市资源，上下联动，加强集成，集中力量，尽快启动实施精细化工出口创新基地重点项目。对现有的重点精细化工领域继续做大、做强；对发展不足或逐步萎缩的产品实施大幅度调整，以高起点发展使其具有特色化；对精细化工新的领域，选择切入点，积极攻关研发，为形成新的精细化工产品链打好基础。

（二）抓好精细化工出口创新基地的出口工作

扩大出口创汇是建设精细化工出口创新基地的主要目的之一，要确保基地出口持续、稳定的发展。**年基地精细化工产品出口力争达到1.5亿美元。

（三）加大基础设施建设

为适应基地精细化工产品运输吞吐量大、需要便捷的交通运输条件的要求，加速淮河蚌埠新港、码头、仓库及蚌埠国际集装箱货场建设进度，**年底前完成蚌埠新港第一期工程，蚌埠国际集装箱货场通过验收投入运营。

（四）加快精细化工出口创新基地内企业体制改革步伐

按照社会主义市场经济的要求，在基地内企业以基本完成企业改制、改革的基础上进一步深化改制改革，为新的投资体制建设奠定基础，必要时可以实行跨地区、跨行业间的联合，或者组成松散的战略联盟，共同开发精细化工系列产品，拓宽对外合作渠道。