集团公司采购部管理制度精选(九篇)
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第1篇：集团公司采购部管理制度范文
关键词：内部控制；审计；资金运动
中图分类号：D9文献标识码：A文章编号：16723198（2014）07015501
2006年我部受集团公司委派，对在外地设立的X销售公司开展经营审计。这是该单位成立以来开展的首次审计。审计组按程序首先开展审前调查，从股权性质、岗位设置、经营概况等方面入手了解基本情况，梳理风险领域，为制定审计方案做准备。审计组将调查事项列出清单，发给X公司要求三日内反馈。清单主要内容如表1。
表1调查事项清单内容分类1要求反馈资料基本情况1公司性质、股权结构、注册资本、出资方式、组织机构、经营场所、隶属关系、章程、董事会文件、历史沿革等战略目标
及预算1公司战略目标、经营规划、风险管理制度及目标、年度工作计划及报告、预算制度及年度完成情况采购情况1采购管理制度、主要物资、年采购量、供应商、结算管理、应付账款余额及账龄分析、市场价格波动情况等销售情况1销售管理制度、销售产品的市场定位、份额、目标、主要营销政策、客户、信用管理、利润率、竞争者、应收账款余额及账龄分析等人力资源1企业文化、岗位设置、员工人数、任职条件、工资福利、四金缴纳、绩效考核、轮岗、休假、晋升辞退等相关管理制度重要证照
及文件1营业执照、税务登记证、组织机构代码证、章程、董事会决议文件、重大资产权证等会计资料1成立以来中介机构的年审报告、报表、存货及固定资产盘点表、往来账款对账函等梳理反馈资料，审计组初步了解到以下情况：该公司以集团公司销售处XX处长个人名义设立，注册资本800万，主要销售集团公司的电气产品及备件。现有员工20人，集团公司委派2人，分任总经理及销售主管；外聘18人，16人从事销售工作，采购业务由一名外聘销售人员兼任，其余2人从事财务工作，分任会计、出纳工作，由于从业时间不长，尚未取得从业资格。公司未实行预算管理，建有考勤和销售业绩考核制度，因人员有限，公司不实行强制轮岗、休假制度。针对该公司以私人名义注册，财务人员全部外聘且不具备从业资格，成立以来未进行过审计，预算及内控制度缺乏、关键岗位未实现分离和轮岗等情况，审计组评估后认为该单位基础管理薄弱，内部控制水平偏低，财务管理方面存在重大隐患，随把“资金运动、费用核销、采购付款”确定重点审计事项，决定通过访谈业务部门进一步缩小审计范围。抵达X公司后审计组立即召开进点后，按事先拟定的方案同时访谈财务、采购、销售三个部门，主要内容见表2-表4。
第一，财务部门。
表2财务部门访谈情况序号1访谈内容1访谈
记录11岗位设置及人员分工121货币资金业务岗位责任制及重大资金支付审批规定，银行印鉴及空白支票的领用和保管规定131库存现金限额的管理、银行账户核对及长短款、未达账项的处理141应收款项与债务方核对、计提减值及期后复查、坏账核销及期后款项收回的处理规定151存货的盘点、报废毁损及处置规定161采购付款控制规定、业务流程171是否存在虚列工资成本套取资金的情况，工资是否存在结余181四金的缴纳情况、代扣代缴个人所得税手续费的入账情况191票据辨伪办法、税务代开发票的管理1101差旅费、招待费、咨询费、费、中标费、运费、仓储费等项费用的报销规定、报告制度，考核方案1第二，市场部门。
表3市场部门访谈情况序号1访谈内容1访谈记录11收入类别及定价控制121信用政策及审批流程131销售收款业务流程及对账规定141坏账核销备查登记管理151提供劳务与收款管理161销售费用核销管理规定1第三，采购部门。
表4采购部门访谈情况序号1访谈内容1访谈记录11管理制度、职责121采购方式、价格控制、付款审批控制情况131采购返点和现金回扣141合格供方管理：供方名录及产品或劳务明细表；合格供方产生的程序；资质审核、评审；供方索赔资料；双方沟通记录151购入固定资产的种类、用途、效能、审批程序，大额设备采购效益性分析1访谈中审计组捕捉到以下信息：
（1）出纳保管全部银行印鉴，获取、保管银行对账单，编制调节表。
作者简介：冯国强（1980-），男，山西平遥人，本科学历，中级会计师，研究方向：财务管理。（2）销售员王X兼职采购、保管业务。
访谈结果让审计组十分兴奋：银行印鉴应分管通用，资金保管和获取对账单、编制银行余额调节表本是不相容业务，却全部授予出纳，对资金安全、出纳岗位的监管由出纳自己完成，内部控制形同虚设，且又长期未实行岗位轮换、强制休假，资金被挪用的可能性较大；物资采购与保管本是不相容职责，却全部授予销售人员王X，很可能导致虚拟采购业务套取资金，并通过篡改存货台账进行掩饰。审计组讨论后认为资金管理隐患最大，决定从大额资金运动入手寻找蛛丝马迹。
兵贵神速。为避免被审计单位发现审计意图后藏匿、篡改会计资料，或采取其他极端措施阻挠审计工作开展，审计组迅速调取并封存了该单位成立以来的全部会计档案，对现金、银行账、对账单和余额调节表分年度进行拉网式排查，6小时后取得新进展：①该单位结算金额起点以上使用现金情况非常普遍；②一笔300万的资金1999年2月初转出后，银行账一直未做记录，账实差异一直以未达账项掩饰，2002年8月才转回，挪用时间长达3年零6个月。
违规大额使用现金结算情况引起审计人员高度重视，觉得里面一定隐藏着比挪用资金更大的秘密。立即顺藤摸瓜，调取相关凭证，审查原始发票及审批手续，发现了更多疑点：
（1）付现费用主要为仓储、运输、咨询费，全部原票取得，月末集中入账，面额均在5万以上整数，全部经总经理审批入账。据了解，该单位租赁一套三居室民房作为办公场所，根本没租仓库，销售产品全部为集团生产，从集团直发客户，运费由集团承担，没有发生大额运费、仓储费的可能。咨询费缺少协议，原票套现的可能很大。
（2）工资、奖金以现金支付，明细表上虽有领款人盖章，但与审计组观察到的实际出勤人数相差较远，有13名员工未扣缴四金，没有考勤记录，也没有经手业务留下的相关资料，虚列人员套取工资的嫌疑明显。
（3）付现采购资金全部支付给了Y公司。该单位开给X公司的发票大部分连号，所购货物不仅超出了X公司的经营范围，以进价转销给Z公司后货款一直没能回收，虚拟采购事项套取资金的可能较大。
厘清权属。上述疑点使X公司存在舞弊的可能大增。审计组决定进一步核实X公司的股权性质。调取其成立前后的往来账发现：该单位所谓的股东并未真实出资，注册资本全部从集团公司下属的W公司借入，验资完成的第二天全部归还，未到位的资本金长期以债权形式挂账，实际启动资金是集团公司无偿赊销的电气产品；人力资源部反馈的情况也进一步佐证了该公司的国有性质：2名派驻人员一直由集团管理考核，总经理XXX以股东兼高管身份负责X公司后，并未和集团解除劳动合同，工资福利一直按集团中层干部标准发放，外派人员在X公司领取工资奖金的情况集团公司并不知情。
铁正如山。审计组悄悄复印了证据资料，审计组长以家中有急事为由连夜返回集团公司，向相关领导作了汇报。集团公司对此高度重视，当即向司法机关进行了举报。反贪机构根据举报线索查实了该单位领导串通财务及采购人员虚列采购业务、成本费用，挪用现金300万元，套取工资、运输仓储等项费用400万元，虚拟采购事项转移资金200的犯罪事实，及时追回被侵占国有资产600万元。
参考文献
[1]邢俊芳.最新国外效益审计[M].北京：中国时代经济出版社，2004.
第2篇：集团公司采购部管理制度范文
[关键词]企业集团 财务集约化管理 对策
引言
集约化财务管理要求企业在经营管理活动中,要针对各项费用开支,从立项、审批一直到资金的支付这一系列过程都要建立起一整套完整的审核制度,即把资金管理贯穿在生产经营管理全过程的各个环节。为达到这一目标,企业就需要对原有的财务管理流程进行合理优化,依托商业银行的网络系统,利用企业自身的资金结算系统,搭建包括组织机构、工作人员、投资立项、资金调度、资金支付、资金收入、信贷业务以及资金支付等七个环节的的资金集中管理模式从而能够确保资金的有效管理以及财权的高度集中能够顺利实现。
一、集约化财务管理的内涵
集约化管理是现代企业集团以节俭、高效、约束为价值取向,通过对人、财、物、管理等生产要素的统一配置,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势,目的在于提高企业生产效率与经营效益,因此,随着现代信息技术的发展以及集团业务的不断拓展,开展财务集约化管理是集团公司的必然选择。企业集团集约型财务管理的优势体现在以下几个方面:一是为实现集团的整体财务战略、财务目标和财务政策提供保证;二是促进资金的合理、高效利用和提高监督效能;三是有利于对子公司和相关分支机构进行有效监控,确保得整个企业集团的经营活动能够得到有效的监控。与传统财务管理模式相比,集约化财务管理的主要优势体现在比前者更集中、精细和高效,具有务实而精炼的核心理念,这也是其先进性的具体体现。
二、集约化财务管理的主要特征
概括而言,集约化财务管理是以机构扁平化、财权集中化、业务流程化、手段网络化、预算模型化、核算标准化、服务个性化、监控实时化为主要特征,具体可以归结为以下三个方面。
第一,组织精干,机构规范。
从于集约化财务管理的组织方式和机构设置的角度来看,其规范和精干的特征非常明显,并集中体现在组织机构扁平化和业务流程规范化两个层面。
第二,工作流程集中高效,针对集约化财务管理的服务质量与工作效率而言,在充分利用现代信息技术的前提下,通过对原有业务进行流程改造,不仅能够保证财权的集中化,还能够实现监控实时化,从而为企业的利益各个相关方提供优质的和个性化服务。
第三,实施过程标准高效。集约化财务管理的方法与手段具有标准和高效的特征,这一特征主要通过预算模型化、核算标准化以及手段网络化这三个方面来体现。
三、企业集团实施集约化财务管理的主要建议
1.建立合理的规章制度
企业建立的规章制度体系一般包括三个层次,即管理制度、岗位制度以及岗位分工制度。
第一,对于管理制度而言,应涵盖以下三个主要层面:其一是会计制度,其中又包括基本规定、会计事务处理说明、会计分录说明以及会计报表编制说明。其二是岗位制度,它可以看做是根据企业内诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求来制定的岗位操作手册,以此明确各个岗位的职责、权限和工作程序,并建立相应的记录。
第二,对于岗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多岗或一岗多人的现象而导致岗位制度出现不可操作性,因此,岗位分工制度的重点在于明确每一位财务人员的工作内容和工作要求,并建议相应的记录。
2.进行企业业务流程重组
流程化重组是企业实现集团财务集约化的基础工作。企业应在有效整合企业的财务部门、采购部门、仓储部门、销售部门等相关业务的前提下,精心制定系统内的核心业务流程。同时,为了使公司的全面实施流程管理提工作有一个良好的管理平台,集团还需完成跨部门、跨单位的业务流程设置。具体操作方法如下。
第一,用流程负责制为主导代替原有的以科层制为主导,即对集团原有的会计机构进行扁平化改革,同时还要结合实际情况,对相应的管理制度进行动态修订和不断完善,目的在于确保每一个流程都有相应的管理制度作支撑。
第二,财务部以公司核心流程为目标流程,按照流程服从、流程负责、流程支持的原则对财务管理和会计核算工作进行业务重组。例如,为实现对生产成本的动态管理,财务部门可以根据实际情况,设置成本额度分析流程、内部结算价格管理流程、采购材料标准成本核算流程、中间产品标准成本流程以及辅助成本核算等流程。
3搭建网络信息平台
信息充分共享同样也是集团公司财务集约化管理的基础性工作。这一切都需要企业来搭建一个完善的集约化财务管理网络运行平台,从而确保会计核算给你哦工作以及其他具体工作实现网络化运行。具体而言,第一步是内部局域网络的搭建,企业要引进和实施ERP,并采用B/C结构和建立Oracle数据库来建立企业内部局域网络,从而实现资金流,人员流物资流和信息流能够在局域网内实现信息传递和信息共享。第二步是实现外部互联,企业可以通过网络协议,使企业内部局域网络连接到外部Intemet,从而更加广泛地实现信息共享的目的。
4.建立实时监控体系
企业建立实时监控体系时,要结合自身的业务状况。实时监控体系可以针对采购、生产、销售以及资金管理四个过程。
第一,对于物资采购过程,财务部门一是要参与供货商信息调查工作,并参与合格供货商的取得定工作;二是制定符合市场需求的原材料采购标准价格以及原材料采购价格差异指标;三是开展详细而深入的市场调查工作来,以此密切监控资源的供应渠道同应状况、资源分布状况以及资源的采购价格;四是积极参与大宗原料和燃料的招议标工作,并密切审视采购合同。
第二,对于生产过程,财务部门一是要组织制定中间产品和产成品的标准作业成本,再把相关信息及时向上一道工序进行反馈,以此为生产工艺的调整和优化提供快捷、可靠的信息依据;二是为了有效避免费用的超额,可以对超预算的费用严格实行跳闸控制制度。
第三,对于销售方面,财务部门一是要密切关注客户的基本信息,尤其是客户的财务变动状况,并以此来确定客户的资信等级;二是对本行业产品的市场整体价格变动情况做出市场调查,并实时监控销售部门是否在价格执行和价格调整方面能够和市场价格变化保持同步变动;三是对驻外经营部的核算工作进行定期检查,目的在于对驻外经营部定价是否合理进行监控。
第四,对于资金管理方面,应充分利用网络技术,为了便于对各银行账户余额及收付明细账能够实时查询和监控,应在企业财务部和开户银行之间建立信息接口,保证各项资金支出的安全性和合理性。
5.通过现金池实现集团资金的集中统一管理
现金池(Cash Pooling)被认为是目前世界上最有效率,技术水平最高的一种现金管理方式,由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成。目前,外很多跨国集团公司都普遍采取现金池对资金进行管理。在现金池模式下,企业集团的账户可分为外部账户和内部账户。外部账户主要包括两类,一类是企业集团在银行中开设的银行总账户命令一类是集团下属的成员单位在当地所在地银行开设的分账户;内部账户的功能在于为企业集团记录和清算总账户和分账户之间、各下属单位分账户之间的债权债务关系。
从功能角度而言,集团现金池可以帮助集团实现以下功能:可以为非独立法人单位开立虚拟账户、变外源融资为内源融资,减少利息支出、实现集团的集中理财、为集团提供便捷的收付款业务、降低集团的贷款利息、可以进行实时有力的资金监控、有效规避主账户风险。以上特征能够充分说明现金池对集团公司财务集约化管理的重要意义。
集团现金池是企业集团资金集中管理的高级形式,是商业银行帮助集团公司实现集团系统内资金的有条件共享的一项服务。集团公司可以借助“集团现金池”作为实现内部成员企业资金资源共享的平台。总体来看,集团现金池可以帮助集团实现以下主要目标:一是额度控制的个性化和多样化,适应不同地区、不同分公司的额度控制要求。二是以分公司能自主、方便地进行额度设置为前提,实现自动化额度控制处理。三是能够提高分公司额度控制的准确性和资金使用效率,并降低风险。
可见,集团现金池借助商业银行现金管理服务以及现代网络通讯技术,以集团内部资金集中管理为主导思想,由此对集团各子、分公司的资金进行实时监控、集中运作和统一调度的一种管理模式。有利于降低交易成本和融资成本,统筹配置资金,从而满足集团公司对内部资金集权管理的要求。目前已有国内部分大型企业集团,通过设立财务公司,发挥财务公司的结算和融资功能,起到外部银行进行现金池管理的作用。
四、结论
本文主要针对集团公司实施集约化财务管理的基本诅咒和一般程序进行了探讨,实际上,对于具体企业而言,不能仅限于本文的探讨,而是还应该对此开展创造性地构想和进一步的细化工作。总之,对于集团公司集约化财务管理的实施过程来说,建立合理的规章制度、进行企业业务流程重组、搭建网络信息平台、建立实时监控体系以及通过现金池实现集团资金的集中统一管理等步骤都是非常重要、环环相扣的环节,对于这些环节的具体实施,还需要在今后做出更加深入细致的探讨。■
参考文献:
[1]傅元略.公司财务战略[M].中信出版社.2009年2月
第3篇：集团公司采购部管理制度范文
2021年已过去，采购部在公司领导的正确指导下，在各部门的大力支持配合下，所有人员团结协作，顺利地完成了各项采购任务。半年来，我始终坚持以“节约采购成本”为原则，以市场为导向，紧扣公司的生产目标，认真履行采购职责，为公司生产提供了一个良好的物资供应保障。现简要地汇报我一年来的工作情况。
一、始终如一严格遵守采购管理制度，维护公司利益。
1.勤俭节约，诚信采购，节约采购，严守规章制度和采购管理制度。自觉接受有关部门的监督。
2.目前为止，我公司尚未发现物资质量问题而影响生产，也未因送货不到位，不及时而影响公司生产。
3.在重大采购方面，找有实力信誉好的厂家和供货商，并严格省查核实其资质,业绩及信誉,通过后方能入围参加公司组织的招标会，公平竞争，择优选择，有效地节约了公司的采购成本，维护了我公司利益。
二、定期做市场价格调查，降低采购成本。
1.在各类物资市场行情有涨，有跌的情况下，我一再调整采购方式，加大了市场物资价格的调查力度。坚持做到适时, 适地, 适价的三大采购原则,从头到尾，不论天晴下雨,坚持询价,议价,及时保障了所需物资供应，有效降低采购成本。
2.对每项物资的采购总是要做到货比三家，价比三家，同质量比品牌，同价格比质量，反复比较，精打细算,严格选择性价比高的产品, 严格要求供货商的供货质量，责任意识,服务态度,这样延长了公司各种物资的使用寿命。
三、加强部门沟通，提高采购效率。
我根据公司各部门提出的物资质量要求，以及服务质量,积极支持各部门的工作，对他们所需的物资，实行上门服务，采购前主动询问他们的建议，核实所需物资的要求,选型，然而及时采购到位及时入库，并通知使用部门领用。这样既征求了使用部门的意见，又能防止盲目采购，二次采购，提高了采购的工作效率。
四、督促商家按合同约定时间交货、开具发票。
在与商家签定采购合同后，及时跟踪商家交货情况，督促商家按合同约定时间交货及开具发票，货到后及时通知技术部门检测产品质量，并通知仓库对产品入库。
五、坚持学习采购经验,收集采购资讯，提升业务水平。
1.各级领导对我们的工作提出了很多中恳的宝贵意见和建议,我都虚心地采纳,公司组织的各种学习,以及发放的相关资料,我都认真学习，从中学到了不少现代企业采购理论知识.
2.采购工作必须具备有关采购方面的业务知识，例如某些货物市场行情走势，紧缺情况，还价技巧，一些设备设施，电器的产地，性能，功率大小，价格，质地，型号等等都要做到了如指掌。这就要求我们务必在平常的采购中不断积累，不断充实，不断提高。同时看一些商品快讯，采购资讯，有关产品广告，产品推介等书籍。今年来，我收集了许多产品的信息资料，掌握了许多物资的生产厂家，进货渠道，价格，产地等等。这样在采购物资时就得心应手，买到价廉物美的货物。这使我现在在业务知识方面有了一个明显的提高。
第4篇：集团公司采购部管理制度范文
关键词：集团公司 财务管理 集约化 策略
引言
集约化财务管理工作存在于企业日常的管理工作中，按照企业各种费用的开支，从项目的立项、审批到现金的支付，这一个系统的过程中，都要建立较为完整的一套审核制度，将企业的资金管理贯穿到企业生产运行的各个环节当中。为了更好的实现这一个目标，企业要对原来的财务管理做出科学的优化，借助于商业银行的网络系统以及企业自身的资金结算系统，组建含有组织机构、财务工作人员、项目投资、金融调度、现金支付、收入统计、金融信贷等环节的，企业资金集中管理方式，从而实现企业资金的有效管理以及财政权力的高度集中。
1 集约化财务管理的意义
集约化财务管理根据节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。所以，在现代信息技术不断发展、企业集团财务不断发展的背景下，进行企业财务集约化是一种必然的选择。企业集团的集约型财务管理的特点主要体现在：首先是为了达到企业整体的财务目标，可以更好的落实目标管理制度，为提高财务的控制和约束能力提供一定的保证；其次是为了提高资金的合理使用以及提高企业资金的监督力度；最后是对企业子公司以及企业的分支机构实行有效的监控，保证企业的整体经营活动能够实现有效的监控。和一般的企业财务管理方式比较，企业的集约化财务管理模式的优点是，集约化管理模式更为集中和高效，体现了集约化管理的先进性。
2 对集约化财务管理的特点分析
一般意义上来讲，企业的集约化财务管理工作是借助于机构的扁平化、财务管理权力的集中化、管理业务的流程化、管理手段的网络化、管理预算的模型化、财务核算的标准化、财务服务的个性化、财务管理监控的实时化为特征，详细的可以总结为以下几个方面。
首先是，组织精干，机构规范。我们从集约化财务管理的组织形式和财务管理的机构设置来分析，集约化管理的规范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表现在组织机构扁平化以及财务管理业务流程的标准化两个方面；其次，集团财务管理工作流程的高效性，根据集约化财务管理的工作效率和财务管理的服务质量来讲，在实现全面使用现代化信息技术的条件下，通过对先前的财务进行优化能够实现财权的集中，一方面能够实现财务流程的整治，另一方面实现财权的实时监控，实现对企业利益的各个层次，提供高效优质的个性化财务服务；高效标准的实施过程，集团集约化财务管理的手段和方法具有高效和现实标准的特点，这些特征主要是在预算的模型化，核算的标准化和财务管理手段的网络化等三个方面。
3 提高集团集约化财务管理的措施
3.1 要建立合理的财务管理制度
企业建立的财务规章制度系统，多是由三个层次构成的，分别是管理制度、岗位机制、岗位分工机制等。首先，针对集团财务的管理制度来讲，要包含下面三个主要的内容：第一是会计制度，会计制度又包含基本的规定，会计事务处理的说明、分录说明和会计报表编制的解释；第二是财务岗位管理制度，岗位管理制度可以看成是按照企业内部，例如总账的制定、企业成本的核算以及各种报销费用等各项的实际工作内容和要求来进行制定的。通过岗位制度的制定，明确企业各个岗位的基本职责、权力和相关的工作程序，而且建立配套的记录。第三，针对集团的岗位分工制度来讲，岗位分工的主要目的是减少因为现有的一人多岗、一岗位上多个人员的状况，而造成的集团岗位制度的不可控制性。所以，集团岗位分工制度的重点是清晰集团每个财务人员的工作任务和要求，并建立配套的工作记录。
3.2 提高企业业务管理流程的重组效果
企业的流程化管理作为完成财务集约化的基础性工作，企业在进行有效整合财务部门、企业采购部门、仓储部门以及销售部门等多种企业业务的条件下，全面的对于企业系统的核心业务进行定夺。与此同时，为了能够实现集团的全面实施流程管理创作良好的管理载体，企业集团还要完成跨部门跨单位的业务流程的设置。实际的操作措施如下：首先，用流程负责体制作为主要代替原来的以科层为主的形式，实现对集团原有的会计单位进行扁平化的改革，与此同时还要按照企业的实际经营状况，对相应的财务管理制度来做定期的动态的完善和修订，以保证企业财务管理的每一个流程都能有相应的管理制度作支撑。第二，企业的财务部门要将企业的核心流程为目标，按照流程服从、流程负责、流程支持等原则，实现对财务管理以及会计核算工作进行业务重组。
3.3 搭建科学的财务管理网络信息平台
企业的信息完全共享，是集团公司财务集约化管理的基本工作。所有的工作都需要企业来构建完整的集约化财务管理网络运行载体，从而保证企业会计核算工作和相关具体工作实现网络化的运行。详细的来讲，第一步是进行企业内部局域网络的构筑，企业要引进和落实ERP，并通过B／C结构和建立Oracle数据库，来构建企业内部的财务管理局域网络，更好的实现企业的资金流、人员流、物资流和信息流，更好的在局域网内实现财务管理信息的传递，以及信息的共享等。其次是实现外部的互联，企业可以通过使用网络协议，使企业内部局域网络连接到外部的互联网，以实现广泛地网络信息共享。
4.建立实时的财务管理监控体系
集团在进行实时监控系统的构建时，要按照企业自身的业务经营能力来做。企业的实时监控系统可以从企业的生产、采购、销售和企业的资金管理等四个环节着手。首先，针对企业的物资采购，财务部门要参与对供货商的信息调查，并进行科学合理的供货商选定；其次是制定适合市场发展的原材料的采购价格和采购差异的方案；再次是深入的开展原材料的市场调查工作。四是全面的参与企业大宗商品原料和燃料的招标环节。第二针对企业的生产环节，财务管理部门要组织决定中间商品和企业成品的标准作业成本，将相关的信息快速有效的向上一道工序做出反馈，为企业生产手段的调整和优化，给予快速、可靠的信息支持；为了能够有效的减少企业生产费用的超额，要对企业生产中，超预算的生产费用进行严格的跳闸控制措施。第三，针对企业的销售方面，企业财务管理部首先要密切的关注企业客户的相关信息，特别是企业客户的财务变化情况，并根据这一情况来进行客户资信等级的定夺；二是针对企业生产商品这一行业的市场整体的价格波动状况，做出真实合理的市场调查，并对商品价格的变化做出实时的监控；三是对企业的驻外经营部的财务核算工作予以定期的核查，以实现对企业驻外经营部定价合理性的实时监控。第四，对于企业的资金管理，要充分使用现代化的网络技术，为了能够方便对各个银行账户余额和收支明细的监控和查询，企业要在财务部和银行两者间建立有效的信息接口，保证企业每项资金支出的合理性和安全性。
结语
综上所述，文章对集团的集约化财务管理基本情况和管理的程序进行了分析，但是在实际的工作当中，针对企业的具体财务管理工作来讲，仅仅靠本文的研究是不足的，还要对财务管理的创造性措施进行深入的探讨和细化。总之，对于集团的财务管理实施手段，要构建科学合理的规章制度，通过企业业务程序的重组、构建科学的信息管理平台，实行实时的财务监控，对集团财务管理的每一个环节作出清晰的布置，强化对集团财务的科学化管理仍是非常重要的研究内容。
参考文献：
[1] 孙国良,武敏. 企业集团财务集约化管理[J]. 内蒙古科技与经济, 2007, (01) .
[2] 刘方. 完善企业集团财务集约化管理的对策[J]. 财经界, 2010, (04) .
[3] 李莉. 集约化财务信息质量体系探究[J]. 科技咨询导报, 2007, (16) .
第5篇：集团公司采购部管理制度范文
的以货币表现的各种料工费的消耗。成本管理是
对企业在生产经营过程中发生的一切成本费用支
出而进行的组织预测、计划分析、控制考核等方面
的工作。它是企业管理的重要组成部分，它综合
反映
供热企业在生产经营活动中的管理水平和生产组织水平。加强成本管理可以有效的挖掘企业的内在潜力，降低成本消耗，提高企业经济效益。企业经营的目的是实现利润最大化，而企业费用的发生和成本的形成毅盖了企业日常生产经营的全过程，成本管理的强化，就是日常管理活动的强化，因此，成本管理是企业财务管理的核心，也是企业经营者实现经营目的的有效手段。
一、供热企业的成本状况及原因分析
纵观北方各地供热企业，普遍存在热费难收，热价偏低，热价与供热成本严重背离现象。
热费收取难:众所周知，热是商品，它是由供热企业付出了大量的成本支出后供给千家万户的，使得北方的人们在寒冷的冬天能够住上暖室子。然而，热又是一种特殊的商品，它与人民生活息息相关，往往是冬天来了，不管热费是否能收回，供热企业都必须按时供热。看来热这种商品并不是等价交换，而多少带有一点福利性的色彩。
长期以来“热作为一种福利，国家包、单位交，个人无偿取热”，在人们的心中形成了定式，.当煤、水、电乃至房租，药费都从福利制分离出来，并逐渐商品化了，供热体制依然是福利制。而今，随着热费收缴办法与交纳方式的改革，职工取暖费要由个人直接向供热企业交纳，但人们自觉交费的意识依然不强。尽管供热企业千方百计加大收费力度，但仍有一些用户不交、少交或拖欠热费，还有那些城市中的低保户、特困户等弱势群体的采暖费根本无法收回。因此，供热企业每年都有15%左右的热费收不回来，而这部分资金缺口，供热企业只能靠向银行借款补充，而借人的资金要支付资金使用费即贷款利息。，每年几百万的利息支出无疑又加大了供热企业的负责而增加亏损。
热费价格偏低:以齐齐哈尔市为例，现行热价是1996年核定的，从96年到现在，供热企业生产消耗用煤、水、电等主要原材料的价格都大幅度上涨(煤由定价时的每吨160元左右，上涨到现在的每吨210元左右;水由定价时的1.00元了吨，上涨到现在的2.50元/吨;电由定价时的0.46元/度，上涨到现在的0.64元/度)，而采暖费价格却始终没有调整，使得热价与供热成本严重背离，形成亏损，供热企业的生产运行处于非常困难的境地。面对现实，供热企业要想生存和发展别无选择，只有向管理要效益，努力降低成本，摆脱困境。
几年来，随着市场经济的快速发展，经济体制改革的不断深人，供热企业也加快了改革的步伐，进行了全面改制。原国有控股的齐齐哈尔市新阳热力集团有限公司，于2003年8月整体改制为现在的民营企业:齐齐哈尔阳光热力集团有限责任公司。改制后的集团公司按现代企业制度的要求，成为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的市场经济实体。由于公司不断加强成本管理，科学地控制成本支出，在确保百姓室内温度，安全供热的前提下，集团公司2003年度首次实现盈利，摆脱了连年亏损的状况。
二、供热企业成本管理的具体措施和方法
(一)以人为本、增强成本管理观念
首先要从思想观念上提高各级领导，技术人员，管理人员，以至全体职工对成本管理重大意义的认识。把加强成本管理工作作为企业管理工作的重中之重。公司通过分析会、动员会、简报等多种宜传途径，增强职工群众的主人翁责任感，统一思想，统一认识，使全体职工认识到，企业只有服务质量高，成本低，才能在市场经济的条件下立于不败之地。通过层层分析成本指标，人人参与成本管理并感受其中的压力，提高了各级领导及广大职工对企业经营的关心，创造了人人参与成本管理的气氛和条件，为加强成本管理创造了广泛的群众基础。使供热企业在生产过程的各个阶段都普遍重视成本管理，从生产技术领域开辟降低成本的广阔途径。广大职工和技术人员献计献策，采取各种措施节约降耗。
(二)建立建全成本责任管理制度
建立建全成本责任管理制度是加强成本管理的手段和保证，把成本管理同责、权、利结合是加强成本管理的核心。为了落实成本管理责任，应实行“横向挂钩、纵向到底”的成本责任制，将指标层层分解，落实到各职能部门、分公司、供暖所、班组及人头，形成以成本责任制为中心的成本管理网络。每个采暖期开始前，集团公司与各分公司及职能部门签订经济责任状。同时，还应赋予其相应的权利。各分公司实行了模拟法人成本否决改革机制。分公司承担了自己成本核算的目标，同时，还有了岗位设置、调整用人、奖惩、材料采购等相应的权利，使得责任成本有了保证的手段和利益的驱动。
(三)进行科学的成本预测
成本预测是根据企业未来的发展目标和现有技术条件，利用各种数据和专门的方法对企业未来的成本水平及其发展趋势进行推算和估算。它对促进企业有计划地降低产品成本，加强成本核算，提高经济效益起着积极的作用。在成本预测时，各项变动成本，可采取差异因素预测法。
具体公式:量差增减额=(预期量一同期量)X同期价;价差增减额二(预期价一同期价)义预期量;两种差异中应以价差为主，通过分析报告期与同期供热面积及主要消耗材料价格的变低，据以测算相应税费变化增减额，以及外购成本、材料、动力费等变动成本的增减额。尽力消除不利差异，利用有利差异去开拓市场。认真细致做好成本预测，在确定目标成本利润的前提下，科学地预测成本计划。为企业经营管理，进行成本核算，成本考核，提供可靠的基本依据。
(四)合理编制切实可行的成本计划
成本计划是企业进行成本控制，成本分析的重要依据。正确的编制和执行成本计划，可以降低生产成本，提高企业经济效益，使企业的生产经营活动取得最优的经济效益。在供热生产中要投人大量的煤、水、电、等消耗材料及修理费、人工费、制造费等，为了使成本有计划的进行管理，降低成本消耗，制定合理的成本计划是关键。在下一采暖期开始之前，各分公司和职能部门，结合生产实际，广泛收集基础资料，根据供热企业现有设备及技术条件和上期各项成本计划及实际完成情况.确定当年的成本目标。在进行成本指标试算平衡的前提下正式编制出可行的成本计划。编制计划时，纵向采取自下而上逐级上报的方式，对单位成本费用指标进行分解落实，根据指标控制成本消耗，实行成本否决。横向按承担成本单位的职能不同，细分量化责任成本为:然料采购成本计划、生产成本计划、燃料运摘成本计划、仓储成本计划、管理费用计划、财务费用计划、销售费用计划等部分。再根据业务分工细分量化若干明细项目。同时，编制计划时还要严格控制成本的增长幅度，做到变动成本扣除价格因素后不得高于上年水平。固定费用原则上也不得突破上年水平，分解后的计划指标形成书面材料，一经确定，没有特殊原因，不经集体讨论，任何人都不许调整计划指标。这样就形成了全员重视计划，全员为计划的完成而努力的局面。
(五)进行有效的成本控制和监督
通过有效的制度约束，强化控制、监督手段及时发现纠正生产经营过程中的失误、偏差、堵塞漏洞，大力压缩非生产性支出，最大限度地降低成本消耗。要明确成本控制的重点，再运用投人产出等现代管理方法，从源头抓住重点成本项目。供热企业的重点成本项目是燃料消耗。因此，应把住煤炭采购和燃料消耗控制关。煤炭采购采取定点、定价权集中在总部，便于发挥大规模、成批量采购的优势，成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本的降低，把采购成本的降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩‘另外，应在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，选择优质低价的供应商。燃料消耗控制应在保证供热质量的前提下，通过调整供热参数，调配煤种，采用分层给煤技术，复合燃烧技术等一系列措施降低燃料成本支出。
进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制、使全体员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每人都成为成本量化中的“经济人”，让每名员工都切实感到自己的责任，形成自我加压，自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化的局面。同时每位“经济人”均受到上级管理者的约束监督，从上到下，形成了企业内部成本的控制监督网络。依靠科技手段，提质降耗增效，采取小锅炉房并网、联网措施。取消小锅炉房，降低消耗，减少环境污染;进行循环泵改造;采用变频调速技术，降低电量消耗，节约电能;引用平衡阀技术，解决供热系统水力工况失调，提高供热系统的输送效率，节约能源;更换跑冒滴漏严重的供热网，减少能源损失。
(六)正确进行成本的日常核算
建立科学、合理的成本核算体系。做到成本核算为加强成本管理和企业决策所用。集团公司在成本汇总算帐时，审查基层单位成本开支是否合理、合规，成本计算是否正确，在审查无误的前提下，正确地归集和分配生产费用，计算供热成本。成本核算必须建立在扎实的基础工作上，包括建立、建全原始记录，做到成本核算有人负责、准确无误。成本核算统一做到:数出一门、出径一致、库存物资按时盘存、物料平衡、帐物相符。应有相应的规章制度，确保投人产出，成本核算有据可依，数据真实，准确完整。
(七)进行客观准确的成本分析和考核
第6篇：集团公司采购部管理制度范文
1.1成本高，效率低。
采购部门不够精简，费用支出较大，调查、洽谈各方面都需要花费。为了资金能够灵活周转，许多企业并非大批量购买，也就无法享受优惠价格，这些原因最终导致采购成本过高。了解市场和商品信息的过程耗时耗力，选择过程低效。流程不合理，存在环节重复现象，且文件资料处理以人工为主。难以实现信息共享，极易因此而浪费资金。与供应商缺少良好的沟通，互相隐瞒真实信息，导致采购效率很低。
1.2物资质量无法保证。
质量和成本一般呈正相关，但企业难以参与到供应商的物资质量控制活动中，所以在招投标时很有可能选择报价低的供应商，其质量无法保证，最终必将影响到生产质量。腐败行为在采购过程中屡见不鲜，直接导致材料质量不合格，使企业蒙受巨大损失。
1.3资金利用率低。
以建设项目为例，投资大，由业主提供建设资金。企业内部结构不合理，各环节联系较少，信息闭塞，常出现高价采购的情况。由于无法合理地运用资金，最终导致物资过剩或物资不足，阻碍了项目的正常进行。
1.4管理漏洞，合作期短。
在企业内部管理中，存在着许多漏洞和不规范行为。如管理制度不完善或难以执行，人才匮乏，工作效率较低；管理人员为一己之私，接受供应商的贿赂，以高价购买质量较次的物资，严重损害了企业利益。与供应商多是一次性合作，不能建立起长期稳定的合作关系，频繁地换供应商，会增加许多风险。
2.新模式。
传统模式难以适应新形势要求，需加以改进，一种基于供应链的物资采购管理模式被越来越多的企业采纳。对大型企业而言，生产规模大，所需要的物资材料多。一方面产品本身可能比较复杂，需用到多种机械设备和材料，即便是同一种材料，规格也会有所不同；另一方面，产品的用途不同，在外形、构造、组织上有着很大差异。企业生产往往具有流动性，所以物资材料要适应地点的变更，这就决定了物资供应的多变性。另外，采购管理要涉及诸多部门，管理制度和管理方法也要具体而定，加上生产周期较长，增加了管理的复杂度。基于供应链的物资采购管理改变了以往为库存而采购的模式，而是根据订单采购，即有多少生产需求订单，就制定多少订购订单，可减少盲目性，避免物资库存过剩。采购人员具有足够的专业知识和灵活性，确保采购计划的可行性。采购部门可随时了解项目进度详情，并对物资需求加以预估，生产过程中尽量保证物资材料能够准时到达，以节约库存保管费用。在管理上，实现了由采购管理到外部资源管理的转变。加强企业和供应商之间的沟通，企业负责一部分，供应商负责另一部分，彼此相互合作，使各方面更加协调，逐渐实现精细化管理。此外，供应链物资采购管理重视战略协作，即与承包商建立起长期稳定的关系，协调双方利益，实现双赢。双方增强了信息透明度，供应商掌握企业的真实需求量和详细要求等信息，企业也需了解供应商的实力、供应能力和材料质量。因市场复杂多变，双方必须做出快速反应，企业将变动的信息及时提供给供应商，以便其能够迅速调整。
二、物资采购管理模式在现代大型企业的应用
1.实例分析。
某企业成立于1960年，经过几十年发展，规模迅速扩大。企业集生产、科研、销售、经营多种功能于一体，随着竞争加剧，为获得更多利益，管理人员对成本控制尤为重视。物资采购管理颇为关键，2010年——2012年，企业共组织了232次招标采购，年均招标采购金额62075万元，占了采购总额的90%。除了招标采购，企业还采用了单一来源采购和询价采购的方式。同时，企业还制定了较为合理的采购管理模式，最终为企业创造了更多的经济效益。
2.管理策略。
2.1做好准备工作。
在采购过程中，管理层将采购管理上升到战略发展的高度，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。
2.2实现经济采购。
不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本。保持合作关系稳定，降低客户更换风险。根据市场价格波动，实时调整采购成本。实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本。
2.3决策权和执行权相分离。
采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。
2.4丰富企业文化。
加强职工队伍素质建设，培养一批高素质且忠诚度较高的员工。不断丰富职工文化生活，培养团队精神。此外还应加强企业廉洁文化建设，避免各种腐败现象。
三、结语
第7篇：集团公司采购部管理制度范文
【关键词】物资质量管理；采购产品；石油
采购作为企业生产经营活动的开始，其质量好坏对企业产品及服务质量直接造成严重的影响。尤其是石油企业，由于其采购产品大多用于井下隐蔽操作，因而对机械产品安全性能的要求极高，其采购产品质量好坏非但对企业产品质量造成影响，同时还占用了大量的企业资金，导致资源的严重浪费。因而为避免不必要的损失，提高石油企业生产效率，我们需要严格把关采购产品质量，进一步提高采购物质质量水平。
一、石油企业现行采购体制存在的不足
1.采购过程中，物资采购中心及采购管理部门的职责不明确
在石油企业实际物资采购过程中，外部物资供应商乃至内部职员，通常均无法分清物资采购中心与采购管理部门，有时甚至出现两部门代行两者职能的现象，因而给采购工作带来不便。由于物资采购的归口管理不够完善，部门企业又将采购权向内部用料单位下放，从而导致企业内部出现多头分散的自由采购现象，导致采购成本高效益低、内部监督难以到位。
2.物资采购渠道分散，部门冗余，采购人员素质不高
我国目前在物资采购方面，仍然采取买卖谈判以及订货会等传统的模式，但在国际上逐渐流行的电子商务网采购以及招标采购方面仍然处于初步阶段，同时采购部门繁多，如中国石油天然气集团公司有二十多家物资采购企业，而二级供应站共有200多个，职工工作量严重不足，存在严重的生产能力过剩现象。此外，采购人员业务素质低下，有责任心的物资采购人员严重缺乏，并且在石油企业物资采购中因为人为因素引发的问题日益增加。
3.采购物资质量偏低但价格却偏高，且储备量较大，给企业经济效益带来很大的影响
因为储备观念落后，同时加上重复采购以及盲目采购等，造成我国大多数石油石化企业当前储备的物资量很大，占用的资金量过多，导致物资出现严重的积压浪费现象。不少企业由于缺乏行之有效的直来那个监督检验制度，从而造成一些不符技术标注的产品设备应用与石油炼化工程项目之中，进而导致过多的生产事故隐患。
二、加强物资质量管理，提高石油采购产品质量的有效措施
1.加强对采购合同的管理，确保采购合同质量符合全面准确的要求
作为一项具备法律效力的文件，采购合同对双方权利义务关系做了明确的规定，因而其质量高低直接影响到签订的合同能否正常履行以及供方能够将满足质量要求的合格产品及时地提供给企业。通常为避免企业生产环节流入不合格的产品，所以需要将产品执行的验收方法、质量证明文件、违约责任以及相应的技术标准等产品质量条款在合同中作明确规定。因此，作为石油企业，应当对石油采购的合同承办及审查人员进行相关质量知识培训，确保他们充分掌握对产品质量控制的相关规范，如产品的技术标准、合格证以及检验报告等质量证明文件、验收以及检验的方法、如何处理不合格产品以及质量争议的相关处理程序等。同时要求质量管理人员应全过程实时地对产品采购活动进行质量监控，尤其是采购招标评标及签订合同的过程，更应严格进行把关。
2.建立并完善相应的采购物资质量管理制度及检验标准
为确保石油采购产品质量管理具有相应的法律规范，应当组织相关部门对现有规章制度进行认真调查并清理，建立并完善一套科学使用的质量控制管理制度及验收标准，例如《招标投标管理办法》、《检验质控控制程序》、《不合格产品控制程序》等，确保采购合同的签订与履行严格依照经济管理合同进行，并提供一套行之有效的采购计划、进货检验及验收标准等。此外，为尽量节省石油企业的有效资源，还应以采购产品的重要性为依据，对其进行分类并实行ABC管理，重点控制重要的采购物质。并及时将这些检验验收规范以及相关管理手段提供给有关部门，是指成为石油企业采购产品质量控制的基本标准。对于一些重要的采购产品，部门企业当前还采取一些质量认可制度以及市场准入制度等有效的质量管理方法。
3.因地制宜，采取灵活的采购方式，方便企业对不同物资的采购
企业物资采购的质量主要靠采购业务员在市场上的采购能力，其需要的采购业务人员可以根据需要在市场上进行采购活动。石油集团在内部指定专门部门实施采购计划时，应当加以严格的监督及审核，令采购过程变得更加合理及透明，从而有效预防部门采购人员在采购时弄虚作假（如拿回扣）等现象，以便使得采购成本得到有效减少。采购部门在采购时既能分散采购，同时也能集中采购，前者主要用于企业对物资需求量少且价值不大的情况下，由部门分散采购，可及时将企业需求物资提供给总部；后者则主要针对大宗型物品以及价值较大的设备。此外，在石油产品采购时，还应对物资价格、采购地点、物资运输方式以及付款方式加以综合考虑，确保在物资质量满足要求的情况下，尽量选择适宜的采购地点及运输、付款方式，从而有效避免物资储备量过剩以及运输成本给企业效益带来的影响。
三、结束语
通过综合考虑石油采购物资的质量与价格、采购地点以及相应的运输、付款方式等，依据物品价值、数量的要求来确定相应的采购方式，并且依据相关制度规范，各部门更加明确自身的职责，从而使得整个采购过程井然有序，有效避免了石油企业物资采购过程中的不必要损失，进一步提高了石油企业生产效率。
参考文献：
第8篇：集团公司采购部管理制度范文
【关键词】内部控制 关联交易 五粮液 上市公司
一、背景介绍
作为中国白酒行业龙头老大之一的五粮液，销售收入一直位于领先状态，但上市公司销售收入和净利润数字的不合理关系相继暴露出五粮液内部许多问题，背后也隐藏着于与集团公司发生的巨额关联交易。
五粮液股份有限公司的采购和销售活动中有超过一半的情况是通过与关联方完成的。关联交易过多会导致两方面的问题出现：一方面，一般的关联交易大多采用长期合同协议定价，不但会影响关联方企业与其他企业竞争，还会弱化企业品牌竞争力；另一方面，过多过大的交易使得企业独立性减弱，削减了公司独立对抗风险和竞争能力。
二、五粮液关联交易的内部控制中存在的问题
（一）内部控制环境不完善
从理论层面来说，关联交易的决策、交易等都会受到公司治理结构的约束，完善有效的公司治理结构会决定关联交易的公允性。五粮液公司在内部控制环境方面的问题主要有：股权制衡机制不完善、治理结构混乱。
（二）关联方交易的控制活动缺乏有效组织
我国上市公司关联方交易的内部控制制度，对股东大会、董事会、总经理或董事会授权的董事关于关联方交易的审批授予了相应的权限。由于公司治理结构影响，五粮液的关联交易内部控制授权审批制度并未得有效执行；其次关联交易定价方法过于随意，定价原则没有统一，使得关联交易的定价缺乏可理解性和可比性。
（三）内部监督机制不健全
五粮液公司治理结构不合理，造成关联交易的决策机构对关联交易控制的积极性不高。然而大股东占绝对优势，监事会就会由大股东制定，监事会更多时候是徒有虚名。
三、企业内部控制流程设计
（一）对关联交易的审查控制流程设计
五粮液股份有限公司的高管在五粮液集团中又担任重要职位，对关联交易并不能很好地做出决策以及履行回避原则，信息决策等局限于小范围，不利于公司的良性竞争。所以五粮液应建立起对关联交易的审核控制流程，有助于对大股东约束机制的形成。
1.公司可以参照相应的规章典范《内部会计控制规范—基本规范（试行）》、《企业内部控制应用指引》、《中华人民共和国合同法》，建立起针对公司已经出现的关联交易情况而制定的关联交易管理制度。
2.属于公司发生的交易事项，业务部门应书面上报财务部，财务部按照《企业会计准则》和相关法律规定及本制度的要求审核划分，如果确实属于关联方交易，并且在总经理或授权董事审批的范围内，经财务总监审核后，上报总经理审核，审批通过后由财务总监报董事会秘书办备案，同时由财务部通知实施，经批准的书面资料作为财务入账依据。
3.对于需要董事会或股东大会批准审核的，由公司财务总监预审后，经总经理审阅，报送董事会秘书，由董事会秘书提交独立董事进行再次确认，经独立董事确认后提交公司董事会或股东大会审议，审批通过后由财务部通知实施，经批准的书面资料作为财务入账依据。
4.独立董事应当对重大关联交易的公允性进行事前审核，并对关联交易是否履行法定授权审批情况发表独立意见。至少每季度查阅1次公司与关联方之间的资金往来情况，了解公司是否存在被控股股东及其关联方占用、转移公司资产、资金及其他资源的情况，如发现异常情况，及时提请公司董事会采取相应措施。
（二）对关联交易事项询价流程的控制设计
五粮液集团及其下属子公司形成了一个为酒类生产企业提供配套产品和服务的产业链群体。五粮液从这些集团公司购买的原材料使用协议价格，并且合同长期有效。但是据财务报表反映，五粮液上市公司同期集团公司采购金额及主营业务收入之间存在异常变动，一定程度上反映了协议价格的非正常。由此可见，想要控制好关联交易，就要对关联交易事项的询价建立起控制流程。
1.关联交易定价应当遵循公允市场价格的原则；缺乏相关数据时则应以合理的构成价格作为定价的依据，构成价格为合理成本费用加合理利润。
2.要建立起有一定经验、知识、技能的人员构成询价小组，包括采购部门相关人员和相关方面的专家共三人以上的单数人员组成，保证其胜任能力和客观、独立性。根据采购所需物品或服务的特点，通过查阅关联方的信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息及企业相关部门的需求计划。
3.规范关联方的交易价格。核查关联方交易是否公允，主要是看关联方交易与非关联方交易的交易条款、交易方式、交易价格及付款方式等是否一致，不可简单地以协议价带过；对无形资产、固定资产价值评估等依靠市场及政府进行规范和监管，尽量避免公司操纵价格的情况。
四、结论
以上分析更多是站在理论角度进行分析，只有企业真正地认识问题的严重性并对关联交易进行控制，才能从根源上保证关联交易公正。规范上市公司关联方交易的内部控制对会计理论的发展以及实践都具有必要的重要意义。
参考文献
[1] 于佳，常树春.宜宾五粮液股份有限公司关联交易解析[J].商业经济，2010（01）.
第9篇：集团公司采购部管理制度范文
（一）避免法律处罚以及由此带来的财产损失和声誉风险
集团企业往往具有资产规模大、品牌价值高的特点，经过长时间的发展，历经风雨形成了良好的企业形象和较高的品牌知名度。如果发生税务违规并被政府部门或者外部媒体知晓披露，不仅会受到相应的财产处罚，还会丧失原有的税收优惠资格，面临更加严厉的监管，更重要的是对品牌声誉带来不可估量的负面影响。从一定意义上讲，税务合规就是为企业间接创造价值，从严管理税务就是创造生产力。
（二）在项目决策中通过科学合理的税务筹划实现企业价值增加
科学合理的税务筹划对于集团企业来说是非常重要的。集团企业往往有很多需要决策的项目，比如是否应该兼并收购某一亏损企业、在某一市场设立一个子公司还是分公司等等。有很多看似可行的项目在充分考虑税收因素后结果可能会导致企业价值减少，同样的也有很多看似不可行的项目在充分考虑税收因素后是会带来企业价值增加的。所以，税务筹划会在一定程度上影响集团企业的价值，甚至会影响集团企业的市场地位。
（三）营造合规经营的企业文化，有利于企业的长远发展
众所周知，基业长青的企业必定是合规经营的企业，而税务合规是企业经营管理合规的重要组成部分。企业对税务的规范管理会在客观上营造合规经营的企业文化，督促全员上下养成合规经营的责任意识，使企业能够健康稳定的运行。所以集团企业的税务合规不仅关系着政府部门和社会公众对企业的评价，也关系着企业自身的长远发展。
二、集团企业税务风险管控的实施
（一）企业税务风险的识别
（1）企业税务管理组织架构设置不当，各单位涉税职责分工不明确。集团企业往往规模较大，有很多的运营部门和分子公司，内部架构流程错综复杂，税务管理有一定难度。有些集团企业没有设立专门的税务管理部门，只是挂靠在财务管理部门，由财务会计人员兼职担任。各部门的涉税职责未清楚界定，比如采购部门、销售部门、法律部门、人力资源部、资金部门等各部门不明确各自业务的涉税事项，出了问题难以追责。
（2）企业税务管理制度缺失，内控流于形式。有些集团企业没有把税务管理放到一个相对重要的位置，甚至没有制定专门的税务管理制度。也有一些集团企业在具体操作执行层面不规范，例如由一人兼任两个或多个不相容职位开展税务管理工作，导致相关内控制度仅仅流于纸面，形同虚设。
（3）国家税务政策更新快，员工税务风险意识和税务知识跟不上发展的要求。由于国家税收政策更新快，负责税务工作的员工缺乏培训，没有及时掌握税收政策的变化对企业的影响；或者由于工作经验不足，税务风险意识淡薄，对税收政策没有透彻地了解，容易造成企业多缴、少缴税款。
（4）盲目的税务筹划给企业带来风险。越来越多的企业开始认识到税务筹划的重要性，但是税务筹划在给企业带来可能收益的同时也存在一定的风险。由于企业税务人员对税收、会计、法律等方面的知识了解不系统不透彻可能造成税务筹划失败；另外由于我们在和国家税务机关沟通中能很深地体会到的，不同的税务局可能对同一个税收政策有不同的理解，导致企业的税务筹划最终无法得到当地税务机关的确认而失败。
（5）关联交易或者重大交易的税务处理不恰当。关联交易或者重大交易的会计处理往往比较复杂，而且通常也有一定的灵活性。集团企业如果没有充分考虑交易的税务影响，容易导致税务风险或者利益损失。比如企业重大的关联交易很容易成为税务机关的稽查目标，如果企业能向税务机关成功申请预约定价安排，企业则减少了经常“被关注”的风险。再如企业集团的子公司业务要并入公司总部，是采取直接注销子公司的方式还是采取吸收合并的方式，税务方面是一个不可忽略的因素。
（6）与税收主管部门的沟通不充分不能有效化解税务争议。集团企业与税收主管部门在关键涉税问题或者存疑涉税问题上没有做好准备工作，没有利用公司内部的各种有效资源，同时在沟通时缺乏技巧，容易导致沟通交流不顺畅甚至沟通失败，给企业带来税务风险。
（二）企业税务风险的应对
（1）科学设置税务管理组织架构。集团企业往往规模比较大、涉税业务或者交易比较多，所以有必要成立专门的税务管理部门。部门负责人可由集团负责人或者财务总监或者其他有管理决策权的高层领导担任，全面负责整个集团企业的税务管理工作，并对下属的分子公司提供税务指导和监督。重要的分子公司中根据需要设立专门的税务管理科室，其他较小的分子公司可以设立专职或者兼职的税务人员，而且必须明确第一责任人。
（2）完善税务管理制度建设。集团企业应当突出税务风险管理的战略意义，将税务风险管理纳入到企业的全面风险管理体系。依据《企业内部控制规范》和《大企业税务风险管理指引(试行)》等规范，全面审视企业在机构设置、业务流程、信息交流和监督检查等环节存在的风险，制定企业整体应对风险的策略。在业务流程上，要特别关注采购、生产、销售、资产管理、投融资等环节的涉税风险。企业除了按照税种编制税务管理制度外，也要按照税务工作流程编制税务操作手册，并明确税务风险点。此外，集团企业可以定期或不定期安排专人或者聘请第三方独立机构检查税务管理制度的执行情况，保证企业制度不折不扣地严格落实。
（3）重视企业纳税筹划和管理。合理的纳税筹划能降低企业的税务成本，提高企业的经营管理水平，但是纳税筹划也存在着一定的风险。企业要加强纳税筹划的风险管理意识，不断学习跟进最新的税收法律制度，对于重大项目的纳税筹划要成立专门的税务筹划小组，选定业务水平高，富有经验的人员。如果有需要，可以和税务机关进行沟通交流，获得他们的支持；或者聘请独立第三方税务专业研究机构，获取他们丰富的专业经验，保证税务筹划的成功实施。
（4）关联交易风险控制。关联交易一直是税务机关特别纳税调整的重点关注内容，企业要引起足够重视。第一，要注意企业规范性的基础工作，比如合同的签订，发票的开具等；第二，要注意关联交易定价的公允性，在税务机关检查时能提出充分合理的理由；第三，大型企业特别是跨国企业要利用好企业预约定价安排，主动和税务机关沟通，提供关联交易事项的计算依据，争取通过税务机关的审核形成正式的预约定价安排，从而避免被税务机关对关联交易进行纳税调整；第四，要关注关联公司之间资金往来的税务风险，关联企业一方将资金无偿提供给另一方使用，从表面上看，关联企业一方没有取得任何经济利益，但是由于关联关系的存在，从而使得此项交易不符合独立交易原则，税务机关就有权对关联企业一方的应纳税所得额进行调整。
（5）掌握应对税务稽查的技巧。税务机关定期到企业调账查账是大中型企业无法回避的问题，所以正确应对税务稽查，避免企业出现不必要的税务处罚就显得尤为重要。企业要了解税务稽查的范围和重点，在收到税务机关的《税务检查通知书》之后，抓紧时间对企业的纳税事项进行全面彻底的自查工作，如发现问题，立即整改，因为自查自纠检查出的问题与被税务机关查出来的问题，性质有很大区别。企业要按照要求提供各项凭证账本报表及税务申报资料。对于重大的税务事项，公司税务人员要谨慎对待，经过集团公司讨论，如有必要，咨询专业的第三方机构确定方案后，再与税务机关进行沟通。企业在和税务机关人员沟通交流中也要注意做到热情周到不卑不亢，争取和税务人员成为朋友，以便于以后税务工作顺利开展。
三、集团企业税务风险管控的目标
