房地产公司设计管理制度精选(九篇)

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第1篇：房地产公司设计管理制度范文

关键词：房地产企业；成本管理；问题

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

天津市万东小马路住宅项目位于河东区卫国道与万东小马路交叉口西南侧，总建筑面积102078m2，为全现浇钢筋混凝土和砖混结构，合同约定开工日期为2007年12月15日，竣工日期为2009年9月30日。工程实际开工日期为2008年2月4日，竣工时间为2010年3月15日竣工，当年4月1日交付客户。

1、房地产开发企业成本管理存在的问题

1.1、内部控制薄弱，偏重事后控制

房地产开发企业的成本管理上作，事前比较薄弱，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。特别是在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，对成本重视程度也不够；对开发过程中具体的业务也是事前不能很好的规划，基本上是采用事后控制，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。

1.2、缺乏规范的成本管理体系和控制机制

很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。即使一些房地产企业建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，不能真正发挥成本控制的作用。

1.3、项目决策阶段重视不足

房地产开发的决策阶段，虽然发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制起着非常重要的作用，它将直接影响一个项目的成败。但是现在没有几个房地产企业愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，很多房地产商做策划报告仅仅是为筹集资金的需要，只想到把策划包装好点，从而达成筹资的目的。这样导致了策划报告的可操作性大大降低。

2、房地产开发项目成本管理分析

2.1、管理制度的完善

任何一个机制的构建都不是单独完成的，都需要与之相适应的配套体系。而本动态控制机制的配套体系主要包括:

2.1.1、建立目标成本费用责任制

只有将目标成本详细的分解成单个、逐项可操作的小目标，并以此建立起一套详细的责任量化考核标准，能将成本费用的管理责任落实到每个责任人。通过明确的责任归属，使得所有人都明确自己的职责，管理人员也可以思路清晰、重点明确的进行管理，能够有效的避免责任的交叉和推矮。

2.1.2、健全成本监督制度

通过专门的目标成本费用监督小组(由公司的企业管理部、财务部人员组成)，专项负责公司各部门的目标成本预算的制定与执行情况。为加强目标成本管理工作，不断完善目标成本监督和考核，保障目标成本工作的科学性、合理性、可操作性，该公司制定并下发了《目标成本考核办法》，该办法明确规定各阶段成本考评依据及奖罚标准，对进一步提高了各成本相关部门责任感和积极性，有利于提高管理的水平。

2.1.3、落实动态调整制度

由于该房地产项目成本费用受到很多外界不可控的因素的影响，因此成本费用的控制具有很大的不确定性。往往会由于设计方案的变更、工程进度的调整、材料人工费用的变化而产生比较大的变化。为了确保公司和员工的利益不因客观原因的影响受到损害，可以采取对应的调整审批程序。

2.2、目标成本动态控制机制的形成

该公司的成本费用控制是一个随着环境的变化不断调整的管理活动，不是简卑的一成不变的目标控制。为了更好的完成整个房地产项目的成本费用控制，就必须对项目的每个阶段进行跟踪控制，不断的根据现实情况的变化，调整整体的控制方案，以达到最终实现总体控制目标的结果。

2.2.1、目标成本动态控制机制的建设

该公司项目的成本控制最重要的就是及时性与应变性，确保随时应对突然的事件，保证成本费用的总体受控。只有将成本费用控制在尽可能短的时间内核算控制，能保证其费用管理的及时性，因此，该公司采用“周计划、周统计”的管理方法，通过各部门编制工作计划周报的方法，将管理精细化至工作周，使得目标成本能够落实到人，保证动态控制的实现。其具体的模型见图1。

图1 目标成本动态管理机制

2.2.2、目标成本的动态管理

项目目标成本动态控制机制对目标成本的动态管理，主要是通过编制“目标成本测算表”的方式来实施的。首先是在项目开发初期对项目的成本费用进行预估算，然后在项目施工过程汇总每周检查计划执行进度，将施工进程与成本费用预算对接。

2.3、项目全过程成本管理的实施

房地产的全生命周期的全过程成本管理的方法建立在深入研究房地产项目的生命周期的各个阶段的特性上面的。通过对各个阶段的主要活动的分析和汇总，确定有益的活动，消除无效或低效的活动，以达到资源耗费的减少，最终实现总体的成本控制的目标。

2.3.1、充分的市场调查

充分的市场调查工作可以有效的减少项目经营活动中所发生的各种不确定性因素带来的成本的增加。通过调查和分析，制定各种可能的预案来应对可能发生的情况，从而把项目的不确定性降到最低。

2.3.2、科学的投资估算

投资估算主要是根据项目前期的调查资料，进行相应的经济和社会效益的测算，通过具体的数据来反应项目的远期利益，最终为项目的决策提供更加准确的基础。该项目是通过土地竞拍得到的，在项目进行之前，公司对各项成本进行了估算，测算数据如表2所示:

在2005年底，房地产市场处于比较好的运行时期，根据公司对该项目的市场判断，预计项目平均售价会在3100元/平方米左右(包含商业和住宅)。而根据房地产公司普遍利润率15%来计算，项目成本应该控制在2695元/平方米。通过分析后，得出保证项目正常利润的地价上限为209.31元/平方米，而最终项目竞拍的楼面地价204.14元/平方米，通过前期的调研比较准确的预估了项目的土地成本。

表2 项目估算成本表

2.3.3、项目设计阶段的成本管理

从实际情况看，在项目初始设计阶段，影响投资成本的程度为75%~95%，在扩初设计阶段，其影响则下降为35%~75%，在施工图设计阶段，则降至5%~35% e很显然，项目设计阶段1%的费用支出却影响着项目75%以上的投资成本。按照价值工程的理论，加大设计费的投入可以明显降低建设项目的成本，即每增加10%的设计费用，可以节约5%的总工程造价。

该公司在项目的设计阶段采取的是成本管理的措施主要有:

(1)设计招标，限额设计

设计招标议标制度，可以有效的防范设计领域的不规范行为，以保证有资质的设计单位进行公平有效的竞争。促进设计公司加强自身能力建设，提高设计水平，保持行业快速有序的发展。限额设计则是将成本经济指标落实到项目的设计人员的具体工作中，将设计的质量和经济利益相结合，既要保证工程的使用功能，又有最佳的经济效果，保证项目的总体成本符合总概算控制的限额。

(2)完善规划设计管理体系，规范部门职能

我们为了充分的保障该项目的顺利实施，该公司通过对项目规划设计阶段的各项工作进行详细的划分与汇总，制定出相应的控制目标与控制的内容和具体的控制单位，尽最大可能的减少事后的变动。设计管理体系的主要原则是科学讨论与规划、严格控制与审批。

2.3.4、项目施工阶段的成本管理

(1) 明确各部门责任

要做好整个施工的成本控制，首先要明确各部门成本控制的相关责任。确定各部的分工，才能真正有效的进行管理。为此，该公司制定相关的程序文件，明确各部门的责任与义务，从而更好的进行成本的管理。

(2) 工程价款结算的控制

在进行工程结算时，该公司采用的是动态结算的方法，针对不同的价格变动不断的调整整体的成本，进行动态的管理。最终结算则是由项目经理在工程结束后，根据承包商提供的最终报表和书面清单等签订最终证书，30万元以下的项目由各项目成本管理人员审核，由部门领导安排其它成本管理人员抽审。

(3) 设计变更的控制

设计变更是指在项目施工图己经正式下发项目部、子公司或者己经完成施工图屯查备案并出图后，再对项目施工图进行修改的过程。设计变更所引发的项目成本费用的变化也是项目建设过程中重要的组成部分，一般的项目的设计变更都对项目建设有一定的甚至是非常大的改变，有的项目甚至在项目已经建设后，才发生的变更，更增加了整体的施工、成本费用控制难度。

(4) 材料采购的控制

材料设备的采购也是容易发生成本费用变化的地方。材料采购时,公司的主要管理流程是:根据材料需求发出采购询价书；选择制造厂商或者供应商；材料合同主要取固定价格的供应方式；商品的采购一般都有备用的产品供应商；采购的主要方式是经济批量的订货方式。

结束语

随着国民经济的不断发展和国家宏观调控力度的加强，房地产行业想要在激烈的市场竞争中立足，除了拥有雄厚的资金财力支持外，还需要加强企业内部管理，通过加强房地产开发企业成本控制来提升企业经济效益和市场竞争力，同时，通过成本管理的有效控制，能够全面提升企业的经营管理水平，增强行业运行效率，实现公司盈利的目标。

参考文献

[1]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化，2014，01:325.

第2篇：房地产公司设计管理制度范文

关于传统房地产的成本管理，相信大家都有很多感悟，从项目启动的那一刻起，各项目总每天都在签字，每天的成本如流水支出，很多项目，都存在因成本超支而大大降低利润。试想，普通家庭装修，都存在一而再再而三的超支，何况一个企业，牵扯方方面面的事情。但是，出现这种情况的根源是成本管理意识不强。随着房地产微利时代的开启，加强传统房地产开发的成本管理成为各个地产企业思考的重点。

那么，集团成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些讲究，管理尺度如何把控，集团成本管理实施的关键点是什么，下面我将从以上几个方面论述地产集团的成本管控。

关键词：房地产开发；成本管控

一、绪论

（一）选题的背景及研究意义

1、中国房地产业发展历史

中国房地产业大致经历三个发展阶段：1978年改革开放前：完全由政府计划主导阶段，住房是城镇居民社会与单位福利之一。

1978-1998―中国房地产业雏形建立、市场化开发试点阶段。改革开放，政府开始推动住房改革，1980年北京市住房办改制为北京市城市开发总公司，旧有的住房供应体系开始市场化探索，80年代末以万科为代表的第一批私营房地产开发企业崭露头角，当时的市场环境及基本建设程序使这一时期的房地产市场主要由国有企业主导。

1998-2014―我国房地产业进入政府主导下市场化开发阶段。1998-2003房地产业初具规模，1998年取消福利分房，以后建立按揭贷款买房政策。配合房地产业这个新经济增长点，中国结束过去长期的稳健紧缩货币政策转而进入宽松轨道。2003年，房地产业被政府确认为国民经济支柱产业。

2004-2014―政府宏观调控，维持房地产业国民经济支柱产业地位。从2004年起，中国房地产投资连续保持20%的同比增长率，价格涨幅200%，每年竣工面积达到500万平米，是1998年之前总和的1.5倍，城镇人均居住面积从1978年12平米到2014年约35平米。中国大量城市面貌获得显著改观，商业地产蓬勃发展，人均商业面积在2012年达到20平米。

在房地产业发展的三个阶段中，房地产的成本造价控制也随之发展。

2、传统房地产成本控制的发展历史

第一阶段，1987年改革开放以前，我国工程造价管理模式一直沿用着前苏联模式：基本建设概预算制度。

第二阶段，1978年到90年代初期，是有政府统一预算定额与单价情况下的工程造价计价模式，基本属于政府决定造价。以北京为例，当时的92概算，96概算都是有统一预算定额与单价，工程造价的确定主要是按设计图及统一的工程量计算规则计算工程量，并套用相应的概算、预算定额与单价，计算出工程直接费，再按取费定额计算间接费及有关费用，最终确定工程的概算造价或预算造价，并在竣工后编制决算，经审核后的决算即为工程的最终造价。

第三阶段，从20世纪90年代至2003年，这段时间造价管理沿袭了以前的造价管理方法，同时随着我国社会主义市场经济的发展，国家建设部对传统的预算定额计价模式提出控制量，市场价的基本改革思路。各地在编制预算定额的基础上，明确规定预算定额单价中的材料、人工、机械价格作为编制期的基期价，并定期当月市场价格信息进行动态指导，在规定的幅度内予以调整，同时在引人竞争机制方面做了新的尝试。2003年3月有关部门颁布《建设工程工程量清单计价规范》，2003年7月1日起在全国实施，主要调整为量的风险在甲方，价的风险在承包商。2003年10月，建设部、财政部联合下发206号文，对建筑安装工程费用项目进行调整和规定。在其以后，随着房地产的市场化，房地产成本控制也快速发展，各地产公司均开展目标成本控制、动态目标成本控制，招标管理、采购管理日趋规范。各企业纷纷建立自己的数据库，房地产成本控制日渐受到各大房企的重视。

（二）研究方法

本文通过描述性研究，结合传统房地产项目，阐述集团成本管控，采用制度讲解、方式论证、要点把控等多种手段来讨论、解剖、分析集团成本管控。

（三）论文结构

本文分为三个部分，在绪论阐述了房地产及房地产成本的背景的基础上，第一章阐述了传统房地产控制的必要性；第二章阐述的房地产集团成本管控的方式方法，主要从管控制度、管理方式、管理的主要内容三个方面进行阐述；第三章阐述了集团成本实施的关键点，从合同的备案、领导的关注度，管控的尺度等方面进行重点阐述。后，形成结论。

二、传统房地产集团成本管控必要性

传统房地产项目房地产进入微利时代，严冬之下，如何精打细算，已经成为各个企业思考的重点。当房地产去化率低，房价进入调整时期，各地项目公司各自为政，成本超支直接导致的项目利润的降低，甚至出现负利润。再加上因为开发周期长，各地项目公司期待更高的房价，成本把控不严又不肯将问题提早暴露，低价合同，高价结算，集团总部、或者投资方得到的数据不真实，在结算的时候回天无力，这个时候，建立集团的成本管控就显得尤为重要。提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，确保集团所有房地产开发项目的成本控制在目标成本之内，并对各项业务成本进行动态管理，保证各项业务成本始终处于受控状态，出现问题提早进行风险预警，确保成本控制在规定的范围内，达到预期经营目标。

三、房地产集团成本管控的方式方法

（一）集团成本管理制度

如果说赏罚分明是一个公司的发展导向，那么其依据就是制度。而制度的执行就是这个公司的灵魂。传统的房地产集团开发企业制度无外乎包括成本控制监管制度、合同管理实施办法、招标管理制度等。简要介绍如下：

1、成本控制监管制度简述

制度要求，该制度主要是在目标成本制定的基础上，从项目决策、设计、招标、施工过程、结算、营销等各个环节，对项目成本进行目标式的管理。关键点如下：

（1）成本管控应事前有目标、事中有监控和事后有分析。从项目前期到施工图设计完成后、总包招标前期间，依据项目定位、方案、品质要求，持续对项目的成本进行测算，明确项目的目标控制成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。

（2）工程实施期间，实行全面的成本动态管理，把目标成本分解落实到每一项招标和合同上，明确成本控制线，落实责任到部门和人员。加强规划、设计、工程招投标、物资采购、工程变更签证、营销、管理等各环节的监督管理，确保项目成本控制在目标成本之内，以达到预期的经营目标。

（3）工程竣工后实行全面的工程审核和决算审核，对成本进行分析和总结，为以后成本控制工作提供经验教训。

2、合同管理实施办法简述

制度要求：要求各项目公司在目标成本的基础上进行合约规划，所有合同必须上报集团方可签订。对合同的完整性、完备性以及付款方式等重要条款进行约定，对合同履约过程中的洽商变更计算原则，以及结算等进行了约定。合同金额必须控制在目标成本范围内，并监管各合约的履约。合同正式盖章后备案管理，并约定合同台账的上报时间等。

以上制度具体详见附录一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%，财务成本5%，管理费2%，税费：营业税+土增税10%，企业所得税2.36%，利润5-8%。

2、全过程控制

立项成本―可研成本―目标成本；目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。但是全程控制的重中之重是事前控制。业内公认的数据是，设计阶段的成本把控比率占70%，招采、施工过程可控制的为20%，竣工结算阶段为10%。所以全程控制的限额设计环节就变得十分重要，笔者在后面有详细介绍。

3、目标式管控：提前确定利润

利润锁定后，并不是指“售价-预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，这也是所谓的价值工程，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“事前控制”的“目标成本”管理方法DD在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这也遵循成本的逐级递减控制原则。

4、动态成本控制

在全程成本控制过程中，要强化目标成本的“动态控制”。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。所以动态目标成本需要月度更新。所属公司对预计超出目标成本的事项，应及时做出动态预警。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。如在月内出现影响成本的重大事项，需及时报批，做出决策。目标成本三级科目，要尽量确保一级、二级科目均没有超支情况。

5、标准化复制

标准化为两个概念，一个是产品的标准化，产品的重复开发，可以将以前的开发经验总结，积累，在以后的开发中应用，并且，若集中标准化产品开发，可以推进集中采购、战略合作等，能降低采购成本。另外，产品标准化后可以推进合同样本的标准化、目标成本科目的标准化、模拟清单等，均能规避开发商风险，降低开发商成本，提高开发商利润。

（三）成本管理的主要内容

项目公司成本部门为本公司开发项目的成本管控主责部门，也是一线部门，对本公司目标成本管控有着不可推卸的责任。按照成本相关制度与法规对项目成本进行控制。集团成本部门，为项目公司各成本部门的主管部门，对全集团的项目成本进行总控。成本管理主要内容如下：

1、目标成本管理

（1）目标成本及限额设计管理。目标成本管理及限额设计：项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批；按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板；

（2）动态目标成本管理及洽商变更管理。项目公司目标成本每月更新；工程洽商必须随附造价预算书。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证必须按‘当时发生当时签证’的原则，严禁事后补签。设计变更费用一般均由业主承担，设计变更、工程洽商应分清责任由责任方承担费用。所属公司应严格控制变更及洽商的发生，当确需发生时，必须执行“一单一签，一单一算”的原则。项目公司的洽商变更原件需要在档案室存档。变更洽商费用原则上不纳入进度款支付，待结算完成后一并支付。如果承包范围发生较大增加或扩展或发生实质性变化的，不应以变更洽商处理，而应另签补充协议。

（3）结算管理。结算应进行全面系统的审核，所有结算应当有审核依据、树形目录便于审计查找资料，附件资料应当汇总分类整理；结算书结果应当有汇总分析，要求分专业、分类型、分析成本加大的原因，项目公司应该做到条理清晰；集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。

2、招标管理、材料设备采购及计价管理

（1）项目公司按月度统计项目公司内部招标计划并上报集团。项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同。项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；

（2）资审入围。很多公司限制入围条件防止围标现象发生，有的限制为三个以上推荐来源，有的采用3+1+1模式，即项目公司推荐至少三家、集团领导推荐一家，集团相关部门推荐一家，以上做法都是为了提高竞争，选优优质合作队伍。入围单位需上报集团审核确定；

（3）开、评、定工作。开标需两部门三人以上，商务评审小组和技术评审小组均应进行清标工作，技术评标出具技术标评标报告（须评审人员签字），商务评标出具商务标评标报告（须评审人员签字）；定标会议，评标委员会综合打分、排名。评标有评分表、书面报考，书面会议纪要。评标过程集团有一票否决权。形成定标报告定标小组将定标报告、定标过程资料及待签订的合同上报集团，经集团同意后方可签订合同。原则上定标单位应确定两家一用一备。

（4）项目公司材料、设备采购需采用招标或内部比价模式，比价结果需报集团批准后方可签订合同；材料、设备等物资的供应商原则上应确定二至三家，价格相近取最低价，如价差较大，不同供应商应分别确认价格，但必须满足技术要求，认价结果需报集团审批。甲控（纳入总包与专业分包的材料设备）适用于商砼、板材、管材、型材、线材等物资，与原材料市场的价格波动联系密切，纳入总包或其他专业分包合同。此类材料，应由项目公司限定品牌范围，原则上限定三家。询价结果应提交集团审批备案。

3、合约管理及付款管理

（1）合约规划。项目执行版本的目标成本确立后，根据开发节奏、施工范围、界面划分，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。合约规划内容包括合同内容、工作界限、分包形式、合同形式、招标时间及安排等；注意合同与合同之间的交圈。成本科目及合同与《目标成本》、《动态成本及支付明细表》中科目及合同的一致，以免发生数据引用错误。合同规划原则上每季度进行一次调整修正，调整修正过的合同规划及时报集团公司造价合约部备案更新。

（2）合约管理。项目公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等的合同均要报集团审批并原件备案，项目总包合同需采用集团的总包合同范本，项目公司建安合同需专人管理，全程负责，集团参与各所属公司重大合同谈判；合同签订承接合约规划，合同额不得超过合约规划规定额度的85%。

（3）付款管理。集团公司要对项目公司的付款进行总控，通过年度、月度资金计划的审核，并设立额度标准，超过一定额度的单笔付款也要进行管控。

四、集团成本管控实施的关键点

（一）合同备案的重要性

合约管理中，大多合约管理人员关注的合同的规范性、完整性，以及合同金额必须在目标成本范围内，但是合同备案也至关重要。某房地产公司就曾经发生合同盖章后备案版本与审核版本不一致，且修改的是关键条款。若不重视合同备案，会为集团的成本管控留下隐患。

（二）咨询管理公司的重要性

集团公司的成本管控是全过程管控，咨询公司的配合度直接导致了管控力度。在大宗设备、货物集团战略性采购的同时，必须加强对各项目公司的咨询公司的管控，咨询公司必须由集团确定，集团才能对项目的成本做到百分百控制。

（三）领导的关注性

成本管控非成本部门一部门之力，涉及房地产开发公司各个部门，涉及项目开发各个环节。为全生命周期管理，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。很多家族房地产企业家族成员占据大部分中高层职位，越权越位情况严重，成本管控形同虚设，成本部门有心无力，目标成本可随意调整，合同随意签署，无流程，无标准。集团成本管控仅能起到事后核算、数据搜集汇报的作用，这个时候，领导的关注、重视，以身作则、统一思想的执行制度就成为成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、质量、进度是项目的三驾马车，任何一个决策都要统筹考虑，作为成本从业人员，成本的把控责无旁贷，但是不可过激，建筑施工本身处于产业链下游，本来就是薄利甚至亏损，如果真的让施工单位无利可图，那么施工单位要么偷工减料，要么终止合作。业主的强势并不代表无所不能。项目公司需要平衡设计、监理、总包、分包、材料供应商等方方面面的关系，集团对项目的管控也要张弛有度，让项目公司能在力所能及的范围内完成管控任务。技术再高明那只是术的层次，是工具性的，而道的层次是战略性的。二者只有融会贯通，才能很好的控制项目目标成本，并在保证质量、进度的情况下将目标成本控制合理范围。为房地产公司的发展起到至关重要的作用！

五、结论

只有重视成本、建立完善的制度且不折不扣的执行、落地。才能切实有力的控制项目成本，规避项目风险，保证项目利益。进而保证集团整体效益。提高企业品牌和竞争力。为客户服务提供最优产品，为员工创业提供最好摇篮，为股东及投资人创收提供最肥沃土。

六、附录

附录一：国奥控股集团股份有限公司成本控制监管度

附录二：国奥控股集团份有限公司合同管理实施办法

（作者单位：国奥控股集团股份有限公司）

参考文献：

[1] 郁建忠《工程造价管理的发展对策》2011《经济技术协作信息》

[2] 吴忠友《房地产项目设计阶段的成本管理研究DD以GZVK为例》2009机构：中山大学

[3] 纪文亮《房地产开发项目成本控制研究》2007南开大学；

[4] 宋延庆《打造“one on one”成本管理体系》2010兰德咨询（中国）有限公司

第3篇：房地产公司设计管理制度范文

关键词：房地产，限额设计，造价控制

引言：

随着房地产项目的蓬勃开发，企业的发展也随着市场的需求不断的投入优质人力和高档材料来提升项目的整体素质和买点，获得较高的企业增长效益，所以纷纷在提高管理水平和确保质量的前提下，从自身管理水平上下功夫，进行管理创新，向管理要效益，在这一阶段，项目开发者必须清楚的认识到控制项目前期造价是提高经济效益的关键。

降低造价的途径可归结为两种实现方式：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低造价；二是改变造价发生的基础条件来降低造价[1]。在房地产项目建设阶段的造价控制就是在第一种情况下的降低造价途径，而第二种降低造价的方式主要是在开发前期阶段的造价控制。

一、项目前期造价管理的不足

项目前期的造价管理主要是指项目开发前的可行性分析，设计和招标三个阶段。这三个阶段归结到最后以设计的成品来实现，所有的控制也最终在设计这一阶段得以体现。关注到前期，特别是设计阶段造价控制是全面控制造价管理工作的关键，而可行性分析和招标阶段则是为全面控制造价提供了保障。统计资料表明：设计阶段影响工程造价的程度为60~70%，而在施工阶段影响工程造价的程度只在20~30%[2]。但在目前的项目前期造价管理中往往有以下一些不足的地方：

（1）投资控制研究成果一般体现在项目可行性研究中，但在现行经济管理体制下，投资者不重视项目前期管理工作，不考虑承担投资风险，缺乏搞好可行性研究、缺乏提高投资经济效益的主动性。只有对项目可行性研究的更深度和广度的探讨才能更好的挖掘项目的深层次内涵。

（2）可行性研究的时间周期短，缺乏多种投资方案的比选。大多数的项目的可行性研究工作往往只对惟一的方案进行“可行”而开展，缺乏深入论证，对方案中材料、设备的选型并未详细经过市场的调查及比对，缺乏客观性及科学性，容易出现投资难以控制的局面。当然，这种情况已在不断的调整。

（3）设计工作缺乏协调，设计方案深度不够。传统的造价管理中，在该阶段造价人员未能主动的参与设计阶段的造价控制，只要按设计任务书的相关要求及规范进行设计出图就行了，缺乏必要的工作协调。设计方案的优劣及其所决定的造价的高低与设计单位密切相关，而设计单位习惯要求设计达到工程项目的功能要求不考虑造价的控制，对所设计的产品所选用的材料、设备等等未能经过一系列的造价对比，导致造价管理工作往往趋于被动状态，无法真正做到设计阶段的造价控制。

（4）在当前的经济体制下，存在着招标过程中很多的舞弊、暗箱操作等现象，对后期的投入存在隐患。

二、房地产开发前期的造价控制做法探讨

在充分考虑土地费用、建筑造价、项目定位、城市规划、 交通 、配套、环境、地块、社会经济条件、当地消费能力、消费习惯等因素的基础上做好可行性分析，在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，讨论确定的项目定位，完成项目定位阶段的全造价测算来确定项目各阶段费用的计划金额，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。在招标、设计方面可考虑以下做法：

（一）选择品牌设计承包商

在设计发包条件中，明确了设计承包商必须具备甲级资质，设计过同类型以上的作品，并有作品获得过市级以上的奖项；并通过现场实地考察，细心比选，确定在资金上，在技术上，在社会上有良好的口碑的设计企业作为我们项目的设计承包商。设计是包括规划、建筑、结构、给排水、暖通、园林、电气、材料设备、经济等专业人员的配合。推行设计招标，使技术和经济有机地结合；需要知道功能适宜，技术先进，经济合理的统一才能体现建筑的价值。

（二）签订补充协议，实行节奖超罚

为了能充分调动设计承包商的主观能动性，双方签订的补充协议中增加设定了设计成果质量奖的条款，该条款规定设计方提交正式施工图设计成果后，我方委托第三方监理对施工图进行评审和优化，视评审结果进行支付该奖项。在这种良性且有效的刺激下，设计承包商的设计项目小组工作将会更为主动，考虑问题也会更为全面。

（三）在合同中制定限额设计主要条款

限额设计目标旨在设计阶段对建设项目进行造价控制，是房地产企业在设计阶段对开发建设造价进行预控的有效手段。限额设计是根据经审核批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计，根据审核批准的初步设计概算来控制施工图设计，也就是将上一阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，通过层层分解，实现了对投资限额的控制和管理，同时也实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制；在保证各专业达到使用功能及效果的前提下，按分配的投资限额来控制设计。

（四）设计中注意本土化、居住适宜化和标准化。

1、建筑设计方面

（1）在户型方面：为提升房屋的居住适宜程度，保证主要功能房间的通风和采光，可以适当的增加入户花园；在符合光照的要求下减少西北面的外飘窗，增加这两面的遮阳板，达到更符合热带地区居住的习惯。

（2）在室内公共场合的装修：多采用耐滑，易清洗、厚度硬度和抗氧化的材料，减少用户不必要的损伤和公共区域的使用寿命。

（3）室外小区设计：以本土植物为宜，提高成活率；多选用常绿易生长的植物，减少清扫和管理造价；为丰富园境以多品种组合搭配；水景不宜过多，在节省造价外能优化小区水循环的系统，降低日后的运营造价。同时，考虑不经常使用时，仍能成为一个良好的景观设施。

（4）对于人流较少的园路，可以采用自然的铺设方式，减少工料造价。部分景观石，就地取材，使用当地的材料，减少运输造价。

2、结构设计方面：

建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标造价分析，明确合理控制每平米混凝土含量和钢筋含量这类大量采用产品的设计指标。如根据同类些大型楼盘的土建结构技术经济指标后，项目地上高层住宅的砼用量≤0.4立方/，地上钢筋用量≤55公斤/，地下钢筋用量≤220公斤/。单这一项的控制可为小区项目节约每平方近一百元的造价。但在结构设计中不能单纯的满足以上的技术经济指标，同时需考虑施工难易程度、使用后的设备配套消耗等等的情况。

3、多采用新技术的应用

如粗直径钢筋直螺纹机械连接技术；大量采用高强钢筋；如板钢筋采用冷轧带肋钢筋，梁柱采用Ⅲ级热轧螺纹钢筋；达到节省钢筋量的效果；设备给水管道卡压连接技术等等。

4、采用标准化的产品，可以有效缩短设计技术准备时间，降低设计造价和生产管理造价，降低采购造价，极大地减少技术资料的增量，提高技术资料的重用性。

通过标准化，深化与合作伙伴的合作，比如大宗材料的采购，供应商可以在前期通过设计阶段的配合，提供几套实用方案，而不是简单地提供上百种产品目录，做到在设计阶段有效控制造价。

（五）设计与预算并行，企业对项目设计细化、设计合理化和设计经济化的评估，为今后施工的造价控制和减少过程中的设计变更提供了良好的基础。

造价控制应该是一项全员参与的工作，比如工程、设计、造价、营销等管理部门要充分协调沟通，制定详细的设计要求和设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

（六）完善的设计达到控制设计变更的效果。

设计变更一般会增加造价而难于进行有效的造价控制；因此，要建立相应的设计管理制度，尽量减少工程设计变更的数量，对非发生不可的变更，应尽量提前实现；同时加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。在设计出图前，组织企业各部门，对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，从各个角度对设计图纸进行全面的审核管理工作，特别要注意以下经常性发生的造价突破：如基础土方、主体结构设计变更、外立面装饰提高设计标准等；以及建设后期为提升项目品质增加的项目导致造价增加，如公共楼梯、电梯间的精装修、景观增加软、硬景标准等等[3]。

三、加强企业内部常规的造价管理认识

（一）建立健全相关工程资料数据库。

进行设计阶段的造价控制，关键是要确定造价控制的目标，而目标的制定，没有大量的工程数据资料的积累及工程造价信息是不可能完成的，因此开发商需掌握大量的工程数据资料，方便设计方案比选或者设计招投标时能对工程造价了然于心；同时要求预算造价人员介入设计工作中，与专业设计人员密切配合，及时提供和反馈造价信息，帮助设计者了解所采用的定额指标、材料设备市场价格水平，能动地影响设计，以保证有效地控制工程造价。因此，准确掌握市场信息、建立设备材料价格信息库、造价信息库以及造价人员在此阶段融入设计提供相关造价信息等是非常重要的。

（二）全员全程造价管理

目前业内的房地产公司在设计阶段的造价控制只有造价部门参与，多数没有达到预期的效果，而且浪费了大量的精力，影响工作效率。造价控制应该是一项全员参与的工作，比如工程、设计、造价、营销等管理部门要充分协调沟通，制定详细的设计要求和设计任务书，并对设计单位的设计方案和施工图、工程项目的结构形式〔明确结构工程师职责〕、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

（三）正确对待限额设计

1、提高限额设计的主动性。为体现投资控制的主动性，在初步设计和施工图设计之前应提出具体的限额设计标准。如果在初步设计后方来探讨，在与概算比较的过程中再按照限额设计进行调整，必然降低设计的合理性；同时，由于时间的紧迫性，虽然最后满足了限额设计指标，但设计仍存在需要优化的地方。

2、限额设计中提高价值的途径包括：造价不变，功能提高；造价提高，功能有更大的提高。单纯的奖惩将限制设计人员的能动性。同时单纯对建成的造价进行限额，对项目建成后的维护使用费，项目期满后的报废拆除费考虑较少，这样就可能出现前期限额设计效果较好，但项目的全寿命费用不一定经济的现象。

四、小结：

本文从工程项目的可行性分析、招标和设计三阶段进行造价控制的角度出发，探讨了房地产开发前期的造价控制做法，企业必须提升对造价管理，特别是限额设计的认识，从而达到更好的对房地产小区项目开发整体造价进行控制的目的。

参考文献

[1] 施晓东.成本管理在房地产企业的应用［J.浙江建筑，2005（08）