股权激励的时间节点精选(九篇)

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第1篇：股权激励的时间节点范文

【关键词】会计问题 税务问题 股权激励

股权激励就是股东或者企业使用股权来激励员工的一种方式，这种方式的实施一来可以使员工享受到由于股权的激励制度而带来的收益，进而提高员工对于工作的积极性。另一方面股权激励措施还可以使得股东的利益实现最大化，从而达到一种双赢的局面。

一、股权激励所涉及的会计问题

（一）股权激励的涉及差异

目前股权的激励政策多种多样，就我国而言，大部分的企业均使用以下四种方式：

第一，股票增值权：这种激励方式不会与股权和股份的转移问题相挂钩，因此员工不需要支付任何的资金来进行投资，只是在股票未来上涨时，获取由于上涨而带来的那份收益，所以使得员工无需承担过大的经济压力；第二，员工持股计划：这种激励方式主要是公司先将股份进行划分，接着由员工出资认购公司的股份，最后公司通过所募集的股权进行统一的管理；第三，限制性股票：这种激励方式一般需要员工对所被授予的股权进行现金支付，才可获取相应数额的股票，且被授予时的股价一般为前二十天股票均价的百分之五十左右[1]。这种半价授予的方式，对员工来说非常具有吸引力；第四，股票期权：这种激励方式是最为常用的，一般满足约定条件后，公司就会将认股的权利授予被激励的对象，接着被激励的对象要在一定时间内购入公司一定数额的股票，进而取得收益。

（二）股权激励所涉及的会计规定

我国的股权激励措施所涉及到的相关会计规定，主要是依照《企业会计准则第11号》的相关文件[2]。由于企业股权激励部分的支出，都是来源于员工服务为企业带来的收益，同r企业已经支付了员工的薪酬。所以在会计处理过程中薪酬部分的摊销需要在相应法律规定的范围内。而《股权激励的管理办法》里也明确规定中国的上市公司对员工进行股权激励所涉及的行权一定要在三年以内对既定的目标进行完成。

（三）股权激励所涉及的会计处理问题

股权激励的实施一般会涉及到股权出售、行权等待以及股权授予等一些环节。授予激励对象股权的时候，由于会受到一些限制，比如各项的行权条件，使得被授权人不可以直接行权。不管是使用权益结算的方式还是现金结算的方式，都不能立即开展会计处理工作。在员工获得股权激励的当日，需要完成公允价值的确定，而不需要其他的会计处理。

在行权等待的阶段，公司对其行权条件进行分析时一定要结合自身的实际情况，一般的行权条件包括业绩条件和服务期限，并且公司还要求平摊成本费用，确认所有者的负债和权益。此外，若被激励的对象出现了亡故、离职或者退休的情况，也需要使用相关的权益工具对其费用进行重新计算[3]。

二、股权激励所涉及的税务问题

（一）股权激励所涉及的个人所得税问题

股权激励制度中所涉及到的个人所得税应该将其分为激励对象和股权激励模式这两个方面来进行分析。但是由于部分控股企业的员工以及上市公司所涉及到的股权激励的方案来说，还是不能够享有个人所得税以及股权的激励所得中的相关优惠政策。通常情况下，控股企业或者上市公司所占公司的股权比例不能低于百分之三十[4]，并且对于不同的股权激励模式，个人所得税的金额以及所征收的项目之间仍存有一定程度的差异。

股票增值权模式一般不会涉及到股份转移的情况，并且在会计问题的处理上一般均表现在现金的收入和支出两个方面。从这种方式来看，计税在股票增值权的个人所得税就更为简便，只是被激励对象在股票兑换时依照所计算出的薪资就可以计算出被激励对象所获得的税费；限制性股票在解锁每一批次的股票之后才能计算个人的所得税，因此只有在解锁股票的行权之后才能取得处置相应股票的权利；股票期权。股票期权一般在个人所得税的计算时税点比较高，并且在授权时不对个人所得税进行征收，以及在其他的时间节点上都存在一定程度的考虑并有所涉及。所以在行权的时候一定要严格的参照其计税公式对纳税所得进行确认。

（二）股权激励所涉及的企业所得税

对于股权激励所涉及到企业的所得税问题，财税的第18号公告有明确规定。从本质上来说股权的激励措施也就是对员工薪资的支付，进而使得公司在会计处理的工作中以及企业所得税的相关税务问题就应该依据薪资支付的模式扣除税前的相关费用[5]。

对于公司在实施可以立即行权的股权激励模式时，计算相应费用要依据其实施先的价格差异以及公允的价值，接着在依据财税税法的相关规定进行计算方法的测算并且予以抵扣。最不容忽视的就是，对于那些在行权等待期间以内股权激励的会计处理要对其成本费用进行分摊，而且这类的费用是没法在税前进行扣除的，只有在开始股权激励时才能够对此进行扣除、计算。并且中国有相当一部分的上市公司和企业都要将员工所持股的计划交给相关委托机构实行代管，所以，公司也就必须要依照相关规定来缴纳百分之二十五企业的所得税。

三、结束语

综上所述，各大公司和企业采取一定的股权激励都十分有利于公司的发展，但是由于公司目前所承受着较为繁重的税务负担。因此在对员工进行股权激励的时候，都会选择那些股票价格相对较低的时段，这种实施策略也对于公司来说有助于实现其预设目标，并在未来相当长时间里，股票的价格一定会走向上涨趋势。但是对于大多数被激励的对象来说，假如是按照工资的薪酬来进行缴纳就会面临着比较高的税率，有时甚至会出现高达百分之四十税率的情况。所以，一部分被激励的员工他们所获得的资金大多是由于借贷所获得的，因此，我国的税务部门有必要施行不同股权激励的方案、不同的激励对象以及不同的企业均要实行免税措施以及一些差异化的减税，进而使员工和公司的税务负担能够在一定程度上有所减少，全面推动股权激励措施的发展，该方法可以促使企业更加壮大的发展，并且还为良好经济环境的营造起到了非常重要的作用。

参考文献

[1]张福忠.上市公司股权激励的所得税会计处理解析[J].会计之友，2012，（31）：110-112.

[2]祝利芳.股权激励会计及税务处理分析[J].合作经济与科技，2013，（12）：68-70.

[3]国家税务总局 关于我国居民企业实行股权激励计划有关企业所得税处理问题的公告[J].财会学习，2012，（7）：6-7.

第2篇：股权激励的时间节点范文

[关键词] 供应链 虚拟股票期权

一、供应链的概念

供应链的含义应该为：“在业务外包的基础上，围绕核心企业，从采购原材料开始，到制成中间产品,以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能结构模式”。这个管理模式从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最后用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物资链、信息链、资金链。而且还是一条增值链。通过对物资流、信息流、资金流的控制，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给各相关企业带来收益。

二、目前供应链管理存在的问题

从以上定义可以看出，供应链企业内的效益并不是由一家中间商产出，现在的衡量的标准主要集中在整条供应链的效率上，通过供应链节点企业之间的合作与协商，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使得整个供应链各个环节都能清楚地观察物资流、信息流、资金流及决策流的执行情况，以更好地协调，降低供应链运作成本，缩短各环节运作的延迟时间，消除信息扭曲的放大效应，对确保供应链管理的有效实施起到重要作用。然而在供应链管理中，由于种种原因，仍然存在着以下几个方面的问题有待解决：第一，企业经营观念，许多企业在供应链管理过程中仍然以实现自我利益为中心，没有充分意识到相互间密切合作的战略意义。第二，合作企业间信息不能高效传递，许多企业出于自身的利益、经营风险等多方面的考虑，不愿意在生产技术、经营策略，以及成本等方面进行交流。第三，效益背反问题严重，即同一资源的利用上，存在着替代现象，即一种功能的优化或利益的增加的同时，伴随着其他功能或益的下降。

三、虚拟股票期权在供应链管理中应用的依据

1.虚拟股票期权的概念

公司在该计划前与每一位参与者（可以是个人或组织）签订协议，约定给予的虚拟股票期权的数量，兑现时间表，兑现条件等，以明确双方的权利义务；通常可以直接向参与者无偿赠送一定数量的股票，但参与者并不实际拥有在未来按某一固定价格购买本公司股票的权力，而只是一种账面上虚拟的股票。实行虚拟股票期权的公司每年一次聘请薪酬方面的咨询专家，结合自己的经营目标，利用EVA（经济增加值）标准对这一虚拟股票进行定价。

2.应用的依据

(1)绩效与绩效评价。绩效是对个人和组织行为产生结果的一个考评指标的系统。绩是指成绩，效是指效果，绩效就是一个行为最后产生的成绩和效果的总评。绩效评价，就是绩效这一考评系统的执行过程，通过绩效评价确定员工或组织工作业绩，进而实施绩效管理，绩效评价是绩效管理的一个阶段或一个过程。因此，了解绩效管理对绩效评价是个很好的解释。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

(2)供应链企业的绩效评价的出发点和特点。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式。因此，供应链企业的绩效评价和链上节点企业的绩效评价从出发点到评价指标等方面与传统有许多不同。对于供应链企业的评价应以整个链的协调一致性为根本。通过共享信息使整个链上库存最小，效率最高，争取利润最大化。面对各节点企业不以单纯的价格和交货期等为指标，应注重节点企业在整个链中的地位和作用。

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当的反应供应链整体运营状况，以及上、下节点企业之间的运营状况，而不是孤独的评价某一供应商的运营状况。

四、基于EVA的虚拟股票激励在供应链管理中的运用

1.基于EVA虚拟股票激励在供应链管理中的设计

鉴于股票期权制本身理论上的缺陷和我国在实施过程中存在的制度上和法律法规上的障碍，再加上很多企业尚未有以EVA为基础的红利计划，因而，我们可以考虑将股票期权制进行一定的改良，借鉴股票期权的设计原理、特性与操作方法，设计出相对符合我国国情的做法，即将EVA与虚拟股票期权相结合，具体做法是：公司在该计划前与每一家参与企业签订协议，约定给予的虚拟股票期权的数量，兑现时间表，兑现条件等，以明确双方的权利义务；通常可以直接向上下游企业无偿赠送一定数量的股票，但上下游企业并不实际拥有在未来按某一固定价格购买本公司股票的权力，而只是一种账面上虚拟的股票。即上下游企业并不真正持有股票，不存在该股票的买卖权，而只是持有一种“虚拟股票”，他也不需要按照股票期权启动时的价格支付相应数量的现金。因此，从本质上来看虚拟股票期权是一种递延现金支付方式，不失“金手铐”的作用。

2.基于EVA虚拟股票激励制度在供应链管理中运用的优越性

基于EVA的供应链绩效评价，我们可以对供应链各节点企业业绩进行有效的评估，在满足了供应链单个企业的股权成本要求后，进一步考量供应链整体的绩效，既照顾局部又考察全局，具体优越性表现在：第一，解决企业经营观念问题，基于EVA的虚拟股票期权激励在供应链管理中应用的前提，就是供应链企业认可供应链共赢。通过各个供应链企业共同努力，相互间密切合作，使中游核心企业、上下游企业利润增加，上下游企业分享中游核心企业提供的虚拟股票期权增值利润，从而实现供应链共赢。第二，解决“信息传递”问题，在实施基于EVA的供应链虚拟股票期权后，各企业必然提高信息的流通效率，减少技术的不兼容程度，从而实现供应链共赢。第三，解决“效益背反”问题，在实施基于EVA的供应链虚拟股票期权后，各供应链企业以实现供应链共赢为目标，有效的解决重复建设等资源浪费问题。

总之，只有解决好了供应链节点企业间的激励制度，才能使得各节点企业最求整条供应链价值最大化，才能为企业创造价值，争取更多利润。

参考文献：

[1]张成海:供应链管理技术与方法[M].北京:清华大学出版社，2002

第3篇：股权激励的时间节点范文

【关键词】 经理层激励 企业绩效 每股收益

经济繁荣是地区稳定的前提，新疆经济工作会议提出加大援疆力度，建立喀什经济特区等，为实现新疆经济的跨越式发展提供了契机，同时也是新疆企业实现跨越式发展的机遇。现代企业管理组织中，公司经营者并不是企业的所有者，两者之间更多是一种委托―关系。经理层是公司治理与公司管理的联结点，很大程度上对企业绩效有决定性作用。良好的激励机制可以在信息不对称的情况下，最大限度降低公司治理风险，诱导作为人的管理层从股东利益出发，谋取公司价值的最大化，保证公司运营的质量和良好的经营业绩。

一、文献回顾

正如亚当・斯密在《国富论》中所言“作为他人所有的资金的经营者，不要期望他会像自己所有的资金一样获得精心照顾”，Berle和Means拓展了这一思想，认为公司治理的核心问题就是要平衡所有者与经营者之间的利益关系。Ross（1973）从更层次的角度把这个问题称之委托-问题。中国学术界关于上市公司的治理主要集中在国有（控股）上市公司，认为国有股权虚置、内部人控制、行政型治理是企业绩效下降的主要原因，并从产权（张维迎，1995；吴敬琏1998）、竞争（林毅夫等，1997）、治理（李维安等，2001）等角度提出了相应的解决方案。李维安等对中国上市公司经理层治理状况进行指数化评价发现，我国上市公司经理层治理的激励约束机制平均得分只有33.02，存在较大不足。

企业治理的终极目的就是保持管理者与股东利益的一致性，减少经理层的逆向选择。因此激发经理层动力与约束经理层逆向选择行为，保证所有者利益就显得尤为重要。纪晓丽、黄化（2006）对中国民营上市公司管理层的激励与企业绩效进行回归分析，认为管理层的持股比例与企业经营绩效不存在显著相关关系；武立东（2007）对中国民营上市公司经理层激励约束机制进行实证分析，发现经理层的薪酬与企业绩效呈正相关关系，而总经理持股以5.06%、19.62%为节点，呈“倒S型”非线性相关关系，这一研究结果与韩亮亮、李凯、宋力（2006）从利益趋同效应和壕沟效应研究民营上市公司持股与企业价值之间关系的结论相似。方军雄（2009）实证研究表明我国上市公司高管的薪酬与企业业绩显著正相关，但是业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度。宋增基（2011）认为监督机制与激励机制之间存在替代作用。

以上文献分析表明，已有的经理层激励大都是公司治理研究的一部分，作为一个独立的内容进行全面评价的研究仍显不足，与区域特殊性结合起来的研究更是少之又少。鉴于新疆区域的特殊性，结合我国公司治理的研究现状与未来发展趋势，把经理层激励机制作为一个独立系统进行评价，对推动新疆上市企业发展有及其重要的意义。

二、研究假设与变量选择

1、研究假设

假设1：前三名经理层薪酬均值与企业绩效正相关。大多数企业都是以上一年企业经营状况确立经理层当年薪酬。经理层作为企业的执行者，其努力程度与主观能动性直接影响到企业的绩效，根据激励理论，经理层薪酬是经理层人员努力工作的直接动力。

上市公司对于经理人的激励一般采用薪酬激励，包括货币激励和股权激励，其中货币性激励可以激励经理人在短期内努力为企业创造财富，但也有可能使经理人追求短期的利益，因此经理人的薪酬体系需要加入长期激励的因素。经理人持股是属于长期激励的性质，可以将经理人的利益与公司的利益结合起来，使经理人切实地为股东及公司考虑，为股东和公司创造价值，从一定程度上缓解经理人与股东之间的冲突。

假设2：总经理持股比例与与企业绩效正相关。企业所有者与经营者是一个委托―的契约关系。根据理性经济人假设，股东与经理人都会追求自身利益最大化的。当经理人与股东利益最大化目标不一致或发生冲突时，经理人可能利用信息优势采取不利于股东利益的行为，进行逆向选择。经理层持股降低了成本的同时将经营者利益与公司长期绩效紧密连接，鼓励经营者分担经营风险，分享其工作给股东带来的收益；另一方面减少经营者追求短期利益的选择行为，有利于公司核心竞争力和发展后劲的培育。参照前文李维安等的研究结果，我们提出总经理持股与与企业绩效正相关的假设。

假设3：企业规模与企业绩效负相关。企业规模大小一般代表了企业可利用资源的众寡，当企业可利用资源增多时，企业净利润可能会相应增多。但由于人的精力是有限的及有限理性假设，当资源过多时边际收益会出现递减现象。

假设4：行业对企业绩效存在显著影响。由于市场环境的不确定性，很多时候企业盈利能力并不完全由经理层管理水平所能决定的。企业处在波动的行业环境内，行业盈利能力对企业绩效存在显著的影响。

2、变量定义

研究公司财务状况时，每股收益（EPS）是投资者最关心的变量之一。每股收益=公司的净利润/公司的总股本，反映了公司每一股所具有的当前获利能力。考察每股收益历年的变化，是研究公司经营业绩变化最简单明了的方法。因此，我们以每股收益（EPS）作为被解释变量，体现企业绩效。

根据马斯洛需求层次理论模型，生理需求是被激励者的基本要求，报酬就可以作为激励因素满足被激励者的生理需求，所以在本次研究中我们以前三名经理层最高报酬均值（MR）作为解释变量。但赫兹伯格的双因素理论认为基本工资报酬属于保健因素，不能激发被激励者的内在积极性，只能对经营者的的机会主义行为进行约束。构建多元化的报酬结构成为多数企业的选择，在满足其生理需求的前提下，加大风险收入比例，报酬的激励作用会逐渐凸显。总经理是公司经营的最高执行者，其决策行为对企业绩效有很大的影响。在本文中我们以总经理持股比例（SR）作为解释变量之一。同时也满足了经理层马斯洛需求层次理论中自我实现的需求与赫兹伯格的双因素理论的“激励”需求。

除以上解释变量外，影响企业绩效的还有很多其他因素，并且这些因素的影响是不可忽视的，在实证分析中我们用控制变量解释这些因素。由于规模效应的可能对公司绩效存在较大的潜在影响，我们用总资产表示企业规模，但为了保证变量的正态性与计算的简便性，笔者用总资产的自然对数（Lnsize）进行运算。同时不同行业资本结构不同，利润水平也不同，为了提高评价的客观性，在此引入行业控制变量（Hy）。公司利用债权人资金进行经营活动的能力与债权人发放贷款的安全程度对企业绩效的影响不可忽视，我们用资产负债率（LEV）作为最后一个控制变量。

三、经理层激励实证研究

1、模型选择

经理层激励指标只是影响企业绩效的一部分因素，还存在其他诸如三会治理、股东制衡等影响因素，我们将之归为残差项。但董事会与监事会治理与经理层治理存在监督与约束关系，即残差项与解释变量存在着相关关系，从这方面讲我们应该选择固定效应模型。当然我们还需用Hausman检验来判定模型是固定效应还是随机效应。模型假设：

EPS=？茁0SR+？茁1MR+？茁2Hy+？茁3Lnsize+？茁4LEV+？着

2、样本选择与数据来源

本文以2009年12月31日之前在上海证券交易所和深圳交易所上市的新疆企业为样本总量，剔除“ST”重点监管及几个信息披露不完全的几个样本公司，以2009年至2012年4年共33家上市企业的面板数据为研究对象。数据主要来源于中国证监会网站的上市公司年报与新浪财经网等的综合利用。

3、描述性分析

在此处对新疆上市公司各年数据进行描述性分析，然后对2009―2012数据进行综合性分析。从表2可以看出新疆上市公司历年每股收益均值都为正值，2010年达到峰值，2012年全面下滑，跌入低谷0.1742，其中四年中均值为0.29元，最高值为2.91元，最低为-2元，标准差最大为0.6899，表明新疆上市公司样本公司每股收益存在较大的差异。从总经理持股比例均值可以看出总经理持股比例很低且呈逐渐减少的趋势，偏度十分明显，25%～75%范围阈值很小。同时前三名经理层薪酬均值呈逐年上升的趋势，四年中均值为50.91万元，最大值为361.4万元，最小值仅为4.8万元，标准差最大为73.96，说明不同企业间总经理薪酬差异明显。企业规模自然对数和标准差呈逐年上升趋势，说明企业规模差距在渐渐拉大。一般认为企业资产负债率在40%～60%之间经营状况较好，2009―2012年资产负债率均值为55.82%，最高为93.72%，最低为12%，25%～75%范围内的企业资产负债率为47%～68%，基本符合正态分布，但是各企业之间资产负债率差距也在慢慢扩大。

4、回归分析

前文中我们假设样本数据适合固定效应模型，但还必须经过计量检验。进行Hausman检验时，出现prob>chi2=0.0000可以肯定面板数据具有固定效应。通过stata计算得出prob>chi2=0.0001，基本可以确定2009―2012年的面板数据具有固定效应，因此我们可以确定前面的模型假设是可行的。

据表4可以看出，总经理持股比例、前三名经理层薪酬均值与企业绩效正相关，行业对企业绩效存在一定的影响，在一定程度上验证了我们的假设。各解释变量间相关系数不高，暂不考虑多重共线性的影响。

对于2009―2012年新疆上市公司的截面数据，我们采用广义最小二乘法对异方差进行处理，处理结果如表5所示。

分析实证回归结果可以得出以下模型：

EPS=0.0501251？鄢SR+0.0025235？鄢MR-0.327616？鄢Hy-

0.2582591？鄢Lnsize-0.2936095？鄢LEV+5.380745

前三名经理层薪酬均值的回归系数显著性水平为99%，且为正值，通过了显著性检验，再次证明假设1。这是因为我国实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的薪酬管理制度，并且也有明确的法律规定，国有企业经营管理者的收入与企业绩效挂钩。这就强化了经理层与企业绩效的关联度，同时也提高了经理层的逆向选择的机会成本，促使经营者与股东利益的一致性，有利于提高经营者的积极主动性。

在相关性分析时，我们得出总经理持股比例与企业绩效呈正相关关系，回归分析发现SR相关系数系数为0.0501251>0，一定程度上支持了我们的假设2，但SR回归系数没有通过显著性检验，我们无法明确给出总经理持股比例对企业绩效的影响程度。可能存在两方面原因：一方面新疆上市企业总经理持股企业相对样本总体来说比例较低，总经理持股企业样本不足；另一方面总经理持股比例较低，对企业绩效影响不是十分明显。

经过回归分析得出企业规模的自然对数的回归系数为-0.2582591，说明企业规模的自然对数与每股收益在99%的显著性水平下呈负相关关系。再次支持了我们的假设3。经过分析主要由两方面原因：一是由于理性经济人假设，人的精力是有限的，企业规模的扩大对企业经营者的能力要求呈几何倍数增加，资源利用效率会相应降低，会出现边际效益递减；二是文中以企业注册资本作为企业规模以及以每股收益衡量企业绩效，都存在一定的局限性与片面性，因为每股收益=净利润/股份总数，股份总数越大，对每股收益的稀释性越强。

行业控制变量的回归系数显著性水平为90%，说明行业对企业绩效存在显著影响。行业作为企业生存的大环境，行业整体盈利能力很大程度上影响企业经营趋势。经过数据分析可以看出，如农林牧副渔的盈利水平普遍低于制造业，而新兴的金融服务业则一路领先。主要是因为农林牧副渔等传统行业的技术已经标准化，行业利润透明化，企业很难获得超额利润。随着我国经济的快速发展及中央新疆经济工作会议的召开，新疆企业迎来了新一轮的发展机遇，金融业作为企业经营的重要融资渠道，发展速度相对较快，因此企业绩效相对较好。

四、结论

首先，新疆上市公司经理层激励以货币薪酬为主，总经理持股等长期激励尤为不足。近年来，新疆上市公司经理层薪酬均值有逐年上升的趋势，但是薪酬均值的标准差不断增大，说明样本企业经理层薪酬差距正在在拉大。但从总经理持股比例来看，总经理持股企业少、持股比例低的现象并未发生明显的变化，表明经理层的报酬支付方式与激励形式没有根本性的转变，长期激励不足的现象仍将长期存在。同时也可能与我国上市公司企业股权激励计划的目的有关，吕长江等认为我国部分上市公司股权激励方案既存在激励效应又存在福利效应，但由于股权激励的动机是出于福利的目的，股权激励没有作为成本的替代却成为成本的结果。

其次，新疆上市公司经理层薪酬均值与企业绩效存在显著正相关关系，总经理持股比例与企业绩效关系不明显。前者说明新疆上市企业的薪酬激励是建立在以企业绩效为基础上的，现行的企业经理层薪酬中风险收入的比例逐渐提高，促使经理层提高自身努力程度，保持企业经营者与所有者目标的一致性，有利于企业绩效的提升。但由于经理层报酬以上一年企业经营绩效确定当年薪酬，奖惩出现一定的滞后性，数据分析发现企业当年出现严重亏损，经理层薪酬却大幅上扬。“重奖轻罚”的处理方法对提高薪酬激励制度的有效性是不利的。当高管面临决策时，会权衡潜在的收益与损失，当意识到可能的收益会提高自身的薪酬，可能的损失却不会降低自己的薪酬时，往往会做出冒险的决策。同时，这种情况会导致经理层过分看重短期的经济效益，忽视企业的长期战略规划，经理层更趋向于牺牲企业的长期利益换取显著的短期效益。因此，新疆上市企业应该逐步完善经理层激励机制，短期激励与长期激励相结合，丰富经理层激励方式。在物质激励的基础上，强化经理层的精神激励。

（注：本文受河南工程会计研究中心资助。）

【参考文献】

[1] 朱晓琴：创业板上市公司非家族管理层激励与绩效相关性的实证分析[J].企业研究，2013（10）.

[2] 方军雄：我国上市公司高管薪酬存在粘性吗？[J].经济研究，2009（3）.

[3] 宋增基、郑海健、张宗益：公司治理的监督机制与激励机制见的替代效应――基于中国上市公司EVA的时间研究[J].管理学报，2011（6）.

[4] 辛金国、王琳燕：董事会监督与总经理激励对绩效的影响――基于我国中小板家族企业研究[J].技术与经济管理研究，2013（2）.

[5] 周林洁：完善上市公司高管薪酬激励制度的对策[J].经济纵横，2013（5）.

第4篇：股权激励的时间节点范文

关键词:财务管理战略 外部价值链 内部价值链

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-163-02

对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。

一、基于价值链的公司财务战略内涵

基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。

二、传统公司财务战略的缺点分析

公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。

1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。

2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值――现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。

基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。

三、基于价值链的公司财务战略

选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。

(一)公司内部价值链战略

价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。

1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。

(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。

(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。

(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。

2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。

3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。

(二)公司外部价值链财务战略

价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的组织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。

1.价值链合作者选择及融资协调战略。

(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。

(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。

2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。

(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。

(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。

(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。

(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。

3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。

参考文献:

1.廖能成.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社,2006

2.王满.基于竞争力的财务战略管理研究[D].中国博士学位论文全文数据库,2006

3.蒋伟黎.企业战略选择的基本思路[J].国际商务财会,2008

4.韩思蒂.企业财务战略及财务战略管理初探[J].经济技术协作信息,2008

5.朱玉彬.企业财务管理的目标:公司价值最大化―基于价值链的角度[J].经济论坛,2008

第5篇：股权激励的时间节点范文

然而，也有不少顽固派仍然对外面的变化视而不见，用“小米没招聘吗”、“人力资源这种固本强基的部门，变化哪有那么立竿见影”等论调负隅顽抗。但变化就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人资管理都必须“用正确的方式”变得“更加有效”。顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。

其实，未来已来。

“云组织”催生创客

在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式与之匹配。于是，“扁平化”成为主流，企业不断精简自己的决策层级，不断向一线授权。当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台。高层不再具备调配资源的权力，只是提供平台服务，员工则成为自主决策的“创客”。如此一来，员工可以嗅到用户的需求再行动，或者呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，让组织变得更加灵活。

当下已经有诸多炫目的词汇来描述这类组织形态，如“无边界组织”、“维基工作站”、“分型组织”……但这些就是终极状态了吗？错！

当中有两个问题。

第一，创客如何确保自己能够找到最适合的合作者？当企业有20人时，创客也许能对别人了如指掌，迅速找到共同承接用户需求的人，但如果企业有200人，甚至2000人呢？

第二，创客如何最大程度地获取用户信息？诚然，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，从中寻找到商业机会。甚至可以社群先行，找到粉丝再发展用户，但是，这些都是游击战的做法。打造一个与用户“交互”的“社交界面”，对企业来说至关重要。

以上两个问题决定了企业是需要一个数据平台，还是需要一个大数据平台，即“云台”。其实，大数据的最大特点是随时在线，所有的活动都会被数据化沉淀在平台上。有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与之交互，最大程度挖掘出需求。同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀人才都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。”

这才是组织在互联网时代的终极状态。组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……我把这类组织称为“云组织”，因为只有“云”才能描述出这类组织使用的超高效率。

如今，云已经成为社会组合资源的模板，云的概念开始深入人心。阿里、海尔、苏宁、携程等企业都已开始做云台，这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。

内部市场化驱动“经营型创客”

“经营型创客（Entrepreneur）”即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义――具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用？内部市场化模式是最直接的办法。

一旦将激励下沉，让员工变成经营型创客，为自己的收入和成本负责，那么人人都会经营着一家名叫“自己”的公司，每个人的钱都是自己挣出来的。

这种模式的运作方式是：当一个创客发现用户需求，而他无法独自满足，就可以作为发起创客找人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。这个公司能够迅速找到其他内部供应商，建立“外包关系”。这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以金钱作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上所有节点的创客，都是为自己打工。

进行相关实践的企业很多，最典型的就是海尔，它是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、创客都必须找到自己的用户，找不到就证明这个部门或创客没有价值，会被淘汰掉。

内部市场化的尝试，有两个典型误区。

其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。对于员工来说，只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。真正有效的治理模式是，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持股后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使能，也没有办法获得公平的回报，此时经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉。

其二是前段时间很火的阿米巴模式。“阿米巴”之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号――单位时间价值。但阿米巴模式的一个问题是没有将激励下沉到员工的单元，部门（阿米巴）经营的业绩也不会为员工带来实际经济收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。

人力资产投资驱动“情怀型

创客”

“情怀型创客（Maker）”回归了安德森对于“创客”的定义，即指不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。如何让这类创客随需调用？人力资产投资模式是另一条路径。

一个人如果不为金钱做事，那么一定是为了获得他人的“点赞”，这就是情怀。最习惯的表达就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一点”。“点赞”代表他人的认可，这其实是一种人力资产的增值。人力资产的增值可以变现。有的人不追求金钱，只追求那种振臂一呼，万人响应的感觉;有的人回归现实，依然希望自己的增值能够转化为金钱收益，最典型的就是变现为更高的职位、更多的收入。无论是哪种人，他们对于人力资产增值的追求都是一致的。所以，他们才会提前投入，甚至看似不计回报地被“随需调用”。

当下人力资产的增值，更多的是靠员工投入而非企业，投资主体有本质的不同。现在企业都开始走向平台化，人力资源体系是开放的，员工的“在册”没有意义，想走明天就可以走。所以，是员工而非企业拥有自己的人力资产。这部分资产的增值不转化为收入和利润，对企业没有意义。正是基于这点，员工应该自己对自己的人力资产增值负责，企业应该搭建好平台，方便优质的人力资源流入，并提供人力资产增值的机会，也就是让员工有机会去“折腾”。

华为即是云组织的践行者，其背后的动力机制也正是这种人力资产投资。早在1998年华为就开始通过IPD（集成产品开发）来随需组建项目团队，给员工无边界活动的空间。2009年，任正非在华为的销服体系大会上更提出“让一线直接呼唤炮火”，要打响“班长的战争”，进一步向一线授权。如此大的动作，他们的员工为何能动得起来？原因在于华为提倡“以奋斗者为本”、“不让雷锋吃亏”，所有的员工都能在平台上“折腾”，所有“折腾”的结果都有记录，一旦“折腾”成功了，就会获得公平的回报（晋升、提薪等）。

对“情怀型创客”的“点赞”一定要被可视化，使得人力资产的增值一目了然。如此一来，变现就自然而然，无论你要的是不是钱，创客们都有投资的动力。

培训走向“交互场”和“知识云”

2014年，我与管理学大师野中郁次郎有过一次对话，我提到他的“知识螺旋上升模型”在这个互联网时代越来越有说服力，老人家当然也很高兴。事实上，他的理论换种话说就是打造一朵“知识云”。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工（或团队、组织）将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端。显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统。从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。

在未来，“知识云”会让人资培训模式进入新阶段。

一是“制造交互场”。“场”是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，意即“共享、创造和利用知识的环境”。他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播的，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识。当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。

二是“打造知识云”。商业环境正在快速迭代，今天的知识，明天就可能过时。从某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，连接上企业的“知识云”。这种玩法中，创客只是企业的终端，只要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制。当然，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。

我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏公司后台支持，在客户端无所适从。根据这一情况，我为他们在云端设计了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都能被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用。

例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前的项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得咨询师不再是一个人在战斗。

人力资源效能提升成为第一目标

前面的各大趋势都离不开数据。缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加影响。所以从2012年起，人力资源效能就开始被频繁提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。实际上，在这个时代，还有什么是不能被数据化的？

人力资源效能管理是人力资源投入产出的一系列算法（指标），主要包括两个方面的工作。

一方面，是人力资源效能干预工具。这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。在这个方向上，HR们应该掌握更多的业务数据，形成自己直接干预组织模式的基础，因为人以何种方式组合在一起，很大程度上决定了他们的效率。同时，掌握人资效能的三把钥匙――流程再造、排班优化和组织再造，会让干预更加有效。但遗憾的是，HR们因为缺乏数据，遗忘了这些钥匙。

另一方面，是人力资源效能监测体系。这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人资管理工作插不进业务部门的大型集团尤其适用。除了国外学者已开发出的人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具外，在实践中，我设计出了相对轻巧的“人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”。

这种工具首先需要画出一幅人力资源战略地图，然后建立一套“人资管理机制运行”、“队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）”、“效能”三个层级的逐级作用框架。我们可以把这一层级的若干指标用箭头指向下一层级的某个指标。这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、数据来判断、分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法。例如，我为某企业设计的人资效能指标体系中，包括了人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等独特的算法。

大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人资效能产生的若干路径开始清晰。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人资效能结果的运用方式（与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元），就能够形成一套人资效能监测体系。

需要注意的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛出几个他最关注的指标。

“中国式管理”黯然离场

2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业开始为人质疑，引发了一轮拷问――中国式管理究竟是不是长久之道？

海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强激励，建立员工对老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式控制来牵引行动，最后产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而收益可以又投入到新的激励中。这种正向循环具有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。

其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找出这种管理模式的根源。几个善良的企业家用自己的父爱主义情结为员工构筑了一个“家”，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威都表现出认同，全情投入为家奉献。于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情结？即“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制。例如德胜洋楼有一系列员工行为的雕琢方法，其部门设置翻译过来就是一套公检法机构，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。

在以前的研究中，我质疑过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题，但一直很欣赏这几家企业。不过最近，我的态度发生了很大变化，对它们产生了忧虑，这种管理模式会不会很快过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？

新时代的企业已开始走向无边界组织，走向平台化，在这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了这才是正途。

从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内的文化开始产生融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。

HR涅重生

云时代，HR的职能应该用新四角色模型（见下图）来描述。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色。一个维度决定介入层面是宏观（上天）还是微观（入地），即关系整个组织，还是关系局部;另一个维度决定介入的方式是干预（入地）还是不干预（上天），即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。

维护市场秩序――守夜人模式。平台化出现后，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。

组织能力打造――全能模式。企业平台化后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如耗竭性地使用人力资源，造成员工工作与生活失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该转变为全能模式，对于员工的市场行为进行干预。例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内经营额度的上限。

基础平台建设――平台建设者。除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行云台建设，这实际上是在打造资源云端（激励资源和支持资源）。平台上，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供近6万人使用的在线学习平台，将SOP做成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。

专业咨询服务――咨询专家。当企业平台化后，创造价值是从一线发起，倒推到职能部门，每一个环节都要确保创造了价值，才能获得来自价值链下游的支付。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

后记

2014年，我和拉姆・查兰博士有过一次长谈，当时他因为那篇分拆人力资源部的文章而被保守派们攻击，提起此事他颇为不快。查兰坚持自己对HR们的抱怨，他说，老板们的需求在那里，HR们不做，其他人就会做。的确，在这个组织转型的关键时期，大多HR们的表现乏善可陈，老板们不得不代劳了大量的人力资源工作。对于HR群体来说，这不是个好信号，不能理解云时代，才会永远用“选用育留”的陈词滥调去回应质疑。

第6篇：股权激励的时间节点范文

一、电力市场改革简介

新电改将发电企业进一步推到市场前沿，电量争取由原来的找政府向找市场、找用户转变，市场竞争的要素也由电量计划竞争向成本、环保和安全等要素的综合竞争转变。电力营销正从过去的量价分离逐步过渡到量价合一。

本轮电力改革主要从以下三个方面推进：

一是大用户直购电改革，建立多买多卖的电力市场，用电企业和发电企业绕过电网自主交易。打破省间壁垒，保障清洁能源优先上网。到2018年实现工业电量全部放开，2020年实现商用电量全部放开，电网公司承担公益性及居民生活用电的兜底业务。

二是放开增量配电网业务、成立独立的售电公司，引入社会资本参与投资，与电网公司共享售电环节利润。

三是推进发电权交易和省间电力交易，探索开展电力期货和衍生品等交易。通过发电权交易引导鼓励和促使发电成本高的机组将其计划合同电量的部分或全部出售给发电成本低的机组替代其发电。完善跨省电力交易，逐步探索和放开电力期货及衍生品等交易。

二、售电公司目前盈利模式概述

电力市场化交易主要采用双边协商、集中竞价和挂牌交易三种模式，以双边自主协商为主、集中竞价与挂牌交易为辅。国家电网区域售电公司以双边协议交易为主，广东区域售电公司更多通过竞价策略获得更多交易电量实现盈利。

双边协商模式是指电力大用户与发电企业根据交易平台提供的信息，自行协商匹配，经安全校核和交易中心确认后，由购电、售电、输电各方签订年度交易合同确定的直购电交易。协商交易市场中用户选择向发电公司直接购电，或者委托一家售电公司购电，两者只能选择一种方式。

集中竞价模式是指电力大用户与发电企业在指定时间内通过交易平台申报电量和价格，根据买方、卖方申报价差空间由大到小排序成交。申报价差相同时，综合煤耗低的发电企业优先成交。经安全校核和交易中心确认后，由交易中心对外成交结果确定的直购电交易。

挂牌交易是指市场主体按规定将电量和价格等交易信息通过电力交易平台对外挂牌，由满足需求的一方摘牌，经安全校核和相关方确认后形成交易结果。

广东售电改革走在全国前列，以2016年广东售电为例：

一是2016年售电公司利润主要来自于集中竞价部分。

二是售电公司议价能力较强，报价成功率较高。售电公司凭借其规模及专业优势抢占了市场中绝大部分份额，而单个用户由于掌握信息有限、缺乏专业竞价策略，与发电厂直接交易成交电量的比例较少。

三是发电厂参与竞价的意愿强烈，参与度高，让利空间较大。由于电力过剩，水火电矛盾突出，发电厂之间竞争激烈，倒逼发电企业通过降低成本、提高效率让利给用户。

四是用户侧主动购电意愿不足，尚没有充分认知发电侧的让利程度，对电价降幅的预期较低，而售电公司多与大用户签订了长期售电协议，价格粘性高，导致售电企业前期获取了超额利润。

据估算，如全国逐步开放售电公司竞价交易，售电公司凭借其专业性及增值服务可在竞价交易中取得 50%以上市场。预计售电公司 2018年总利润空间约1450亿元，2020年总利润空间约1340亿元。

三、大型发电企业售电平台业务/营销/盈利模式分析

发电企业需要从产品性能最大化的工程师思维转向产品性能价格比最大化经济师思维。大型发电企业由于长期电网趸售，客户资源较少，客户服务的意识和理念相对不足，同时体量巨大，老旧机组等历史包袱相对较重，在市场化的售电市场，面临市场压力，容易堵在中间，陷入夹心饼困境，既无法向客户提供差异化的服务，也无法提供低成本的产品。

售电公司可将多种业务横向互补，如：基本供能、直供电、增值业务、新能源业务。售电公司未来的业务模式应可促进用户提高用电效率，优化用电模式，促进可再生能源使用。

可将电力市场改革划分为三个发展阶段。不同阶段有不同的业务和营销模式：

1.初期阶段

实际可开展的工作，主要是电力销售和配网投资。营销模式可采用产品导向型和渠道导向型。

产品导向型：改革初期，可采用低价策略的营销模式扩大市场份额。以低价策略参与市场竞争，管理简单，销售简单，且不用建立销售网络，无中间费用，但市场开拓能力不足，市场占有率不高。

渠道导向型：随着电力市场竞争加剧，应建立营销渠道，并通过价格和一般服务参与计划与市场并行的改革过渡阶段市场竞争。此阶段的盈利主要还是依靠低价。渠道优势可扩大市场份额，直销/分销与客户建立合作关系，提升整个集团的品牌和影响力。缺点是过多的供应链层级增加电能成本，且较难与代销商及客户建立稳定合作关系。

2.中期阶段

发电企业的售电平台应改变初期的传统销售策略，注重“创新驱动”，细致划分现有市场的电力用户，充分了解客户电力需求。通过分类，对不同价值水平、忠诚度的电力用户采取不同的营销策略，建立新的赢利点。通过开发增值服务而“创造电力需求并管理电力需求”。营销模式可采用客户导向型和资源导向型。

客户导向型：以价格、产品组合和增值服务锁定优质客户，与客户建立合作关系，企业的市场份额和盈利空间受价格影响会减弱。这种营销模式的总服务成本较高，企业要有较高管理能力。目前电力渠道受电网公司垄断，培养客户忠诚度需要时间。

3.后期阶段

用户将更期待差异化产品和高品质服务，售电公司应开展综合能源解决方案，业务范围应涵盖用户电力的使用、查询、测算、习惯、节能等。营销模式可采用客户导向型和资源导向型。

资源导向型：以客户为导向，整合发输配售四个环节资源，销售核心是建立营销服务增值体系。企业通过产权交易获取资产增值，发挥价值管理优势，获取较大的让渡价值，获取较高且稳定的市场占有率。这种营销模式要求企业有较高的综合管理能力和资源整合能力，投资成本大，资源整合的内部程序也较复杂。在实施细则不完善和未出台之际，目前市场环境不适宜推进这种营销模式。

实现盈利的四种途径：一是电力趸售，即售电平台从外部购电，赚取价差；二是自有电源供电销售，即通过自有电站售电赚取服务费；三是综合用能服务费，包括报价、配电、运维等服务；四是随着电力市场化的发展以及电力金融衍生品的逐渐引入，发电厂商和购电大户之?g会广泛采用差价合约交易方式。

四、大型发电企业未来转变为综合能源服务商的商业模式

大型发电企业突破单纯发电模式，改变过去重发电、轻经营模式。研究进入配售电、供冷供热供气领域，实现发（配）售一体、冷热电三联供、热力源网一体 。根据电力市场改革进程，大型发电企业需要研究并建立起一个有竞争力综合能源服务商的商业模式。

一是发售一体化运营模式：发电企业成立自己的售电公司，或收购其他售电公司。通过自建或并购，强化企业资产在市场的地位。研究终端客户的分类，终端客户更换售电公司和电力产品的频率，留住利润率最高的客户。

企业要吸引并维持住客户，同时也要降低成本或将成本保持在一个合理有效的水平。一个成功的发售一体化企业应拥有足够的市场知识，良好的燃料市场、运营限制和客户喜好的分析能力。加强在电力交易、产品开发、定价、获取客户、客户管理、需求控制、市场判断、项目开发与融资、资产管理、甚至未来套期保值等方面的能力。

有能力提供更多个性化、甚至更高利润的服务，比如节能服务、合同能源管理；有能力提供综合能源解决方案，降低客户用电、制冷、供热、甚至用水、用气的总体能源消耗，帮助客户提高能源使用效率；有能力执行各种复杂买卖合同（如：衍生品）。

二是配电网开发商模式：发电企业建设和运营配电网，连接输电网和负荷中心/分布式能源微电网系统。在有配电缺陷的地方，建设新的配电基础设施。发电企业要加快项目选址和获得相关许可。在日趋市场化的电力批发市场，具有协调电力实时需求和供应的能力，培养与各种重要利益相关者打交道的能力，比如土地所有者，社区，地方和中央政府官员，客户和设备供应商。发电企业要检查目前的签约和采购流程，这些流程是否反映了管理规定、是否体现了资金与风险分担的最大价值。与地区输电网运营商结成联盟，实现规模经济和提供新的投资范围。

三是产品创新模式：与传统电力销售业务相比，创新型发电企业提供了更多的甚至超出客户预期的产品和服务。能够提高客户能源使用效率和降低客户能源使用成本，同时又可帮助电网更好地掌握用户能源消费方式，保障电网稳定性。

以恰当价格，提供客户认可的产品组合：在相对成熟的电力区域市场，提供需求侧响应管理服务，降低能耗成本及对环境的影响。比如根据分时电价、阶梯电价、尖峰电价、实时电价、用电高峰等情况，提供不同种类产品套餐。为居民住宅提供定制的屋顶太阳能发电设备和运行监控工作；为居民提供24小时的管道、电力、供热和空调维修、保养和安装服务；提供绿色能源选项、电动汽车充电业务、自动调温器、燃料电池等业务；

研究用户需要：用户会为什么样的产品/服务买单。发电企业应重新评估自身品牌价值和企业定位。重视客户关系管理部门，高效发现和维护客户多种需求，交叉销售更多种类的产品/服务。重视渠道管理、产品开发、产品定价和产品捆绑销售等方面的能力。重视大数据分析能力，通过消费数据分析用户购买倾向，有针对性提供用户需要的产品/服务。

四是与客户建立长期合作伙伴关系的运营模式：知名发电企业将电力供应与相关服务捆绑在一起，更容易取得市场认可。许多客户想简化工作方式和流程，提高效率，降低运营成本，同时又不想加大前期投入风险。比如：以BOOT模式（建设-拥有-经营-转让）运营燃气热电联供微电网系统、分布式能源、事故备用水电站/调峰水电站、市政电动汽车充电基础设施、合同能源管理等。

要树立一种在全部工作节点上满足客户需求的企业使命： 良好的客户洞察力，客户认可的优质服务，并与客户建立长期合作伙伴关系。

要做好自身市场定位：重新评估发电企业的品牌认可度。与拥有互补技术和客户管理产品的企业合作，共同研究开发新产品/服务，帮助客户完成利润和长期增长目标，从而影响客户对能源合作伙伴的选择。

五是大数据增值服务模式：发电企业要善于从系统运行与客户负荷这2个渠道收集、管理和分析大量数据信息，了解客户能源使用方式，并指导客户能源决策与行为。这种基于大数据的能源管理增值服务，在市场范围和深度上，远远超过传统上的能效计划和工业领域的能源管理工作。比如：三菱电机的电力需求监控系统通过收集和分析目前和历史的用电数据，监控每一个用电设施的用电趋势，预测用电需求量，当预测数值接近目标数值时，系统立即自动警报，避免用电设施过度消耗电力，实现宏观能源节约。GOOGLE NEST自动调温器，可自动记录并学习住户的使用习惯，调节室内温度。在屋内无人时，自动调节至合适室温，降低能耗。GOOGLE NEST利用巨大的数据中心，可以提供实时和预测性的能源消耗数据。

六是虚拟电厂模式：德国1/3电力供应来自核电厂，计划到2020年关闭全部17个核反应堆，将全部采用可再生资源发电机组取代这部分核电厂。德国应对的方式就是大力发展虚拟电厂。

虚拟电厂原理是利用网络信息和通信技术，集成多个分散的不同类型的发电机组，如风力发电机、太阳能电池、水力发电站、生物质发电厂以及燃气发电机等。对这些发电机组集中管理、合理选择组合发电机，弥补不同类型可再生能源电力发电自身的不稳定缺陷，使虚拟电厂可以和传统电厂一样输出稳定的电力。

虚拟电厂好处是，一不需要消耗化石能源发电，不会产生环境污染，而是整合利用现有的可再生能源和富余能源，产生更大更稳定的收益。二不需要占地，工厂建立在虚拟世界里，却把真实的电力带到现实世界中。

虚拟电厂是网络信息、通信技术、大数据、电力管理各种技术相结合的产品，可能是能源互联网时代最大的变革。虚拟电厂的出现将电力行业从重点强调发电，转移到电力管理。未来中国电力市场，会出现整合千万家不同类型小型发电机组的虚拟电厂，提供更清洁、更稳定电力，更好电价。

一个成功的虚拟电厂可以提供可持续、稳定的、比传统电力更加可靠和实惠的备用电源。发电企业要跟踪创新技术的发展，与合作伙伴一起?榈缌?供需平衡和未来的电力批发市场开发解决方案，比如：电力开发商、能源服务公司、节能公司、软件公司、技术厂商、在线能源市场等。发电企业应高效执行能源采购、能源管理、与地方配电公司深入合作。

五、大型发电企业建立集团营销公司与省级售电公司相结合的市场营销体系

1.集团营销公司

电力企业从争取计划电转向市场电扩大市场份额。传统的组织、结构和方式也应做出调整，适应新的业务。

建立集团营销公司与省级售电公司的关键是获取协同效应。协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立运营表现之和。协同包括品牌协同、客户协同、业务协同、战略协同。

德国莱茵集团和意昂集团均采用了集团营销公司与区域售电公司相结合的市场营销体系。集团营销公司主要负责电力批发市场的电力及衍生品交易，制定集团营销策略与战略规划。区域售电公司负责各自区域内电力销售，包括协议用户和区域批发市场，同时接受集团营销公司部署、调度等业务指导，建立同一品牌，形成集团电力营销一盘棋的格局。

目前，大型发电企业组建的售电公司均隶属于各区域发电公司。区域售电公司主要按地区买电和售电，各自为战，一定程度上减弱了集团企业与大客户和电厂议价能力和提供优质产品组合的能力，经营中也存在信息不对称和奖惩机制不合理等潜在风险问题。

大型发电企业一般均在全国拥有体量庞大的电源资产，具有全国网络优势。组建集团专业营销公司，实现管理上的专业化与规模化优势，发挥全国网络优势，有利于在全国范围内争取购电大客户，减弱地方政府对购电用户与地方电厂的影响。

集团营销公司的主要业务内容可包括：

一是负责集团电力市场批发交易以及未来的电力期货等金融衍生品交易。

二是以高耗能企业、大型工业园区、以及全国性工商大企业为重点客户，主要参与跨区域电力交易市场，并通过区域统筹统调获取市场竞争力。

三是商业模式创新中心。研究并适当投资优质能源服务与资产，如：产品套餐、合同能源管理、大数据增值，适当的燃气热电联供的微电网系统、分布式能源、市政的电动汽车充电基础设施等。

四是推广虚拟电厂，成为中国绿色能源供应的领头羊。

2.省级售电平台

省级售电平台涵盖发电企业、集控中心、现有市场部门和售电公司。市场部门负责计划电，售电公司负责市场电。省级售电公司一般业务以省内为主，主要投资人是所在省省公司，归省公司管理。集团营销公司可研究与各省发电公司以参股形式合组区域售电公司。

省级售电平台作为重要资源整合平台，应完全致力于电力销售、配电投资与管理、电力需求侧管理、综合节能及用能咨询服务、用户侧分布式电源投资与管理以及储能技术等业务。

省级售电平台的构建需要在省公司原有的组织结构和职能划分重新调整，规划好发电企业、售电公司、市场部门和集控中心的具体权责。

一是市场部门与新成立售电公司需要明确职责关系和业务关系。可采取“一套人马、两块牌子”的方式解决内部协调问题。

二是售电公司与内部电厂需要建立合作关系。有两种合作模式，模式一是售电公司主要负责中长期售电合同，发电厂作为售电主体开展现货、辅助服务等电力交易；模式二是发电厂仅作为电力生产车间，电力销售工作完全由售电公司承担。同时发电厂可通过参股售电公司，减少两者利益的矛盾冲突。

三是售电公司与集控中心需要明确权责问题。鉴于电力属于特殊商品，具有即时性、不可储存等特点，需要明确供电保障的责任承担。

四是合理认识交易中心和调度中心对电力购售的必要性和重要作用。交易中心提供电力交易平台，调度中心管理电力经济调度，均对售电公司的购售业务起到重要的保障作用。

建立对集团营销公司和省级售电公司的风险管控和内部监督体系。借鉴国际通行的风险管控和内部监督的理论体系（COSO），逐步建立起覆盖各种业务的风险管控和内部监督体系，识别、评估和管理业务活动中面对的各类风险。

六、大型发电企业建设混合所有制营销公司

2013年11月，党的十八届三中全会明确提出，要“积极发展混合所有制经济”，“允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济”；同时，要“推动国有企业完善现代企业制度”，并“准确界定不同国有企业功能”，深化国有企业改革。此番改革，旨在通过发展混合所有制，优化国有企业的股权结构，改善治理机制，提升国有企业效率，做大做强国有资本。

发展混合所有制目的是引入多种所有制资本，建立现代公司治理的新国有企业，促进国企效率提升，同时防止国有资产流失和由此带来的分配不公及两极分化。

能源销售是一个精细化管理的行业。全国有体制一定程度影响经营效率的提升，经营者缺少不断创新产品组合、缩减成本的动力。中石化和国家电投集团分别在各自行业率先成立了混合所有制的能源销售公司。中国石化持有中石化销售公司70.01%的股权，全体社会投资者共计持有销售公司29.99%的股权。国家电投集团资本控股公司牵头联合华能碳资产、北京京运通科技、远光软件、北京瑞明晟源四家单位，共同出资设立全国性售电公司―北京融和晟源售电有限公司。根据协议，售电公司注册资本20160万元人民币，国家电投资本控股持股30%，华能碳资产持股20%，北京京运通科技持股15%，远光软件持股15%，北京瑞明晟源作为员工持股平台持股20%。

大型发电企业应以支撑国企发展战略为基本出发点；以自主创新、原始创新为战略突破点；以人才队伍建设为核心关键点；以协同创新为首要切入点；以市场化配置资源为改革着力点，建立高效率和高收益的营销组织。

一是引资伙伴：鉴于售电公司的大数据与金融属性，可吸引互联网与金融领域资本。如， 京东、阿里、腾讯等具有大数据与零售整合能力和B2C接口的全国性互联网公司，实现售电公司客户与金融产业客户资源共享，售电业务与金融业务、互?网金融融合发展，为客户提供“电力+金融”的差异化增值服务。

二是股权结构：大型发电企业资本占有主导地位，引入国资、民资、外资多种形式资本，实现股权多元化。在国有资本为主，多种所有制经济共存的新公有制经济下建立现代股份制企业制度，优化资本配置，提高运营效率。

三是盈利空间：未来的盈利空间是吸引合作方开展混改业务的必备条件。从这方面看，建立远期盈利空间大和清晰可控的业务模式是混合所有制改革的发展前景。

四是员工持股平台：2015年国资委的《关于实行员工持股试点的意见》，将混合所有制下的员工持股平台提上日程。中石化销售公司正在完善有关员工持股具体方案，国电投集团旗下的北京融和晟源售电有限公司按相关行业惯例，员工持股平台持股20%。能源企业根据所处行业及自身特点，按照国家规定，制定相应的员工平台持股计划，目的是形成有效的激励机制与竞争机制，充分调动企业管理层及员工的积极性。

第7篇：股权激励的时间节点范文

关键词：信托公司；内部控制；COSO

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-03

一、引言

我国信托公司从1979年至今经历了五次整顿、一次重新登记，从无到有，管理的信托资产规模不断增加，截至2012年末已经突破7万亿元大关，成为仅次于银行业的第二大金融子行业。近7年来我国信托业管理资产规模的复合增长率达62%，随之而来的是各界对信托公司经营能力和风险管理的关注。

应该说，自从信托业“一法三规”实施以来，特别是《信托公司管理办法》将信托公司内部控制建设以法规的形式明确下来，我国信托公司的内部控制已经开始步入规范发展的道路。但是，随着近年来信托行业规模的快速增长以及信托公司业务的不断创新，内部控制对于信托公司和行业持续健康发展的作用日益凸显，进一步研究和完善信托公司内部控制体系的需求日益迫切。

二、我国信托公司内部控制体系的现状及问题

1.定义

内部控制是指由董事会、监事会、高级管理层和全体员工共同实施的，旨在合理保证公司依法合规经营、资产安全和财务报告信息真实完整，促进公司提高经营效率与效果，实现发展战略目标的过程。

2.现状

我国信托业经过三十年的发展，各信托公司的内部控制体系建设取得了较快发展，基本都设立了由股东会、董事会、监事会和高级管理层组成的现代公司治理结构，并分别建立“三会一层”的议事规则和议事程序，权力机构、决策机构、监督机构和高级管理层各司其职，各负其责，相互制约。前中后台各部门分别设置，形成互相合作又相互制衡的分工体系；基本实现了信托业务与固有业务分离；不相容岗位相互隔离；初步建立了分级授权的审批、运营管理体制。

但在实际工作中，由于各公司发展不均衡，各公司的内部控制体系建设完善程度不同，内部控制能力差距较大。部分公司内部控制制度建设相对滞后，有些制度形同虚设；有些公司片面强调业务开拓，忽视风险管理、内部控制能力的提高；有些公司绩效考核向业务部门过分倾斜，导致相关职能部门人才流失，缺乏人员的稳定性。

由于内部控制体系建设的相对滞后，近期相继爆出部分信托产品兑付问题。仔细分析出现问题的信托产品，无非是产品设计、尽职调查、内部审批、存续期管理环节中的某个或某些环节没有按照相关业务规范，没有遵守相关制度，或者缺乏相应的风险对冲手段，导致交易对手有机可乘或者市场环境发生变化导致风险显现。

3.问题

（1）董事会的独立性、专业性和权威性有待加强

普通董事多为股东单位推荐且大多在股东单位任职，鲜有通过市场化招聘的专职董事。普通董事由于本身承担着不同的工作，缺乏足够精力来履行董事会成员该承担的公司内部控制体系建设第一责任人的职责。

独立董事占比低、在公司工作时间短、决策参与程度低。从各信托公司披露的独立董事简历来看，大部分独立董事都是各行业的专业人士（有些还是境外人士），各独立董事本职工作繁忙，有些身兼多家公司独立董事，缺乏足够的精力了解、掌握内部控制体系建设的真实情况，为公司内部控制体系建设承担应尽的义务。

（2）专业委员会未能充分发挥作用

专业委员会是董事会的议事机构，是弥补董事会会议决策缺陷的重要手段。从欧美国家的成功实践看，专业委员会发挥的作用很大，每年召开多次会议，还以专业委员会名义开展专题调研。国内信托公司的专业委员会则存在明显规模不够、力量不足和会议频率不够的问题。通过阅读各信托公司年报发现，一般专业会议都是在董事会前一天、半天或同时召开，很显然是应付程序的需要，有些公司甚至就没有召开，更没有针对某一专题展开研究论证。

（3）缺乏对公司发展战略的切实关注与评估

欧美国家的董事会都把研究和确定发展战略作为董事会和管理层的重要任务，欧美和国内上市公司最佳实践为：每年年初董事会首先要对上年战略执行情况进行回顾和评价、分析目前所处环境、完善总体发展战略和业务总体规划，并进一步提出保障措施。

从各信托公司的实际情况看，虽然各自都有了做大做强的发展战略，但是董事会忙于日常经营管理，对发展战略的评估判断、持续监督和修改完善讨论不够，有些公司董事长甚至不在公司上班，更无法直接了解、掌握公司的运营情况及结果更无法领导完成制定切合公司实际的发展战略。

（4）薪酬与绩效挂钩不紧密

有些公司对业务团队设定较高的提成比例，导致业务团队注重眼前利益，忽视风险控制。与此相反的是，部分职位（部分董事、高管、监事及部分岗位的员工）薪酬与绩效挂钩不紧密，激励作用不强。由于部分董事、监事（甚至有些公司董事长）不在信托公司领取报酬，而独立非执行董事大都聘请各相关专业人士（有些甚至聘请外籍人士）担任，领取固定津贴，与公司得经营情况不相关。

此外，现行的法律法规规定“除上市的信托公司外，个人不能充当信托公司股东”，即便是上市信托公司，也没有实行股权激励。这导致了各信托公司无法真正实行长期激励，影响了信托公司的长远发展。

（5）全面风险管理不到位

董事会与管理层对于风险管理的职责边界划分的不够清晰，风险容忍度指标不明确。目前我国信托公司大都没有明确的风险容忍度，监管部门又要求信托计划刚性兑付，这违背风险客观存在的事实，出现风险最终仍然需要公司（最终是股东）承担。

董事会的风险管理委员会流于形式。目前各信托公司大多在董事会层面设立风险管理委员会，但风险管理委员会流于形式，很少向公司的风险管理提供决策建议。各公司风险管理只注重风险的控制，没有对风险进行有效管理，更没有对风险进行有效的经营。

风险管理的操作手段比较单一。目前我国信托公司的风险管理手段比较单一，停留在对风险控制的初级阶段，只追求抵押担保等简单的增信措施，缺乏对冲等相关的风险管理手段，更没有经营风险的理念和措施。

三、COSO内部控制模型及经验借鉴

1.COSO内部控制模型

COSO是最为广泛认可的国际内部控制框架标准。COSO是Committee of Sponsoring Organizalions of the Treadway Commission （全美反舞弊性财务报告委员会发起组织）的缩写。美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计协会（AAA）、财务经理人协会（FEI）、内部审计师协会（ILA）、美国管理会计师协会（IMA）于1985年联合创建了自愿性私人组织—The Treadway Commission（反虚假财务报告委员会），旨在探讨财务报告中舞弊产生的原因，并寻求解决之道。1987年，基于该委员会的建议，其赞助机构成立了COSO，专门研究内部控制问题。1987年，调查显示众多金融机构破产的原因，一半以上是内控失效。1992年，COSO《内部控制-整合模板》（称COSOⅠ，于1994年增补）；2004年，COSO《企业风险管理—整合框架》（称COSOⅡ）；2012年.COSO了COSOⅡ的更新版（初稿）。

COSO内部控制框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其相互关系可以用其模型表示（如图1所示）。

图1：COSO内部控制模型

2.COSO内部控制模型的五个要素

（1）控制环境

控制环境是所有其他组成要素的基础，形成企业的整体气氛，影响员工的控制意识，提供纪律约束和架构。

良好的控制环境包括规范的公司治理结构和议事规则；董事会审计委员会对内部控制体系的有效性的监督，例如定期听取公司关于风险状况及控制措施的汇报；明确的组织架构及权责分配；有利于公司可持续发展的人力资源政策；正式的行为准则以及企业的价值观和文化建设；有正式的针对不良行为的举报、调查及惩处的制度和流程。

（2）风险评估

企业及时、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。同时结合不同发展阶段与业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别与分析，及时调险应对策略。

良好的风险评估是指企业根据设定的内部控制目标，收集相关信息，及时进行风险评估；准确识别内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度；采取定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险；根据风险分析的结果，结合风险承受度，确定风险应对策略。

（3）控制活动

控制活动是为确保内部控制得以执行的政策和程序，包括一系列不同的活动，如审批、授权、确认、核对、考核经营业绩、资产保护等。

良好的控制活动包括结合风险评估的结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内；控制措施一般包括：不吸收那个人职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制及绩效考评控制等。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。

（4）信息与沟通

信息与沟通是指企业从内部和外部及时获取、确定并交流相关的信息，并形成从职责方面的指示到管理层有关管理行动的发现总结等各方面各类内部控制成功的措施的信息流。

良好的信息与沟通指建立信息与沟通程序，明确内部控制相关信息的收集、处理与传递程序；对收集的各种内部、外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性；将内部控制相关的信息在适当的层级和有关方面之间进行沟通和反馈；信息沟通过程中发现的问题，应及时报告并加以解决，重要的信息应及时传递给董事会、监事会和高管层。利用信息技术促进信息的集成与分享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。

（5）监督

监督是指不断独立评估内部控制系统的表现，并进行加强内部审计工作等进行监督内部控制活动。

良好的监督是指企业制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规定内部监督的程序、方法和要求；内部监督分日常监督和专项监督；确定内部控制缺陷的认定标准；结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，并出具内部控制自我评价报告。

3.COSO内部控制模型的三个目标

COSO内部控制要达到营运、财务报告及合规三个目标。

（1）营运目标。营运目标主要关于经营的效果和效率，确保信托公司发展战略和经营目标的全面实施和充分体现。

（2）财务报告。确保财务报告的真实、完整、及时性。即确保信托公司业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。

（3）合规。及确保国家法律法规和公司内部规章制度得到充分贯彻执行。

四、形成我国特色的信托公司内部控制体系

1.全面梳理业务流程

信托公司可将业务流程的全部事项分为三个大类，如表1所示。

表1：信托公司业务流程分类

梳理业务流程，从全公司的角度，每个流程都应当是“从头到尾”的，也就是从业务的发生以及必要的前期决策开始，直至处理、结算、信托收益清算分配等最终环节结束。通过梳理流程，实现完整、直观地了解每一个流程，分析与重要风险对应的流程和节点；迅速、直观地找出每个交易的初始、授权、记录、处理和报告过程，并理解其各自的控制目标；找出容易出现错误或舞弊的环节。经过流程梳理，结合信托公司的组织架构和业务特点，形成涵盖整个信托公司的业务目录，成为风险管理、内部控制建设与评价的依据。

2.风险评估，掌握风险发生的频率和危害

风险评估用来确定重点风险领域，明确工作范围。通过系统的方法来识别风险，定性和定量分析，对信托公司整体和各个业务条线和主要控制流程进行风险评估。风险因素包括信托公司内部风险因素和外部风险因素。

信托公司内部风险因素主要有“董高监”的职业操守、员工专业胜任能力等因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研发、技术投入、IT运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等因素。

外部风险因素主要有经济形势、产业政策等经济因素；法律法规、监管政策等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用等社会因素；技术进步、工艺改进等自然因素；自然灾害、环境状况等自然环境因素。

通过对各条线可能产生的风险进行评估、初步确立风险发生的频率和影响程度。

3.采取管理矩阵，有效降低风险

风险控制矩阵系统把一个流程所对应的风险、以及针对这些风险的控制措施展现出来，实际就是建立健全制度，把制度镶嵌到流程中去，并判断现有业务流程中的内控措施是否全面地涵盖了所有风险，并能够有效地发现和防范风险。

4.明确岗位授权，确保职权匹配

对全公司各个岗位都要明确职责权限，不留任何死角，确保无一人有超越职责得“特权”，也无一人无职无权。有职有权就有风险，因此，所有人都要在内控框架下尽职尽责，失职问责并受到相应处罚。

授权类型分常规授权和特别授权。明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应的责任。信托公司应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，并严格控制特别授权。

5.实施不相容岗位分离，做到相互约束和制衡

不相容的职责分离，是内控的最基本手段之一，在不同员工间进行职责分工可以降低出现错误或不当操作、舞弊的风险。一般信托公司信托业务分为申请、授权、审批、核准、执行和记录几个步骤。如果每一个步骤都有相对独立部门或人员分别实施或执行，就能保证不相容职务、岗位的分离，从而便于内部控制作用的发挥。形成各司其职、各负其责、相互制衡的工作机制。

6.完善过程管理和监督回顾

信托公司通过上述工作最终形成内控管理和评价手册，对照手册定期开展自我评价，年终聘请会计师事务所进行审计。

参考文献：

[1]林斌，舒伟，李万福.COSO框架的新发展及其评述——基于IC-IF征求意见稿的讨论[J].会计研究，2012，11：64-73，95.

[2]白华，郑晓晓，杨春雪.COSO监控指引：一个整体框架[J].财会月刊，2012（02）：85-86.

[3]白华.内部控制、公司治理与风险管理——一个职能论的视角[J].经济学家，2012（03）：46-54.

[4]刘关新.构建我国商业银行的有效内部控制体系[J].经济师，2009（08）：195-196.

[5]丁宁，杨光浩.关于企业内部控制建设的国际比较分析[J].现代管理科学，2010（08）：93-95.

第8篇：股权激励的时间节点范文

随着产品技术多样性和复杂性的增加，单个企业已很难掌握技术创新所需的全部知识，因而寻求外部知识获取成为企业建立竞争优势的重要渠道之一。分布式创新建立在产业聚集、地区生产专业化和地方化创新的基础上，强调将不同地域的本地化知识进行整合，依据共同的创新平台进行创新活动[1]。分布式创新网络内各创新主体是各领域内知识的拥有者，创新主体间在多个环节、多个层面有着正式和非正式联系，进行着知识的扩散和转移。作为分布式创新网络中的“龙头”，核心企业以其高度异质性的知识、强大的创新能力、网络的深度嵌入性，成为分布式创新网络中创新活动的驱动力，因此核心企业间的知识转移也必然会成为影响分布式创新活动的重要因素。但核心企业间的知识转移过程目前还不清晰，需要进一步地探索与研究。本文拟采用演化博弈理论，分析有限理性条件下核心企业间知识转移策略的博弈行为，研究核心企业间知识转移的影响因素，为分布式创新网络核心企业间知识转移加速提供对策建议。

一、文献回顾

（一）核心企业

关于核心企业的判断，国内外学者研究角度各异。从网络结构角度出发，Freeman认为核心企业应更靠近创新网络中心，并能把握整个网络的信息流[2]。Pérez-Nordtvedt认为网络中的某些企业由于拥有异质性知识资源而与其他企业建立关系，同时占据网络中的有利位置[3]。从学习能力出发，Pittaway指出核心企业吸收和创造知识的速度最快，并通过强大的技术创新能力管理网络[4]。Gay和Dousset从资源观角度指出，核心企业拥有该行业的关键知识和技术，能改变贯穿整个网络的信息流，并能带动其他企业创新能力的提升[5]。党兴华认为处于创新网络关键节点位置的便是核心企业，通过自身的影响力与实力领导创新活动[6]。本研究认为分布式创新网络中的核心企业是处于分布式创新网络中的重要节点、具有不可替代的技术和竞争优势，能把握贯穿整个网络的信息流、快速获取各种知识、创新能力和学习能力很强，并能领导和推动网络创新活动的企业。

（二）知识转移

知识转移的概念最早是由Teece提出，他指出跨国界的技术转移能为企业带来大量的应用知识[7]。知识转移在创新网络中无处不在，特别是在开放式创新的大背景下，逐步成为企业提升竞争优势的重要方式。国内外学者对于知识转移的界定多是从动态角度给出，例如White RS认为同时具有知识传递和知识吸收的过程就是知识转移[8]；魏江、王铜安认为知识转移使新的知识得以被吸收和利用，这一知识管理活动是基础且复杂的[9]。在知?R转移影响因素方面，多位学者从知识本身、知识源、知识受体、知识转移的环境、企业文化等方面进行了研究[10-11]。在知识转移模型方面，M.Gilbert提出知识转移5阶段模式，将知识转移过程分为取得阶段、沟通阶段、应用阶段、接受阶段和同化阶段。取得阶段是知识转移的开始；沟通阶段强调建立有效的沟通机制；应用阶段是通过反复地组织学习完成知识的转移活动；接受阶段是强调企业在对知识进行整合、改造前，必须使网络中的员工接受新的知识，才有可能将新知识同化到网络的知识体系中。在企业获取外部新技术的过程中，M.Gilbert指出知识转移的各阶段不是静态的过程，而是一个循环往复的学习过程，是个动态变化的过程[12]。

（三）企业间知识转移的博弈分析

部分学者应用博弈论对企业间知识转移策略的机理和过程进行了研究，也提出了一些加速知识转移的对策建议。阮国祥、阮平南根据演化博弈理论及仿真分析集群企业间的知识转移，表明惩罚机制是集群网络企业间知识转移的重要治理机制[13]。秦红霞等运用演化博弈理论分析了企业间知识共享网络形成的一般规律，发现企业知识共享网络的初始状态和激励措施对知识共享网络的形成具有重要作用[14]。余呈先、郭东强利用演化博弈分析外部知识转移时转型企业与知识源企业间的行为及演化方向，研究得出知识转移源企业与知识受体转型企业间的强/弱知识转移意愿影响知识转移的效用[15]。孙舰等构建了项目合作网络内企业间知识转移的演化博弈模型，认为当知识转移净得益大于知识保护净得益时，稳定的转移策略会形成，而通过控制知识转移和知识保护的成本，降低知识损失概率；增强知识吸收能力，提高企业知识转移得益能加速知识的转移[16]。

分布式创新网络核心企业间知识转移策略研究具有一定的普遍性，同时也有其特殊性。知识转移过程的实现需要考虑到知识转移双方的得益与成本，得益包括目标完成的基本得益及由知识转移产生的额外得益，成本包括防范核心技术与知识外溢而付出的代价及由对方机会主义行为所造成的损失，只有当得益大于成本时，知识转移才会发生。本文将知识溢出因素考虑在内，分析核心企业间知识转移与保护策略的权衡机制，在目前的知识转移研究中尚不多见。本文试图以分布式创新网络为研究对象，构建核心企业间知识转移策略的演化博弈模型，综合考虑知识转移额外得益、知识吸收及挖掘能力、知识溢出、知识保护成本等因素，分析核心企业间知识转移的影响因素及策略选择。

二、演化博弈模型的构建及假设

演化博弈理论以“有限理性”的博弈方作为博弈分析的基础，适用于分析缺乏预见能力的个体所组成的群体内成员间的反复博弈，相当于现实经济中对象不固定的大量个体之间的较长期经济、交易关系。这种有限理性条件下的博弈分析框架，与研究生物种群性状演化与稳定机制的生物演化理论很相似，最终在多次重复博弈过程中通过不断学习、模仿、调整，达到“演化稳定策略（ESS）”[17]。

核心企业是知识转移活动中的决策主体，在与其他核心企业的联结过程中可以采取知识转移策略，也可以采取知识保护策略，取决于企业在知识转移过程中的预期净得益。分布式创新网络核心企业间知识转移过程实际上是知识源与知识受体间的互动，即博弈行为。为了研究简便，本文假定分布式创新网络中存在两个核心企业1与2。

（一）模型中的基本假设

1.假定在分布式创新网络内存在两个核心企业，分别处于创新价值链的上下游位置，拥有各自细分领域内充满异质性、互补性的知识，支撑起企业的竞争优势。设核心企业拥有的差异化知识存量为K i（i=1，2）。

2.以任务为导向，分布式创新网络是各核心企业基于共同的目标而构建，设目标完成的基本得益为R i（i=1，2）。核心企业在保证核心知识不外泄的前提下，逐步?_放各自的边界，与其它核心企业在不同层次、不同环节进行知识转移，双方获得额外收益（知识创新能力、知识管理能力）的系数为e ij（i=1，2，j=1，2），且0≤e ij≤1。e ij表示核心企业j为知识源，核心企业i为知识受体所进行的知识转移。在知识单向转移的情况下，知识受体之于知识源的额外收益系数为ρ ij（i=1，2，j=1，2），ρ ij表示核心企业j为知识源，核心企业i为知识受体所进行的单向知识转移，且0≤ρ ij≤1。

3.在核心企业有强知识转移意愿的前提下，知识受体核心企业的知识吸收和挖掘能力是影响知识转移效果的重要因素。不同核心企业的专业分工不同，其知识领域、学习能力、吸收能力也必定有所差异。高效的知识转移不仅需要克服知识源与知识受体间的文化距离、空间距离及知识距离，而且需要知识源对知识进行筛选、编码，知识受体进行筛选、整合、吸收、挖掘。设核心企业的知识吸收和挖掘能力系数为M i（i=1，2），且0≤M i≤1。

4.知识转移双方在获得额外收益的同时，也面临着核心技术与知识外溢的风险，知识源核心企业无法保证自身的核心技术与知识不会在知识转移过程中由于对方的机会主义行为而外溢，另外核心企业无意识地泄露核心技术与知识的现象也时有发生。而知识受体核心企业在利己思维的驱动下，一旦发现窃取行为有利可图时，基于核心技术与知识的保护承诺将变得不可信。设由核心技术与知识外溢给核心企业带来损失的系数为N i（i=1，2），且0≤N i≤1。

5.为防范自身核心技术与知识在知识转移过程中外泄，各核心企业通常会采取一系列保护措施，比如对员工开展保密培训、签订保密协议、实施股权激励、安装监控设备等，这会构成企业的知识保护成本。设知识保护活动的成本系数为P i（i=1，2），且0≤P i≤1。本文假定核心企业开展知识保护活动可以完全防范核心技术与知识外溢风险。

6.我们假设核心企业1采取知识转移策略的概率为x，则采取知识保护策略的概率为（1-x）；核心企业2采取知识转移策略的概率为y，则采取知识保护策略的概率为（1-y），其中0≤x≤1、0≤y≤1。

（二）演化博弈模型的建立

1.当核心企业1、2均采取转移策略时的得益函数。当双方都采取转移策略时，此时为知识双向转移，双方都将获得目标完成后的基本得益R i，知识转移的额外收益，同时承担一定的核心技术与知识外溢损失。知识转移的额外收益大小取决于额外收益系数e ij以及知识转移双方的知识吸收与挖掘能力，即额外收益e ijM iK j。核心企业由于知识的外溢造成的损失为N iK i。因此，当知识双向转移时，核心企业1的得益函数为：

U 1（1）=R 1+e 12M 1K 2-N 1K 1

同理，核心企业2的得益函数为：

V 1（2）=R 2+e 21M 2K 1-N 2K 2

2.当核心企业1采取转移策略，核心企业2采取保护策略时的得益函数。当核心企业1采取转移策略，核心企业2采取保护策略时，此时为知识单向转移，双方都将获得目标完成后的基本得益R i。核心企业1获得的额外收益为0，同时承担一定的核心技术与知识外溢损失N 1K 1，而核心企业2由于采取保护策略，获得知识转移的额外收益ρ 21M 2K 1，承担因保护知识策略付出的成本P 2K 2，同时避免了知识转移过程中的外溢风险。因此，当知识由核心企业1向核心企业2转移时，核心企业1的得益函数为：

U 2（1）=R 1-N 1K 1

核心企业2的得益函数为：

V 2（2）=R 2+ρ 21M 2K 1-P 2K 2

3.当核心企业1采取保护策略，核心企业2采取转移策略时的得益函数。

同（2），核心企业1的得益函数为：

U 3（1）=R 1+ρ 12M 1K 2-P 1K 1

核心企业2的得益函数为：

V 3（2）=R 2-N 2K 2

4.当核心企业1、2均采取保护策略时的得益函数。知识转移双方均采取知识保护策略，双方除基本得益R i外均无法获得额外得益。此时，双方均承担因知识保护策略付出的成本P iK i，同时也避免了知识转移过程中的外溢风险。因此，当知识转移双方均采取知识保护策略时，核心企业1的得益函数为：

U 4（1）=R 1-P 1K 1

核心企业2的得益函数为：

V 4（2）=R 2-P 2K 2

当核心企业1、2采取不同的策略时，双方的得益矩阵如表1所示：

三、演化过程的稳定性分析

（一）动态演化过程的均衡点分析

核心企业1采取知识转移策略和知识保护策略的期望得益分别为：

U 1=y（R 1+e 12M 1K 2-N 1K 1）+

（1-y）（R 1-N 1K 1）

U 2=y（R 1+ρ 12M 1K 2-P 1K 1）+

（1-y）（R 1-P 1K 1）

核心企业2采取知识转移策略和知识保护策略的期望得益分别为：

V 1=x（R 2+e 21M 2K 1-N 2K 2）+

（1-x）（R 2-N 2K 2）

V 2=x（R 2+ρ 21M 2K 1-P 2K 2）+

（1-x）（R 2-P 2K 2）

则核心企业1和核心企业2的平均得益分别为：

=xU 1+（1-x）U 2 =yV 1+（1-y）V 2

根据演化博弈复制动态方程公式，核心企业1和核心企业2采取知识转移策略的复制动态分别为：

dx dt =x（U 1-）=x（1-x）

[yM 1K 2（e 12-ρ 12）+K 1（P 1-N 1）] （1）

dy dt =y（V 1-）=y（1-y）

[xM 2K 1（e 21-ρ 21）+K 2（P 2-N 2）] （2）

??dx/dt=dy/dt=0时得到O（0，0）、A（0，1）、B（1，0）、C（1，1）、D（x*，y*）5个平衡点，其中x*= N 2K 2-P 2K 2 e 21M 2K 1-ρ 21M 2K 1 、y*= N 1K 1-P 1K 1 e 12M 1K 2-ρ 12M 1K 2 。对于（1）、（2）由微分方程描述的分布式创新网络内核心企业间知识转移策略的动态演化博弈，可借助雅克比矩阵对平衡点作局部稳定性分析，对此系统的雅克比矩阵为：

N 1K 1]x（1-x）（e 12M 1K 2-ρ 12M 1K 2）

J=y（1-y）（e 21M 2K 1-ρ 21M 2K 1）（1-2y）

在分布式创新网络内，核心企业间的知识双向转移不仅获得了目标完成的基本得益和额外得益，同时促进了知识转移双方的沟通与信任程度的加强，进而提升分布式创新网络绩效。双方的沟通与信任程度的加强进一步促进双方之间的知识转移，如此的良性循环给双方带来了长期稳定的得益。而核心企业间的单向知识转移虽然在短期内知识受体可获得一定的额外得益，但会削弱知识源企业的转移意愿，且双方的得益远低于知识双向转移带来的长期得益，必然会影响双方合作的长期性。因此，可以认为知识双向转移额外得益系数大于知识单向转移额外得益系数e 12>ρ 12，e 21>ρ 21。

（二）动态演化过程的演化路径分析

知识转移过程中涉及到核心企业为保护知识而付出的成本P iK i，同时面临着核心技术与知识外溢带来的损失N iK i，以及额外收益e ijM iK j。根据演化博弈演化稳定策略（ESS）理论，演化博弈的结果通常取决于演化系统的初始状态，因此本研究中假设的参数初始值对最终的结果产生重要影响，需要对核心企业采取知识转移策略的不同情况分别讨论。

（1）当0

如表2所示，在5个均衡点中有2个均衡点O（0，0）、C（1，1）具有局部稳定性，即演化稳定策略，分别对应于核心企业均采用知识转移策略及均知识保护策略。作出该演化系统的相位图（图1），图1描述了分布式创新网络核心企业间采取知识转移与知识保护策略的动态演化博弈过程。由图1可知，该演化系统存在两个稳定策略，即两种演化趋势：（演化博弈收敛于O（0，0），表明核心企业均采取知识保护策略；（演化博弈收敛于C（1，1），表明核心企业均采取知识保护策略。点O是系统演化特性改变的鞍部，当初始状态在O点附近时，初始状态的细微改变将影响演化系统的最终结果，说明演化系统对于初始状态的敏感性特征。当初始状态位于ADBC区域时，演化博弈随时间的推移而收敛于C（1，1），即核心企业均倾向于采取知识转移策略；当初始状态位于OADB时，演化博弈随时间的推移而收敛于O（0，0），即核心企业均采取知识保护策略。

（2）当0

（3）当N iK i-P iK i

（三）参数仿真分析

在分布式创新网络核心企业知识转移的动态演化博弈过程中，构成知识转移双方得益函数的参数值的变化将影响动态演化的收敛速度和收敛结果。本文采用模拟仿真的方法，模拟当参数值变化后核心企业知识转移策略的变动，结合演化博弈模型的相位图，分析达到演化均衡状态的不同情况，使用的软件为MATLAB。假定初始状态下各参数值为：K 1=0.8，K 2=0.6；e 12=0.8，e 21=0.8；ρ 12=0.4，ρ 21=0.4；N 1=0.4，N 2=0.3；P 1=0.2，P 2=0.2；M 1=0.8，M 2=0.3，在分析过程中，除了被分析的参数外，其余参数值保持初始值不变。仿真结果图中x 01=0.8，y 01=0.8表示初始状态下核心企业1与核心企业2采取知识转移策略的概率均为0.8，对应仿真结果图中两条复制动态曲线；x 02=0.8，y 02=0.8表示当参数值变化时核心企业1与核心企业2采取知识转移策略的概率不变，均为0.8，对应仿真结果图中的另外两条复制动态曲线。

1.核心企业双方差异化的知识存量K i。

图4显示了不同K 1值情况下分布式创新网络核心企业间知识转移策略的演化趋势，可以发现，在假定的初始状态下，K 1=0.8，K 2=0.6，演化系统收敛于C（1，1），即核心企业均倾向于采取知识转移策略。图4中，当K 1值增大到1时，演化系统收敛于O（0，0），即核心企业均倾向于采取知识保护策略。且当K 1值继续增大时，演化系统收敛于O（0，0）的速度变快。

图5中，当K 1值减小到0.7时，演化系统收敛于C（1，1），且当K 1继续减小时，核心企业1选择转移策略的收敛速度变快，核心企业2选择转移策略的收敛速度变慢。

图6中，当K 1=K 2=0.6，即K 1减小到0.6时，演化系统收敛于C（1，1），且当K 1继续减小时，核心企业1选择转移策略的收敛速度变快，核心企业2选择知识转移策略的收敛速度变慢。

图7中，当K 1减小到0.4时，此时K 1

综合上述K 1值变化的4种仿真结果，可以发现：（1）随着核心企业双方差异化的知识存量K i差距的增加，演化系统倾向于收敛于O（0，0），且收敛的速度变快；（2）随着核心企业双方差异化的知识存量K i差距减小，演化系统倾向于收敛于C（1，1），且收敛的速度变快；（3）当核心企业双方差异化的知识存量K i差距增加，且演化系统收敛于O（0，0）时，知识存量较少的核心企业起初采取知识转移的意愿很强烈，随着时间的推移，最终选择知识保护策略。

2.进行双向知识转移的额外收益系数e ij。在图1中，e ij的值越大，ADBC区域的面积越大，即演化系统收敛于C（1，1）的概率越大。在图8中，当e 12增大到1时，演化系统收敛于C（1，1），且当e 12继续增加时，收敛于C（1，1）的速度变快。双向知识转移的额外收益具有长期性，且具有自我增强作用，它可以增加知识转移双方的信任程度，降低交易成本，促进核心企业间的知识与资源共享，有利于分布式创新网络的扩张，提升网络整体绩效。

（3）进行单向知识转移的额外收益系数ρ ij。在图1中，ρ ij的值越大，ADBC区域的面积越小，即演化系统收敛于O（0，0）的概率越大。在图9中，当ρ 12增大到0.5时，演化系统收敛于O（0，0），且随着ρ 12继续增加，收敛于O（0，0）的速度变快。单向知识转移的额外收益系数具有短期性，当知识由核心企业2向核心企业1单向转移时，ρ 12越大，核心企业1的得益越大，此时核心企业1倾向于采取知识保护策略，既能防范自身知识外溢，也能获得额外收益。这会降低核心企业2进行知识转移的意愿，影响双方长期合作。

（4）核心企业的知识吸收和挖掘能力系数M i。在图1中，M i的值越大，ADBC区域的面积越大，即演化系统收敛于C（1，1）的概率越大。在图10中，当M 1增大到0.9时，演化系统收敛于C（1，1），且当M 1继续增大时，收敛于C（1，1）的速度变快。分布式创新网络由处于同一行业产业链上下游位置的企业构建，各企业的知识领域有所差异，企业间存在知识距离，因而对同一知识的理解、吸收能力不同，这些都会成为企业间知识转移的障碍。当企业的知识吸收和挖掘能力越强时，企业在知识转移过程中汲取的异质性知识越多，越倾向于采取知识转移策略。

（5）核心技术与知识外溢给核心企业带来的损失系数N i。在图1中，N i的值越大，ADBC区域的面积越小，即演化系统收敛于O（0，0）的概率越大。在图11中，当N 1增大到0.5时，演化系统收敛于O（0，0），且当N 1继续增大时，收敛于O（0，0）的速度变快。知识转移双方在正式和非正式交流过程中，无意识泄露自身核心技术与知识会造成一定的损失，特别是维持企业竞争优势的核心技术与知识的泄露，可能会造成核心企业竞争优势的丧失。另外，当某一方发现窃取行为有利可图时，在利己思想的驱动下会出现知识窃取等机会主义行为，同样会带来一定的损失。核心企业出于维持竞争优势的角度，倾向于采取知识保护策略。

（6）知识保护活动的成本系数P i。在图1中，P i的值越大，ADBC区域的面积越大，即演化系统收敛于C（1，1）的概率越大。在图12中，当P 1增大到0.25时，演化系统收敛于C（1，1），且当P 1继续增大时，收敛于C（1，1）的速度变快。知识保护活动可以减少知识外溢，同时也失去了获得额外收益的机会。核心企业采取知识保护策略与否取决于知识保护策略带来的净得益及知识的重要性，当知识保护活动的成本不断增加时，特别当知识保护活动成本大于知识外溢带来的损失时，核心企业倾向于采取知识转移策略。

四、结论与对策

本文利用演化博弈分析方法，构建分布式创新网络核心企业间知识转移策略演化博弈模型，得出的主要结论有以下六点：（1）核心企业间差异化知识存量的差距越小，核心企业越倾向于采取知识转移策略；（2）进行双向知识转移的额外收益系数e ij越大，核心企业越倾向于采取知识转移策略；（3）进行单向知识转移的额外收益系数ρ ij，核心企业越倾向于采取知识保护策略；（4）核心企业的知识吸收和挖掘能力M i越大，核心企?I越倾向于采取知识转移策略；（5）核心技术与知识外溢给核心企业带来的损失系数N i越大，核心企业越倾向于采取知识保护策略；（6）知识保护活动的成本系数P i越大，核心企业越倾向于采取知识转移策略。

针对分布式创新网络核心企业间的知识转移，我们提出以下建议：