公司全员绩效考核管理办法精选(九篇)

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第1篇：公司全员绩效考核管理办法范文

关键词：企业；绩效管理；体系构建

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、专业管理的的目标描述

1．专业管理的理念和策略

绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。

2．专业管理的范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、专业管理的主要做法

S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。

1．专业管理工作的流程图

2．主要流程说明

2.1积极实践探索，明确工作思路

一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。

二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。

三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。

2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系

根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。

2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系

长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系

从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系

全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。

2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制

一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。

3．确保流程正常运行的保证体系

3.1建章立制，强化组织与制度保障

要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

3.2文化引领，营造良好工作氛围

职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1．专业管理的成效

通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：

（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

2．今后的改进方向

绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。

参考文献：

[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.

[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.

[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.

[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.

第2篇：公司全员绩效考核管理办法范文

一、全员绩效考核总体实施情况

（一）公司全员绩效考核体系的建立

2014年年初，企管部根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及各岗位之间的干系，避免了职能交叉、权责不清的问题。

建立了“全员绩效考核领导小组”：矿长、党委书记任组长；生产副矿长、安全副矿长、机电副矿长、总工程师、党委副书记、经营副矿长任副组长；各副总工程师、各部（室）负责人、各基层队负责人担任小组成员。全员绩效考核领导小组负责全矿业绩考核管理办法的制定，负责对全矿业绩考核工作进行指导，负责对各部（队）相关人员实施考核。办公室设在企业管理部，负责业绩考核资料收集、汇总、公示等日常事务工作。

另外，还成立了“业绩管理仲裁小组”：矿工会主席任组长；矿工会副主席、人力资源部部长、组织纪监审计部部长、企业管理部部长及员工代表担任成员。仲裁小组负责处理业绩考核管理工作过程中的申诉和仲裁，由矿工会负责日常事务。

企管部按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系。设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定因时而定、张弛有致的考核周期。形成了公司领导、中层部门领导、一般员工分别进行的三级考核机制。建立了矿级领导对分管部（室）负责人和基层队负责人进行评价考核，各部（队）主要负责人对本部（队）其他员工进行评价考核的分级考核体系。构建了“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境，使绩效考核切实提高了日常管理水平，促进生产经营发展。

另外，我们还对绩效体系进行了再造，作为对管理体系的支撑。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出“多劳多得、科技有限”原则，管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。

（二）绩效管理相关制度建设及具体做法

1、按工作职责任务与业绩相结合定酬，实行全员分级量化考核。

对部（队）级管理人员，实行以岗位责任制和业绩考核指标为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和业绩考核指标的完成情况；对一般管理和专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况；对技能操作人员，根据计时和计件的工作性质，实行以岗位职责和劳动定额等业绩考核办法，做到量化考核。

2、业绩考核指标按权重百分制设置。

根据各级人员的岗位职责所体现的经济、技术和工作标准，设置基本指标、工作指标和辅助指标三类，权重分别占40%、50%和10%。

3、业绩考核流程包括业绩计划、监控与辅导、考核评价、反馈与沟通等四个必要环节。

（1）业绩计划：根据业绩考核指标体系，将业绩目标进行分解，结合员工岗位说明书，按业绩考核层次，评价人下达工作计划和工作任务，管理人员在《管理人员工作日志簿》上做好记录，机关操作员工在《机关操作员工工作日志簿》上做好记录，基层队操作员工在《班组管理手册》上做好记录。

（2）业绩监控与辅导：按照层级管理原则，评价人必须全程追踪业绩计划进展情况，及时纠正被评价人行为与目标之间可能出现的偏差，寻找问题与原因，探求调整方法，并对被评价人进行必要的辅导，及时填写《管理人员工作日志簿》和《班组管理手册》，促进业绩计划的实现。

（3）业绩评价与考核：按照业绩计划确定的工作任务与目标、评价标准与办法，从数量、质量、效益和效果等方面进行每月评价，建立个人业绩考核记录。

（4）沟通与考核：每月业绩评价完成后，被评价人有权了解自己的考核结果，评价人必须与被评价人进行面谈沟通，填写《打通一矿业绩考核沟通表》。被评价人对考核结果有异议，可以按渠道申诉。

4、业绩考核结果的应用。

（1）业绩考核结果与薪酬分配挂钩

除执行计件（分）制的员工外，个人业绩考核分与员工当月工资挂钩。计算公式为：

（a）副矿级绩效预支季薪=正矿级预支绩效季薪×0.9×（正矿级季度绩效即季度组织绩效得分×0.8+副矿级季度个人绩效得分×0.2），其它年薪按照或参照公司有关规定执行；

（b）部级月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚

（c）队级月薪（含副队级、技术员）＝系数×队人均工资×个人业绩考核分+生产性津贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚

（d）其它员工月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚

（2）业绩考核结果分类

全员业绩考核结果等级划分：每月员工业绩考核结果原则上设立A、B、C、D、E五个等级。个人业绩考核分在95分及其以上为A级，个人业绩考核分在90分（含90分）～95分为B级，个人业绩考核分在85分（含85分）～90分为C级，个人业绩考核分在80分（含80分）～85分为D级,80分以下为E级；

（3）业绩考核结果与员工奖励、福利挂钩

(a)矿将根据业绩考核结果评定各类先进；

(b)矿每年将按比例组织各部（队）个人业绩优秀的员工外出旅游、参观或疗养；

(c)矿将为业绩考核优秀者提供学历教育和岗位培训机会；

(d)管理人员业绩考核等级奖罚：A级奖励150元/人•月；B级奖励100元/人•月；D级处罚100元/人•月；E级处罚150元/人•月；

(e)机关享受岗位绩效系数的操作员工（部带队除外）业绩考核等级奖罚：A级奖励100元/人•月；B级奖励60元/人•月；D级处罚60元/人•月；E级处罚100元/人•月；

(f)业绩考核加分只能当月兑现，考核得分与加分之和最高不超过110分；

(g)副矿级领导奖罚按月考核，季度兑现；其余人员奖罚按月考核，月度兑现。对基本指标实行适时考核，全年完成公司下达指标，可适度返还考核扣款；

(h)其余操作员工业绩考核等级奖罚由各部（队）根据实际情况自行规定。

5、实行个人业绩考核申诉制。

员工对考核结果不服，可在考核结果公布后5日内，在本部（队）工会主席处填写申诉表，提请民管会讨论；如对民管会考核结果仍不服，可在民管会决定后5日内，到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。部（队）级管理人员和机关部室员工直接到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。

二、全员业绩考核工作中存在的问题与不足

虽然全员业绩考核工作实施以来切实推动了企业日常管理工作，对企业的发展起到了重要的积极作用，但其中也有一些问题和不足存在，主要有一下几点：

1、考核的标准及方式单一，员工对考核体系缺乏理解，考核过程形式化、核敷衍了事，搞平均主义、绩效考核结果没有合理利用、绩效考核重考核、轻反馈等，这对企业今后发展对绩效考核要求还有一定的差距。

2、对各部门、各单位的履职情况考核时，定性的多，定量的少，在执行中，人为因素多，客观因素少，使考核对管理人员的约束力度较小，对改善提高公司整体管理水平的促进左右，哈体现不够，有待进一步加强。

三、下一步开展并完善全员绩效考核工作的总体思路和改进计划

1、在集团的领导下，进一步开展全员绩效考核工作，深入贯彻集团的全员业绩考核办法，推动矿公司可持续发展。

2、进一步完善全员绩效考核体系建设，真正实现“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境，使考核切实促进企业管理水平的提高，推动企业快速稳步的发展。

第3篇：公司全员绩效考核管理办法范文

烟草企业绩效考核中存在的问题

绩效考核的激励性没有起到作用。绩效考核目的单一，应用范围狭窄。烟草企业绩效考核考核体系和结果不合理，大部分员工对绩效考核的意义理解不清，对现有的绩效考核制度认同感比较差，这对烟草企业的发展是十分不利的。绩效考核的结果没有应用到职业晋升，只是仅仅应用在工资的发放之上，很容易将管理者和员工之间的关系走向对立面。烟草企业的绩效考核停留在为考核而考核的层面上，很多员工认为企业绩效考核的目的就是为了扣工资，绩效考核工作造成这样的效果视为失败。

部分岗位的职位说明和岗位本身的实际工作要求不符。岗位说明书是对岗位职责的基本说明，进行绩效考核的依据，如果岗位说明书和岗位职责脱离的话，那么必须进行修改，否则员工难以明确地履行自身的职责，容易造成员工的困惑，企业也没办法对员工的行为进行量化、明确的考核，没有实现真正意义上的全方位考核。

岗位设置混岗现象严重。在实际中发现，烟草企业人员和岗位设置没有实现一一对应，有的岗位在一个名称下设置并由多人独立负责，在职责权限分配中又没有划分清楚职责权限进行进一步的，在这种情况下，绩效考核结果是难以落实到具体的某个人身上的。

绩效考核指标的随意性很大，绩效考核体系缺失。针对员工的绩效考核大多局限在员工的具体工作内容上。在选取考核指标不能和主要业务流程的联系在一起。绩效考核的最终目的是为了改善工作、提升企业效益，但是现有的绩效考核体系变成为了考核而考核，用于监督员工的行为，员工在绩效考核之前甚至都不知道自己被考核的依据和标准是什么。烟草企业绩效考核指标从内容的选择到真正的落实实施都是为了几项重要的任务而存在的，难以体现出事前、事中和事后考核的优势，也没有形成完善的绩效考核体系，绩效考核也难以形成有效的反馈。想当然这样的绩效考核工作并不能起到提升员工工作效率的作用，长此以往员工就会对绩效考核的真正意义产生质疑，并最终产生极端的抵触情绪，没有实现绩效考核和最初的目标。

烟草企业绩效考核适用性措施

健全绩效考核的激励机制。企业考核就不能流于形式，要充分发挥绩效考核的激励作用，首先，要构建公平的考评标准，设计一套综合性、规范化、可操作的目标体系；其次，要实现评价过程的规范性，在绩效考核过程中要应用评价标准衡量工作，减少人为因素的干扰；同时要将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来，提升员工工作积极性。

完善绩效考核的反馈制度。绩效考核反馈机制的建立能进一步完善考核办法。企业要专门成立绩效考核领导小组，负责考核工作的组织和实施，承担考核情况收集和数据汇总等工作，在具体工作中通过反馈机制来促进考核工作的提高，保证考核结果全面、准确、客观、公正，同时对考核过程中出现的问题，建立纠偏机制，努力使年度考核结果更准确、更全面。

绩效考核制度的公平性。绩效考核的制定要让全员参与，全体企业员工都必须有相应的考核内容，并且签订相对规范的个人绩效承诺；同时对考核的结果进行公示，接受全员的监督，还要给被考核者申诉权，促使每一位参与考核的人员能严格按照考核细则公正地进行考核。

转变企业员工对绩效考核的观念。要让员工明白，绩效考核不仅仅是对薪酬的分配和为企业增加效益，而是为了更好地提高员工自身的绩效能力，让员工做得更好，获得更多自我实现的价值。

不同工作岗位特点采用了不同的绩效管理方式

胜任力模型法。首先从德、能、勤、绩的角度构建一个胜任力模型，一方面考核员工的德，另一方面还能够从能力特性、知识体系、性格特征、绩效行为四个维度来分别考核员工的绩、勤、能，将一个员工的性格特征进行评价，对其是否适合一个岗位的工作要求进行评价；其次要对员工的知识体系和能力特长进行评价，判断一个员工是否适合一个岗位的工作，是否具备从事一个岗位工作的技能和知识。胜任力模型法可以对员工的性格、能力、知识和绩效行为进行从浅到深的逐步评判，从而找到驱动员工行为的根本动力。

360度关键绩效指标法。KPI指标是明确绩效考核目标，从而实现企业企业目标，是一种建立在目标导向基础上的一种绩效管理办法，是对工作全过程进行考核管理。但KPI指标不是每个都能分解到各个员工进行考核的，即使是生产经营部门，一些指标需要一个团队来完成，还有支持部门人员，没有具体的KPI指标。这样对关键绩效考核指标进行考核，并不是所有岗位都适用，且考核方式及对员工的评价结果来源比较单一，需要进行品质特性和行为过程方面的考核。实践和理论分析表明，采用360度关键绩效指标法，对员工绩效考核比较全面比较客观，是一种将考核维度和考核反馈全方位体现的一种绩效考核方法，是从被考核者的上级、下属、同事和客户四个角度对被考核进行测评的一种绩效考核方式。企业的每一项工作（包括涉及业绩指标和非财务指标的工作）都由员工来做，为了达到某一项工作的目标，员工需要从多方面进行努力，工作业绩应由多个角度来体现，且不同的员工对同一工作的重要性判断是不同的，所以这样才能对员工的工作业绩全方位、多角度考核，员工的工作积极性才能得到最大的发挥和调动，企业的目标才能最终实现。另外，考核不应该仅仅在年底或者月底进行，更要在平时加强考核，使得考核在整个工作过程中贯彻，这样对于及时评价和修正偏差是很有帮助的。绩效考核还要努力找出差距并进行改进，从而最终达到企业的绩效。

（作者单位：贵州省烟草公司黔东南州公司卷烟营销中心）

姓名：李光锦

第4篇：公司全员绩效考核管理办法范文

一、科学合理分解各项指标，力求保证措施到位。

年初，根据公司工作会、常任制党代表会、职代会及钢司发[2005]4号文件有关精神，我厂严格按照横向到边、纵向到底的原则，科学、合理地层层分解各项责任制指标，制定了切实可行的保证措施。印发了《关于下达2005年攻关挖潜增效指标的通知》和《烧结厂2005年挖潜增效主要保证措施》（烧厂发[2005]8号），对各项责任制指标按照工序成本核算的原理，横向分解到科室，纵向分解到工段、班组、岗位和个人，并制订印发了《关于下达烧结厂财务预算的通知》（烧厂发[2005]2号）、《2005年烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发[2005]19号），明确了今年工作的重点任务和主攻方向，责任到人、考核到人，为实现全年生产经营目标奠定了坚实的基础。

二、立足“诚信”，开拓创新，深化“保铁”理念，确保生产经营取得新突破。

炼铁高炉“一大带五小”生产格局形成后，生产一直较为稳顺，生铁产量稳步提高，给我厂提出了质和量上更高的要求。为全面提高我厂全体员工的“保铁”意识，将“诚信”理念落到实处，我厂加大了教育力度，利用工作会、先代会、形势报告会、厂务公开栏等各种形式大力宣讲“诚信保铁”，将打造“诚信烧结”作为今年我厂完成各项工作的出发点和根本点,教育广大干部职工认清当前的严峻形势,保持清醒头脑,紧紧围绕“保铁”这一核心来开展工作，牢固树立一切为了炼铁、一切服从炼铁、一切服务炼铁的诚信意识。从严制订及落实各项保铁措施，及时处理反馈炼铁及各部门对烧结厂提出的意见，分析处理我厂发生的各类影响炼铁生产的事故，努力提高产品实物质量，降低返矿率，提高成品率，确保高炉炉况稳顺，从而最大限度地释放烧结产能，使“诚信”二字落在实处，确保了生产经营的稳顺和健康发展。

一是在工艺控制上严格按章办事，工艺纪律进一步强化。

针对炼铁产量大幅升高，供矿问题矛盾突出的现状，我厂进一步细化了对工艺纪律和能源管理的责任考核。及时分析通报各类工艺违规事故，责任到人，考核到人。要求主管科室牵头，各工段自查自纠，加强工艺纪律整顿，强化工艺技术点检，稳定生产过程，努力改善入炉矿质量，加强生产协调组织，稳定水碳，稳定烧结过程，坚定不移地推行低水、低碳、厚料层烧结工艺，无条件地满足高炉对烧结矿和球团矿的需求，为炼铁高炉的稳顺提供了良好的外部条件，产品实物质量不断提高，基本实现了对炼铁生产的零影响。

二是强化设备管理，合理安排计划检修，确保烧结产能进一步释放。

今年制约烧结厂生产经营的主要因素是进入工序限制环节（产量供不应求）后如何有效提高作业率、降低设备故障停机率，尽可能满足炼铁质和量的需求。对此，我厂不等不靠，努力从自身挖掘潜能，对影响生产的关键环节两机（烧结机、翻车机）、两炉（2×8m2竖炉）、两仓（高料仓、成品仓）、两场（中和场、块矿场）及关键设备（主抽风机、圆筒、振动筛、翻车机、三烧进出料系统等）从严管理，制订了周密的事故应急预案、设备事故管理办法、设备点巡检管理制度、计划检修管理考核办法、物资管理及考核办法、“四项费用”管理办法，明确了设备维修系统区域及职责范围划分，进一步强化了设备管理责任。抓住有利时机合理安排计划外检修，努力缩短事故抢修时间，落实点巡检职责，从严管理，加大隐患自查整改力度，建立完善激励机制，充分调动了维修系统人员工作积极性。要求操作人员和设备维修人员尽快全面掌握设备控制与操作、维护知识，加强设备隐患、故障排查力度。加强备件与各类物资的管理，提高备件的准确性与及时性，降低检修、抢修、故障排除的时间，提高设备作业率。一季度，未发生一起大设备事故，设备作业率达95.57%，尤其是3月份40m2烧结机作业率超过97%，130m2、180m2烧结机作业率超95%，创历史最好水平，有力地保障了生产的稳顺进行。

由于措施得力，在全厂职工群众的共同努力下，烧结矿产量达111，6823吨，球团矿17，6865吨，产量连破历史最好记录。烧结矿合格率92.02%，球团矿合格率96.97%，碱度稳定率89.66%，烧结矿品位稳定率97.67%，确保了炼铁高炉对烧结矿质和量的需求。

三、从严管理，狠抓落实，攻关挖潜工作扎实有效。

2005年，涟钢生产规模历史性地跨上400万吨铁的台阶，通过对全年生产经营综合计划的分析，我厂将攻关挖潜的目标锁定在提质增量上，印发了《烧结厂提质增量攻关实施方案》（烧厂发[2005]19号），明确了攻关时间、目标、组织机构、攻关措施和责任考核办法，在保证烧结矿、球团矿质量的前提下，最大限度的挖掘烧结矿、球团矿产能成为实现全年成本降低额目标又一新的亮点。从强化生产组织与质量管理，提高竖炉、烧结机利用系数入手，广泛宣传发动，狠抓内部管理，加强设备管理，有针对性地提出优化措施，加大奖励考核力度，充分调动了全厂员工提质增量的积极性。制订了《2005年烧结厂污泥综合利用实施方案》（烧厂发[2005]21号），重点抓好转炉污泥的应用工作。充分利用球团、二烧、三烧、中和场、备料工段的污泥利用项目，力争全年转炉污泥利用率达95%。切实加强对瓦斯灰、除尘灰和粗污泥的管理，积极研究和开发大高炉瓦斯泥利用的途径和方法。据统计，一季度累计配加转炉污泥16825吨，综合利废总量达51292t。及时合理调整配矿结构，加强了中和料场料堆取样检测工作，预配料取得了良好效果。

3月份，我厂加大攻关挖潜力度，大力开展对标挖潜工作。瞄准公司的目标，瞄准全国先进水平，通过强化管理考核，优化工艺操作与控制，严格原料进厂、出厂全过程管理，把好原料结算关，实施优化配矿，实现了节能降耗攻关工作的稳步提高，其中：含铁原料及熔剂降成本553.777万元。

四、创新管理，从严治企，形成规范的绩效考核模式。

按照“效益优先、兼顾公平，以岗定薪，岗变薪变，宽带薪酬，区间浮动”的原则，制订并印发了《烧结厂岗效工资管理办法》（烧厂发[2005]9号），以工作分析为基础，以岗位工资为主体，以组织的整体效益和岗位的工作绩效作为分配依据，充分体现岗位价值、劳动价值和市场价值。对岗位按管理类、技术类、生产操作（维护类）进行划分，进行分序列管理，对工资结构进行了合理调整，员工个人的岗位工资实行动态管理，以岗定薪，岗变薪变，并严格与本单位内部经济责任制挂钩。制订并下发了《2005年烧结厂经济责任制实施办法》（烧厂发[2005]13号），加强内部分配管理，合理确定各工段、科室之间的分配关系，充分发挥经济责任制的激励和约束作用，以量化考核为主、定性评价考核为辅的原则，对全厂各单位的经济责任制考核指标均分为否决指标和挂钩指标两部分，所有单位及科室均以成本为中心，采取成本“分档否决”的经济责任制模式。将成本指标、安全环保、质量、能源、三大费用、作业率、绩效考核、诚信保铁等各项工作均纳入考核体系，同时加大了单项奖总额，加大了效益奖提奖比例，员工工作积极性得到进一步激发。厂党委印发了《烧结厂2005年班组经济核算责任考核办法》（烧党发[2005]4号），着力于“诚信保铁”大局，注重内部系统优化，大力实施全员节能降耗，为全面改善经济技术指标、实现整体效益最大化提供了有力保障。强化全员绩效管理，印发了《烧结厂2005年绩效管理实施办法》（烧厂发[2005]4号）、《烧结厂关键岗位实施尾数淘汰竞争上岗管理办法》（烧厂发[2005]5号）、《烧结厂基层管理人员考核评价及激励约束办法》（烧厂发[2005]11号）等一系列文件，进一步规范和加强了全员绩效考核管理，真正发挥全员绩效考核的激励与约束作用，形成了全员动态竞争的良性循环。在绩效管理上，积极探索适应我厂实际和发展要求的新路子，严格执行公司绩效管理有关要求，对全厂员工进行按岗位分序列分线排名，并及时张榜公布，在月度排名的基础上，季度、半年度、年度进行综合排名并实行相应考核。要求各工段、科室根据员工的岗位性质、岗位特点制定考核指标和核定额度，根据员工完成的工作质量、工作数量、工作效率、工作态度、工作难度、工作环境、技术水平、业务能力、所起的作用等关键指标正确评价员工，定量考核与定性考核相结合，量化指标，用数据、业绩、事实和结果说话，工作内容和考核标准定到个人，考核结果公开，并在当月工资中体现。经过一个季度的实施与完善，目前我厂全员绩效管理已逐步走上正轨。

五、全员参与，精心组织，技改工程建设稳步推进

2005年烧结厂技改工作的主要任务是完成原料场二期工程改造和实现280m2烧结机工程节点。一方面要确保公司提质增量，实现产钢425万吨、产铁400万吨、热轧薄板250万吨目标，烧结厂要确保产能实现最大化，生产组织面临严峻挑战；另一方面技改建设要克服时间紧、任务重、新老系统交错等困难，确保原料场二期工程和280m2烧结机工程按期投产，技改与生产再度交织，困难重重。为此，我厂要求各职能科室和工段要积极配合烧结项目部工作，抽调一批精干的工程专业技术人员充实项目部工作，确保全员参与，保证了工程的顺利施工。截止3月份止，原料场二期工程已顺利实现工程节点，280m2烧结机工程场地平基完成总量的60%，挡土墙、主厂房桩基均实现工程节点，成品仓月底已投入生产，部分设备采购、监制计划已完成，预计4月上旬可完成场地平基和主厂房桩基工程。

六、存在的问题和解决办法

1、由于市场原因，进厂大宗原材料质和量均得不到很好的保证，烧结用含铁原料不仅品种多、成份很不稳定，有些品种不能满足烧结的要求，导致烧结矿化学成份波动大，物理质量也很难满足高炉的需要。烧结用熔剂不仅量保不住，造成频繁变料，而且几家供货单位质量水平不一致，给稳定烧结矿质量带来很大困难。在外部影响较大情况下，我们采取了一系列措施，来保证产品的质量和高炉的需要。如：降低产量，加大成本投入，加强进厂原材料质量把关，提前制订应对措施，加强内部工艺控制，稳定烧结过程，加强员工的责任心，杜绝事故的发生等等。球团用含铁原料同样存在成份不稳定、杂物多、粒度达不到要求，给竖炉的生产带来了很大的困难，制约了产能的发挥，造成球团一季度欠产严重，特别是炉内结块处理非常困难，处理的时间很长，我们针对一季度球团的生产召开了几次分析会，制订了措施，希望公司能采取有力措施，确保烧结用原材料质量的基本稳定，为烧结提质增产创造条件。

第5篇：公司全员绩效考核管理办法范文

关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1 明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2 落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3 实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

第6篇：公司全员绩效考核管理办法范文

实施背景

创建“两个一流”的需要

面对“十二五”发展的新形势，国家电网公司提出加快创建世界一流电网、国际一流企业的战略目标。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，必须顺应创建“两个一流”的需要，不断创新管理体系，形成分工明确、高效协同的人力资源管理机制，有效提高资源配置效率，激发员工工作热情，实现人力资源管理的“三个转变”，即由总量控制向结构调控与总量管控相结合的方向转变；由事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制相结合的方向转变；由单项工作的推进向体系建设和系统集成的方向转变。

建设“三集五大”体系的需要

按照“总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”的原则，“三集五大”体系建设将进一步优化“五大”业务模式、缩短管理链条、实现协同运作。建设与“两个一流”相适应的“三集五大”管理体制和运行机制，需要按照新的组织架构和管理模式规范机构、岗位和人员配置，需要以创新的手段加强考核、考试和考勤，以有效服务于公司发展战略调整和人力资源配置效率的提升。

人力资源工作自身发展的需要

当前，国家电网公司面临的改革发展任务繁重，对人力资源管理产生新影响、提出新要求，需要我们在开展人力资源管理的过程中，跟紧环境变化，适时优化调整，以进一步提升人力资源管理对业务发展的有效支撑。

具备完善的实施条件

公司集团化运作格局基本形成，集约化发展成效显著，精益化管理和标准化建设持续推进，信息化建设水平整体提升，初步实现了由传统企业向现代企业的战略转型。以信息化为支撑的管理基础全面夯实，为公司推行“三定”“三考”、深化人力资源集约化管理提供了基础条件。

内涵和做法

深化人力资源集约化管理的内涵

（1）以“三定”管理为抓手，优化组织体系。“三定”管理工作包括人力资源管理中的“定编、定岗、定员”等内容，是依据业务组织模式和生产管理流程，在特定的组织架构下，核定与发展目标相适应的企业内设机构、岗位设置和人员配置的过程。作为企业管理的基础性工作，公司“三定”工作的开展为企业发展提供了重要的支撑和保障。

“三定”工作的目标是：适应公司“两个转变”的深入推进，根据构建“三集五大”体系建设和推进直属单位重组整合的工作部署，全面推进“三集五大”体系机构设置和人员配置方案的实施，进一步规范直属单位机构设置和人员编制管理，建立和完善机构、编制、岗位和定员标准，加强“定编、定岗、定员”规范管理，形成统一集约、高效协调的组织、岗位和人员配置体系。

（2）以“三考”管理为抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力资源管理中的“考核、考试、考勤”等内容，“三考”工作是提升企业管理水平和队伍素质的重要手段，推行全员量化考核，深入开展全员培训考试和专业领军人才考试选拔工作，以考促学、以考提绩，持续提升队伍素质和工作业绩，是全面提升员工业绩、能力和工作作风的重要抓手。

（3）围绕“三定”“三考”，深入推进“六统一。一是深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。建立人力资源需求预测机制和管理咨询机制，滚动修订完善人力资源规划；建立完善计划管理指标体系，实现传统劳动计划管理向现代人力资源计划管理的转变。二是深化机构设置和人员编制统一，着重解决定岗问题。三是深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。全面优化各类人力资源的配置，用工计划和员工入口的规范管理从长期职工扩展至农电用工、劳务派遣用工和集体企业用工，重视提高各类用工的整体素质。四是深化薪酬福利制度改革，规范收入分配管理。全面加强人工成本管控，收入分配的规范管理从工资性收入扩展至福利保障等领域，加快实现薪酬福利制度的统一。五是以量化考核为重点，健全分类分级考核机制。在统一规范考核体系的基础上，增强考核的实效性和可操作性，构建与业务类型、员工结构和地区条件相适应的差异化考核模式，提高企业和员工的价值创造能力。六是建立人才分级分类管理制度，提高人才培训效率。在全员培训基础上，注重整合培训资源，打造品牌培训项目；在各类人才队伍建设基础上，注重培养高层次人才、创新型科技人才、紧缺专项人才。

实施“三定”管理，搭建适应集团发展战略的组织体系

（1）搞好顶层设计，构建集约化、扁平化、专业化的组织架构。围绕深化“两个转变”开展顶层设计，着力构建“三集五大两中心”（人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销、运营监测（控）中心、客户服务中心”）管理体系，提高集团化运作的效率和效益。按照集约化、扁平化、专业化要求，统筹设计“三集五大两中心”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现总部、省公司（直属单位）、地市和县公司各层级职能管理部门和支撑实施机构的规范统一。全面梳理工作流程和岗位职责，制定613项核心业务流程，明晰总部各部门职责、管理界面和协同关系。推进组织架构变革，建立集约化、扁平化、专业化的核心业务管理模式，有效解决长期以来困扰电网企业管理层级多、链条长、小而全、小而散的问题。

（2）坚持集约高效，统一组织、岗位和人员配置标准。制定定编标准。制定《“三集五大”体系机构设置补充方案》《县公司机构设置和人员配置补充方案》，本着职责全覆盖、无交叉、相衔接的原则，明确省、市、县各层级机构的主要职责和工作界面。

一是编制《供电企业组织机构规范标准》和《直属单位组织机构规范标准》，明确组织机构分类、名称、负责人称谓、规模、信息规范等标准；二是制定定岗标准。制定覆盖全口径业务的《岗位分类标准》，将岗位性质划分为核心、常规、一般和通用四种类型，为规范用工形式、优化用工策略提供了重要参考。三是制定供电企业2012版劳动定员标准，按照各板块业务范围和特点，运用设备定员法、工作量定员法、效率定员法、比例定员法、岗位定员法、同业比较法等多种技术手段研究编制而成，为指导直属单位精干劳动用工、提高劳动效率提供了依据。

（3）注重规范管理，完善定编、定员、定岗制度体系。完善机构编制管理制度。制定颁布《国家电网公司机构编制管理办法》，明确各层级和部门的管理职责，建立统一规范、动态可控、高效有序的机构编制管理体系，实现公司各层级机构编制的统一规范管理。编制《供电企业组织机构管理办法》和《直属单位组织机构管理办法》。强化组织机构归口管理原则，规定各层级单位以及省公司本部内设机构的设立、变更和撤销，均须总部审批。

健全劳动定员管理制度。修订《劳动定员管理办法》，建立定员标准动态完善机制，规范定员管理工作流程；完善劳动定员工作评价指标，建立与“三集五大”体系建设有机衔接的定员工作评价体系，持续推进定员达标工作。各单位结合“三集五大”体系的推进，将定员评价工作与“三集五大”体系建设验收工作有机衔接，推进了“三定”工作的持续深化。

建立“三定”工作绩效考核制度。对各单位“三定”工作情况进行考核量化评分，并将“三定”工作纳入企业负责人和业务部门负责人考核得分，纳入同业对标指标体系进行对标分析，为促进“三定”工作的深入开展提供有效的制度保障。

（4）健全岗位责任体系，形成与岗位职责相匹配的激励约束机制。岗位责任体系是分解、实现部门责任体系、企业责任体系的基础。国家电网公司坚持以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，完善三个体系（工作流程体系、工作标准体系和全员绩效管理体系）、形成三个成果（规范各单位组织机构、形成公司统一的岗位分类标准、形成各单位标准岗位名录）、实现三个匹配（岗位与工作流程的匹配、绩效指标与工作流程的匹配、岗位与绩效指标的匹配）。通过明确岗位职责、岗位目标，科学评价岗位目标完成情况，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系，提高了基于科学管理的能动执行力。

（5）建立长效机制，运用信息化手段固化“三定”工作标准。国家电网公司编制《组织机构信息规范业务操作指南》和《组织机构规范示意图》，通过ERP信息系统全面反映“三集五大两中心”体系建设后，集团所属各单位组织机构、岗位设置、人员调整情况。按照《组织机构规范标准》和《岗位分类标准》，调整ERP系统相关设置，编制修订了“三集五大”体系下的组织机构相关报表，将“三定”各项标准通过ERP系统进行固化。

强化“三考”管理，全面提升员工业绩、能力和工作作风

（1）建立分类分级考核机制和差异化考核模式，提高考核工作实效。

①统一组织体系，加强考核制度建设。建立“分级管理、分类考核”的全员绩效管理组织体系。管理分为两级，总部考核省级单位、省级单位考核地市县级单位；考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。公司总部设立企业负责人年度业绩考核委员会和业绩考核委员会办公室，负责制定制度和指导工作；省级单位设立绩效管理委员会和绩效管理委员会办公室，负责细化办法和组织实施；各级管理部门负责制定方案和具体实施。逐级制定考核制度，修订印发《企业负责人年度业绩考核管理办法》和《全员绩效管理暂行办法》，明确考核原则、考核内容和考核流程等；省地县公司逐级制定实施细则，细化考核方案。

②统一指标体系，规范考核内容和程序。实行分类考核，根据企业性质和功能定位，将所属单位划分为供电公司、科研教培、专业公司、产业公司、金融企业五类，对省公司的关键业绩指标，重点从提升电网企业核心业务价值创造能力、电网发展能力、安全供电水平、供电服务质量等方面进行设计；对科研教培、专业公司的关键业绩指标，重点从为电网发展提供科研支撑、技术服务和智力支持等方面进行设计；对产业公司、金融企业的关键业绩指标，重点从提高市场竞争能力、企业盈利能力以及风险防范能力等方面进行设计，突出考核重点。统一过程监控，规范考核流程，开展“双定（定指标、定任务）”工作，推行《重点工作任务计划书》，将工作任务落实到每位员工，实现由注重“事后总结”向“事前计划、事中监控、事后总结”全过程管控的转变。建立“绩效看板”制度，按月将所属单位关键业绩指标完成情况进行分析排序并公布，鼓励先进，鞭策后进。

③统一评价方法，深化考核结果应用。明确考核主体，实施全员签订绩效合约。完善评价标准，采取“完成考核目标得标准分100分，超额完成最高加20分，未完成按指标评价标准扣分”的方式，客观反映各单位业绩贡献。统一考核结果分级，将各类单位年度绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个级别，各级管理机关和一线员工分为A、B、C、D四级，合理拉开了考核差距。建立员工年度绩效等级积分制度，按照年度绩效等级进行累计积分。明确绩效结果兑现方式，企业负责人年度考核结果，既与被考核单位领导班子薪酬总额挂钩，也与被考核单位工资总额挂钩；管理机关和一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩。绩效薪金原则上不低于薪酬收入总额的40%。考核结果应用拓展至人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、考核培训等人力资源管理的各个方面。

（2）建立全员常态培训考试机制，深化人才分级分类管理。

①开展全员培训考试活动。建立完善各类培训考试管理制度，逐步形成覆盖各类人员、各个层级、各个专业、各个阶段的全员常态考试机制，激励员工主动学习，提高履职能力。全面落实教育培训专项计划，高度重视全员培训效果，强化培训项目过程控制，实现培训全过程闭环管理，提高培训针对性。按照统一考试内容和要求，对各级领导班子、管理人员、技术人员和技能人员开展全员普考。

②建立人才分级分类管理制度。制定并下发了《关于规范公司系统人才分级分类管理的意见》，建立健全公司系统四级（国家级、公司级、省公司级、地市公司级）、四类（经营、管理、技术、技能）人才选拔培养体系，拓展完善各类人才成长通道。

③加快专业领军人才选拔培养。专业领军人才每两年选拔一次，研究完善十大专业领军人才培训培养方案，采取集中培训、跟踪培养、国际合作培训相结合的方式，进行为期三年的重点培养。每年开展集中培训，制定并实施个性化的岗位跟踪培养方案，通过领衔和参与重大课题研究、工程项目、交流锻炼和授课等方式，提升综合管理能力和解决实际问题的能力，加快造就权威型、复合型专业领军人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤规范化管理水平。印发《关于进一步加强考勤管理工作的意见》，督促基层单位紧紧围绕考勤工作的总体思路，加强组织领导，加大宣传力度，狠抓工作落实，确保完成各项重点工作。各单位在建立各级考勤组织的基础上，不断完善各类考勤制度并全面组织执行。每半年对考勤工作执行情况进行督导检查，并将督导检查情况上报公司人力资源部，确保考勤管理常抓不懈，促进考勤管理工作制度化、常态化，不断提升考勤管理规范化水平。

创新劳动用工和薪酬福利管控模式，提高人力资源集约化管理水平

（1）深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。

①建立人力资源需求预测模型。建立与公司发展战略、管控模式相适应的需求预测指标体系和数学模型，指导所属各单位开展2013-2015年人力资源需求预测工作，滚动修订“十二五”人力资源规划。根据劳动用工管理和人才队伍建设的需要，在加强各类用工需求预测的基础上，着力解决各类人才的配置。

②统一计划管理总体策略。国家电网公司人力资源计划管理的总体策略是：控总量、调结构、提素质、控成本。一是控总量。严控公司全资控股、代管和集体企业的用工总量，采取各种措施，加强劳动用工管理，力争到“十二五”末用工总量控制在166.24万人以内。二是调结构。按照公司确定的基本用工策略，推广业务委托用工，减少全资控股单位、代管单位的劳务派遣用工、农电用工、非全日制用工等用工总量，将相关业务和用工转至集体企业和社会性企业。加强集体企业规范管理，控制用工总量，优化产业布局，提高劳动效率。三是提素质。加强员工入口管理和培训开发工作，优化员工队伍结构，不断提高队伍素质。四是控成本。健全人工成本管控机制，加强薪酬福利管理，提高人工成本投入产出效率，促进企业持续健康发展。

③优化人力资源计划指标。总结提炼劳动计划管理和同业对标的经验，优化增加计划指标，统一编制下达各单位人力资源综合计划，加强用工总量、专项补员、人工成本、人才开发、劳动效率等方面的计划管控。调整后人力资源计划指标体系共设置指标27项，包括：全资控股单位人力资源计划（18项）、代管单位用工总量计划（4项）、集体企业用工总量计划（5项）。不断深化全资控股单位人力资源计划管理，加强代管单位、集体企业用工总量管控，构建“指标科学、流程规范、管控有效、全面覆盖”的人力资源综合计划管理体系。

（2）深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。

①优化劳动用工策略。根据企业发展实际，明确国家电网公司劳动用工的基本策略：电网企业、金融和产业公司严格控制长期职工总量，适量使用非全日制用工和劳务派遣用工，不再使用直接建立劳动关系的短期职工和农电用工，推广业务委托用工。严格控制集体企业用工总量，加强与电网企业的劳动用工协作。

②严格员工入口管理。国家电网公司新增人员原则上均实行考试考核等方式。适量减少招聘高校毕业生，提高主干专业和重点院校的招生比例，从2013年招聘毕业生开始，公司实行统一招聘考试。面向社会招聘智能电网、金融、国际业务等领域的高层次专业人才。

③推进内部职工转岗分流。根据“三集五大两中心”体系建设要求，利用3年左右时间，通过电网发展、拓展新型业务、劳务输出以及减少劳务派遣、非全日制等其他用工，拓宽内部长期职工的转岗分流渠道。

④推广业务委托用工。统一组织加强业务委托用工模式的研究，指导各单位根据运维检修、客户服务、信息通信、物流管理等业务特点，理清核心业务和常规业务、一般业务的界面，确定业务委托的岗位范围。通过公开招标等方式确定业务受托单位，加强规范管理，防止“假外委、真派遣”问题。培育业务受托主体，逐步扩大委托规模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重点解决收入分配问题。

①优化工资结构，增强收入分配的调控能力。全面实行岗位绩效工资制度，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资和其它工资四个单元。岗位工资以岗位评价为基础，依据岗级确定工资，按照职工能力发展和绩效考核结果确定工资晋升，用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系，用点值计算工资发放额度。绩效工资体现职工实际工作业绩和贡献，与职工的工作绩效考核结果紧密挂钩。辅助工资综合反映职工劳动积累。其它工资是以津贴、补贴、加班工资等形式支付给职工的工资性收入。岗位绩效工资制度实行动态管理，职工工资变动主要依据岗位变动、能力发展和绩效考核结果确定，工资水平随效益上下浮动。

②理顺收入分配关系，增强收入分配的激励作用。落实国资委《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》，坚持业绩贡献优先等原则，研究建立与绩效考核、岗位职责、能力素质等挂钩的收入分配机制，促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变。注重用好工资总额增量，向高端人才和关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜，发挥激励调节作用。坚持“双控”等原则，通过各项监督检查工作的开展，进一步规范收入项目、发放标准和来源。继续抓好企业负责人薪酬报告制度和典型岗位收入报告制度的实施。加强各单位本部职工收入管理，建立未休年休假补助、五项补贴等计划外单列项目的发放核准制度。

③加强福利制度建设，全面规范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印发《关于加强福利保障管理的意见》，统一了福利保障管理的工作思路、工作内容、工作目标，明确人力资源部门福利保障的管理职责。分类规范福利列支渠道和项目管理，有效遏制福利项目列支渠道不规范、挤占福利费等问题。加强福利计划管理，印发《国家电网公司福利计划管理暂行办法》，进一步明确福利有关内容释义、管理原则、管理职责、工作流程、管理要求、考评内容，实现福利管理从分散粗放到统一规范。开展福利规范管理评价工作，建立月度工作简报和福利保障执行情况分析、评价、预警制度，督导各单位扎实开展。

实施效果

人力资源集约化程度不断增强

理顺了总部、省公司（直属单位）、地市公司间的管理职能和管理关系，增强了各层级、各单位、各业务领域间的管理协同和工作协同，实现了对公司核心资源的统筹运作和高效利用。2012年，根据“三集五大”体系建设的部署，国家电网公司完成第一批“三集五大”推广单位验收。制定了全业务覆盖的2012版劳动定员标准，全面优化定员项目，业务定员标准较2008版的7个增加至10个，定员项目由44项增加至97项。根据直属单位业务范围广、业务特征差异大、多种发展阶段并存等特点，针对性采用多种定员技术方法，开创性研究制定了直属单位劳动定员标准，标准分4大板块、13个子版块，共计124项业务定员标准，有力推动了直属单位人力资源管理标准化水平。适应“三集五大两中心”体系建设对企业组织架构和业务模式带来的调整与变革，制定了统一、规范、完整、科学的《国家电网公司岗位分类标准》，将公司岗位体系大类由原来的4个扩展为经营、管理、技术、技能、服务5个大类，中类由原来的44个扩展为59个、小类由原来的135个扩展为357个，实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。完成中国电力科学研究院等16家重组单位机构人员编制审核、批复工作，管理人员用工水平提高31%。

员工队伍素质进一步提高

通过推进人才分级分类管理，国家电网公司完善了人才选拔培养体系和竞争性选拔人才机制，以考试考核等方式定期组织开展人才选拔工作，在广大职工中产生了强烈的震动和反响，为各级各类人才提供了科研攻关、决策咨询、培养人才的广阔平台，对实现人才闭环管理、打破人才聘用终身制、调动人才积极性、更好地发挥人才作用产生了积极意义。组织实施了国家电网公司有史以来涉及单位和专业最广、考生人数最多的选拔考试。对12855名报名员工，通过考试、考核和综合评价等方式，在人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销、金融和国际商务十大专业遴选产生546名专业领军人才，承担了各专业部门提出的116个课题。2012年全员培训率达到93.5%，同比增长0.5%，全员培训考试人员达93.96万人；人才当量密度达到0.8915，同比增长2.85%；教育培训经费达到34.5亿元，与上一年持平。此外，通过引入高端人才、对外交流合作、公司内部培养等机制建设，2012年公司新增664名特高压、智能电网、金融、国际化等领域的高层次紧缺人才，新增18名享受政府特殊津贴专家。

企业经济效益大幅提升

实现了机构编制和劳动用工管理的规范和统一，减少了管理层级，缩短了管理链条，构建了公司系统内部人力资源市场运营模式，优化了劳动用工策略，人员总量得到有效的控制，专业结构日趋合理，人力资源配置效率和集团运营效益均得到了大幅提升，并取得了显著的经济效益。2012年底公司用工总量182.54万人，比2010年减少10.44万人；在岗职工劳动生产率达到61.11万元/人年，同比增长13.5%。

业绩考核体系建设取得重大突破

公司实行分级分类考核体系，充分发挥了考核的导向作用，公司价值创造能力与经营业绩显著提升，在较为严峻的宏观经济形势和复杂的外部环境下，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，公司连续八年、两个任期获得中央企业业绩考核A级，人均利润同比增长21%。公司统一规范了各级单位2913项考核办法和2108项考勤制度，健全了“责任层层传递、考核层层落实”的绩效管理体系，增强了考核的科学性和实用性，提升了各级单位和干部员工的执行力，为全面落实公司发展战略和年度重点工作提供了强有力的支撑。公司全面拓展和深化绩效评价结果应用，完善企业负责人薪酬与考核结果挂钩机制，创新员工年度绩效等级积分制度，建立了绩效评价结果在薪酬分配、人才选拔、升迁竞聘、评优评先等全方位的应用体系，将个人绩效与企业整体绩效、自身职业发展紧密结合，激发了员工的创造性和成才动力，促进企业与员工共同发展。

第7篇：公司全员绩效考核管理办法范文

关键词：绩效;考核;评价

2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。

一、BSC与EVA概述

传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。

二、BSC和EVA在M集团的应用实例

（一）战略与绩效传递途径

M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。

（二）评价考核依据

M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。

（三）指标分级及权重确定

年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。

（四）组织保证

1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。

（五）绩效评价和考核结果

M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合ÁÁ表3M集团所属二级单位2010至2013年绩效考核得分汇总表Á表2M集团所属二级单位2010至2013年资产总额、利润总额及EVA计算情况汇总表Á表1M集团2010年度所属二级单位绩效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部门要对负责的指标提出具体考核办法并提交人力资源部，年终依据办法考核评分，并将考核结果报送人力资源部汇总、审核、确认。的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。

三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示

从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。

作者:李良 单位:云南煤化工集团有限公司

参考文献：

[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与EVA之比较.商业研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建.财会月刊，2007（10）

第8篇：公司全员绩效考核管理办法范文

关键词：火电厂 “两全”管理 体系 应用

1.”两全”管理实施以前电厂绩效管理情况

大唐耒阳发电厂始建于上世纪八十年代中期，通过20多年的发展，各种管理制度虽然完善，但是依然存在很多不足的地方。主要体现在以下几个方面：

1.1目标和计划设定过程简单。每年年底，厂里按惯例要求各部门上报次年工作目标和工作计划。各部门在给自己留足余地的基础上制定了年度工作目标和工作计划。厂里将各部门上交的年度工作目标和工作计划经过讨论、审核、汇总，就成为下年度指导各部门工作任务完成情况的依据。

1.2目标值单一。年初制定的每个工作目标只设定一个目标值。在制定年度工作目标时，厂里会根据每个部门的职责确定几个重要的工作目标，各部门再根据自己的实际情况算好年内能达到的目标值。至于与全国同行业先进企业对标，只不过停留在口头上。

1.3考核重点针对生产部门。厂里的考核分月度考核和年度考核，但是考核只是相对生产部门而言。比如月度考核，厂里年初时先会根据部门的重要程度确立一个月奖权重系数，系数一经确定后就会维持不变。每个月月末，都会按年初确定的系数发放月度奖励。对于没有按时完成生产任务的，则按照相应的管理办法在确定好的奖励中扣除。但是对非生产部门（如后勤部门和行政机关部门），则基本上没有什么考核。

2.“两全”管理实施的意义：

“两全”管理是新形势下中央企业实施的一项重要工作。积极推进全面责任管理、全员绩效考核是大唐集团公司转变发展观念，创新发展模式，增强企业实力的重大举措。更是集团公司激励员工，进一步提高员工积极性和创造性的有效机制。

对企业而言，不仅可以发现自身的优势短板，更可以找到自己与先进企业、一流企业和标杆企业的差距，明确努力的方向，促使企业转变管理方式和方法，提升企业盈利水平，提高企业竞争能力和可持续发展能力。更可以增强企业活力，使企业找到源源不断上进的动力。大唐耒阳发电厂“两全”管理设置的考核指标都设立了基准线、目标线和创新线三种标准。同时建立了业绩考核与企业工资总额紧密挂钩、员工收入与岗位职务变动紧密挂钩的考评机制（简称为“三线双挂”机制）。对应企业考核指标的“基准线、目标线和创新线”，把企业的年度工资总额分为“基本工资、绩效工资和创新嘉奖”三个部分，按照一定比例、三年递进的原则，全部按业绩考核实际结果兑现。当年业绩考核总体结果在基准线及以下的企业，只兑现基本工资部分；业绩考核结果在基准线至目标线的企业，根据实际考核结果，按照一定系数兑现绩效工资；达到目标线的企业，全部兑现绩效工资；超过目标线，创造行业新记录的企业，除全部兑现基本工资、绩效工资以外，给予创新嘉奖。

“两全”管理追求的是全面责任管理、全员业绩考核，面向的是所有企业和企业内的全体员工。最根本的目的是培养出“负责任的人才”。 通过对定期工作和目标任务的层层落实、管理和经营压力的层层传递，激发各类人才的积极性、主动性和创造性，做到用当适任、用当其时、用当尽才。促进企业深化用人、用工和分配制度改革，真正建立起管理者能上能下，员工能进能出、薪酬能升能降的激励机制。打破大锅饭和念经和尚意识，激励员工提升素质、尽责履职，使优秀的员工成为企业需要的人才。

3.“两全”管理体系的创建与实施

2010年10月，大唐耒阳发电厂开始分阶段实施“两全”管理，召开了“两全”专题推进会，成立了相应的机构，主要分三个阶段。

3.1组织宣传发动阶段：在这个阶段，设立了“两全”管理领导小组和办公室，利用各种途径（如专题会、职代会、电视、网站、报刊杂志等），全方位、立体式，大张旗鼓地宣传“两全”管理，使“两全”管理深入人心。

3.2数据收集整理阶段：通过举办两期培训班，把各部门的”两全”管理专责发动起来。组织各部门、公司负责人及“两全”管理专责学习“两全”考评指标的原则、方法，并布置了数据收集工作。经过近3个月的努力，完成了厂级领导副职、部门（或中层干部）和班组（或基层员工）三个层级的指标收集、整理和测试，并制订了相对应的考评管理办法和考评审批规则。

3.3考评阶段：2011年1月起，我厂在一体化平台中正式开展了“两全”考评。每个月初，各部门“两全”管理专责督促本部门员工、班组按部门目标设定的流程，经各个层级的上级主管审核批准，完成月度目标设定。月末或次月月初，上级主管对考评指标的完成情况进行考核，并给考评对象进行考评打分。“两全”管理专责依据“两全”等级标准负责为员工、班组和部门进行等级评定。

4.“两全”管理实施后的变化

自实施“两全”管理后，电厂在许多管理工作方面发生了很大的改变。

首先体现在计划制订和考核指标设定上。从2011年起，厂里在制定各部门工作计划和考核指标时，先根据集团公司和分公司下达的考核指标进行分类，将不同类的指标分解到相关的各个部门。然后每个计划和每个指标都设立了三线：基准线、目标线和创新线。同时对比国内同行业先进水平，开展对标、对表、对照；以同行业平均值为基准线，以超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新记录为创新线，认真查找差距，不断改进自我，力求创新超越。

其次是第一次真正体现了全面考核。按照大唐集团公司和大唐湖南分公司的要求，我们建立了三个层级的管理办法：《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，完善了《大唐耒阳发电厂工资管理办法》、《大唐耒阳发电厂生产综合管理考核办法》、《大唐耒阳发电厂奖金考核办法》和《大唐耒阳发电厂责任制考核管理办法》等制度。这样，从厂级领导到普通员工，从生产部门到机关科室到后勤服务部门，都有了考核管理办法。

第三是各级员工工作状态得到了改观。正是因为“两全”考核的全面性，使每一层级的员工对自己的努力有了目标和方向。每个考核指标的三线值，让所有的部门和员工都有了前进的动力。优秀的员工和部门不会再沉迷于已有的成绩，他们将把创新线当作自己的更高追求。普通的员工也会积极向上，为达到目标线而奋斗。无所事事、闲聊的员工少了，参加学习、培训和竞赛的员工多了。一种新的气氛逐渐形成。

第四，2011年1月起正式实施两全管理以来，耒阳电厂尽管经营环境困难重重，但各项生产经营指标仍然保持可控在控，顺利完成了年初制定的各项生产经营计划。全年完成发电量56.17亿千瓦时，同比增加5.45亿千瓦时，超过年初制订的56亿千瓦时创新线，比集团公司“一保一降”任务要求减亏1559万元。安全生产保持持续稳定态势，全年没有发生安全事故和环境污染事故，实现连续安全运行3260天。迎峰度夏期间，夏季单日负荷创下了2450万千瓦时的历史最高记录，四台机组同时满负荷运行超过72小时。多种经营产业“造血”能力增强。在主业因政策性亏损的情况下，多经企业不等不靠，积极开拓市场，全年实现收入5.67亿元，实现利润2896万元，在大唐湖南分公司2011年度多种经营考核中，综合得分位列五家火电企业第一名。

与此同时，机组各项运行指标优良，其中#3机组连续运行安全稳定时间超过450天，机组长周期连续运行指标取得突破，在全国213台300MW级纯凝湿冷机组竞赛中，被中国电力企业联合会及中国能源化学工会全国委员会授予300MW纯凝湿冷机组竞赛优秀机组，荣获三等奖，这是我厂在全国大机组竞赛中取得的突破性进展，并且是作为大唐在江南企业唯一获得此项荣誉的企业。

5.深化“两全”管理，促进企业发展上水平

大唐耒阳发电厂的“两全”管理体系创建已有1年多时间。在这一年多的时间里，我们做了不少的工作，也取得了一定的成效。今后，我们应该更坚定不移地深化“两全”管理，优化“两全”工作机制，强化“两全”考核结果的应用，为企业在提高劳动生产率、增加经济效益发挥出积极的推动作用。主要应做好以下几个方面的工作：

5.1坚持推行”两全”管理系统。

好的管理办法离不开好的实施平台。为了实时掌握各部门、员工的考评状态，我们应继续推行和应用”两全”管理系统。通过系统数据，可以及时了解各项考核指标的科学性、先进性和可操作性。同时，通过改进系统操作流程和加强考评人培训，使各级考评人熟练掌握各种操作流程，让考评畅通无阻。

5.2完善三个管理办法。

完善《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，使得各种管理办法更加合情合理，更加贴近实际，考评过程和结果有据可依。

5.3健全兑现”两全”考评结果，推动企业发展上水平。

坚持公开、公平、公正的原则，增强员工业绩考核与奖惩兑现的透明度。在这个基础上，探索建立健全业绩考核结果不合格者转岗、培训、再上岗机制。只有坚持兑现结果，管理办法的制定和完善、考核过程的坚持才变得有意义。只有坚持兑现考核结果，才能促使员工改变观念，才能推动企业健康良性循环，使企业在历史的长河中利于不败之地，使企业进一步发展壮大。

参考文献：

[1]高立法、马志芳，《企业人力资源诊断与治理》，中国时代经济出版社，2004年1月出版。

[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中国劳动社会保障出版社，2007年8月出版。

第9篇：公司全员绩效考核管理办法范文

[关键词]绩效考核 绩效考核推动 考核实施

[中图分类号]C962 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）10-0017-01

绩效考核就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效管理对于上至国家下至企业的组织更好的生存和发展无疑是一种有效的工具。

一、绩效考核的推动与实施

绩效考核推行成败的关键在于考核是否得到有效执行和实施落地。方案再好、计划再完善，考核推不动或阻力重重，无法得到有效的执行落实，考核是注定要失败的。据调查统计，有近85%的企业有过类似考核推行受阻的现象发生。究其原因，主要是领导和管理层不重视、员工对考核排斥、不认可考核方案、没有配套的数据收集机制，认为考核数据不公平等。要解决这个问题，第一、要解决人们的意识形态问题，即对绩效考核的正确认识和理解；第二，领导和高层对推行考核的重视和决心也是第一位的，只有领导重视绩效考核，才有利于推动绩效考核；第三，考核制度、方案、方式、指标、目标等制订是否合理，也是影响执行的关键因素，得不到广大员工认可和拥护的考核势必难于推行。最后，就是人事部门要在全公司上下积极营造绩效考核的氛围，建立绩效考核文化，如成立绩效推行委员会、召开考核推行动员大会、数据收集统计分工说明会及培训等，把绩效考核当成是公司首要大事、要事重点来抓，全员动员和齐心协力，这样才能有效推行。考核实施中，对于出现“工作忙”等原因或理由迟迟不提交相关考核资料，要在绩效管理办法中清楚规定相关部门和相关人员的职责，其次，详细做出考核实施计划并落实责任人，再其次制定适当的奖惩措施，然后是对参与考核的相关人员进行培训或接受随时咨询，最后是严格执行相关规定。只有形成公司上下联动，共同参与到考核工作中来，才能避免人事部门独自跳舞。

二、如何有效推动考核实施的进度

第一，完善绩效考核制度，明确个人岗位职责及完成时间表。制度在公布前应与各部门负责人讨论执行方案，让部门的负责人参与进来，大家讨论通过后决定实施方案，会提高配合度，只要得到部门负责人的配合与支持，相信成功率会达到80%-90%。运行制度后，定期举行绩效会议检讨不足，及时优化运作方法及流程，提高执行力。

第二，在制定考评标准时，除分数之外，在员工业绩达标、考核周期内表现不错的，必须要加分，否则每次考评只有罚无奖，时间长了就会变成形式上的绩效考核，也就不会起到真正的激励作用。俗话说得好，重奖之下必有勇夫，重罚之下必有弱夫。给员工一种多劳多得的概念，让他们知道绩效考评带给他们的成就感、荣誉感。要做到这一点，少不了培训。

第三，制定绩效考核流程图，确定每个步骤的完成时间，由人事负责人员定时跟进，把那些不配合的部门订为重点监督部门。

第四，绩效考核不能按时完成，直接影响工资计算与发放，所以绩效报告及结果不能拖，必须得准时才行。人事部门可以提前发出口头通知，不按时提交绩效考评报告的部门，将延迟所属部门工资至月底发放，部门负责人也不愿意影响自己下属的直接利益，会提高配合执行度。

第五，做好绩效面谈，在整个绩效考评过程中，千万不能忽略了绩效面谈这一过程。通过与员工的交流，一来可以避免考评者的不公平性，二来被考评者可以提出对绩效操作的意见，还有就是可以了解员工对绩效考核的理解程度以及对自己的期望。如果员工提出他们的期望，条件允许，单位可以协助员工尽量满足。

第六，必须得到单位领导的支持，这点非常重要，各部门有时对人事部门不够重视，但是对领导的话都是重视的。只要有高层领导出面，管理人员一般都会配合。