供应商运输方案精选(九篇)
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第1篇：供应商运输方案范文
关键词：Milkrun；原材料库存；库存控制
中图分类号：F253 文献标识码：A
1 Milkrun——循环取货方法
对于企业来说，过高或过低的原材料库存量都会造成一系列问题。通常情况下，库存占企业总资产的比重大约为20%
～40%。原材料库存过高，会形成大量资金的沉淀，增加企业的物资成本与管理成本，减少盈利；原材料库存过低，造成缺货会增加企业的缺货风险和机会成本。另外，库存控制不当还掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、物资质量不稳定及市场销售不力、工人不熟练等一系列情况。因此，将原材料库存控制在一个合理的水平非常重要。本文选用Milkrun库存控制方法，将其应用在某电力企业的原材料库存控制方案中实施。
Milkrun是物流行业专用术语，意为循环取货。灵感来自于牛奶工的作业方式，字面意思描述了送奶工给若干用户送奶并回收空奶瓶的过程，而在物流中装载货物容器的空满正好与送牛奶过程相反，即到供应商处取货时留下空容器，把装满货物的容器带走。具体运作是指卡车按照既定的路线和时间依次到不同的供应商处收取货物，同时卸下上一次收走货物的空容器并最终将所有货物送到生产商仓库或生产线。适用于小批量、多频次的中短距离运输要求。Milkrun降低了生产商的零部件库存，减少了缺货甚至停线的风险。从而使生产商和供应商的综合物流成本下降。
2 XJ集团原材料库存状况分析
XJ集团是河南省科委和国家科技部认定的河南省高新技术企业和国家重点高新技术企业。XJ集团的主营业务为生产电网调度自动化、配电网自动化、变电站自动化、铁路供电自动化、电网安全稳定控制、电力管理信息系统、电力市场技术支持系统、继电保护及自动化控制装置、继电器、电子式电度表、中压开关及开关柜、变压器和箱式变电站等。
由于近年来订单量大幅增长，带来生产面积与库存面积的不足，同时大量的订货也导致现金流投入较大。XJ集团启动了全面库存降低的项目。
XJ集团原材料库存主要库存为不锈钢板、普通钢板、覆铝锌板三类，主要的板厚类型为1.0，1.2，1.5，2.0四种不同的厚度。现有方式采用设置最大库存、最小库存及安全库存的策略，运送频率为每1～2天/次；由于此类板材的面积较大（1.25*2），另外还有较多的定尺料，所以占用较大面积的仓储（实际占用1 200平方米），由于原料仓太大，需要另设仓储，故也造成了大量的运输浪费。
3 XJ集团原材料库存控制策略——Milkrun实施方案设计
XJ集团现有供应商较多分布在中原地区，因采用传统的中心物流的方式，供应商供料频次由1天～1周每次，运送频次及批量是由供应商所处的位置决定的，而不是根据实际需求，因为距离产生的物流费用常常是他们决定运输次数的限制性条件，拿其中的供应商A、B、C为例，他们分别距离XJ集团55KM、50KM、55KM，运送频率为1天产生物料的短缺和爆仓的现象，从而导致时而生产线停线，时而仓储原材料出现大量的堆积。
XJ集团首次导入Milkrun策略，在设计方案时主要考量的原则如下：
①采用高频次运输，例如每日3～6次，必要的大件物品可以采用直接送到线边超市的方式，直接消除原材料的周转仓，不过这需要供应商来料的品质是充分验证过的；
②采用专门Milkrun汽车来运送，非专业的汽车例如普通货柜车，它不支持物料的FIFO，也没法随机取货和装载空容器；
③若有举例较远的供应商要在适当的地点设置集货点，方便混装车的物料提取及取货；
④最小的运输批量是一个托盘，若零件足够小或不满一个托盘要考虑将独立托盘更改为混合托盘。
在这些原则下，XJ集团循环取货的导入循序是依本地供应商为试点路线导入，然后扩展到本地——长途的供应商，再到长途的供应商，下面分别描述如下：
（1）本地供应商采取依XJ集团为起始点的方式，每日多次循环，如图1。
采用本地Milkrun的供货模式，每日取货频率从1次变为3次，每日取货路程从原来420KM降低至390KM，原材料库存降为原来的三分之一，降低幅度为66%，大大降低原材料库存的同时还减少了运输成本。
（2）中长途供应商，这种模式根据远距离供应商的数量不同执行不同的模式，XJ集团针对远距离供应商采取设置本地仓库的方式解决，具体方案描述如图2。
（3）长途供应商，针对XJ集团为数不多的长途供应商，XJ集团采取的策略是远程集中地设置Milkrun，完成循环取货后交换司机驾驶，完成循环取货的整体作业。如图3。
目前的XJ集团的Milkrun尚处于初级阶段，对于需求较为稳定的材料实施，后期规划实施弹性的循环取货，协同更多的供应商及路线的灵活变化。
库存降低的方法很多，例如传统的ABC分类法，JIT准时制生产法，定量订货和定期订货订货点法，经济订货批量模型，多级库存模型，等等。通过用Milkrun的方法对XJ集团的原材料库存进行控制，起到了很好的效果，但是我们还可以将库存降低的方法渗透到库存改善的方方面面，这也是我们今后努力的方向。
参考文献：
[1] 裴凤萍. 浅谈库存控制的流程与途径[J]. 铁路采购与物流，2011（2）：55-57.
第2篇：供应商运输方案范文
大商物流成立伊始，就依靠科学的管理系统和规范严谨的操作模式成功签约成为全球第二大、中国最大通讯设备供应商——华为公司“福建省物流供应商”，后获得 “2012年度优秀物流供应商”荣誉称号。
大商物流一切从客户需求出发，本着“真诚贯穿每一个细节”的方针，不断努力进取；在2011年签约爱立信公司获得北方9省市配送项目合同；于2012年下半年成为另一国际品牌福建移动备件库的物流供应商，取得限时派送“零投诉”佳绩。在通讯设备领域，大商物流目前已经成长为在全国名列前茅的专业物流供应商。
大商物流同时着眼于国内的电子、电器市场：2011年成功签约全国知名电视生产商——厦华集团，成为其“福建省唯一指定运营商”；承接百思买电器“厦门——沪浙”干线运输；承接青岛海尔“福州——厦门”的专线运输业务。
整合既有资源，拓展无限平台。大商物流自购车辆长期开通有“厦门——福州”、“厦门——济南”精准快运专线，一举突破了“货运不如快递快”的行业短板。目前，旗下拥有“厦门——福州”快运自有车辆4部、签约车辆20部，“厦门——济南”快运自有车辆2部、签约车辆39部；全部做到定点发车、定时汇报、定量派送的“三定”班车运输。
大商物流立足既有资源，正在不断延伸、拓展。2011年公司正式设立仓储部，采用WMS系统管理系统，当年便为台湾潮鲜生技公司成功制定了系统、完善的物流方案，签约为其仓储、配送、销售的“中国大陆地区唯一指定供应商”。现与大商物流保持稳定仓储配送业务合作的客户还有台盐、台塑、潮鲜生技等多家知名企业。
大商物流根据自身资源优势积极开展商超配送业务，承接知名奶粉品牌在闽南区域的商超配送，承接国际知名品牌打印耗材的终端派送并全程负责其设备安装，在与沃尔玛、渣打银行、戴尔公司的配合上已成功实现“零投诉”。
大商不断进取，结合电子商务与现代供应链管理模式，打造了一个全新的物流平台：成功协助金龙客车优化了部分原材料采购方案并沿用至今，成功为泰田公司提供了经济高效的超限（超长、超宽、超高、超重）运输方案。
随着人们生活水平的提高，对生活的品质要求越来越高，冷链物流的发展已提上日程、需求原来越迫切。为满足各界在现代生活中对物流的此类细分需求，大商物流已经开通冷链运输线路；针对沿海地区向内陆各地的海鲜调拨，大商物流配置多部自有车辆并通过一系列标准化、规范化、现代化的管理系统而充分保障了客户对温度、时效的严格需求；对于温控要求更高的产品，譬如医院试剂、针剂的打冷运输，大商物流根据多年的一线作业、实践积累、不断总结，目前已经有足够经验、能力满足特殊客户在温度需求方面做到因时、因地、因货进行精准管控，现已成为福建地区知名药企运输业务的实际执行机构。
为了适应现代物流的发展趋势，大商公司开始着眼于电子商务。根据企业战略规划，未来几年内的主要目标是将大商公司打造成为符合商户需求、适应时代需要、拥有先进电子商务平台的新型物流企业。
讲诚信，不仅仅是企业诚信，更重要的社会诚信。大商物流将以大商每一个人的诚信，带领大商公司，成为企业的模范，进而带动整个行业，能成为这个行业标杆。
第3篇：供应商运输方案范文
关键词：物流供应链 构建 供应商选择
供应链管理是全新的一种管理模式和管理思维。由于顾客需要多样化、企业市场全球化、技术支持网络化等多方面需求，物流供应链管理的深入研究在全球都引起了广泛重视，大量文献都对此项目进行广泛、深入的探讨。尽管很多文献资料都围绕物流供应链的构建展开探究，但是这些文献资料中是以零售企业或制造企业为前提假设连研究物流供应链。在实际物流运营中，尤其是在电子商务环境中的企业运营下，还有一种物流服务的供应链模式是以集成物流服务供应商为主导的物流服务供应链模式。
一、对供应商选择方法的分类
供应商的选择方法有许多种，主要包括实践方法、职能方法、模糊规划、非线性规划法、线性规划法、成本法，根据其应用环境将这些选择方法进行归纳。将供应商选择问题方法及模式的分类概括为：
1.推式和拉式采购环境。企业在采购管理当中，最长使用的两种采购管理的技术分别基于库存（也成推式）的采购方式和基于需求（也成拉式）的JIT采购方式。由于采购策略的不同，就决定论采用的发放和模式也不尽相同。因此，按采购环境可以将供应商选择模式分为推式和拉式。
2.多资源模型与单资源模型。多资源模型是指由于一个供应商供应能力的现状，需要多个供应商共同供应客户所需产品。这时候采购管理中只需要做出两个决策，及采购数量的多少、从哪个供应商处进行采购。单资源情况是指所有客户订单都能通过供应商资源得到满足，采购管理中只需要决定将哪个资源作为最具方案。
3.单项目模式与多项目模式。单项目模型适用于在单次采购同一种类型的产品时，如果在进行多种产品的采购时使用这种模型，就需要重复计算，计算量相对较大。多项目模式适用于采购多种类型产品的情况，这种模式的优点是，可以通过采购物件数量的累积在价格上可以得到更多的折扣，多种产品还可以通过一个订单来完成采购，这样有利于降低订单的成本。
4.多目标规划和单目标规划。单目标规划是指，将一个评价标准作为目标准则，而把其他评价标准作为约束供应商选择模型的标准；多目标规划是指，将多个不同评价的标准作为目标准则通过确定各目标的侧重点，将多目标规划的问题转变成单目标规划的问题，在所转变的单目标规划的最佳解决方法就是原多目标优化问题的最佳解决方法。在单目标规划和多目标规划的模型中又分为线性规划和非线性规划两种类型。
二、集成物流服务的供应商
集成物流服务的供应商兴起时间比较多，在我国还处在刚刚萌芽的状态。目前在物理管理学科中对它也没有一个非常明确的定义。在实际的物流工作当中，因人和地域的不用对这一术语的表达也采用不同的称谓，常见术语有第三方物流、合同物流以及物流联盟等，但是这并不影响人们对这一种新型物理的基本认识。与传统的功能型物流相比较，集成物流服务的供应室特点主要有：
提供集中的物流服务。功能型物流的运作模式为经营仓储，很少涉及甚至不涉及运输服务，而经营运输的物流一般不会提供储存服务，就更不用谈有一套完整的信息系统。这就导致物流客户经常要找几家甚至十几家功能型物流企业来承担物流服务。一旦出现问题，就很容易发生物流企业相互推卸责任的情况。相比之下，集成性物流服务不仅能想物流客户提供物品存放，运输服务，还能提供客户信息管理，业务咨询，产品再包装等全方位的一条龙服务。
提供个人定制服务。集成物流服务不仅能像功能型物流服务一样单一的完成物流业务，还可以为客户提供更多人性化服务，比如如何捆绑、采用哪一条运输路线、在特定的时间发货等等，以便达到削减客户的物流成本和提高客户业务效率的目的。
提供智能网络化服务。通过利用其他物流公司的设施，来不断提高企业自身资产运转的效率，与其他功能型物流企业组建大型物流网络也是集成性物流企业的一大特点。
将高效的信息处理技术作为企业核心内容。通过使用高效率软件与客户信息进行对接，有利于物流成本的精确核算和对货物的及时跟踪。
总结
随着经济的不断进步以及信息技术的不断发展，功能型物流运作越来越不能满足企业和社会的要求，这时集成性物流运作就应运而生。物流客户的评价从单一的成本考虑转变成服务、质量、交货时间、信息等多方面考虑。物流客户和物理企业也转变成了友好协作的“战略伙伴”关系。物流客户在选择物流企业时要针对自己的实际情况来选择正确的适合自己的企业，不要盲目跟风，造成己方损失。
参考文献：
[1]徐兴，李仁旺，吴新丽，赵芸.多产品分批次采购的供应商选择模型及优化方法[J].浙江工业大学学报，2011.5
[2]鲍新中，孙莹.基于粗糙集理论的冶金企业备件供应商选择多属性决策[J].北京科技大学学报，2010.8
第4篇：供应商运输方案范文
供应商： 签订日期；
经过友好协商，就双方原辅材料采购达成以下合同条款。
1.产品名称、商标、规格、单价、数量、金额
产品名称
商标
规格
单价
产品价格发生较大波动时，采购商有权向供应商提出价格调整方案，如价格调整不能达成一致，采购商有权终止本合同。
2.质量要求
2.1本合同项下的原辅材料须符合以下指标规定： ，指标未列明的需符合国家标准，没有国家标准的需符合出厂标准。质量保证期 个月，自产品由采购商验收入库之日起计算。
2.2、供应商在向采购商提品时，必须附有供应商产品合格出厂证明及出厂检测报告。
2.3供应商提供的产品质量不符合合同规定的，采购商有权要求降价、换货、拒收部分甚至整批货物，供应商对此承担全部责任并应赔偿采购商因此造成的损失。
3.验收
产品到达采购商后，采购商负责对到货数量进行清点验收。本条之检验只是对产品数量的验收，并不表明质量验收合格。若在使用产品的过程中发现质量问题的，仍有权向供应商索赔。
4.交货
4.1交货时间：按照采购商下达的采购订单执行。履约过程中，采购商可根据实际情况调整采购时间。
4.2交货数量：以采购商下达的《采购订单》为准。
5.包装
5.1具体的包装要求为： ，供应商应当保证产品包装能够使产品安全运输和存储，能有效防止货物在运输、周转过程中发生磕、碰、泄漏等。
5.2 供应商未按要求包装的，采购商有权予以拒收。
5.3包装物不回收，供应商需要回收包装物的，应当另行约定回收方法，费用由供应商自行承担。
6.运输方式、地点和费用负担：
6.1 供应商负责货物运输，费用由供应商承担。
6.2 交货地点为采购商工厂内。
7.货款支付
7.1货款支付时间：
7.2 质量保证金：每批货款总额的 10 ％作为质量保证金，在质量保证期(最后一批货到货后 个月)满后支付。
8.误期及缺陷
8.1未按订单时间要求供货每逾期一天向甲方承担逾期交货金额 1%的违约金；逾期交货影响生产的，采购商有权撤销订单并从第三方采购，供应商除应赔偿采购商向第三方采购时超过本合同价格造成的损失外，还应按照前述规定向采购商支付违约金。
9.供应商的附随义务
9.1供应商应按采购商的要求提供有关产品的技术文件，包括材质报告和生产合格检验报告等。
9.2供应商须提品的仓储、保管、及使用的有效建议，确保产品不受损坏并按其设计要求得到使用。
9.3上述服务被认为供应商在报价中已充分考虑，其费用已包含在合同的总价中。
10.合同的变更、终止和续签
合同的变更部分构成合同的有效组成部分，与合同具有同等效力。合同到期，双方可协商续签。
11.争议解决
凡与本合同有关的争议，双方应首先协商解决；若协商不成，任何一方均可向采购商所在地的法院申请诉讼解决。
12.生效
本合同自签订之日起生效，有效期自 年 月 日至 年 月 日。
采购商： 供应商：
授权代表： 授权代表：
第5篇：供应商运输方案范文
与发达国家地区比较，中国企业通过缩减物流支出、增加利润的空间更为广阔。据统计，2001年美国物流成本占gdp的9.5%（美国cass信息服务公司和prologis公司共同的《2001年度美国国家物流报告》）,而这个数字在中国是16.7%（世界银行估算）。由此可见，中国的企业仅通过优化物流就能够获得实现大量缩减成本、增加利润的机会。
如何发现改善物流的机会？如何设计优化方案？如何充分借用中国正在兴起的物流企业能力，提升企业核心竞争力，改善物流服务等等。为了解答这些疑问，提高优化物流的成功率，企业需要一套系统性的分析现状、发现机会等诊断方法，这套方法论主要包括了三个阶段的工作：阶段一，运输管理能力评估；阶段二、业务网络分析和建议；阶段三,评估外包的优势。
运输管理能力评估:本阶段主要工作是诊断、评估传统的运输功能部门的主要活动和流程，分析评估的范围包括厂内和厂外物料运输、作业安排、运输路线、回程管理及运输设备保养维护等各个方面活动。
对企业运输现状评估的目的是希望通过全面的分析、诊断，发现能够通过流程重组、信息技术更新等方法，进而优化企业物流的机会。通常企业能够在以下活动中，发现优化物流、缩减成本的机会：
厂内物料的跟踪和管理
作业安排和路线安排的方法和系统
产品分配和交付
运输模式选择
跟踪和客户服务
维护保养
在企业中，许多业务因素对物流也有着决定性的影响作用，因此在诊断评估阶段除了针对运输功能部门进行诊断之外，企业还需要对这些影响因素进行分析，它们通常包括：
运输设备采购决策、现有运输能力、当前的运作情况
了解、评估现有使用的系统和技术
评估运输服务供应商的成本和能力
分析自有车队情况（如果企业配备）
与世界先进的服务水平和客户需求进行差距比较、分析
发展未来运输模型和高层次的实施计划
网络分析和建议:在该阶段主要从供应链的宏观角度全面分析企业的物流现状，评估分析范围包括了从原材料到成品的整个流程、供应商的所在地和供应数量、分销设施情况、客户所在地等。
通常，当企业意识到现有供应链表现不尽人意，网络分析的价值尤为突出。因为进行网络分析的目标是能够在企业内实现：
统一物流和分销发展战略
发现缩减成本或是提高服务水平机会，成功筑建企业竞争力
发现现有网络中产生过多成本的原因
当订单履行率降低、库存周转率下降时，发展其他的战略
发现通过并购、整合设备，提高工作效率的机会
分析工作在本阶段并不是全部，分析的最终目的是提出解决方案。可能产生的建议方案包括：
建议分销机构的个数和地点
分销机构的工作目标
服务水平和订单周期时间
预期的网络总成本
存货配置和储存需求
运输成本
另外，成本与服务水平需求也是必须考虑的问题之一，如何在平衡成本和服务水平基础上，提供优化的供应商和分销网络配置的方案？为了更好地发现获得成功的关键要素，该阶段还需要针对敏感性因素进行假设性的情景分析，协助进行网络设置的决策。
实际上，网络分析研究在企业发展物流战略过程中也十分关键，这些工作能够协助企业制定合适的战略：
确保在正确的时间、正确的地点有正确的产品
具有充分的灵活性，能够适应组织内部和外部市场的变化
实现在合理成本下，能够提供具有竞争优势的交付服务
能够迅速得以成功实施
需要指出的是，网络分析是一个需要进行大量复杂分析的工作，为了真正、最大程度发挥它的价值，通常还需要借助一些先进的线性计划优化软件，对现有数据进行可以量化和客观性的网络布置情景分析，这也是现代化网络分析较之传统方式的重要优势之一。
评估外包的优势：在市场变化多端、客户需求不断提升的竞争环境下，企业需要肩负缩减成本、提升核心力的双重压力，而外包是一个能够帮助企业将传统上必须自己负责却增值不多的工作交给外部专业的服务供应商，一方面能够令企业更加专注于核心竞争力，而外包公司的专业服务则能很好的满足客户对服务不断增加的要求。
现代的第三方物流（3pl）正是在这种双赢方案驱动下的产物，而为了更好满足现代企业的外包要求，第三方物流服务商不断延伸服务内容、发展缩减物流成本的解决方案，令企业外包物流得以有更多的选择。
因此在进行物流优化方案设计时，评估、选择外包机会是必不可少的工作之一。如何选择优秀的外包商并匹配企业内部的需求成为分析外包机会的核心任务，通常需要进行以下工作：
发现、确认整条供应链之中的外包机会，因而改善供应链效率，提高成本效益；
制作、、评估外包项目建议书；
客观、中立的评估供应商的成本和能力；
审核建议合同条款、比较现行市场标准和实践；
根据企业和选择的供应商能力，制定可操作、符合实际的转变过渡方案；
确定主要的成本、服务驱动因素、标准、以及平衡因素，以此促使外包商不断改善服务
第6篇：供应商运输方案范文
物流成本的控制和下降已经成为企业成本控制的重要方面。一般而言，国内进出口企业物流成本约占企业产品成本的8％-10％左右。其中包括：出口国当地的费用、海空运费、日的港费用、从目的港至工厂的费用、工厂至客户端的费用这五大类。当然其中还包括产生的额外和意外费用：如罚款、转运等费用。
作为企业物流的主管应了解物流费用的构成及控制方式方法，为企业节约资金和时间成本。这两方面必须同时兼顾，也就是费用的控制不能以超出的运输时间和服务质量来达到。费用的控制同样可以按照这五大类来进行控制和节省。各类费用是由各种其他的费用构成的。费用的构成非常的复杂，而且因各国或地区的法律、行规的不同，费用种类明日繁多。根据日前国际卜比较通用的费用(包括进口、出口、海运、空运的费用)及其用途如表一：
运输成本的计算
运输费用的计算标准同样有着各种各样的不同。为什么有如此的不同呢?究其原因是由于国际、国内物流中的货物和运输的方式有着千差万别。物流企业的承运货物大致可分为：
重货。重货的判定在不同的运输方式上是不同的。在海洋运输中，货物判定为重货的依据是货物的毛重量除以1000大于货物的实际包装体积者为重货。航空运输中，货物判定为重货的依据为体积除以0.006的结果小于货物的实际重量为重货。内陆公路运输中，判定货物为重货的依据为货物的包装体积除以3而得出的结果小于货物的实际重量者为重货。
轻货。称为泡货。泡货的判定在不同的运输方式上是不同的。泡货的定义与重货的定义相反。在海洋运输中货物判定为泡货的依据是货物的毛重量除以1000小于货物的实际包装体积者为泡货。航空运输中货物判定为泡货的依据为体积除以0.006的结果大于货物的实际重量为泡货。内陆公路运输中，判定货物为泡货的依据为货物的包装体积除以3而得出的结果大于货物的实际重量者为泡货。
快递是以时间、递送质量区别于其它运输方式，它的高效运转是建立在完善的网络基础之上的，且网络具有相当强的整合能力。从内容上主要可以分成文件和包裹。
一是对收件的最大重量和最大体积的限制。每件包裹最大重量不得大于30公斤：每件包裹最大长度不得大于1.2米：计费重量以包裹实际重量(毛重)和体积重量相比，取二者较大者。当体积重量大于实际重量时包裹的运费标准按照其体积量予以收取。体积重量是根据国际航空运输协会(IATA)的体积标准而确定的：单什物品最大重量不得大于70公斤。具体计算公式为：长×宽×高÷6000=体积重量。
在实际业务中，各家快递公司针对上述限制和相关的计算公式可能会有不同。
二是对交寄物品的限制。任何法律、法规和规章制度所禁运的全部商晶和材料，包括易燃、易爆、易腐、有压缩气体、有毒等危险品或液态类易泄露物品；物品及盗版知识产权物品(仿冒名牌产品等)、古董、不叫粉末状物品、化工产品、订价证券等中国海关明文规定禁止进出口的物品及进口国海关禁止进口的物品均为“禁止物品”。
从服务层次来看，运送速度快于其它的运输方式：从服务质量来看，快件在整个运输过程中部处于电脑的监控之下，其每一个动态(提货、转运、报关)都有输入电脑，一旦金询，立刻就能得到准确的回复。
运输公司在选择运输费用的计算依槲时是按照上述判定标准来判定所承运的货物的重量属性和其体积重量参数的，并依此来计算物流费用。
在内陆公路运输中，运输公司还会按公斤、吨、立方为计量单位分别报价。这样做的目的是为了在不同的区间内采用不同的价格。
费用的合理与否
了解了物流费用的种类和计算标准之后，我们便可以开始在物流费用产生前作出判断。从而确定物流费用的组成是否合理，费率是否适当。如何做到这些呢?
利用不同物流供应商报价来确定从起运地到目的地的各种费用的组成。不同的物流供应商有着不同的报价技巧，由于他们在口岸的操作能力的不同，可能在收取的费用种类上有些差别，但整体上应差别不大。针对差别的部分，可以与供应商详细沟通相关费用产生的原因，来判断费用是否合理。
在物流行业中牵涉到的物流企业和相关政府部门很多。任何一家物流企业都无法将涉及物流行业的所有方面，所以他们都从事着自己擅长的，有竞争优势的一方面。在其他方面，他们都寻找着自己的公司作为合作伙伴以取得更好的竞争优势。对企业而言，既可以让一家物流企业作为供应商处理所有环节，也可以企业自己选择相应环节的认为有优势的供应商而让他们展开合作。由于各个物流企业自身竞争力的原故，如国际物流公司与国际船运公司的合作的差异，他们关于国际海洋运输的报价可能就会不同。考察物流费用的费率时应评估整体费用的优劣而非某一段费用。
在考虑物流费用的组成及其比率时，同时还应考虑物流供应商的服务水平。如上所述物流企业之间的合作是通过进行的。这种方式对物流企业的服务水平产生影响。有很多的物流企业在世界各地都设有办事处，各办事处负责其管辖范围各项物流活动的协调，各办事处都从属于一家总公司，各事业部之间的沟通比较顺畅。但有些事业部无法影响其他的事业部，这样会造成很大的沟通问题，从而导致问题无法得到及时处理而恶化的情况。
运输费用的评估指标
物流费用的控制离不开物流费用的评估指标体系。合理的评估体系是改进、优化的开始和前提。只有有了合适的评估体系才能帮助管理人员识别物流费用是否合理，哪些方面需要进一步分析，进而确定需改善的方面和措施。通常企业设立以下指标用于监控和评估：
运费货值比。运费货值之比是指运输一定货值的货物所产生的运费与其货值的比。当然，此处的运费可以是出口国当地的费用，海窄运费，目的港费用，从日的港至工厂的费用中的某一段，也可以是他们的总和。企业可以从总体和细化的角度给物流主管人员参考数据。这一指标能比较直接的看出运费在货物成本中所占的份额，同时可以看出运输的经济性。这一指标的劣势是金额高的货物不一定运费高，金额低的货物不一定运费底。如从同一起运地运至同一目的地运同样重量的黄金和废铁，他们的运费应是一样的，但运费货值比却差异很大。使用这一指标时应首先确认产品的属性是否适合使用这一指标。
运费体积比。即单位体积的运价。同样此处的运费可以是出口国当地的费用，海空运费，目的港费用，从目的港至工厂的费用中的某一段，
也可以是他们的总和。企业可以从总体和细化的角度给物流主管人员参考数据。这一指标适合企业的货物多为泡货的评估。
运费重量比。即单位重量的运价。同样此处的运费可以是出口国当地的费用，海空运费，日的港费用，从目的港至工厂的费用中的某一段，也可以是他们的总和。他们可以从总体和细化的角度给物流主管人员参考数据。这一指标适合企业的货物多重货的评估。
物流费用评估体系的设立没有固定的格式和统一的标准，各企业应该也可以根据企业的实际情况选择合适的评估标准。
影响运费的因素
物流费用的评估系统的设立是为了能使企业可以通过这些指标的监控，确定物流费用的受控程度。针对评估系统反映出的结果，食业应进行进一步的分析以明确物流费用控制的合理，其合理性体现在哪些方面：如果企业仍需要提高对物流费用的控制，在哪些方面可以进行提高。在进行具体的分析前，必须了解有哪些因素可能会影响物流的费用的高低。通过对这些因素可分析了解哪些物流费用是不合理的：哪些物流费用是可以避免的：哪些物流费用是必须产生的。从而能合理的控制费用的产生。
一般而言运费的高低主要受下列因素的影响：
海运和空运的比例。很显然对于大批量的货物的国际运输，海运运费比空运运费要低得多。如果企业的国际运输既有空运又有海运，那么提高海运在整个运费中的比例将无疑可以降低整体物流费用。
空运中快件的比例。如果企业在空运选择很多的快件运输，其物流运输成本将会大幅上升。
运输的票数。如上所述，物流费用中有些费用是按照单票收费的，与运货物的价值和货物的重量无关。如果票数越少，相应的运费比例也将越高。
运输的距离。无庸置疑，货物运输的距离越长，其运费必定越高。
各种燃油附加费用。燃油附加费的征收具有不确定性。它随着国际油价的升降而升降。通常燃油附加费对物流成本的影响较大。
其他额外费用包括海关和检验检疫部门的罚款等异常费用。这类额外和异常费用是由于供应商的包装不规范：单据的价格、重量、数量不正确：清关申报不规范导致的。处理这类额外费用需要和供应商沟通清楚中国海关和检验检疫部门的要求及产生的后果。同时需要有实力的报关公司配合与海关和检验检疫部门沟通处理。
单位价格。海运、空运、快件和国内运输的运输单价的高低直接影响物流费用的高低。
降低企业物流费用方式
对于费用的分析需要有一定的逻辑，通过层层递进的分析方式，从上述的影响因素中找出最终的影响因素。企业还可以通过一些项日来降低公司的物流费用。
首先，合理使用快递、普通空运运输。一般而言，通过海运所产生的运费是最低的，但在实际操作中由于海运的费用中有各种各样的费用，在低公斤段通过快递或普通空运所产生的实际费用反而比通过海运产生的费用低。也就是说，有一个临界点来判断货物是通过海运合算还是通过快递运或普通空运运输合算。采用这一方式在以下条件具备时才可以采用：没有其他的海运货物可以与该货物一起运输的；据实际生产需求货物不能再次等待的，否则无法通过海运形式发运的。
企业的物流人员需要合理的计算临界点并且需要定期更新，不同的发货地点和不同的承运商的临界点是不同的，而且临界点会随着各种影响价格的因素的变化而变化的。
其次，通过物流整合项目降低物流成本。物流整合项目的定义是将在从不同的发货人处发出的货物进行集中以拼成一个集装箱而通过海洋运输方式运至H的港的项目。通过物流整合项目可以将整体物流费用降低至少10％。物流整合项目应按照下列步骤进行：
整合项目的可行性研究：项目的可行性研究阶段首先需要确定整合项目的在发运国的整合地点和多式联运的运输方式及其运输路线。在确定好运输路线后，再确定加入物流整合项目的供应商，及这些供应商处运出的货量情况即是否能够整合成为20英尺或40英尺的集装箱。可以让合适的物流承运商进行报价和提供更为合理的方案。在取得并选择合适的报价后，需要进行财务分析以确定整合项目实施后是否能给企业带来预期的成本下降。如果整合项目没有带来预期收益反而导致成本上升，则该项目将不得不被取消。
供应商的选择：选择合适的供应商将有利于各项方案的优化和成本的降低。供应商的选择原则是合适而不是最好。由于选择供应商的人的偏好、所处的角度和目的的不同，所选择的供应商也是不同的。例如：从成本最小化的角度来选择供应商，其选择的供应商必定是价格最低的。服务只要过得去就可以了。针对物流整合项目的供应商的选择，由于项目牵涉面很广，在实际选择时考察的重点应放在供应商的综合能力特别是处理突发事件的能力的考察上。同时供应商在全球的的办事处或其合作伙伴的能力情况。
方案的设计和流程的制定。在取得合理的财务分析结果后，就可以制定具体的方案和相关的流程，包括和货物供应商的流程及和物流供应商的流程。
第7篇：供应商运输方案范文
关键词：低碳理念；绿色供应商选择；层次分析法
低碳经济主张在可持续发展指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。低碳经济是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式。这种模式摒弃了先污染后治理、先低端后高端、先粗放后集约的传统发展途径，是实现经济发展与资源环境保护双赢的必然选择。
当今企业面临的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而更倾向于供应链间的较量。供应链的出色与否直接关系到企业综合竞争力的强弱。所以走低碳的发展道路，发展绿色供应链是企业的必然选择。唯有将低碳、环保思维融入到整个供应链的各个环节之中，形成从原材料采购到产业设计、制造、交付和生命周期支持的完整的绿色供应链体系，在保护环境的基础上，整合利用供应链中的资源，实现经济效益和环境效益的双重最优化，企业才能实现自身发展目标的同时，遵守了社会责任，塑造企业形象，满足社会的期望。
一、供应商选择中的低碳理念
如何将低碳的理念贯彻到供应链的执行环节，是目前企业所遇到的重大挑战之一。笔者认为企业应该从优化供应链着手开展低碳行动。供应链每个环节都涉及到绿色操作，每个环节的优化都能为低碳做出贡献。然而供应链的源头是供应商，所以要贯彻落实低碳理念，首先得从供应商选择做起，选择优秀绿色供应商是建立高效绿色供应链的基础。
供应商所提供物资的绿色水平会对企业的低碳实施造成较大影响。在绿色供应商选择上，笔者将运用层次分析法，建立供应商的选择指标体系。在传统指标体系的基础上筛选出能发应供应商环保绿色水平的指标，并且设计企业希望了解的指标。并对各指标设立权重，评价各供应商在各项指标中的得分情况，选出综合得分高的一个或几个供应商作为企业的长期合作伙伴。
二、AHP法下的绿色供应商选择流程
层次分析法(Analytic Hierarchy Process简称AHP)是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。该方法把人的思维过程层次化、数量化。层次分析法的主要步骤有：通过专家咨询及指标两两对比来构造判断矩阵，根据判断矩阵计算各因素(或各方案等)重要程度的排序权。具体流程为：(1)构建分层指标体系；(2)构建判断矩阵；(3)构建权重表；(4)一致性检验；(5)给目标供应商评分，找出优秀供应商。
三、绿色物料供应商评价指标体系
1.指标设置
笔者在传统供应商选择指标体系的基础上进行设计和筛选建立了新的供应商选择指标体系。各项指标都能为低碳建设做出贡献。供应商的资质越好，规模越大，信誉越好，则其实行低碳措施的执行力也会越高、动机越强；运输是能耗的主要来源，若在其他方面相差无几，企业应选择距离较近的供应商，以此降低运输能耗。质量、价格和供货是企业选择供应商时所关注的三个重要方面。供应商若在这三方面表现出色，也间接地对低碳做了贡献低次品率意味着少浪费；价格稳定则避免了变动所造成的重新选择的耗费；供货及时性降低了等待所发生的耗费。技术指标则是衡量了企业在绿色低碳技术领域的创新能力，绿色指标则是直接地考察了企业的低碳水平。这些指标不是固定不变的，企业可根据自身需要进行调节。具体指标如下：
(1)目标层：sF绿色供应商选择指标。
(2)准则层：A1供应商资质、A2运输、A3质量指标、A4价格、A5供货、A6交货指标、A7技术指标、A8绿色指标。
(3)指标层：企业规模A11、装备水平A12、企业信誉A13、市场占有率A14、年生产能力A15、经营状况A16；运输距离A21、运输成本A22；产品质量合格率A31、质量控制A32、工艺保证A33；产品价格A41、价格的稳定性A42、成本下降空间A43；数量柔性A51、品种柔性A52；生产周期A61，交货准确性A62、交货及时性A63；新产品更新速度A71、研发团队规模A72、专利技术A73；原料回收A81、设备节能A82、废物处理A83、绿色认证A84、产品的环保设计A85、绿色公益事业A86。
在确定各指标的权重时，企业应采纳多方意见，尤其是各个领域的专家学者，或经验丰富者。企业可采用德尔菲法，请各部门的有关专家给出意见，企业予以综合考虑，多方比较之后，得出一个判断矩阵。再根据层次分析法的步骤得出层次单排序、层次总排序。
2.目标企业评估
得出总排序后，各指标的相应权重也可确定。企业结合权数法，对目标供应商进行选择。对各项指标的评分，企业可根据《绿色供应商评定表》等，以问卷的形式发至供应商企业，请其填写。根据填写情况，得出供应商在各项指标的得分情况。与企业曾有过合作历史的供应商，企业应结合已有资料予以评分。将评分结果加权，得分高的供应商可优先成为企业合作伙伴。
四、结语
第8篇：供应商运输方案范文
一、采购成本控制及其影响因素
采购成本（Purchasing Cost）是指由购买存货而发生的买价（购买价格或发票价格）和运杂费（运输费用、装卸费用和保险费用等）构成的成本，其总额取决于采购数量和单位采购成本。
经济全球化带来的跨国商品与服务贸易及资本流动的与日俱增，为企业创造了发展的机遇，同样也意味着不小的挑战。市场结构划分愈加精细，企业需要不断调整以适应市场变化，同时随着电子商务的崛起，消费模式发生了巨大的变革，越来越多的消费者选择使用更加多样、便捷、安全的网络购物平台，实体化消费经济受到了前所未有的冲击。 食品制造企业作为实体经济的代表，如何在这样复杂的环境之下谋得生存和发展，实现利润最大化，是面临的严峻问题。对于成熟的食品制造企业来说，如果市场占比与销售均已稳定，有效的降低企业成本成为一个行之有效的改善途径。其中采购成本作为企业经营活动的首要环节，对后续的投入产出、产品定价及市场竞争力等起着重要作用，如何将采购成本控制在合理范围之内，成为食品制造企业追求的目标。
1.原材料采购量的确认对采购成本控制的影响
原材料采购量控制是困扰很多食品制造企业的一大难题，如何确定一个合理的采购量，既保证经营生产需要，又不造成原材料积压，需要找到采购量与使用量的平衡点。食品制造企?I原材料主要以米面、水果、蔬菜等农产品为主，消耗量大、保质期短、易变质，采购量过多或过少都会影响后续生产和销售，所以准确计算存货周转率，科学合理的预计使用量，确定安全库存，对食品加工企业原材料采购非常重要。
2.供应商遴选环节及其影响
供应商作为原材料的提供者，直接影响着企业采购成本、运转效率和产品质量，一个合格、守诺、高效的供应商对食品制造企业非常重要。优质的供应商可以保证企业的原材料供应，给予企业合理的原材料价格，直接降低企业的成本；在准确合理的时间将原材料配送到企业，保证企业生产经营正常运转。反之，供应商提供的原材料质量不合格、运输到货不及时或者虚抬原材料价格都将影响企业的生产乃至后续销售环节，给企业带来损失。
3.采购中间环节及其影响
除了采购量控制和供应商遴选，采购中间环节的计划设定、下单、货物运输、货物保险、原材料仓储等内容也直接影响着采购成本控制，这些中间环节需要一套标准的管理流程以及专业的采购人员。管理流程标准化、制度化，可以规范采购中间环节的工作，提高工作效率；货物运输安全、准确、及时直接关系着后续生产环节；专业的采购人员可以更准确的对市场做出判断，有效率的、准确的进行采购工作，提供采购效率；原材料仓储的高效管理，既提高生产效率，也保证企业资产生产。
二、采购成本控制存在的问题分析
原材料采购量的确认、供应商遴选和采购环节的管理都是采购成本管控中比较重要的环节，通过对这些环节的优化，可以降低食品加工企业的采购成本。但是在日常工作中，很多企业往往忽略这些环节的管理，存在着诸多的问题。
1.原材料采购量确认存在的问题分析
原材料采购量往往存在一次采购量过多或过少的问题。有些公司一次性采购过多，不但占压资金，还会因使用时间超过保质期造成原材料非正常损耗，带来不必要的损失；而另一种情况是过度进行分散采购，出现短期原材料断货，影响后续生产和销售。
2.供应商遴选环节存在的问题分析
如上文所述，供应商的遴选对食品制造企业非常重要。然而很多企业在供应商选择上过度关注直接采购价格，忽略了其他附加成本，如沟通成本、时间成本等隐形成本，往往造成从直接采购价格来看是最低的，综合企业整体采购过程的附加成本和隐形成本来看价格可能是最高的；或者一味压低价格，造成供应商为牟取利润以次充好，让企业陷入食品安全及信任危机，并造成后期成本增加；还有的与过于依赖一个或几个大供应商，合作时间过长，缺乏竞争，成熟的合作关系让供应商没有危机感，议价空间比较低，让企业陷入比较被动的局面；这也反映出企业供应商档案管理缺失或维护不到位，没有更新，供货渠道单一，达不到预期比价及信用查询的效果。
3.企业 采购中间环节存在的问题分析
很多食品制造企业对采购中间环节工作不重视，管理存在缺失，认为采购就是买东西，不需要什么专业性，只要认识供应商，可以砍价，便宜购买东西就足够了；其次采购岗位是众认的“肥缺”，公司管理层（尤其是私企）更倾向于“熟人”、“自己人”来做采购工作，无形中增加了舞弊的风险，往往是时间长了“自己人”与供应商成了“熟人”，造成公司经济利益流失；另外忽视物流运输和货物保险的情况普遍存在，运输效率低，出现运输延迟、错运、漏运情况，发生意外没有风险规避措施，直接造成企业经济损失；仓储环节管理不到位，入库、出库管理不严，盘点不及时，存货账实不符，影响企业的经营生产。
本文着重针对上述3个环节存在的问题，提出相应的措施，以期探讨食品制造企业如何有效降低采购成本，提高公司收益。
三、完善采购成本控制的措施
1.原材料采购量管控
原材料采购量的管控可以通过标准化生产、准确计算使用量和周转率，加强库存管理等方式进行优化提升。
（1）标准化生产
将公司的生产流程标准化，从配方研发和生产制造环节制定管理流程。
①加强配方研发过程中的试生产检验，尽可能准确计算各项原材料的消耗量，缩小计划与实际原材料使用量之间的差异，避免后期采购中出现采购过量或不足；对于特殊性产品，比如月饼、汤圆之类节日食品，销售量波动较大，因此在生产时除了要充分参考历史销售数据，还需要结合当期市场情况，测算预期销售量，从而尽量准确确定原材料采购量。
②在生产过程中，将生产过程流程化、标准化，减少不必要的生产中损耗，另外注意各车间、厂房之间的物料调拨，将过剩厂房的原材料调配到需要的厂房使用，避免一方面有的厂房原材料积压，另外的厂房又在重复购置，加强原材料库存的周转。
（2）准确确定原材料采购周期，制定合理的综合采购方案
对于食品制造企业来说，涉及的原材料种类繁杂，保质期也不尽相同。准确计算存货周转率，借助运用现代化信息手段，比如通过存货、原材料管理系统进行原材料管理，通过系统计算存货周转率，提高数据准确性。再据此安排各种原材料的采购周期，将各种原材料合理搭配，匹配适当的供应商，形成综合采购方案，准备、有效的进行原材料采购。
（3）加强库存原材料管理
①库存原材料分类管理。原材料按照不同产品分类，将原材料、包装材料、其他低值易耗品等按种类细分，设置材料编码。根据保质期长短、日常消耗数量、采购周期等综合考虑，合理确定订货数。
②加强信息化管理，有条件的企业可以运用存货管理系统，电子化管理，减少人工管理的工作量，提高管理效率，增加采购量计算的准备性。
③存货设专人专岗进行整合管理，每日盘点，根据盘点量和消耗量，提前判断存货尚可使用量、使用时间，确定采购量和采购时间。
2.供应商遴选管控
供应商遴选要注意资质审核、遴选方式、引入竞争和协同发展等几个方面，选择最优的供应商，取得低成本的原材料，争取最大的利润，同时兼顾供应商的利益，实现双赢的共同发展。
（1）供应商资质审核
食品制造企业必须严把原材料质量关，供应商资质审查必须严格，避免因价格原因选择资质不齐的供应商，或者照顾关系企业，忽视了原材料的质量，这样往往会因为供应商的原材料以次充好，直接影响到后期生产成本和企业信誉，给企业未来造成很大损失。
（2）建立供应商资料库
通过供应商资质审核，选取合格的供应商，建立供应商档案进行管理，定期进行供应商档案的维护，可以根据供应商报价、供货重要程度、供货效率等对供应商进行分类，比如设置A、B、C三类，A类为最佳合作的供应商，以此类推。在采购中可以优先考虑A类供应商，这样就可以避免在需要采购时盲目的到市场中寻找货源，因采购紧急被恶意抬价，增加采购成本。对供应商建档细分，可以做到有的放矢，提供采购效率，从而控制采购成本。
（3）通过招投标、比价等方式确定供应商
严格把控供应商选择，杜绝“走关系，选熟人”这样的方式，应该从供应商档案库中选出多家供应商，再通过招投标、报价比价等手段，对比考量供应商资质、报价成本、供货周期、业内信誉及整体实力等各项因素，综合分析后选择最优的企业。
（4）引入竞争机制
尽量不与供应商签订长期采购协议，避免供应商拿到长期合作，一家独大的情况发生。比如签订3年或更短期限的供货协议，如果合作期间供应商供货及时，货物质量合格，可以在合同到期后续签协议，继续合作。反之，合同到期后即可通过招投标等方式确定新的供应商，这样企业操作灵活，同时给供应商以压力，督促供应商提高服务质量。
（5）采购协同
传统购销模式一般为企业发出订单，供应商根据订单发货这种为库存而采购的模式。随着经济的发展，这种方式已经慢慢不再适应现在生产节奏。所以，企业可以充分利用日趋完善的信息技术，通过搭建网络平台，采购双方共享库存及需求，让供应商有充足的准备和备货时间，实时调整订货及购买数量。
（6）供应商绩效管理及评估
建立供应商评估和绩效管理机制，综合对比公司多家采购商的采购成本、产品适配度、合作前景等因素，对于评估结果优秀的供应商，可以给予适当奖励，比如优先选择订货、缩短结算周期等方式，鼓励供应商提高服务质量，实现公司与供应商的双赢。
3.采购中间环节管控
采购工作涉及了管理、保险、材料、计划控制、物流等等内容，需要一套标准的管理流程、专业的采购人员和精细化的管理。
（1）建立健全采购制度
公司应该制定完善的采购制度，确定原材料采购流程，对各职能部室职责进行划分，设立专业采购部室，健全公司内部监察机制，做到有制度、有流程、有职责、有监管，确保采购工作合理、合规、有效进行。
（2）明确分管职责，各司其职
按照公司制定的采购制度和采购流程，各部门根据划分的部室职责，严格执行采购每个环节的管控，各司其职，计划部门汇总采购量，判断采购周期；采购部门联系供应商，签订采购合同，提交订单进行采购；物料管理部门核定库存，办理出、入库手续；监管部门对各个环节进行监督。各部门职责明确，信息共享，完成整个采购环节管理。
（3）采购人员管理和激励机制
作为直接与供应商接触的公司采购人员，除了应该具有丰富的工作经验和良好的沟通能力，其对企业的忠诚度和正确的?r值观也是非常重要的，因此公司在选择采购人员时也要综合考虑各种素质。采购人员的选择应避免“任人唯亲”，并且明确廉政责任，设立绩效考核制度，从公司角度对工作完成优异的采购人员进行奖励，多劳多得，避免采购人员从供应商处牟取利益。
（4）物流环节控制和货物保险
企业应加强物流环节管控，有条件的企业可以设置专门的物流协调管理专人专岗，加强与供应商、物流公司的联系、沟通、协调，最大限度保证物流运输安全、及时和效率，确保物流运输的及时和高效，避免因为物流的问题影响到企业生产。
第9篇：供应商运输方案范文
项目开发之初的方案对后期质量的影响是非常大有时甚至是决定性的。一个错误的造型方案、结构方案、模具方案——对后期的成本、成效、质量将产生很大的消极影响，后期挽救起来须付出巨大的代价，所以前期工作必须慎之又慎。在设计阶段将质量应作为一个考量参数，尽可能通过样车预见零部件及其在整车匹配上的潜在质量风险，从而在方案选择上规避质量风险。供应商可以在这个阶段根据图纸和SPEC进行风险评估及报价，而供应商质量管理也应参与到其中督促开发部门做出有利于零部件质量控制的方案并实施。
二、样件试制（PT车阶段）
进行供应商质量控制的第一步也是最重要的一步是选择供应商，这是外购零部件质量和整车质量的保证。而且优秀的供应商不但是产品质量的保证，还能帮助主机厂降低成本，如：采购成本、延期成本、运输成本、客户信誉损失成本等。通过ISO/TS16949：2009体系认证，并有同类产品给同行业批量供货的经验是成为潜在供应商两个必须的条件。潜在供应商须经过评审才能成为供应商。主机厂技术、质量、采购、物流人员对潜在供应商实施综合能力评审（BSA评审）。BSA评审表包括管理、开发设计、创新、分供方管理、生产/工艺、质量、物流七大模块。主机厂以BSA评审为基础，结合项目定位对潜在供应商进行甄别。供应商选定后，主机厂要给供应商下发定点通知。
三、模具件试装/匹配（OTS车阶段）
这个阶段是使用为批量生产开发的工装和设备生产的零部件装配整车，开模前需考虑模具件能否达到产品性能、功能要求以及模具的使用寿命，主机厂与供应商就模具方案、费用等沟通并达成一致，派专业人员到供应商现场实施蹲点指导并及时沟通过程中出现的问题。此阶段，在首件认可之后，在供应商具备“相当于量产的的生产条件”下需要进行OTS审核，审核要确认供应商工装准备状态检查产品符合性，并形成结论。通过形成《问题清单》，制定有效措施及时修改，以确保问题改进到位并消除隐患。经过几次审核和改进，设计、工艺和设备及工装都没有问题，零部件测试也都符合要求，则可签订OTS文件，这标志着工装样件审核通过。工装样件审核应在PVS试装开始前3个月或更早完成。
四、工装件试装及小批量试生产阶段（PVS阶段）
工装件试装和小批量试生产是在整车生产线上用为批量生产开发的工装和设备，以非正常生产节拍进行试装。主要目的是调整、验证及确认主机厂的设计、工艺、设备及工装。试装过程中会出现很多零部件的质量问题，需要工程师跟踪零部件试装过程并对装配效果进行确认。针对供应商质量问题，督促供应商改进。PVS试装合格，可以给出《工装样件认可书》，并开始进行批量生产能力审核工作。PVS试装合格，0S试装前，且A版图纸已下发，为确认供应商是否具有批量生产满足质量要求的产品的能力，主机厂应组织供应商进行批量生产能力审核。包括文件审核和现场审核。现场审核又从分供方管理和制造过程控制两方面入手。制造过程控制应要求供应商必须保证该生产过程1-8小时的连续生产，生产数量至少为300件以上。批量审核文件的签订，代表着供方可以进入批量生产阶段。
五、批量试装阶段（0S阶段）
新开发的零部件、设计/工艺变更零部件进入量产以后，应对量产后的产品实施跟踪验证（1-3个月），并记录以作为后期质量追溯的依据。批量试装阶段的零部件应全部通过PPAP认可，一旦供应商PPAP被批准，标志着主机厂已认可供应商提供的产品。同时供应商被纳入日常的绩效考核范围内。
六、售后
为保证稳定的供应能力，主机厂需要对供应商进行长期的动态的监控。根据供用商的日常表现，如：准时交货、质量问题、处理问题的反应机制、服务态度等等建立统计数据表进行考核。每月打分，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。根据零部件在整车上的质量表现，如：供应商的能力调查表；供应商的样品测试报告；供应商产品验收月报/季报；供应商考核评价资料；供应商产品质量问题反馈单及用户投诉，供应商的现场评定记录等考核供应商。考核一般分为四个等级:A级供应商，B级供应商、C级供应商、D级供应商。对各级供应商均应有奖惩机制，如增加付款比例、罚款及停供整改甚至淘汰等。定期考核评价供应商是主机厂实施动态管理的有效手段，有利于将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起，以最快的速度解决问题。另外供应商管理离不开成本管理，主机厂必须介入供应商的质量成本管理。供应商杜绝浪费、降低成本是实现双赢的最佳途径。
七、结束语
