工厂企业制度精选(九篇)

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第1篇：工厂企业制度范文

“2010年，高达90％的传统企业内网(仅计算与互联网连通的企业网络)曾被成功侵入；几乎百分之百的互联网公司都遇到过渗透测试、漏洞扫描、内网结构分析等安全事件，而有85％以上曾被黑客成功获取一定权限。”瑞星的《2010中国企业安全报告》这样指出，并列出了企业遭攻击的七种常见类型。

1　阻断用户访问

这种攻击通常发生在大型网站和热门网站。2010年初，百度遇到的就是典型的“阻断用户访问”型攻击，黑客替换了百度的域名解析记录，使用户无法访问搜索服务器。此次攻击持续时间长达几个小时。造成的损失无法估量。

能造成“阻断用户访问”效果的攻击手段，除了“域名劫持”之外，更普遍的手段是DDoS攻击(Distributed Denial of Service，分布式拒绝服务攻击)。黑客控制位于全球的成千上万台机器，同时向攻击目标发起连接请求，这些请求在瞬间超过了服务器能够处理的极限，导致其他用户无法访问这些网站。

DDoS攻击技术含量比较低。即使技术不高的人只要花钱购买肉鸡，从网上下载工具就可以进行，因此，在所有针对企业的攻击中，此类攻击占据了很大的比例。而且这一类攻击普通网民可以感受到，很容易被媒体报道，通常会引起业界的关注。

最新案例：2011年3月，韩国40个主要网站遭到分布式拒绝服务(DDoS)攻击，涉及总统府青瓦台、外交通商部、国家情报院等，以及著名搜索引擎NAVER等企业。

2　在网站植入病毒和木马

攻击企业网站，并在服务器上植入恶意代码，是另一种应用广泛的黑客攻击形式。根据瑞星“云安全”系统提供的结果，2010年，国内约有25万个网站被植入了病毒或者木马(以域名计算)。教育科研网站、网游相关网站和政府网站，是最容易被攻击植入木马的三个领域，分别占总体数量的27％、17％和13％(数据来源：瑞星2010中国企业安全报告)。

3　将域名劫持到恶意网站

“域名劫持”也是企业用户经常遇到的一种攻击方式，通常表现为“网民输入一个网站的网址，打开的却是另一个网站”。这种现象可以分为以下多种情况：

①黑容通过病毒修改了用户客户端电脑的HOST列表，使一个正确的域名对应了错误的IP地址。

②用户所在的局域网，比如小区宽带、校园网、公司局域网等被ARP病毒感染，病毒劫持了局域网内的HTIP请求。

③网站所在的服务器机房遇到了ARP攻击。

④黑客通过技术手段，篡改了域名注册商管理的服务器。

前三种情况仅影响部分用户，第四种情况影响的是所有网民。所以危害最大。

4　内部账号和密码外泄

由于网络管理员通常管理多个密码，有的管理员会把密码记在纸上。贴在办公室里；或者使用自己的生日、电话号码等常见数字；或者有的管理员会使用密码管理工具，保存在自己的个人PC上，这些行为都很容易被黑客攻击并窃取，取得密码后会进行下一步的操作。

5　内网关键信息外泄

黑客在对一个企业进行攻击前，通常会对其进行长时间的观察和探测。例如：企业内网使用了哪些软硬件产品、版本型号、各自存在的漏洞，以及人员布置方面的信息(如多久对服务器进行一次例行检查、具体的安全管理规范是怎样的)。

有的黑客甚至会关注“一旦发生安全事故，网络管理员的责任追究”等具体细节。因为有的企业规定了严苛的安全管理制度，管理员一旦发现安全事故，会倾向于掩盖。而不是追查，这样就给黑客的进一步入侵带来方便。

瑞星建议，为了保证企业内部的关键信息安全，应该制定切合实际的安全制度，并保证认真执行，这样才能最大限度地保证关键信息不会外泄。

6　商业机密外泄

随着市场竞争的激烈，有的企业会雇佣黑客获取竞争对手的情报，从而在市场竞争中占据先机。2010年3月，澳大利亚三大铁矿石生产商的公司网站遭到来源不明的网络黑客的攻击。媒体报道猜测，这些攻击可能与铁矿石价格大幅上涨有关。

在国内，此类带有商业目的的黑客攻击，近年来出现飞速上升的趋势。2006年，黑客葛某开始利用木马程序侵入冯某开的视频转换软件公司的电脑，期间冯某多次查杀了葛某研究出的木马程序，葛某想到自己花费大量精力研究出的程序竟被查杀，便想伺机报复。

2010年1月份，葛某向冯某发了一封携带其所做木马病毒的邮件，成功将木马远程控制程序植入冯某的电脑，并对冯某电脑中的系统信息进行篡改，造成经济损失达8万余元人民币。同时，葛某通过远程控制程序陆续从冯某电脑中窃取其公司的核心软件源代码，后多次匿名向冯某发送敲诈邮件索要200万美元，并威胁将冯某的核心技术公布给其同行业竞争者。11月，冯某报案，葛某被捕。

像这种窃取商业机密，敲诈钱财，或出售给竞争对手获利的行为，如果黑客“低调”处理的话，受害人很难及时发现。2010年底，瑞星应邀对100家企业内网进行安全检查，发现20％有过被入侵的痕迹，其中有的甚至在关键服务器中被植入了木马程序，黑客可以对其进行远程操控。而这些中招的企业，此前尽管发现过一些蛛丝马迹，但并没有加以重视。

7　关键业务受影响

随着网络应用与内网数据库的对接，有些互联网公司的核心服务器会暴露于互联网外网，对于这些服务器的保护，应该是从事相应业务公司的重点。例如：有些学校的毕业证查询系统被黑客攻击，黑客可以修改毕业生记录，进而收取钱财。

案例一：

2010年6月，北方民族大学教务处网络管理人员发现，有人利用网络侵入该校教务管理系统所在的服务器，私自篡改学生成绩。经过与之前打印出来的学生成绩统计表对比，发现其中34名学生的成绩由先前的不及格被篡改为及格。该校教务处立即向银川市公安局网络安全保卫支队报案。

警方调查发现，犯罪嫌疑人通过实施跨国远程操作、发展下线来实施犯罪行为，追查难度很大，经过警方办案人员在全国多个省、市、自治区开展侦查、取证工作之后，7月24日，银川警方一举抓获李春江等全部犯罪团伙成员。

据了解，李春江在掌握破解高校教务系统漏洞的黑客技术后，先后向国内50多所高校上传木马程序，帮助近百名学生篡改近200门课程成绩，从中牟利10万余元。

案例二：

第2篇：工厂企业制度范文

企业制度的分类：按企业资产的所有者形式分

从企业资产的所有者形式来考察，企业制度分为个人业主制、合伙制和公司制三种基本类型。在这里，“所有者”与“所有制”是两个不同的概念。不同的所有制，有着不同的所有者。同一种所有制，也有着不同的所有者形式。在实行市场经济的各国，普遍采用企业资产所有者形式这个标准作为划分企业制度的基本标准。这三种基本形态是在市场经济数百年的发展过程中形成的，也是世界各国企业立法的三种主要形式。

1.个人业主制企业

个人业主制企业是指个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这种企业在法律上称自然人企业或个人企业。个人业主制企业是最早产生的也是一种最简单的企业。

(1)个人业主制企业的优点：一是企业的开设、转让与关闭等行为，仅须向政府登记即可，手续非常简单。二是利润归个人所得，无需与别人分享。虽然它也要缴纳所得税，但是不双重课税，税负较轻，这一点与公司不同。三是企业由业主自由经营，别人无权参与干涉，在经营上制约因素较少，经营方式灵活多样，所以处理问题机动、敏捷。四是技术、工艺和财务不易泄密。在市场经济的激烈竞争中，保守企业有关销售数量、利润、生产工艺、财务状况等一切商业机密，是企业获得竞争优势的基础。而对于个人业主制企业而言，除了个别财务资料须让税务机关知晓以外，其他均可以保密。五是企业主可以获得个人满足。这种企业成败皆由业主承担，如果获得成功，企业主会感到成功的满足。所以不少企业主认为，他们在经营企业中所获得的主要是个人的满足，而不只是利润。

(2)个人业主制企业的缺点：一是业主要承担企业的无限责任。所谓无限责任，即当企业的资产不足以清偿企业的全部债务时，法律强制企业主以个人的其他财产来清偿企业的债务。从这个角度上讲，企业主的所有财产都是有风险的，一旦企业经营失败，则可能导致企业主倾家荡产，身无分文，甚至危及社会的稳定。因此，对风险性较大的行业不宜采用这种形式。二是企业规模有限。这种企业在发展规模上受到两个方面的限制：一方面是个人资金有限，信用有限，资本的扩大完全得依靠利润的再投资，企业自身积累也有限，因此不易筹措较多的资金以求扩张;另一方面是个人管理能力、自身精力的限制，也决定了企业有限的规模，如果超出了这个限度，企业的经营则变得难以控制。三是企业寿命有限。企业的存在是完全凭借业主的资信能力、管理能力作为依托的，因为企业主的继承人不一定有足够的能力维持住这个企业，所以企业是和业主共存亡的，业主的死亡、破产、犯罪或转业都可能使企业不复存在。这样，企业的雇员和债权人就不得不承担较大的风险。在西方国家，债权人往往要求企业主进行人寿保险，一旦企业主死亡，则可用保险公司给付的保险金收回债权，但这并不能消除企业的短命。

2.合伙制企业

合伙制企业是由两个或两个以上自然人共同出资，为了获利共同经营，并归企业主共同所有的企业。合伙人可以资金或其他财物出资，也可以权利、商标、专利、劳务等代替。总的来看，合伙制企业不如独资和公司制企业的数量多。在美国全部企业形式中，合伙企业约占7%，但这种企业形式在广告事务所、商标事务所、会计师事务所、零售商店和股票经纪行等行业中是仍为常见的形式。

(1)合伙经营合同。成立合伙企业必须经合伙人协商同意，然后采用书面协议的形式，把每一合伙人的权利和义务都确定于合约之中，这个书面合约即合伙经营合同。在合伙经营合同中至少要包括以下内容：①企业所得利润和所负亏损的分配办法;②各合伙人的责任是什么，包括出资额多少，承担哪些责任，以及主要业务分担等;③合伙人的加入和退出办法;④企业关闭合并、资产的分配办法;⑤合同上未定事宜出现争端时解决的办法。

(2)合伙人的类型。合伙企业中的合伙人是拥有这个企业并在合伙经营合同上签字的人。根据合伙人是否参加企业经营及承担有限责任还是无限责任，可以划分为以下类型：

①普通合伙人。在合伙企业中实际从事企业的经营管理，并对企业债务负无限责任的合伙人称为普通合伙人。普通合伙人有权代表企业对外签约，并对企业债务承担最后责任。如果企业中的所有业主都是普通合伙人，这个企业就叫普通合伙企业。

②有限合伙人。合伙企业中对企业债务仅负有限责任的合伙人称为有限合伙人。有限合伙人对企业不起重要作用，仅以其所投入资本的数额承担有限责任。

③其他合伙人。除最常见的普通合伙人和有限合伙人之外，有些企业中还有不参加具体管理的合伙人、秘密合伙人、匿名合伙人等。不参加管理的合伙人是指没有经营权的合伙人;秘密合伙人是指在企业经营管理中具有重要地位，但不为人知的合伙人;匿名合伙人是只出资而不出名，只参与利润分配而不参加管理的合伙人。

(3)合伙制企业的优点：一是扩大了资金来源和信用能力。与个人业主企业相比，每个合伙人能从多方面为企业提供资金，同时，因为有更多人对债务承担有限责任，其资信能力也增强了，容易从外筹措资金。二是集合伙人之才智与经验，提高了合伙企业的竞争能力。特别是当各合伙人具有不同方面的专长时，其优势就更加突出。三是增强了企业扩张的能力。由于上述资金筹措能力和管理能力的增强，给企业带来了进一步扩大和发展的可能性。

(4)合伙制企业的缺点：一是产权转让困难。产权转让须经所有合伙人同意方可进行。二是承担无限责任。普通合伙人对企业债务负无限责任，这一点和独资企业相似。同时，当普通合伙人不止一人时，他们之间还存在一种连带的责任关系，即法律要求有清偿债务能力的合伙人，对没有清偿债务能力的合伙人所负债务的连带清偿责任。三是企业的寿命仍不易长久。一个关键的合伙人死去或退出，企业往往难以维持下去。四是合伙人意见分歧时，难以统一，从而影响企业决策。五是企业规模仍受局限。和公司比较起来，筹措资金的能力仍很有限，不能满足企业大规模扩张的要求。

3.公司制企业

公司是由许多人投资创办并且组成一个独立法人的企业。公司在法律上具有独立人格，是独立法人，这是公司与独资企业、合伙企业的重要区别。后两者都是自然人企业。

(1)公司制企业的优点：一是股份有限公司和有限责任公司的股东只负有限责任，其风险要比个人业主、合伙人小得多。二是公司可通过发行有价证券的方式来筹资，容易筹措大额资金，满足公司大规模扩张的需要。三是公司具有独立寿命。公司作为法人，除非法律和公司章程规定事项出现时，公司可无限存续下去，而个别股东或高级职员的死亡、转业等不影响公司的存亡。如美孚石油公司成立于1889年，通用电气公司成立于1892年，均已有上百年的历史。四是管理效率高。公司制企业的所有权与经营权分离，使得公司的经营管理工作均有各方面的专家(专业经理)负责，所以能够比股东更有效地管理企业，更能适应市场多变、竞争激烈的经营环境。

(2)公司制企业的缺点：一是创办公司手续繁杂，组建费用高昂。二是政府对公司制企业有较多的限制。为了保障中小投资者的利益，政府对公司的运作严加监管。三是财务报表全部公开。政府要求股份有限公司的财务报表必须定期公布于众，这可能给竞争对手带来可乘之机。四是双重缴纳所得税。首先，公司的利润在分配前要缴纳公司所得税;其次，公司用税后利润向投资人支付利润时，股东还要缴纳个人所得税。这使得公司的税负比合伙企业要沉重。尽管公司存在这些缺点，但从现代经济发展的角度看，公司制企业所显示出的优点还是其他企业所无法比拟的，因此，它作为最适于现代大企业的一种企业制度，受到各国的推崇。

企业制度的分类：按企业组成的方式分

从企业组成的方式来考察，企业可以分为工厂制和公司制两种类型。企业组成方式是一定生产力和生产方式的反映，随着生产力的发展，企业的生产组织从无到有，经历了家庭手工业一手工作坊一包买商一手工工场一机器工厂一现代公司等历史发展阶段。其中，工厂制和公司制是作为企业制度确定下来的两种基本类型。

1.工厂制企业

工厂是指以机器体系为主要生产手段，不同工种的劳动者进行分工和协作，直接从事工业生产的基本经济组织。从生产手段看，工厂是随着手工工具转变为机器而出现的;从内部组织来看，工厂是在分工协作基础上按产品或工艺要求，由若干车间、工段、班组和职能管理机构组成的。

工厂有两种不同的管理方式：

(1)自由经营、自负盈亏、独立核算。这种工厂就是企业，拥有法人资格，叫做工厂制企业。

(2)属于企业或公司的一个组成部分，或是政府机关附属的工厂，这种工厂不是企业，没有法人资格，不是独立经营的经济单位。它在企业或公司的统一领导和管理下从事生产经营活动，实行内部生产费用的经济核算。

工厂制也称单厂制，这种组成方式主要表现为一个工厂就是一个企业。如果把单厂制的概念扩展到工业企业以外的其他行业，就表现为由一个业务单位组成的一个企业。因此，不考虑行业的特点，仅从企业组成方式看，可把一个业务单位组成的企业通称为单厂制，这也是单厂制的广义概念。

由一个业务单位组成的企业往往是小企业，在某些行业中有较强的生命力，如在小型加工工业、商业、服务业等领域数量较多。这些由一个业务单位组成的企业，既有优势也有劣势。其优势是专业性强，便于创造出局部优势，为专门用户制作某些产品;应变能力强，便于洞察用户需求，作出快速反应;机构精简，免受机构臃肿及官僚主义习气的危害;为造就企业家提供了广阔的空间，许多企业家往往是从创办小企业起家的。其劣势是企业势单力薄，难以抵御较大市场风险;企业技术力量有限，难以形成技术群体;企业资金筹措不易，难以拓展更大的经营范围;企业缺乏足够信息，难以形成综合性的信息网络系统。

2.公司制企业

公司是由两人或两人以上集资联合组成经济实体的经济组织。这里的“人”，既可以是自然人，也可以是法人;这里的“集资”，既可以是资金的联合，也可以是财产或其他无形资产的联合。联合组成公司的具体组织形式可以是多种多样的，但作为联合体而存在的公司，有着下面两个共同特征：

(1)集资联合组成的公司资金和财产，是由公司支配的独立资金和财产，用于公司统一的经营活动，并承担着公司自负盈亏的经济责任。

(2)集资联合组成的公司具有独立的法人地位，公司法人依法享有民事权利并承担相应的民事责任。

公司作为联合体而存在。上述内容表明，公司是经济联合的一种高级组织形式，但反过来，并非所有的经济联合组织都是公司。工厂制企业可以通过集资方式依法改组为公司，但不能简单地把单厂企业改名为公司。同样，单厂企业可以与其他工厂通过产权联结依法组成各种形式的公司，公司是新的法人，但不能把一般的合伙关系、合同关系、协作关系或其他经济联系组成的经济联合也当作公司，不存在什么“松散性公司”与“紧密性公司”之分。工业企业发展的历史表明，企业生产组织的萌芽产生于手工作坊，而正式形成于手工工场。又历经多种形态的过渡形式，形成了以机器体系为基础的工厂制企业，最终在产权联结的基础上才形成公司制企业。可以看出，工厂制为现代企业制度奠定了基础，公司制是适合社会生产力发展和商品经济发展的最高组织形式。

企业制度的分类：按经营管理方式来分

从经营管理方式来考察，企业制度可分为传统国有制、承包制、股份制等。

1.传统国有制

建立在传统计划经济基础上最具有典型性的企业制度便是传统的国有制企业。其根本特征是企业生产资料的国有化以及与此相应的企业行政化。其具体特点有以下三个方面：企业全部资产归国家所有;国家既是生产资料的占有者，又是企业的直接管理者;国家实行统一的劳动人事管理。我国原有的国有企业制度是在高度集中的经济体制下建立起来的，其主要缺陷是：财产组织形式单一化;产权封闭化;组织形式非法人化;组织管理非制度化。在这种存在诸多弊端的企业制度下，企业既没有财产权，也没有真正的经营自主权，当然也没有独立的经济利益。因此，严格地说，传统的国有企业不是商品生产的企业，失去了其作为市场的基本经济单元和竞争主体的应有地位。

2.承包制

承包制是企业承包经营责任制的简称。我国从1987年开始广泛实行这种制度，一些小型企业实行租赁制。承包制是按两权分离原则，以承包经营合同方式，确定国家与企业间的责、权、利关系，在承包合同范围内，使企业自主经营、自负盈亏的经营管理制度。承包制的核心是个“包”字，它的基本原则是：包死基数、确保上交、超收多留、欠收自补。

承包制具有灵活性、适应性和非规范性的特点，在一定的条件下是一种可行的分配制度。它体现了兼顾国家、企业和职工三者利益的原则，既有激励作用，也有制约作用。这主要表现在：“包死基数、确保上交”可以保证上缴利润的适度增长;“超收多留”是运用以新增利润中增加边际收益的原理，给企业以动力，鼓励企业通过技术改造和改善经营管理从增产增收中增加留利：“欠收自补”使企业承担一定的风险，又给企业以压力。

但是，无论承包制本身还是其执行，都存在不少问题，主要有：(1)实行税前承包和税前还贷，在理论和实践上都是有问题的。(2)承包基数和分成比例是非规范化的分别核定，一户一率，难免出现讨价还价等扯皮现象，通常是把承包基数和上缴比例压得偏低，影响财政收入。(3)企业容易产生短期行为。(4)执行中也缺乏严肃性，只包盈不包亏的现象时有发生。这些问题说明，承包制只是阶段性改革的产物，随着客观形势的变化，它就不能适应新的情况，需要再改革。

3.股份制

股份制是指由股东出资创办企业，交由专家进行经营管理，实行自主经营、自负盈亏，最后由投资者按出资比例分享投资收益和承担投资风险的企业制度。

 

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第3篇：工厂企业制度范文

关键词：细节管理；人性化管理

中图分类号：F27文献标识码：A

一、基于人性化的细节管理

中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是做大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的作起。伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。一个企业有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，再英明的决策，也是难以成为现实。细节决定成败。可以毫不夸张地说，现在的市场竞争已经到细节制胜的时代。不论是从企业的内部管理，还是外部的市场营销、客户服务，细节问题都可能关系到企业的前途。同时需要强调，一个企业要想在激烈的竞争中获得成功，立于不败之地，除了其本身具有雄厚的财力、人力资本以及细致入微的管理，关键在于内部的管理，必须根据公司的实际情况制定出一系列合理的企业管理制度，尤其是对员工的管理。企业的兴旺发达，归根结底是要维系在广大员工身上，只有通过对员工的尊重、关怀、信任和理解等才能充分挖掘和发挥员工身上的巨大潜能，调动员工的积极性，培养和确立员工视企业为家的信念，使员工真正把企业当自己的家，一切从企业的利益出发，更多、更大的为企业创造价值。下面就以一汽-大众“无烟工厂”为案例，来分析建立在人性化管理之上的企业制度细节化管理。

二、一汽-大众“无烟工厂”实况

一汽-大众汽车有限公司（简称“一汽-大众”）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。作为全国最大的汽车制造企业之一，为国家提供了庞大的就业岗位以及巨大的税收。一汽-大众积极投身以“节能、安全、环保”为主题的社会公益活动及奥运公益推广活动，以创建绿色工厂、制造环保汽车为己任，每年用于环保方面的投入就达数千万元，拥有良好的企业形象，号称“无烟工厂”。从安全生产以及厂区整体规划角度考虑，在厂区内全面禁烟。也就是说，员工在上班期间要抽烟，就必须步行至各大厂门外吸烟，再返回各自的工作岗位。但实际情况如何呢？车间、行政办公楼的各个卫生间里，尤其是男卫生间，烟头比比皆是，在车间的某些角落里也能发现烟头，这些说明什么问题呢？无烟工厂只是一个噱头，工厂对政府、对民众都起到了很好的宣传作用，让大众觉得大众是一个管理理念非常先进的企业。但实际情况并非如此，散落在工厂各个角落里的烟头就证明，事实上有员工在厂区内违背厂规吸烟的情况。

这种表面明令禁止但私下却屡禁不止的行为会对企业诚信度造成很大的影响。企业诚信度的下降直接影响对于现代企业都十分看重的企业形象的塑造。一个企业塑造自己正面良好的企业形象是一个长期的过程。例如，赞助很多公益活动、花费巨额的资金改进产品质量、投入大量的人力物力拍摄宣传广告。但是，企业形象的颠覆也许就早与夕之间，一次不当的公关行为、一条口是心非的社会承诺口号，都可以将企业的诚信毁于一旦，对企业形象造成很不好的影响。

三、原因分析

在厂区内部违规吸烟如果是个别现象，那么管理者可以以个案来处理某些人；但烟头散落在各个角落，说明这不是个别现象，而是有一定群体性表现的。俗话说，法不责众，从人性化管理的角度上看，这时管理者需要考虑了，在管理细节上究竟出了什么问题。

首先，分析一下一汽-大众员工的构成。一汽-大众正式员工12，331人，加上外聘合同工、合作厂家员工、实习生，实际人数应该是正式员工人数的3倍左右，也就是将近4万人。由于工作性质的限制，其中绝大多数是男性。据有关数据显示，中国成年男性吸烟的比例为70%。也就是说，在一汽-大众厂区内工作的不论是一汽的员工还是合作厂家的员工，吸烟人数大概有2.8万人。这么庞大的一个吸烟群体，要做到禁烟，谈何容易。

其次，从员工的实际工作情况来看。在大众的员工组成里，有70%以上的产业工人，也就是每天劳作在生产第一线的员工。其中绝大部分是男性，并且从之前的分析得出有相当比例的烟民。这部分人的工作性质是，在其工作期间基本上离不开自己的工作岗位，就餐时间基本上也只有半小时的吃饭加休息时间。那么，如果按照一汽-大众的厂规，严格执行“无烟工厂”的规定，要吸烟必须去厂区外面，那么员工必须步行或者乘坐厂区内的免费巴士到各个厂门口吸烟。以一汽-大众长春生产基地为例，占地面积182万平方米，因为员工所在工作区域不同，粗略估计每人步行出厂门的时间大约在10分钟，乘坐厂内班车的时间大约为3分钟。到达厂门外吸烟大概耗时5分钟，再返回各自的工作岗位，平均耗时就在15分钟以上。对于庞大的在生产第一线的员工几乎是不可能的。那么，他们采取的方法就只能是在“无烟工厂”中违反厂规冒着被处罚的危险吸烟了。其中需要指出的是，相对于在第一线从事生产的工人来说，行政人员的工作区域相对于产业工人的工作区域――巨大的车间来说独立性小、隐秘性差，同时工作时间相对自由些，所以行政人员违反禁烟规定的比例要小于产业工人。但不管违反禁烟规定的是什么工作性质的员工，其数字应该还是很庞大的，应该引起企业的足够重视。

再次，一汽-大众对员工禁烟行为的管理。一汽-大众多数卫生间内没有配备烟雾感应器，也就是说员工可以躲在卫生间这个相对比较狭小的空间内吸烟。通过访问调查了解到，在每个车间都会有几个巨大的更衣室，这些更衣室内通常能容纳几百人同时更衣，在这个上班期间相对比较隐秘的空间内，同样没有安装任何的烟雾探测装置。在巨大的车间内，各种各样的现代化机械忙碌运转。在一些车间，如焊装车间，经常火花四溅，基本没有安装烟雾探测装置。虽然工厂设定了一些对违反厂规在厂区里吸烟的惩罚手段，但对违反厂规吸烟的行为一直靠人为的监督，也就是层级式的管理方法。如在车间里，工段长检查工作，若发现有员工吸烟，给予一定的惩罚。但相对于普通工人，工段长的行为就处在一个相对缺乏监管的情况之下。这样的管理模式就会使上一级的领导层处在一个无人监管的情况下，从而会造成很大程度上的奖惩不均，不利于管理公平化的实现，更不利于制度的执行，在员工内部会产生很多包庇吸烟者的现象。

总体上来说，在不可规避的庞大吸烟人群和管理疏漏的双重作用下，一汽-大众给公众的良好印象――无烟工厂，其实子虚乌有。

四、解决方案

基于以上原因，从人性化管理的角度分析：无法规避员工作为一名社会人本身会出现的吸烟问题，就应该正视。一汽-大众领导层在提出“无烟工厂”口号后，就需要在更加注重细节管理、基于人性化管理的角度，从制度层面严格管理细节，真正做到口号的落实。笔者对一汽-大众“无烟工厂”制度的彻底执行提出几点建设性的解决方案：

1、细节来源于人性化的管理。管理从某种角度上讲就是对人的管理，建立在尊重人性、不违背人性常规的基础之上。正视员工的吸烟问题，将其考虑到厂房的建设规划上，应在各个厂房、办公楼建立一定范围的吸烟区域，规范员工的吸烟行为。这个区域可以在每个厂房或者办公楼外，另辟出一处休息室，步行时间不超过3分钟。虽然可能要花费庞大的厂房改建费用，但相对于徒有虚名的“无烟工厂”口号，这样做是非常有必要的。

2、细节来源于制度全面的管理。管理的基础是制度。一汽-大众应该完善烟雾检测制度，在工作场所的各个角落安装烟雾探测系统，设定一定的程序，一旦工厂内某一区域烟雾含量超标就发出警告，就要追究到人，到底是什么情况导致烟雾探测器报警。一旦追究到人，就一视同仁地给予一定惩罚。

3、细节来源于良好的习惯。现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。一汽-大众应该在员工中间开展长期的禁烟教育，培养员工良好的生活习惯，提高员工的整体素质，在团队之间形成良好的日常交往氛围等等，这是一个注重细节管理的组织必须努力的方向。

总之，企业的细节管理是一个任重道远并且长期性的工作，细节决定成败，一个企业要真正做到制度的落实是需要优化管理方式方法的，并且对管理方式方法的改良也是没有止境的。笔者在一汽-大众专业见习期间的所见所闻并非全面，提出的建议也只是从自己的角度出发，并非全美，仅供参考。

（作者单位：1.武汉理工大学；2.广东轻工职业技术学院）

主要参考文献：

[1]汪中求.细节决定成败.新华出版社，2004.

第4篇：工厂企业制度范文

企业是股份制改制的主体，要掌握吃透中央、盛市有关企业改制的优惠政策，积极寻找合资伙伴，通过新设、变卦、招商引资、债转股等多种途径，力争早日改制，建立现代企业制度。

开创我市企业股份制改制工作新局面，为了深入贯彻落实省委十届十三次全体（扩大）会议精神。从根本上转换企业经营机制，增强企业发展后劲，促进我市“两个率先、一个中心”目标的实现，提出如下意见：

一、提高对企业股份制改制工作的认识

公司制是建立现代企业制度的主要形式”十五大强调指出：股份制是现代企业制度的一种资本组织形式，十四届三中全会指出：企业改革的方向是建立现代企业制度。有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率”十五届四中全会又进一步指出：

国有资本通过股份制可以吸收和组织更多的社会资本，放大国有资本的功能，提高国有经济的控制力、影响力和带动力”省委十届十三次全体（扩大）会议提出：力争在今后一年时间里，全省股份有限公司总数翻一番，新设股份公司相当于前十年设立股份公司的总和”中央和省委对企业股份制改制工作指明了方向，提出了要求。目前，全国、全省各地都在大力推进企业股份制改制工作，不只把股份制改制作为改革的重要内容，而且把股份制改制作为推动经济发展的重要措施。

综观全国股份制改制与经济发展状况，从某种角度上讲，股份制改制的水平体现了社会主义市场经济发达水平。因此，对企业股份制改制工作，必需要有一个全新的认识，要有计划、有方法扎扎实实地向前推进。

二、全面规划。切实抓好股份制改制工作

其中国有企业资产所占比例较大。近些年来，市企业较多。企业改革取得了很大成效，但股份改制进展不大，究其原因，主要是思想不够解放，规划不很全面，重点不太明确，措施也没有完全到位。加快企业股份制改制工作，必需坚持“搞好规划，重点引导，发挥政府、企业和社会三方面积极性”原则。市“十项改革”为实行股份制改造、建立现代企业制度提供了很好的政策措施，几大资产运营公司也已经挂牌运作。

第5篇：工厂企业制度范文

企业精神是企业的无形管理资源，是企业文化的内核和核心。任何一个优秀的企业都有它与众不同企业的精神，从而增强职工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使职工形成与企业共同的愿景，继而对职工产生激励力、凝聚力和鞭策力。移山，就是这样一个有着深厚文化底蕴的优秀企业。

走进移山，就走进一片神圣而令人神往的沃土；走进移山，就走进一个神奇而让人怦然心动的家园；走进移山，就拥有一份令人如醉如痴的执著追求；走进移山，就拥有一份让人激情澎湃、挑战卓越的英雄豪迈！移山，这个有着多年悠久历史的、中国第一台推土机诞生地的老国企业，在市场经济的大潮中，仍然昂首阔步，带给一代又一代移山人永远的梦想，永远的希望，移山这个独具的魅力地方，就是人生奋进的源泉。

一、移山精神如阳光般灿烂，自我超越永不迟疑

移山这个名字，像一曲雄浑的交响乐，让人时时领悟她的激越。

从1954年建厂到1958年制造出全国第一台履带式推土机；从1985年率先从日本小松引进先进生产技术，到1993年在国内率先实现销售推土机超万台；即便是在市场经济大潮中，曾经有过的低潮，也成为移山腾飞中不可或缺的序曲。移山正在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，她那自我超越的脚步正充满激情的永不停息。

移山精神体现在先进的管理制度上。企业制度健全、完善，有助于通过制度将企业倡导的精神和价值观体现出来。移山有着一套完整的管理体系，20__年8月工厂出台了新的工作标准，该标准包括生产、技术、管理、销售、辅助人员359个标准。工厂拥有一套完整的质量管理体系，早在1998年就通过了质量体系认证。工厂又于今年通过了保密资格认证、武器装备承制单位资格认证。工厂的人才培训制度也不断完善，20__年9月被集团公司确定为“高技能人才队伍建设试点单位”。

移山精神体现在不断追求新目标。移山的领导班子成员具有强烈的责任心和使命感，他们具有持久的学习力和正确的决策力，他们把移山的不断发展当做第一要务。从20__年产销目标定在300台，一直到400台、500台，以至明年的900台，从行业排名第六到综合效益排名行业第二，每年逐步递增的产销量以及行业排名，足以说明移山实现了巨大的、历史性的发展。移山精神中包含了的变压力为动力、不断追求新目标的精神，去年底，刘绍宏厂长提出的力争三年内进入行业排名第二更是这种精神的具体体现。

二、移山精神，敏锐犀利，紧跟时代的步伐

技术创新是移山精神又一具体体现，它是企业赖以生存的支柱和持久发展的动力，更是提升企业竞争力的关键。多年来，移山荣获的一个又一个奖项，移山新品一个又一个诞生，彰显了移山的精神风貌。

移山具有品牌影响力。移山牌t120履带式推土机在1982年荣获推土机行业评比第一名，t160履带式推土机被评为天津市优质产品、总后勤部部优产品。tsc180超湿地推土机荣获军队科技进步二等奖。节能、高效、智能型tyd200型静液压动力转向模块式推土机达到国际先进水平，获得国家专利，20__年通过天津市科技成果鉴定。

工厂于1998年通过了iso9001质量体系认证，20__年又通过了iso9001－20__版质量管理体系认证。20__年工厂获得国家级“守合同、重信用”称号。20__年获得中国企业改革全国示范单位称号。

移山新品不断诞生。工厂现已拥有7个系列40多个品种的履带式推土机、两吨位等级液压挖掘机的主导产品，是国内履带式推土机品种最为齐全的制造厂家。移山牌推土机是天津市名牌产品。产品达到国内领先，一些产品达到国际先进水平，深得国内外用户的好评。其主导产品之一湿地型推土机市场占有率达到45％。

当移山推土机助力于曹妃甸工程，当移山推土机在天津滨海新区大显身手，当移山推土机远渡重洋频频出口的时候，移山这个优秀企业的发展，就是借助不断战胜对手超越自我、善于创新、敢于创新的移山精神，才赢得市场，创造成功。

三、移山精神，真诚实在，健康和谐，具有永恒的活力

一个优秀企业的可持续发展要靠业绩，而业绩的增长靠优秀的企业文化凝聚的员工力量。移山精神正是在这一点上得到了传承与发扬。

移山精神时时洋益着爱。移山人是真诚的、实在的，虽然整体收入与其他行业相比还不是很高，但这些并不影响他们爱心的传递。多年来，工厂党政工团不断用各种方式资助困难职工。工厂设立了解困基金，每年拨出专款10万元，用于帮助困难职工渡过难关。厂党委每年春节、中秋等传统节日都去看望鳏寡孤独的老人，厂工会及时对困难职工进行走访慰问，开展金秋助学等活动。厂团委通过希望工程资助了两名失学儿童。

第6篇：工厂企业制度范文

一汽被誉为我国汽车工业的摇篮。1956年7月13日，一汽以制造出国产第一辆“解放牌”汽车，实现我国汽车工业零的突破而载入中国汽车工业的发展史册。

然而，在一汽成立后的20多年里，由于经营机制陈旧，导致产品落后、企业老化，“老解放三十年一贯制”的帽子压得他们喘不过气。1978年末，当改革开放宏业起航时，一汽作为我国汽车工业最大的生产企业，年产汽车仅为5．82万辆；20余年来，累计生产汽车74．1万辆。

其实，一汽在解放卡车投产不久就着手自己的产品换型，从1957年起他们先后研制了70余种车型、30余种机型、12套换型方案，但由于没有自，一款产品也没有进入生产准备。

党的为一汽这样的老国企带来了新的生机和活力。面对世界汽车工业新技术的挑战，面对“三十年一贯制”的老解放，1983年7月，一汽人打响了“换型改造”的攻坚战。在接下来的3年时间里，他们用自筹的4．4亿元资金，完成了国外专家断言要22亿元才能换型的改造工程。

1986年7月15日，解放CA141新车开始批量试生产，同年9月29日最后一辆“老解放”驶下总装线，生产30年之久的老产品终于“退役”。1987年1月1日，具有80年代国际先进水平的第二代解放牌汽车CA141诞生。一汽人用自己换型改造的成功实践，走出了一条“自主开发，自筹资金，自主建设，不停产改造”的路子，使产品的技术水平一步跨越30年，产量由6万辆提高到8．5万辆，闯出了一条老企业改造和产品发展的新路。

沿着这条新路走下去，一汽人不断创造着新的纪录。到2007年，一汽全年销售车辆143．6万辆，销售收入1878亿元，利润117亿元。2008年，一汽从新巅峰上起步。2008年前9个月，一汽集团累计销售各类汽车120万辆，同比增长13．9％，占行业份额为16．6％，较去年同期提升0．3个百分点，创造了企业有史以来生产经营的新辉煌。

由工厂体制转变为公司体制

在改革30年中，一汽经历了由计划经济下的大型国有企业向市场经济下的现代企业制度建立的改革过程，完成了由单一工厂体制到公司体制的转变。

在计划经济年代，作为汽车工业的元老企业，一汽是我国大型国有企业和计划经济的典范，大工业的工厂规模、大批量的生产方式、大一统的工作秩序不知羡煞了多少企业。当时的一汽有医院、中小学校、托儿所、幼儿园、公安局等，几乎什么都有。在市场经济条件下，这种传统的工厂体制难以适应市场经济发展的要求，必须进行彻底的改革。1991年后，一汽集团先后被国家作为首批企业集团和国有资产授权经营等多项改革的试点单位。

从1991年一汽大众公司成立，到2003年1月18日一汽解放汽车有限公司成立，一汽在这十多年时间里，不断压缩机构编制，优化人员结构，建立了母子公司的整体框架和纵向管理层次上的投资决策、利润、成本3个中心。一汽集团积极推进子公司产权多元化进程，理顺母子公司资产关系、产品关系和管理关系，完成了工厂体制向公司体制的根本性转变，基本形成了符合现代企业制度要求、适应市场竞争需求的企业经营机制。

伴随着公司化体制的改革，一汽探索新的企业管理模式的变革也在悄然铺开。按照“管干分开，管理放大，决策集中”的管理思路，全公司上下重建管理基础，再造管理流程。一汽创建并推行运控管理模式，通过矩阵管理、运控评价，形成了“管功能、管流程、管机制、管素质、管信息、管资源”的新的职能管理模式，做到“正常时服务，异常时监督”，实现了行政管理与董事会、监事会运作模式的有效结合，企业管理实现了由生产型管理体制向全新的企业管理模式的转变。

走向世界的中国一汽

改革开放后，一汽本着开放合作、互利共赢的理念，积极融入国际经济体系，通过对外合资合作和产品的出口，实现了企业的市场结构由单一的国内市场向国内、国际两个市场的转变。

2002年，一汽一连串的几个大动作，引起了国内汽车界的瞩目。先是重组天汽，后是牵手丰田，进而投资“川旅”、导入马自达，迅速使一汽的产品链扩展到解放、红旗、夏利和大众、奥迪、丰田、马自达七大系列，演绎了资源整合、品牌扩张的精彩篇章。

主动参与国际分工与合作，快速融入全球经济的产业链，是中国汽车工业的大趋势。近年来，一汽不断加快对外发展步伐，2007年相继与俄罗斯、墨西哥签订了生产“解放”牌商用车、经济型轿车合资合作协议。2007年11月7日，在墨西哥生产经济型轿车基地已经奠基，这是我国汽车企业首次在海外规模建厂，也是一汽参与国际竞争向深度化发展的标志。

2004~2007年，一汽连续4年进入世界500强，2007年，一汽位列“世界最大500家公司”第303位，“中国机械500强”第1位，“世界机械500强”第49位。

自1979年至今，一汽已累计向国家提供各类汽车1100多万辆。到目前，一汽拥有两个中重型卡车生产基地、3个轿车生产基地、6个轻微型车生产基地，生产能力达到180万辆，资产总额1317亿元。

第7篇：工厂企业制度范文

可以看出，小狗们的秘诀在于8个字：分工明确，合作紧密。

著名经济学家、经济咨询专家钟朋荣近年提出的“小狗经济论”，正是源自于此。他认为，“小狗经济论”的精髓是分工协作。举例说，浙江台州的摩托车生产，就是“小狗经济”的体现。台州有上千家摩托车零部件生产企业，基本上都是家族式的，或者就是家庭工厂。这些企业有非常细致的分工。作为家族企业，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件，甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量提高到足够大，将某个螺丝的成本降到最低限度。结果，台州市的摩托车生产成本比内地许多大型摩托车生产企业低30％左右。可以预计，这种状况如果持续下去，内地许多生产摩托车大型“斑马企业”将会被台州一大群“小狗”打败。

“小狗经济”值得推崇

企业界一直存在一个怪现象：企业一“大”就“亏”。钟朋荣认为，这是因为目前中国社会有是一种“鸡头文化”，10个人有9个想当老板，信用制度和职业经理人制度都不太理想，经济法规也有待完善。他对浙江中小企业的“小狗经济”十分推崇，恰好能克服“鸡头文化”的弊端。这种“小狗经济”只生产产品的某一个零件，着力做好产业链中的一个环节，其他部分的工作通过竞争性配套与其他企业合作完成，而不必扩大规模、包揽所有环节，避免了大量融资造成的成本压力和管理滞后等问题。

家族制仍是好模式

在给出民营企业的“小狗经济论”后，钟朋荣又提出了一个与众不同的看法，他认为，家族企业制度是当下我国民营企业尤其是中小企业的最好模式，它符合中国国情。

这些年，家族企业成了不少人口诛笔伐的对象，一提起家族企业，就马上会和“落后”、“土”这些词儿挂上钩。对此，钟朋荣大唱反调。他说，在目前中国信用环境很差的情况下，家族企业是最有优势的企业制度形式，而且应该成为中国企业制度的主体。在实践中，凡是家族企业模式应用多的地方，经济都充满了活力，浙江、广东莫不如此。

钟朋荣形象地把家族企业制度的特点概括为“自己的小孩自己养”，“西药”不一定能够完全治中国企业的病。中国古有晋商今有浙商，这是成千成万的企业家根据中国的文化和特色干出来的，这也是一种企业制度，并且到现在也非常成功。我国现在的企业改革不能单纯强调引进“西药”，更要弘扬“中药”。对中国的中小企业而言，“中药”更符合中国国情、更有生命力。

降低税赋 减少“公章”

为了更好的促进民营经济的发展，钟朋荣主张要降低税赋、减少“公章”，打造一个好的投资环境，使企业有资金、有实力、有动力去发展。10年来我国税收增长非常快。实际上我国企业交了三道税，第一道是按税法纳税；第二是地方收费；第三是政府公务人员的好处费。最后这一税在西部经济落后地区对企业的负担几乎超过了第一种税。

钟朋荣一直主张，中国应该实行低税赋，进一步让利于民、藏富于民。减少企业所得税，是刺激企业投资、促进企业发展的最好方式。经营好的企业，多把利润留给企业，老板可以为社会创造更多的就业岗位，增加更多的财富。而税收越高，税后的净收入越少，他就没有做大的积极性了。

第8篇：工厂企业制度范文

实际情况，相信会使每个卷烟厂对实现“现代卷烟制造工厂”的认识更进一步。

2008年，国家局正式提出了创建“现代卷烟制造工厂”的要求。创建现代卷烟制造工厂，是烟草行业改革与发展向纵深推进基础上，为了进一步巩固烟草生产基础而提出的具有战略性的规划。创建现代卷烟制造工厂，有利于促进卷烟制造企业加快转型，有利于提高卷烟生产的响应能力、加工能力，提升全面质量管理水平、成本控制水平、队伍建设水平，保障工厂安全稳健运行。创建现代卷烟制造工厂意义重大，影响深远。那么，**卷烟厂在创建现代卷烟制造工厂上，现状如何，还存在那些不足，今后努力的方向又是什么？

一、**卷烟厂打造一流现代卷烟制造工厂的现状

2007年，在国家局主导下，卷烟工业完成了重大组织结构调整。卷烟企业从独立开展经营活动的法人主体转变为单一的非法人生产执行单位，卷烟制造企业的性质和职能发生了根本性的变化。但是，在新的管理体制下，卷烟制造工厂作为卷烟工业最重要的支撑和基础的地位没有变化，承担的加工生产等核心职能没有变化，依然是提升行业整体水平的主战场。

从提高行业整体制造水平的出发，国家局在全国卷烟工业企业中大力推行创建现代卷烟制造工厂活动，可以说是恰逢其时。目前，由于卷烟工业管理体制变革，各卷烟制造企业对自身的职能认识、对未来的定位、对企业发展的衡量指标不统一，也不明晰。在2007年企业法人资格取消之后，该厂曾经依据当时的内外部环境，确定了打造一流的卷烟厂加工基地发展目标。2008年，国家局确立的创建现代卷烟制造工厂目标，紧扣了“严格规范、富有效率、充满活动”的中国烟草总体要求，突出行业发展战略特点，着力于执行力、制造力、和谐力的建设，为承担着卷烟加工制造任务的全国卷烟企业发展指明了方向，明确了任务，统一了标准。

那么，**卷烟厂在现代卷烟制造工厂建设上究竟到达什么程度，处在什么位置，现状如何呢？

1、企业发展的历时性考察

**卷烟厂的发展历程，实际上就是一个不断吸收先进技术、先进管理理念，在技术进步的推动下，从传统走向现代的发展过程。如果从现代卷烟制造工厂的发展角度考察，**卷烟厂打造现代卷烟制造工厂的历史可以概要地分为三个时期。

第一时期属于现代制造工厂雏形期。以20世纪80年代为标志。这一时期，**卷烟厂基本处在传统的计划经济模式之下，在生产上以产品为导向，管理相对粗放，缺少品牌意识、市场意识。分配方式采用的是平均主义的大锅饭方式。由于这一时期，在设备、技术改造取得了长足进展，基本具备了现代企业的硬件条件。

第二时期属于现代制造工厂形成时期。特别是上一世纪九十年代中期以来，**卷烟厂不断克服国有大企业的固有的管理弊端，打破计划经济时代管理思维，推动企业现代化。企业管理思维从生产导向型向市场导向性迅速转变，通过完善经营管理机制，企业运行机制，在企业中，牢固树立起了以市场为导向的生产经营模式。同时，从更新技术，提高生产制造能力入手，大力推进企业技术创新，产品创新，管理理念创新。

第三时期属于现代制造工厂全面发展时期，以企业异地搬迁为标志，通过加大技术投入，完成了企业异地重建，彻底克服了发展瓶颈，不仅在生产装备水平上迅速达到国内一流企业的水平，企业产能也得到快速提高。在管理手段上，引进先进的信息化集成管理系统，推动企业管理科学化、数字化、信息化。在质量管理上，**卷烟厂在烟草行业较早地引入全面质量管理理念，大力推行iso9000国际认证体系建设，在实践中不断完善深化，推动企业生产流程优化、管理科学化。在企业文化塑造上，全面导入企业形象识别系统，形成了完整的体系化的企业理念系统、企业视觉识别系统、企业行为系统，为企业管理现代化奠定基础。2000年以来，**卷烟厂单项税利水平、单箱利润水平都进入了全国卷烟重点企业的前列。综合实力曾经进入过全国前十位。

从企业发展过程考察来看，目前**卷烟厂已经处在现代化卷烟制造工厂深化发展时期。

2、相关生产关键指标的数据比较

斤，其它辅材相对也高一点。

能源消耗方面，2008年的万元产值综合能耗接近了行业先进水平，万支卷烟 总之，从生产相关的几大关键指标对比来看，**卷烟厂在大部分指标上超过了行业平均水平。从企业内部来看，各项指标发展不平衡，有进一步提升的空间。

3、卷烟制造工厂的特性分析

国家局对现代卷烟制造工厂设定了一套指标体系，着重强调执行力、制造力、和谐力。所以现代卷烟制造工厂最少应具有这样的方面：一是有符合市场经济要求的、现代高效的企业管理制度；二是企业内部有一整套协调顺畅的生产运行机制；三是企业工艺指标、消耗指标位等达到先进水平；四是形成了具有自己特色的企业文化。

对照这些方面，可看出**卷烟厂在这样几个方面拥有基本达到了现代卷烟制造工厂的总体要求：

一是建立起一整套协调顺畅的生产组织体系。通过不断优化生产组织，科学组合人员，目前，**卷烟厂建立起了以生产调度为中心，协调安排生产组织的科学体系。通过以周为单位，对生产任务的分解落实，资源配置，明确生产相关的各项职能和配套措施，实现了生产的连续协同运行。该体系经过长期的实践运行，起到了较好的协调组织作用。该体系能够依据市场需求的变化，及时进行生产组织的调整，迅速响应市场，确保生产平稳运行。

二是建立起务实高效的运行机制。在长期的实践中，**卷烟厂始终把效率放在第一位。以最大限度提高生产资源利用效率、提高生产效率、提高办事效率为目标，建立起一整套务实精细的考核制度。在分配机制上，通过绩效管理的大力推行，把量化指标与定性考核相结合，促进全厂分配上的公平公正，发挥分配的杠杆作用。在分配设计上，注重向生产一线倾斜、向有技术专长人员倾斜，向有管理才能的人员倾斜，发挥分配杠杆的激励机制。在干部队伍建设和专业人才队伍建设上，通过不同层次的考评、考核，形成了具有竞争性的淘汰机制。

四是形成了具有特色的企业文化体系。在企业改革发展的历程中，**卷烟厂高度重视企业文化建设，始终坚持企业文化建设与改革发展齐头并进，坚持把发展先进的企业文化看成是企业生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝，把它视为企业的“无形资产”。经过多年的努力，由量到质的积淀升华，形成了由企业精神、企业使命、企业价值观等构成的企业文化体系，并为企业和广大员工所从自觉遵守，其作为企业哲学思想，指导生产经营等各项活动和员工的具体言行，成为推动生产力发展的巨大动力。企业能够保持继续健康发展的良好态势，创造发展奇迹，都是在“超越每一天”的企业精神鼓励下产生的。

概括起来看，**卷烟厂无论是从历史发展还是关键指标都具备了现代卷烟制造工厂各项要素，符合现代卷烟制造工厂的特征和要求。但是，距离一流的现代卷烟制造工厂还有距离，还需要按照国家局的统一要求，加大创建步伐，伟把**卷烟厂真正打造成为一流的现代卷烟制造工厂而努力。

二、**卷烟厂成为一流的现代卷烟制造工厂需要突破的关键

要把**卷烟厂真正打造成为一流的卷烟制造工厂，结合企业调查研究，主要需要从这样几个方面进行突破：

1、管理理念的需要创新

现代化卷烟制造工厂，是建立在现代企业管理理论基础上提出的发展目标和要求。要打造现代化的卷烟制造工厂，必须要以现代化的管理理念作为指南。**卷烟厂发展历程，就是一个管理理念随着时代的发展，环境变化不断更新，管理思想不断跃升的过程。九十年代中期，能够获得突飞猛进的发展，就是因为克服传统国有企业的管理弊端，打破平均主义的痼疾，积极吸收先进的管理理念，从克服粗放的管理方式入手，加强各项管理制度建设，以为制度约束，形成企业制度化运行的管理文化。进入二十世纪后，在企业的良性发展的基础上，吸收方兴未艾的文化管理理念，通过企业文化的建设，推动企业从制度管理向文化管理迈进。

随着企业转型，企业职能发生根本性的改变，要求该厂必须转变管理思维，适应新的管理体制要求。要打造一流的现代卷烟制造工厂，首先必须形成与现代卷烟制造工厂要求相适应的管理思路。依据新的管理职能，更新观念，推进管理的专业化、精细化，决策的科学化。 反观该厂企业管理，与打造一流的现代化卷烟制造工厂的要求相对照，与先进其它优秀企业相比较，应该说在管理理念的创新上还远远不够，普遍缺乏对管理思维的总结和提炼，还没有形成一整套与建设现代卷烟制造工厂匹配的管理思想。从具体的管理实践上看，存在管理方式简单，管理手段粗放，管理制度不够完善的缺陷。

2、生产流程的需要再优化

随着企业的转型，生产加工成为企业最重要的核心职能。特别是在新管理体制下，生产计划资源的配置形式的变革，生产企业的敏捷、柔性化生产能力，成为生产点管理水平的综合体现。要把企业打造成为一流的现代卷烟制造工厂，就必须最大限度地提高生产资源利用效率，对生产管理体进

行优化、完善，全面提升生产运作与管理控制水平，提高生产响应能力。

目前，**卷烟厂的生产组织体系基本能够满足生产顺畅运行的要求，生产组织模式进过调整，适应性得到增强。但是，在生产组织中，也存在着整体性不强，系统化不够的缺陷，在生产组织中时有发生组织不周密，协调不顺畅的现象。特别是生产环节之间，建立在服务链基础上的上下游考核制约体系还没有真正发挥作用。但是随着企业设备引进，产能的提高，如何进一步优化生产组织体系，及时调整生产组织，实现平稳高效运行的目标，需要进一步探索和研究。

3、成本控制管理体系还不完善

在企业职能发生转变以后，卷烟制造工厂从自主经营的利润中心，转变为生产成本的控制的中心。企业财务管理的重点也由原来的盈利能力、成本费用、资金管理等全方位监管转变为单纯的成本费用管理。职能的转变，要求卷烟制造工厂必须增强对生产经营活动整体性的认识，更加突出目标成本的管理和控制。

**卷烟厂目前已经建立起了目标成本管理体系，制定了生产消耗定额，也形成了成本费用分析和控制的一系列手段，以经济活动分析会为平台，加强了对原料、辅料、备件采购扥环节实际执行的检查，生产过程中消耗的指标的管理。但是大部分指标还停留在静态的管理层面，对实际生产经营中出现的成本波动情况还不能够详细的从定量的角度加以分析和解决，对生产过程的控制还不够精细和全面，成本控制重点的还不够明确，财务分析的沈大夫和广度存在缺陷。

4、专业人才队伍建设需要加强

专业技术人才是企业最大财富，是企业发展的依靠。在企业转型后，生产运行是企业中心职能，专业化发展方向进一步加强。对专业技术人才的需求进一步加大。

目前，**卷烟厂拥有专业技术人才500多人，占总职工人数的35%以上。从企业生产实际来看，人才结构还不尽合理，专业技术人才占据职工人数比例还需要进一步提高。适合企业专业化、生产精细化发展的工程技术人才比例不足，特别是机电一体化、信息化人才严重不足。在专业技术人才培养上，由于近年来企业重组带来的人员变动，技术人才队伍呈现为青黄不接。特别是erp等管理项目、设备维修等专业性强的技术人才培养上严重不足。专业技术人才不足不仅制约了项目的完成质量和时间，而且影响到了企业技术改造的总体进展。

此外，在一线操作技术人员的培养上，也存在着不足。部分员工的综合素质、岗位工作能力落后于企业发展需要，一线操作人员总体素质有待提高等。

三、**卷烟厂打造一流现代卷烟制造工厂的几点设想

国家局对于现代卷烟制造工厂已经设定了“三大能力”。三大能力与配套的指标体系，基本涵盖了现代卷烟制造工厂的特征和要求。一流的现代卷烟制造工厂应该具备这样几个特征：“机制灵活、管理领先、成本最优、精准高效”。要以质量控制为切入点，具有持续优化、完善敏捷的柔性化的生产体系，能够实现“效率高、质量好、反应快、成本低”的发展目标。要实现“效率高、质量好、反应快、成本低”的发展目标，应该做达到决策系统化、制造柔性化、流程标准化、管控精细化、组织知识化、运行智能化。**卷烟厂成为一流的现代卷烟制造工厂，应重点提高五大能力：

1、立足生产运行，提升组织协同能力。

针对新管理体制下卷烟品牌的共享和异地化加工的不断进展，以及按客户订单组织生产的推进，生产调度和生产计划分配的变革，在生产组织形态上，**卷烟厂将紧紧立足生产组织运行，通过制定精确的管理目标，努力促使生产决策系统化，流程标准化，管控精细化。

在生产决策系统化上，大力推动技术和管理创新，结合mes生产指挥系统等信息技术的充分应用，加强生产计划与生产流程的衔接，推动生产控制的自动化、标准化，提高生产加工的稳定性和控制水平。充分发挥技术装备、特色工艺、信息技术的先进作用，合理安排生产要素，优化资源配置，实现生产环节之间的无缝隙链接，生产指令的快速执行，进一步提高生产响应能力，适应省公司主导的生产进度调控，加强协作的主动性，提高按订单组织生产的适应水平，确保生产调度合理，生产组织有序，生产运行经济。探索生产组织形式的变革，依据市场计划的调整、设备产能扩大、人力资源配置等新变化，综合统筹，统一协调，逐步改变过去的三班四运转的生产组织模式，在卷包线逐步摸索实验“小三班”的生产组织形式，降低职工劳动强度，减少资源消耗，促使企业生产组织更加高效。

在管控精细化上，切实加强设备性能的研究，工艺指标的研究，依据生产需要及时调整各项参数，积极进行工艺改进、工艺技术革新，加速实现生产的自动化、数控化、柔性化。通过技术创新带动企业生产能力的快速提升。要积极关注最新的卷烟生产技术，依据新的生产工艺要求，加大新设备的引进，大力进行陈旧设备的改造，特别要加快制丝设备技术改造步伐，提高设备整体水平，使企业具有较高的设备生产能力。提高设备的技术成熟性、先进性、质量保障性。

2、立足过程控制，提升质量保障能力。

质量管理水平的高低，是检验卷烟制造工厂管理水平的最重要的指标。卷烟制造工厂是品牌生产制造的实体，要把企业打造成为一流的卷烟制造工厂，就必须生产出一流品质的产品。特别是随着全省品牌共享，均质化生产，企业的管理水平将集中体现在质量管理能力上。

在提升质量保障能力上，必须立足生产全过程的控制，不断完善质量管理体系，健全现有的质量控制体系，优化组织和生产管理流程，进一步加强产品生产过程的检验和跟踪，使生产过程的产品质量始终处在受控状态。通过加强流程管理，闭环管理，质量控制和监督机制，使产品质量达到中烟工业公司的统一工艺技术指标，确保各生产企业之间同一产品质量保持统一。

在提升质量保障能力上，必须高度重视生产现场的质量控制，强化工序质量保障。关注先进的科技成果，加大成熟技术的引进和吸收，严格执行质量管理体系的要

求，充分发挥数据采集系统和sap系统的作用，综合运用统计技术和信息技术，提高质量动态管理水平。加强生产环节的自检和自控，从设备引进、操作技能、流程规范的角度，提升过程控制水平。加强质检、质保队伍建设，提高质保管理水平。组织大力开展全年跨度、全员范围的质量活动，提高全员质量意识。在中烟工业公司指导下，进一步突出品牌品质维护工作。

在提升质量保障能力上，必须不断完善品牌品质维护的管理办法。对运行的品牌品质维护管理办法，进一步深化从原料供应到生产工艺、过程控制再到储存运输等整个环节的管理制度，优化流程，提高效率，加强过程控制和服务保障能力，确保产品质量的稳定。

3、立足成本控制，提升财务管理能力。

控制成本，是现代卷烟制造工厂的管理的中心任务。在成本控制上，要善于通过管理创新，技术创新，积极寻求提高企业成本控制的新途径，制定更加有效的成本控制措施。大力推动预算管理、成本管理深入一线，准确把握关键环节，进一步细化、优化，推动降本增效，预算管理系统要与财务管理系统相结合，借助新的erp系统，细化考核指标，合理改进预算考核体系，不断完善预算考核机制，提高对各运行环节的控制能力。加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、能源消耗、物流成本等成本费用控制，努力实现节约发展，力争主要经济技术指标要力争跻身全国卷烟制造工厂前列。

突出能源的综合利用，细化管理措施，积极开展能源计量管理系统的建设，突出重点，严格实施动力设备运行和维修管理中的各环节的闭环管理制度，合理调度使用设备，以过程控制为手段，提高能源的综合利用效率。引进先进的技术经验，拓展节能减排的途径，完善能源资源的消耗监控处理机制。合理设置能源消耗指标，完成计量监控系统项目改造，加强能源消耗管理考核。

4、立足提高技能，提升队伍建设能力。

一流的员工是打造一流制造工厂的根本和依靠。在打造一流的职工队伍上，要以打造一流的现代卷烟制造工厂为目标，立足技能的提高，在培养一流的职工队伍上下功夫。而打造一流的员工的重点则是要打造一流的人才队伍，善于分层次地建设管理专家、技术专家、能工巧匠三支人才队伍，提高全员的适应力、执行力和创造力。

在专业技能提高方面，进一步加强员工业务技能的培训工作，通过企业培训和部门培训相结合，内部培训和外部委培相结合，继续组织开展职工技术比武和技能竞赛，营造技术人才成长的良好环境，重视实践中的传、帮、带，多形式、多渠道，普遍提高员工的专业技能，使其符合企业发展的需要，打造一支技术专业人才队伍。通过推进岗位职务聘任工作，对获得专业技术职称资格的人员，给予相应的津贴补助，激发员工钻研技术的热情。同时，还要通过“三个通道”建设，在技术部门和处室开展“三个通道”的评聘和续聘工作，建立能上能下的人才激励机制，保证企业人才、知识储备满足建设现代卷烟制造工厂的需要。

5、立足和谐发展，提升企业文化创新能力。

企业文化是企业和谐发展的思想基础。一流的文化是一流企业的内生动力，也是一流企业区别于其他一般企业的鲜明标志。建设一流的企业文化，必须要使文化与管理制度有机融合，用文化提升管理水平，促进企业与职工共同发展。

第9篇：工厂企业制度范文

【关键词】企业；核心竞争力；人力资源

1 打造核心竞争力是企业的战略选择

何谓企业核心竞争力，中外学者对此作了不同的界定，不同的企业也有不同的回答。笔者认为，核心竞争力是指一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它在企业诸要素中是那些最基本的、长期稳定的、在长期积累中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。有人形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位就是树枝、树叶、花朵，果实则是顾客所需要的最终产品，而支持核心产品的树根则是企业的核心竞争力。

近年来，我们很多企业的产品在国外屡遭反倾销指控，一方面确有我国产品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因为我们企业的产品技术含量低、没有品牌或品牌知名度差，这样被迫以数量对质量，吃了很大的亏。同时，世界上许多拥有知名品牌的企业选择我国作为制造基地，实行贴牌生产，这说明我们不少企业已经具备了世界水平的制造能力，但却因为没有自己的知名品牌，只能成为别人的加工厂。怎样才能使我们的企业从“世界加工厂”成长为“世界制造工厂”，并进一步发展成为“世界品牌工厂”呢？出路即在于增强企业自主创新能力，打造我们企业自己的核心竞争力。

2 如何打造企业的核心竞争力

2.1 提高企业的自主创新能力

总书记曾指出，自主创新能力是国家的核心竞争力。而对企业来讲，提高自主创新能力，则是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。我们企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么，然后进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，铸造自己的品牌。在经济全球化的背景下现代企业的核心竞争力，已经越来越密切地和企业自主创新能力、企业自有知识产权的核心技术、企业产品品牌的竞争力联系在一起，因此，我们企业必须建立自己的技术体系，壮大自己的技术队伍，培养技术上的顶尖高手。而这一切都与人力资源管理密不可分。

2.2 确立企业的核心价值观

很多企业成长和发展的经验证明，企业在拥有自主创新能力的同时，一定要确立企业的核心价值观。对很多卓越的企业来说，都拥有一种核心理念，正如一个民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一个企业靠什么凝聚优秀人才，就是要形成一种可以凝聚员工的价值观。确立一种凝聚人心的核心价值观，是一个企业获取核心竞争力的关键所在。而这恰恰属于人力资源管理的范畴。

2.3 提高企业的管理能力

提高企业的管理能力，建立良好的运行机制是打造企业核心竞争力的关键内容，为此，要尽快引入现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供制度保证。企业核心竞争力是在良好的制度条件下形成的，过去，在计划经济体制下国有企业搞不活或者竞争力不强在很大程度上是受到制度的束缚和制约。因此，必须按照现代企业制度要求，改革现有的企业制度，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。而建立高素质的管理队伍，提高执行力，使企业各项制度得到落实，同样是人力资源管理应尽的责任。

2.4 塑造优秀的企业文化

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。除了技术和管理等方面的因素，企业还应该逐步建立起基于长远发展的企业文化。

优秀的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越为人们所重视，目前很多企业都在努力塑造适合自身发展的企业文化。伴随企业的发展和经营活动的实践，日积月累、逐步沉淀而形成的企业文化，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化是企业的无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力。而企业文化仍属于人力资源系统的一部分。

3 打造企业核心竞争力与人力资源管理的关系

现代企业的生存和发展受众多因素的影响和制约，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企业核心竞争力诸因素中，最关键的还是人。因此，人力资源管理是贯穿企业全部工作内容的系统工程。

现代人力资源管理是一项系统工程，大到宏观层面，如远景、战略，小到微观操作层面，如考核、测评，其间还有企业组织、职位设计等中观层面，凡是能够最大限度地激励员工、调动员工积极性，使企业内最有潜力的资源得到开发，并实现企业目标的均属此列。

因此，企业核心竞争力的强弱决定了企业人力资源的状况，企业核心竞争力的培育过程也就是企业人力资源的开发过程；而增强企业核心竞争力是企业人力资源管理的根本目的。

从我们企业目前现状来看，人力资源管理的水平并不能令人满意，与打造企业的核心竞争力极不匹配。缺乏真正懂经营管理的人才、真正懂财务分析和真正懂市场营销的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技开发带头人（领军人物），特别是真正懂人力资源开发及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人员结构的不匹配，都直接影响了企业核心竞争力的形成和发展。可以说当前人力资源管理存在的问题制约着企业核心竞争力的形成，人力资源管理的水平上不去，企业核心竞争力就很难打造和提升。要改变目前的现状，首先是，企业的高层领导必须迅速地转变观念，不断地提升自己，以适应现代企业管理的需要。实践表明，每一个成功的企业都有一位或几位卓越的领导者，他们一般具备的素质是：品德高尚，有很强的个人魅力；有很强的领导能力和很强的执行力；能够克服自己认知模式的刚性，注重学习，不固守经验。企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果，这种优化，必须先从带头人做起。

其次是，企业的中层管理干部。有时企业决策执行的最大阻力往往来自中层，每一位经理都有自己的利益所在，为此而争夺企业资源，还有的固守传统的思维模式，精力大多用在编织自己的人情网、关系网上，造成企业各部门沟通不畅，企业战略执行脱节，从而影响了企业核心竞争力的形成和提升。因此，企业必须建立快速反应的组织结构，适当合并关系密切的部门，建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作。第三是，企业的广大员工，这一群体数量最多，比重最大，要建立便于操作的考评、选拔和激励机制。要全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作。使特殊人才能尽心竭力为企业发挥才能，将掌握关键技能的人才吸引过来并能留得住。要强化培训学习；要进行长处管理；要体现结果导向的个人价值；要发现潜在价值，建立全新的机制，等等。这样企业核心竞争力的打造、提升就有了坚实的基础，企业就一定能够实现可持续发展。