建筑公司内部规章制度精选(九篇)

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第1篇：建筑公司内部规章制度范文

从目前建筑施工企业的现状来看，有一部分施工企业存在着只重视项目施工，而不重视项目成本管理的现象，主要是由于建筑施工企业在工程项目建设中，为了在规定的时间内完成项目和提高质量，就不重视对项目成本的管理，造成了很大的浪费。同时重生产轻管理还有可能让一些要谋求利益的人士有空可钻，这样就造成了成本费用的混乱和虚假浪费。此外，由于管理人员对项目的成本没有有效的管理，对项目各个阶段的成本费用没有进行有效的核算，就会使得各个部门的消费不够明确，从而就造成了财务信息不能及时有效地到财务部分进行管理，并且项目成本与投入出现了分离的现象。

二、提高建筑施工企业会计信息质量的对策和措施

(一)规范会计原始凭证及报表编制政策

作为建筑施工企业，要想提高会计信息质量，就必须规范会计原始凭证，保证原始凭证的真实性和可靠性，并且做好会计信息的每一个环节的工作，就可以保证会计信息准确性。同时还要对原始凭证进行严格的审计和检查，制定严格的凭证审核制度，就可以有效的保证凭证的真实性。此外，企业的会计人员在进行报表编制时，一定要保证企业的利益，不可出现对报表修饰或者更改的情况，并且要针对报表制定一套严格的标准和规范，确保每个人都能按照规章制度办事。

(二)加强对企业各级领导和全体会计人员的思想道德教育和法治观念教育

会计人员是提高企业会计信息质量的关键所在，所以必须要提高会计人员的综合素质。那么作为建筑施工企业，就必须加强对会计招聘从业人员的素质进行审核，并且还要注重企业会计人员的培训，这样就可以保证企业会计从业人员的职业能力和职业素质。同时作为会计人员还要熟练的掌握会计从业法律法规和相关条文，作为企业的各级领导要起到一定的带头作用，并且要具备一定的法律意识和正确的企业管理发展观念，从而才能从根本上提高会计信息质量。

(三)建立健全的企业内部控制制度

企业在生产经营中，一定要建立健全的企业内部控制制度。主要是针对企业的财务会计工作和财产进行有效的管理，并且还要制定相关的制约行为的内部控制制度，这就可以有效的保证企业的生产经营活动相互协调，同时在企业内部还可以建立企业组织机构，对企业的日常管理工作进行监督。建筑施工企业在进行组织结构设计中，首先要明确企业各个部门管理人员的责任以及各个部门的管理范围，这些要素对企业的经济业务有着非常重要的作用。然后企业还可以制定详细、准确的会计制度，主要是平衡业务员之间的权责，并且起到相互制约的作用，从而就可以保证会计信息质量。

(四)明确企业内部承包经营责任

在企业内部，一定要明确责任制度，并且要科学的完善监督责任制度。作为建筑施工企业，在开展项目活动中，一定安排负责人，并且要建立奖罚激励机制，保证奖励和惩罚到位，还要严格按照合同规定进行执行和检查，这样就可以确保责任制度的可行性和有效性。同时企业在开展项目活动的过程中，一定要安排专们的项目负责人，并且要将责任落实到具体的个人。此外，针对建筑施工企业存在的会计信息质量问题，必须要确定有关的责任制度，这样就从根本上提高了企业的会计信息质量，并且起到了对项目进行监管的效果。

(五)加强对建筑施工企业外部审计的监管

为了保证会计信息质量，作为建筑施工企业，就必须加强对企业外部的审计管理工作。首先要加强政府部门职能的建设，主要是在进行审计、税收等时，不能出现徇私或者包庇的现象；然后要对会计信息进行严格的监督和管理，并且确保会计信息的真实性；最后要根据国家会计的各项规章制度，聘请专业的会计事务对企业每年的经济情况进行科学的审计。在审计过程中，如果违反会计法规，一定要严惩，这样才能提高企业的会计信息质量，从而促进企业的健康稳定发展。

三、结束语

第2篇：建筑公司内部规章制度范文

文|马国荣

为了保证组织正常运行，组织需要确立系统的、完整的运行体系，这是组织机制设计必须要完成的任务。对于建筑施工企业的运行机制，主要内容是围绕人、财、物的取用方式和针对项目部的职能管理所设计的运行规则。人、财、物是企业的核心资源、是核心生产要素，是项目部的资源取用、使用对象；同时，公司对项目部的管理控制内容本质上也是对人、财、物的控制。那么如何做到项目部对资源取用与使用是公平的、合理的和方便的？如何能做到公司对资源取用与使用是可以控制的？这是项目管理的矛盾所在，也是公司层面与项目层面的矛盾所在。下面我们将通过在公司层面搭建“人员使用、资金使用和分供商采购”三个公共平台来解决这个问题，确保对资源使用做到“公司可控、项目可用”的程度。

人员使用：公司定编、项目定人

众所周知，各行各业的生产要素中，“人”是最活跃、最基础和最根本的要素，是其它要素得以正常发挥的前提和基础，对于机械化程度还不高的建筑施工企业来说更是如此。而对于建筑施工企业，项目经理部是企业基本的生产单元，并且是临时性组织，所以，建立建筑施工企业人员组织机制就是要解决如何组建项目经理部的问题。

在项目经理部组建过程中，公司是人员的提供者，项目经理部是人员的使用者，在现有公司人力资源体系和外部资源环境的前提下，以及一定的组织规则下，形成企业内部供需过程。在供需形成过程中，对于公司考虑的是用人成本，即尽可能少用人，所要控制的是用人数量，同时公司对关键岗位的人员无论对业务能力，还是企业忠诚度都要有所掌控；对于项目经理部关心的是用人质量（业务水平、工作能力），即公司拟派人员是否符合或达到所需人员的业务能力标准，以及是否能够迅速进入工作状态。所以，本节所提出的人员组织方案就是要着重考虑如何满足供需双方各自目标，只有做到这一点，才能实现资源组织与使用的基本原则。

按照上述资源组织与使用的基本原则，结合供需双方的彼此关注，本案提出“公司定编、项目定人”的人员组织机制。其具体做法是：公司按照相应规章制度对项目经理部的岗位设置定编，并任命班子成员，班子成员一般包括项目经理、总工程师、商务经理、生产经理、安全总监和质量总监等。其他人员由项目经理部根据公司所设定的岗位编制决定选用，其选用规则是优先在公司内部人力资源库中选取所需人员，公司再按照内部调配方式进行调配。如果公司人力资源库中确实没有合适人选，公司人力资源部门再按照公司招聘规定启动外部招聘程序，外部招聘人员尽可能地由使用单位（项目经理部）推荐，公司组织甄选测试和审批录用等相关程序。所以，在这一过程中，项目经理部具有人事的选择权和推荐权。资金使用：定额使用、直接支付

“有利润的企业说不定仍然会倒闭，但有现金的企业永远不会倒闭”，这是美国一家著名企业发展战略咨询公司——剑桥集团公司创始人兼CEO里克·卡什对现金的认识。这说明对于任何企业来说资金管理都是很重要的企业管理内容，它就象是企业的血液，不仅能够诊断出企业的经营状况，而且对于企业经营质量起到关键性作用，这一点依赖于现金流生存的我国建筑施工企业更为突出。

建筑企业资金的集约化管理方式。目前，建筑企业对资金的管理大多采取“集约化”的管理方式，“集”就是将资金集中、集合，进行统一管理配置；“约”就是资金集中管理的过程中，以约束和高效为价值导向，来提高资金效益，避免资金的分散沉淀、闲置浪费。尤其是大型综合企业集团更是要注重资金集中与统筹运作，建筑企业可通过调剂工程项目资金余缺、优化资金配置、提高资金的流动性、增加企业资源的协同效应，从而可以降低资金成本、提高资金使用效率和防患资金风险；与此同时，还可以降低对外部资本的依赖性。所以说，资金集约化管理是建筑企业发展壮大后对自身管理的必然要求。

“定额使用、直接支付”的集约管理模式。定额使用是指公司以定额的方式制定资金使用额度及其使用规则，作为使用者使用依据和财务部门考核依据。制定资金使用定额一般要遵循“以收定支和收支两条线”的基本工程款回收比例基数拉到同一水平线，保证使用的公平性；二是要考虑鼓励项目部贡献资金余量，保证公司资金存量；三是要考虑业主支付延期情况下如何对外支付的问题。

要明细使用者权责，一旦定额形成，公司应保障使用者按规则的自主支配权力和承担资金使用成本的责任。即公司按照相应的标准扣除应由公司支付的资金额度，剩余资金全部由项目部自主支配，并按照月度、年度资金使用计划支付给各分供单位，避免资金挪用和资金支付程序漫长的现象，从而在资金使用方面有力地保障生产和促进使用效率。

直接支付是指项目经理部发出支付申请之后，资金款项由公司直接支付给支付对象，确保资金的使用安全。项目经理部按照上述相关规则、程序确定资金可支配额度的前提下，自主筹划资金的获取和使用。在使用过程中，项目经理部有权自主支配使用资金，不必再做额外的请示和审批，只是按照财务规章制度和流程支付即可，确保了项目经理部在一定规则范围内的资金支配权。

本方案的机理在于公司通过制定使用定额的方式控制资金使用，当项目部使用资金在定额规定的范围下，可以自主支配使用，从而达到“公司可控、项目可用”的资金使用效果。

基于上述原则和所耍考虑的因素形成如下资金使用办法。

确立公司底线合同收支条件。在资金总量上，要尽量做到公司所有工程项目的工程款间自有资金调剂使用，不占用其它外部资金，减少资金成本。这就要求公司在营销条件上对工程款的付款比例要有一定的谋划，形成一定时期的底线工程款收付条件。

公司要在年初工作会上根据上一年生产经营状况和资金使用情况，结合下一年的生产经营和资金安排计划制定基准营销条件，如项目规模条件、付款比例条件、经营区域条件、项目利润条件等等，作为基础性的、政策性的底线数值，一般不得任意更改。其中，总承包合同付款比例就是一个比较重要条件，公司应规定一个底线数值，如x%，这个数值一般可取80%左右为宜。

设立启动资金和备用金制度。一般情况下，项目开工时，即便有工程预付款的情况，业主首笔工程款也不能及时支付给施工单位，这就需要施工单位提供一定数额的启动资金给项目经理部，用于办公、技术准备和材料设备采购等使用。

对启动资金和备用金的数额、使用时间应做明确规定，制定这些数据的依据主要是要考虑项目类型、大小和管理人员数量，以及公司所决策的项目收款节点等因素，形成阶梯式的定额表：当启动资金使用时间超出定额规定时间时，原则上应按照有偿使用的原则予以核定使用成本；对于备用金的使用，主要用于日常零星采买和突发事件应急之需。所以，备用金数额不宜过大，使用时间应按周期性周转。

设立工程款调剂基金机制。由于市场行为的不确定性，需要公司有一定数量的流动资金作保障，这些资金的组成除了公司积累的利润、银行贷款和其它现金储存外，公司还应设立调剂基金。调剂基金可来源于日常工程款回收款项，以制度方式规定在每笔回收款中扣除一定比例的资金额度作为公司统一调剂使用资金，此比例可根据公司年度生产经营状况，结合财务资金状况测算；也可根据总包市场支付条件与分供商市场的支付条件差值确定某一数值，如y%，一般可具体为5%左右。

确定可支配资金使用额度。不同的合同支付条件，项目可支配资金的使用额度可参照表1确定。

业主延期支付情况的处理方式。因业主原因延期支付（含未足额支付情况）未超过三个付款周期的（几个付款周期企业可根据自身实际情况而定，以下同），且公司累计垫付资金不超过调剂基金y%值的。项目经理部应本着“以收定支”原则压缩支付额度，但确需支付的款项，公司仍应按批复的月度资金计划予以支付，由此产生的资金成本不应计入项目考核成本。

不完全业主原因延期支付（含未足额支付情况）未超过三个付款周期的，且公司累计垫付资金不超过调剂基金y%值的。项目经理部更应本着“以收定支”原则压缩支付，同样确需支付的款项，公司仍应按批复的月度资金计划予以支付，由此产生的资金成本应计入项目考核成本。

因业主原因延期支付（含未足额支付情况）超过三个付款周期的，且公司累计垫付资金超过调剂基金y%值；或者虽然公司累计垫付资金未超过y%值，但超过六个付款周期的。公司应组织专题会对该项目进行系统性、策略性的决策，如公司做出非停止施工或终止合同的决策，公司仍应按月度酌情批复资金计划，尽量支付分供方工程款或材料款，保证施工生产的需要，由此产生的资金成本不应计入项目考核成本。

资金使用节超的处理规定。根据上述可支配资金使用额度的确认方法，在实际使用过程中，一定还会有支付节余和支付不足的现象，下面对这两种情况进行规定：

如项目资金在可支配额度之内支付完成后仍有节余，公司应按照资金贡献率，在对项目部的考核中予以体现，鼓励其尽量结余资金；

如项目资金在可支配额度之外需-要公司资金支持，公司在计划审批时也认为确需给予支持时，可分两种情况处理：一种为支持额度在y%（含y%以内且周期不超一个月的情况，公司可不计项目资金使用成本；另一种为支持额度在y%以外或周期超过一个月的情况，公司应按相关规定计算项目资金使用成本。

分供采购：公司固定、项目决定

对于建筑施工企业，分包商与供应商采购既是企业的重要核心业务，又是老大难问题，在这方面也常出现“一抓就死、一放就乱”的现象。本节将针对集采存在的问题，提出以“公司圈定、项目决定”为基本原则的集采解决方案。

公司固定。公司利用合格分供方名册固定备选分供商单位的范围；同时，公司利用价格数据库圈定拟招标项目的价格范围。为了实施这一办法，公司需要建立这两个数据库。对于合格分供商名册公司应负责建立、完善和维护，按照规章制度对分供商进行评价和筛选，定期合格和不合格分供商名录，确保合格分供商的质量。项目经理部也有权力与义务对分供商资源库进行补充，但每次不能超过拟选单位总数量的三分之一，并需要由公司相关部门组织考察，考察合格后进入公司合格供方名册，处于待进状态，可参加投标，经过一个项目期的实施考察后，如果合格方可正式进入名录，这一点在此不再赘述。对于价格数据库，可按照需要进行分类，数据来源主要以公司内部的同类工程项目数据为主，也可参考各个行业的信息价格，分设合理低价、最高限价和平均价格等数值。同时通过价格数据库对招标数据结果的异常现象加以控制，如超过公司底线结果一定的百分比时，招标人就应该做出特别说明，提交公司相应的决策机构决策。

项目决定。这有两个“决定”含义，第一个“决定”含义是指项目部决定从分供商资源库中选取哪些单位作为邀请对象，然后由项目经理部组织对其进行考察，考察合格者确认为入围单位，入围单位数量应控制在3至7家为宜，考察内容主要包括分供商的生产、技术、管理能力和服务意识，以及拟派项目管理人员能力等；第二个“决定”含义是指根据评标办法项目部决定中标单位。除特殊的专业分包或材料设备外，一般情况下，建议采取合理低价为中标条件（并非绝对低价），不必再对资信文件、技术方案提出要求。其道理在于入围单位已经经过合格分供商的筛选及项目部的现时考察，对其施工能力已有评价，所以完全可以取决于招标价格来决定中标单位。在履约实施阶段，项目经理部的职权在于对分供商全过程管理，公司管理层职权在于履约过程监督，以便对分供商履约评价，决定其是否继续保留其合格供应商资格。

当然，除此之外，还要建立分供商准入制度、考评制度、沟通机制、申诉制度和退出机制等辅以集中采购的实施。

第3篇：建筑公司内部规章制度范文

关键词：建筑安全；标准化管理；模式探究

对于建筑行业而言，学习安全标准化业务、提升标准化创建能力可谓是任重而道远。在今后的工作中，要不断的统一员工们的思想，是其团结一心，提升自觉意识，增强安全标准化的宣传，积极展开活动、培训，使安全标准化创建活动能够更加的深化、细化；钢铁企业应该不断摸索，积极探索出一条适合的、有效的道路来开展安全标准化工作。我们要坚持奉行企业全标准化，不断地开展相关活动，在日常工作行为中不忘标准化的要求，持续有效地运行管理体系，从而来实现安全标准化，以此来达到降低职业风险，提高企业本质化安全的目的。安全生产监督管理是一项系统工程，是一门边缘学科，随着科学的进步，管理方法的创新，安全生产监督管理的理论、方法也将日趋完善。

一、建筑行业安全标准化管理现状

随着改革开放步伐的不断深入，建筑行业在市场环境中的也占据了越来越重要的位置，相关的企业单位对于安全工作的管理也越来越重视，建筑安全的标准化管理也就顺势而起，迅速发展。后续我国相关的监管部门不断加强其法律法规的颁布，通过法律条例来约束建筑企业的生产活动，并建立一些行政部门以及相关建筑刚也安全生产的监管体系等措施来加强国家对建筑安全的管理和监控。尤其是针对一些危险性比较高的建筑行业，积极开展一系列的安全生产整治工作，让整体的安全形式不断好转，趋于稳定。但是目前我国的建筑行业中还是有很多的安全问题，尤其是近些年来，各个城市的城市建设步伐不断加快，许多企业在生产的过程中更多的注重眼前的短时间利益，在生产过程中对于很多的安全问题进行忽视，加上生产施工人员的安全意识缺乏，经常会有一些伤亡事故发生。

二、建筑安全标准化管理模式的特点

国家制定了许多有关建筑企业和施工安全的法律法规，企业根据自身经验也有属于各公司内部的安全规章，在具体的项目上公司也有各自的安全部门，都拥有自己特制的安全管理办法和安全作业操作流程等。因此，这些安全标准如国家、行业、企业、项目施工规定等标准，组成了一个建筑安全标准化管理的体系。实现建筑安全标准化管理的一体化，不断的完善和更新相应阶段的标准化规定，促使建筑安全管理规范化。建筑施工过程是一种综合性的作业过程，其中涉及到各个部门的沟通、配合与协作。管理者需要沟通多方面的运作，如起重、焊接、脚手架工程、运输、钢筋、木工、混凝土浇筑等。需要对各项工作都进行分析、检查，然后制定出相应的标准，以便施工管理者按照标准对施工人员的操作进行管理，从而降低现场操作失误的风险。建筑项目的施工依靠良好的自然条件和社会条件，而通常这两者经常有很大的变化，因此会对项目产生很大的影响。所以在制定安全保护措施时，需要将季节变换和社会因素先预设在内，以适应这些变化。由于建筑项目的安全标准化管理的内容涉及到多个方面的知识，针对各阶段、各方面的内容都必须做好安全管理的工作，特别是在人员，物品，管理方面的标准化工作。对施工人员，需要满足操作过程符合相关标准和安全规范。对施工现场的工具，如机械、材料、设备以及辅助建筑施工的生活和办公设施（安全防护网和临时宿舍）都要安全标准，符合施工规范。对于建筑管理的各阶段、各层次的安全管理行为，从领导，经理到部门部长，监管者、执行工程师，以及各个工种施工队负责人都需要满足安全管理行为标准。建筑项目施工周期都很长，不同的类型的工作间的流动频繁，造成大量的人员变更。必须对项目的新成员进行安全标准化管理的培训，而这个过程是长期、连续的，应该从项目初始阶段贯彻至项目完全终止。

三、建筑安全标准化管理模式的构建

（一）树立建筑安全化管理的管理理念

建筑安全化管理指的就是在建筑施工过程中，严格按照我国相关部门制定的各级安全生产规程及法规，并且以这些安全规章制度为基础，在工程实施的过程中结合其自身的项目特点，然后制定出项目在安全管理方面的一系列标准，然后通过的专业的工作人员将其工作中的建筑安全标准化管理的管理方案转换成文字的形式，制成文件，经过不断的发展，形成一套具有标准化的安全管理体系。也可以借助其他发达国家的一些先进经验，借鉴建筑安全管理措施中的标准化管理思路，来将自身项目中的各种规章制度制定的更加规范化。构建一个大家都了解清楚，权责分明的管理制度，有益于项目的工作效率的提高，进而增强其企业的经济效益。

（二）对项目的进度、费用以及质量的控制

对于一个建筑项目来说，其质量的好坏与否在于其对项目目标的控制以及项目进度和费用的使用情况。而对于当今社会来说，安全管理越来越受到各界的重视，其不仅关系到建筑的质量还关系到消费者的切身利益，所以对于建筑工程来说，其安全管理也成为决定项目成功与否的关键因素。而标准化又是制度化的一种表现形式，所以在对建筑管理的过程中应该将建筑项目管理工作中的安全管理也标准化，形成一个有效的施工管理方案。在建筑项目的安全管理工作中，其施工项目会涉及到很多的方面，包括施工人员、场地、材料、O计等，而各个部门的繁杂关系也为建筑安全标准化管理带来了更多的挑战。

四、结束语

当前，我们国家的建筑安全事故频繁发生，这不但阻碍着整个建筑行业的进步，还影响到百姓们的生活与安全，这就需要人们能够做出科学的解决方法，保障建筑的安全的施工，加强对建筑行业的安全管理。所以要想对建筑施工项目进行有效的安全控制于管理，各部门间就应该建立一套科学完善的管理体系，来更好的适应未来的发展趋势。

参考文献：

第4篇：建筑公司内部规章制度范文

关键词：勘查设计；成本控制；不足；措施

对着我国勘察设计市场的开放化，许多建筑设计公司都摸索出了一套适合公司本身发展的勘察设计项目成本控制方法，但建筑设计公司内部具有重技术轻管理的特征，在进行成本控制的过程中，仍然出现了较多的问题，为了保证在建筑设计公司中勘察设计项目成本控制工作能够高效的开展，改进成本控制中的问题，加强管控措施，成为了成本管理人员尤为关注的问题之一。

1.建筑设计公司项目成本控制现状

1.1成本控制意识低

建筑设计公司中普遍存在着注重技术发展，忽略日常管理的情况，由于建筑设计公司中的多数管理人员是由技术岗位提升的，较少人员具备有专业性的管理意识，因此，在管理过程中，会对公司的技术发展投入较多的人力物力，进而忽略了在项目的勘察设计过程中所产生的成本影响，降低了勘察设计项目的经济效益。另外由于成本控制力度不够，对勘察设计的造价预算不充足，容易造成项目实际开展后的资金支出没有得到有效的约束，增加整体成本的支出，给公司的经济效益造成不利影响[1]。

1.2控制系统不完善

在我国现有的法律法规以及相关的行业规范中，并没有建立一个完善的成本控制系统，一般建筑设计公司在进行勘察设计公司的项目成本控制时，仅仅是进行前期的造价预算，在设计中，以及设计完成后的成本支出并没有采取管控手段。除此以外，建筑设计公司的内部大部分也不具备针对成本控制的规章制度，这种局面直接导致了在进行成本控制的过程中，执行性不高，且相关人员无章可循，无从做起[2]。由此可知，在建筑设计公司中如果不具备完善的成本控制系统，将会发生成本不受预算约束，而由最终支出所决定的情况发生，对建筑设计公司而言，这种模式会增加其成本输出的不确定性，加深公司发展的不利因素，给公司的未来发展造成阻碍。

1.3缺乏综合型管理人才

降低我国的建筑设计公司的成本控制有效率的另一重要原因是，在大部分的建筑设计公司中不具备综合型的成本控制人才，多数的建筑设计公司会选择聘用较多的技术型人员，而对管理型人才的输入较少，因此造成成本控制人才的缺失，导致技术发展要高于成本控制，使两者之间发生脱节现象，降低了成本控制的有效程度。

2.目标成本法在成本控制中的应用

2.1项目初期的成本控制

建筑设计公司在完成一个工程项目后，会为公司带来明显的经济效益。因此在进行项目初期的成本控制时，需要按照目标成本法中以价值链为导向的原则。虽然项目的最终经济效益较大程度上会受到设计效果、勘察情况等方面的影响，但就甲方而言，项目成本、损耗高低也会作为其重要的考虑因素之一。在进行项目的勘察设计工作前，设计人员需要确认项目的成本允许目标范围，以便于在进行项目的勘察设计工作时，降低成本费用，提升项目的经济价值。

2.2项目过程中的成本控制

在对项目的设计过程中，首先，项目的勘察设计技术人员，要发挥其技术优势，对整体的项目设计勘察方案进行论证。并根据项目的实际情况，进行细节部分的纠正，从而确保项目的设计符合项目产品设计要求，在适当范围内进行项目的设计创新，从深层次降低在项目设计过程中的勘察等方面的费用。同时，增强对项目团队的组织，整合内部人员，精简重复职能人员，最大程度做到各项目间的人员均匀分配，将人工费的经济效益最高化[3]。其次，做好项目设计双方的协调工作，在开展项目设计工作时以顾客的需求为工作核心，做好与甲方公司的交流、会审，争取快而好的达成双方意见统一，减少项目协调费用。最后，成本控制人员，要做好设计全程的监督工作，保证各流程的各项项目费用支出合理，如发生中途需要进行修改的情况，要及时做好相关的成本费用审查工作，并与整体成本支出核审查，确保处于合理范围，再进行下阶段工作。

2.3项目结束后的成本控制

在项目工作结束后，成本控制人员需要对整个项目勘查设计周期的成本进行综合核查，以保证最终的成本支出，与前期的预算结果处于合理的浮动范围内，另外，防止甲方公司出现违反合同以及拖欠项目款项的情况出现。在项目的勘查设计开展过程中往往不是一蹴而就的，经常会需要根据工程项目的实施情况，在施工过程中，进行相关设计的修改工作，因此成本控制人员需要将此类的动态成本支出控制在合理范围内，并对相关的成本支出以及预算图表进行统一归纳，确保在项目交接时做到有据可循[4]。

3.加强成本控制的措施

3.1完善成本控制体系，加强成本控制意识

①完善工作人员的成本控制意识培养工作，使各级职员能够充分了解将成本与技术结合的必然性，促进公司各部门以及各级人员之间的配合。

②完善勘察设计前的成本预算工作，将成本预算结果作为成本控制的管理依据，确保后期的项目开展阶段按照成本预算进行资金支出。

③综合各级职工的权利、责任、利益，增加激励机制，利用明确的奖惩制度，提高职员的成本控制责任感。

④制定成本控制专项合同，利用法律手段保障成本控制的合理性以及准确性，同时降低在勘察过程中可能产生的损失。

3.2加强综合型管理人才的培养

人才是建筑设计公司的核心竞争力，所以加强培养综合型管理人才，对建筑设计公司的成本控制工作是至关重要的。在培养过程中需要注意三点，第一，培养技术人员的成本控制意识，促使其在进行技术设计时，形成一个成熟的成本观念，促进设计勘察过程中成本支出优化[5]。第二，建立专门的综合型成本控制人才队伍，以专业的方法，对建筑设计公司的成本控制进行统筹规划。第三，加强公司财务人员对勘察设计技术的基本知识了解，加强其在进行项目财务预算的工作时，更合理的进行项目统计。

3.3推进信息化管控

随着信息化时代的来临，各行各业都开启了信息化的道路，对建筑设计公司而言也不例外，在进行勘察设计项目的成本控制时，要充分的利用信息化技术，对项目的设计勘察过程进行科学合理的规划，通过优化设计方案，使勘察设计的成本费用降低。另外，将信息化技术运用到勘察设计成本控制当中，能够更大程度的加强勘察设计工作的便利程度，方便工作人员操作的同时，提升了工作进度，促进了勘察设计工作的高效化完成。

结束语：

综上所述，建筑设计公司作为技术型公司，想要更好的使公司得到长足的发展，不仅仅是要注重公司技术专业性的培养，还需要完善好公司内部的成本控制工作，从质量及经济上使公司得到全方面的提升，不仅更大程度的促进了公司的市场化发展，同时使公司内部资源的得到有效的优化，提升了公司在行业内部的有效竞争力。

参考文献：

[1]李文.勘察设计公司项目成本管理[J].铁路工程造价管理，2010，03（07）：35-37.

[2]杨征宇.浅析勘察设计公司如何有效实施预算管理[J].财经界（学术版），2013，14（17）：105.

[3]郑彦峰.浅谈勘察设计公司项目成本管理[J].中国乡镇公司会计，2013，10（19）：133-134.

第5篇：建筑公司内部规章制度范文

摘 要 随着施工建筑行业的不断进步，施工项目财务管理中存在的问题越来越凸显出来，为了适应施工企业发展的趋势，加强施工企业项目的财务管理十分重要，笔者结合多年的项目施工财务管理经验对当前施工企业中项目财务管理中存在的问题及如何改善项目财务管理提出了几点思考，以期真正的实现项目财务管理水平的不断提高。

关键词 施工企业 项目 财务管理

施工企业是以建筑安装工程的施工为主要活动盈利性经济组织，主要产品对象是工程项目，通过完成工程项目来实现企业持续发展及企业价值最大化的目标，因此，只有提高施工项目的管理水平，满足业主的需求，提高企业自身的知名度，才能为企业赢得更多的市场空间，产生良好的经济效益，而工程项目是企业经济效益的重要源泉，提高工程项目的管理尤为重要，施工项目财务管理是提高项目管理的一个重要途径。

一、施工企业项目财务管理存在的问题

（一）企业对于施工项目的内部控制不健全

目前，在工程项目的施工过程中，绝大部分的项目部都没有形成科学有效的内部控制制度，项目部的很多规章制度都是沿用公司总部的规章制度，很少有项目部能结合自身的实际情况制定适应项目工程管理的规章制度，致使项目管理的内部控制存在很多缺陷，很多的管理制度流于形式，造成在工程物资采购、工程分包等方面监督不力或者管理失控，容易形成人治现象，加大了项目施工的管理风险。

（二）项目施工的管理者权、责、利失衡

长期以来，施工企业的项目管理一直处于低下水平，尤其是工程项目承包机制不够完善，人事任用制度不够灵活，施工管理人员素质不高，造成权、责、利不能同时到位，权利过度回收企业管理层，不能充分调动项目部的积极性和主动性，权利过度下放，又难以进行有效的控制，必然引发滥用权利的负面效应，项目管理没有形成规范合理的权责利的平衡机制，这一点普遍存在于施工企业项目管理过程中。

（三）工程项目成本管理观念不强，管理的基础工作薄弱

在项目的日常财务管理中，一些财务会计基础工作不标准不正规，财务工作粗放，甚至对于现金、银行日记账不能做到日清月结，会计账簿设置不完善、不合理，成本核算方式不科学，内容不全面，在成本核算和成本管理方面缺乏相应的约束机制和内部控制制度，成本意识淡薄，片面的认为企业的各项支出就是成本，什么样的费用支出都可以列支，致使工程成本开支范围扩大，造成成本核算不准确，乱挤、乱列、乱摊工程成本的现象时有发生。工程价款的清收及应收账款不能及时有效的收回，占用了大量的流动资金使施工企业变现能力减弱，资金周转出现困难。

（四）会计信息失真，会计监督不力，会计人员素质参差不齐

在实际的工作中，项目财务会计人员的切身利益与项目挂钩，受到项目部的制约，有的公司以包代管，项目经理权利失去约束，对监督的财务会计人员进行打击报复，致使财务人员不敢也不可能对项目的监督到位，形成会计信息失真，不能真实反映工程项目的实际经营情况。，目前，建筑施工企业的很多财务从业人员是从其他岗位通过自学方式转岗取得从业资格证书，没有系统的进行财务会计知识的学习培训，缺少实际工作经验和财务管理经验，在项目财务管理工作中，不能发挥财务管理的职能，致使会计职能缺位，监督控制功能弱化。

二、改善施工企业项目管理的几点建议

（一）建立健全施工项目的预算管理及项目财务风险管理

做好工程项目预算工作，提高预算管理水平，在工程项目开工之前，根据工程要求等制定先进、经济、合理的施工方案，预算出项目的操作成本、项目费用，制定出项目利润目标，已达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；建立施工成本责任制，对成本进行细化，事先拟定费用支出计划和成本开支范围，把目标成本落实到每个可控范围，并对项目进行科学的成本考核，同时建立成本考核奖罚机制，以保证项目预算管理目标的实现，充分的发挥工程项目管理的“过程管理”。

注重项目财务管理中的风险管理，对于各项经济业务进行充分、科学、合理的分析评价，对可能潜在的经济风险、法律风险等进行充分的认识，并在作出财务决策之前，制定一系列的风险防范及应对措施，避免风险发生时给工程项目带来严重的损失。

（二）建立健全科学的项目财务管理制度

科学规范的制度是项目施工得以顺利进行的基本保证，项目开工前，根据项目的实际情况结合公司的各项管理制度，制定适合本项目管理的财务管理制度，具体包括成本费用开支、资金的收付、工程款的回收、工程结算、票据管理以及财务资料管理等规章制度，同时，项目财务人员也要监督和建议并参与项目建立健全材料采购、工程分包的招标等管理制度，做到有制度可依、有制度可执行的规范管理项目体系。

（三）加强项目资金管理

项目能否按时完工与项目资金有很大的关系，现阶段，承接的很多项目资金都不能完全及时到位，这就需要企业自身去筹集大量的资金，要求企业有良好的融资能力及较强的资金调控能力，从公司管理层来看，公司要开拓融资渠道积极筹措资金，更要发挥公司总协调作用，对公司内部资金进行合理的调配使用，避免一些项目资金紧张一些项目资金闲置的现象。项目层面，实行开源节流，减少不必要的资金支出和占用，根据施工的总体安排，合理计划材料采购设备添置，减少不必要的资金占用。

（四）加强施工成本管理

成本管理是财务管理的重要内容，是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分，项目根据工程的预算和下达的目标成本情况，结合本企业内部定额水平，讲工、料、机、责、权、利关系落实到施工项目各部门、各工序甚至每个职工，实施工程项目全方位、全过程、全员化的目标成本管理，强化工程成本的财务控制功能，实行动态管理，便于在施工过程中对项目成本和资金使用的监控和考核，以利于随时发现成本水平的偏差，及时调整决策，施工过程的成本水平真实与否来自于会计信息的质量，如何控制会计信息在过程中的真实可靠，是有效实施预算控制、防止项目前盈后亏、卯吃寅粮的关键。

（五）完善项目会计人员委派制

实行对项目施工会计人员委派制，是强化会计监督、提高会计信息质量的前提保证。上级委派会计确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束施工项目部权利的关口，有效实施对项目经济活动过程监督控制，防止工程项目管理层利用占有和掌握的会计信息资源按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用，实现短期的个人价值最大化，委派会计人员直接对公司负责，公司应委派工作能力与项目管理相适应的会计人员，项目会计人员的工资奖金福利待遇与项目脱钩，由公司直接支付，从而使项目会计人员敢于监督而没有后顾之忧，同时公司应制定一套考核评价制度，加强对会计人员的考核，促进项目会计人员公正、公平地行使公司委派的权利，从而是项目施工过程中的各项经济活动最大限度的达到真实可靠。

（六）加强项目授权管理，完善项目考核机制

授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予以认可，由于项目施工企业流动性大、管理跨度无限延伸等特点，在项目施工之前对项目经理行使管理权限范围及内容加以核准和规范，明确授权控制的范围，也是会计等项目管理人员加强项目监督的一个重要手段。

完善项目考核激励机制，企业对属下的工程项目管理者做到合理的“约束+激励”的控制方式，引导项目管理者的行为，使其发生投机行为的可能性减少或者可以预期，并让项目管理者为企业付出的劳动和贡献获得满意的回报，充分调动项目管理者的积极性，减少项目违规的现象。

三、结束语

工程项目是企业效益的源头，也是成本费用的主要发生地，施工企业的效益来自于工程项目。财务管理是企业管理的核心环节，项目财务管理是施工企业管理和控制的重要一环，加强项目财务管理和控制的方法有很多，施工企业应根据自身的情况结合市场法的变化和需求，不断的健全和完善项目财务管理，使其规范化、科学化，提高施工企业的经济效益和社会效益。

第6篇：建筑公司内部规章制度范文

关键词：企业文化；建筑企业；创新

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年10月10日

哈佛商学院著名教授约翰·科特曾在《企业文化与经营业绩》著作中指出：企业文化是决定企业兴衰的关键因素。企业文化的概念从20世纪八十年代传入我国，它是企业在长期实践中所形成的反映企业自身特点的价值观念、经营哲学、规章制度、行为准则等精神财富和物质形态的总和，其实质是企业制度安排和战略选择在企业价值理念上的认同，对企业成员的思想和行为起着潜移默化的作用，对增强企业品牌形象，提高核心竞争力，实现企业长远发展有非常重要的作用。

一、创新建筑企业文化SWOT分析

随着我国经济的发展和国家对房地产业的宏观调控持续推行，建筑业正面临内忧外患的市场竞争困境，需要建筑企业创造性地开展工作，而任何创新行为都起源于创新思想和创新观念，都与企业文化所提供和创造的企业文化环境密切相关，因此，创新建筑企业文化，挖掘企业发展必需的内在动力，是当下众多建筑企业的迫切需要，我们有必要通过分析宏观环境、行业环境信息和公司内部信息，建筑企业优势与劣势、机会与威胁，来寻找创新建筑企业文化的路径和对策。（表1）

充分竞争的市场运行机制和公平竞争的市场环境是建筑企业培育企业文化和企业精神的外部条件，政府应承担这项公共管理责任，给市场放权，改行政准入壁垒为资金、技术、信誉的市场经济自然准入壁垒，实行执（职）业资格属地注册制度，加强行业协会的管理作用，进一步推进建筑业企业和从业人员信誉信用档案、信息公示制度建设，建立市场信用约束机制，强化淘汰机制。除此之外，建筑企业为了在日趋激烈的市场竞争中求得生存和保持企业优势，必须以文化为依托，重构新的企业文化结构，发挥企业文化对企业竞争优势形成的作用，形成良好的企业内部环境，促进企业不断壮大发展。

二、创新建筑企业文化的途径和对策

企业文化决定价值观，价值观决定战略，战略决定流程，流程决定组织架构，组织架构匹配相应的人员，相应的人员生产出相应的产品和提供相关的服务。当前，建筑市场的竞争已不再是单纯产品和服务的竞争而转为理念与文化的竞争。消费者在购买产品和服务的同时，还会感受到其中体现的企业文化的力量。企业文化创新就是要解决企业价值观念、经营理念与各种制度和战略脱节的问题，为实现企业战略目标提供重要的思想保障。

（一）构筑基于企业家精神的企业核心价值观体系。企业文化作为企业核心竞争力以企业共同价值观为基础，企业家精神是企业文化的根，它起始于危机意识，是企业家具有的某些特征、特殊技能（包括精神和技巧）的集合，包括道德价值、实业运营、创新能力、前向思维等诸多方面，其中创新是企业家精神的灵魂，冒险是企业家精神的天性，合作是企业家精神的精华，执著是企业家精神的本色，诚信是企业家精神的基石，建筑企业应以此为基础构筑基于企业家精神的企业核心价值观体系。

1、确立永续型企业的战略目标。企业家是企业文化的倡导者和实践者，企业家精神是企业健康长寿的基因和成功的精神支柱。建筑企业家们要克服机会主义、暴利思想，建立基于信用意识、评价体系、规则机制等方面的信用文化理念，以良好的信用获取市场，以长期持续经营为思路，构建诚信、坚韧、敬业、责任、创新、敢于冒险的建筑企业价值观体系，使企业成为具有自我约束、自我调节、自我创新和自我发展机制的永续型企业。

2、选择正确的经营模式。建筑企业的经营模式应切合市场有效需求和市场需求发展趋势，处理好企业当前利益和长远利益、企业自身利益与社会利益以及企业发展与消费者的主体地位之间的关系，有效运营企业的有形资产和无形资产，才能使企业价值最大化。在中国，企业投资扩张冲动是一种常态，选择专业化经营的建筑企业较少，盲目多元化在规避经营风险的同时也拖后了企业和产业升级的步伐，建筑企业应根据企业所在的生命周期阶段选择正确的经营模式。

3、构建企业核心团队。发展和传承企业文化和企业精神，需要一个稳定可靠的核心团队。处于创业时期的建筑企业团队核心成员一般都较少，可从相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡甚至亲属中选择，根据每个成员的能力特点做出合理分工，有利于迅速形成向心力、凝聚力和战斗力。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建筑企业核心团体对形成和落实企业价值观具有关键作用。

（二）推进项目文化建设，健全项目管理制度。工程项目是建筑企业经济效益的来源和生存发展的基础，项目文化是以建筑企业为主体，以工程建设项目为载体的一种文化，包括与工程项目使命相融通的文化理念、针对工程项目建设而颁布和执行的管理制度、行为规范、工程项目现场营造的对工程项目有积极影响作用的环境、以工程项目为窗口而展现的企业形象的总和。

1、以项目CIS系统为载体，凝练项目文化理念和精神。项目管理的风险很多都来自过程的粗放和文化意识的滞后，企业文化CIS系统（包括理念识别系统MIS、行为识别系统BIS、视觉识别系统VIS）是企业对内凝聚人气、激励斗志，对外塑造品牌、展示形象的重要载体和鲜明标志，是企业文化建设的主要内容。建筑企业应把企业文化与工地的形象宣传、安全教育和文明施工管理有机结合在一起，培育不辱使命的负责精神、勇挑重担的拼搏精神、求真务实的科学精神、团结协作的大局精神，创建安全文明的施工环境，在完成工程质量、工期、成本、安全指标的同时，实现资源节约、环境保护、职业健康的目标。

2、实施项目精细化管理，提升企业核心竞争力。核心竞争力是企业获取战略性资源的能力以及运用一般资源与战略性资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力的组合。就建筑企业而言，核心竞争力是指以较快的速度、较低的成本、较高的质量、与业主较和谐的关系向业主提供优于竞争对手的建筑产品，并获得较大的利润的能力。为建筑企业带来竞争优势的先进施工技术、无形资产（如企业精神、品牌效应等）、管理组织能力、人力资源、营销能力等都是企业核心竞争力的组成部分。建筑企业应促进工程项目的精细化管理，在项目采购、资金管理、成本管理、工程价款结算等管理过程中，运用项目管理专业工具进行精细化管理，建立标准化作业流程和评价体系，塑造优势品牌和专业规范的企业形象，提高企业核心竞争能力。

3、引进第三方评价机制，推进企业文化建设。建筑业产品生产过程复杂，其标准涉及勘察、设计、建筑材料、施工、环境、安全等方面，而企业标准又参差不齐，迎检与创优是一个通过第三方对企业的产品有一个全面中立公开评价的好时机，对企业文化和企业精神具有显著的强化作用，建筑企业应抓住迎检与创优的良好契机，推进企业文化建设。

4、创建学习型项目部，促进员工与企业共同成长。提倡上至项目部负责人下至普通员工的全员学习，让吸收新知识成为每个人的自觉需要，通过创建学习型组织，逐步提升项目部人员综合素质，促进企业的人力资本不断增值。为优秀人才提供良好的职业生涯发展通道，让员工分享企业的发展成果，使员工与企业共同成长。

（三）以人为本，实施柔性管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，通过在人们心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为人们自觉行动的管理方式。与传统的制度约束、纪律监督、奖惩手段等“以规章制度为中心”的刚性管理相比，柔性管理强调“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化氛围进行人格化管理。

1、营造以人文关怀为基点的“家”文化氛围。“家”文化体系是企业柔性管理的载体，其主要元素包括：和谐、平等、理解、互助、创新、坚持、自我，是一种“爱的文化”（“LOVE文化”）：爱公司、爱团队、爱客户，其内核包括：Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）。建筑企业项目分散、人员流动性大，尤其需要营造一种“家”的文化氛围，让员工感受到公司的“人文关怀”，体会到“家”的温暖。

2、以人为本，尊重和善待员工。行业竞争力的提升取决于以人为本的良性循环，与传统“物本”经济理论用物质资源和实物商品关系来解释经济现象和经济规律，只把人看作只受经济利益驱动的理性“经济人”有本质的区别。正如英国建筑业提出的实现“对人的承诺”，建立以人为本的良性循环，建筑企业应建立一种以相互依赖和信任（而不是相互指责）为基础的企业文化。（图1）

3、用企业领导者的人格魅力引导员工。除了通过各种方式把企业文化和企业精神宣传贯彻到员工去之外，建筑企业领导者的人格魅力和模范行为更是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用，具有不可替代的导向作用，使企业精神深入人心，并在企业员工的行为中自觉或不自觉地表现出来。

三、压力与契机

目前，建筑企业机遇与危机并存，只有认清形势抓住机会，发挥建筑企业优势，创新建筑企业文化和企业精神，形成真正基于内部能力的企业核心竞争力，建筑企业才能在未来的竞争中脱颖而出、立于不败之地。

主要参考文献：

[1]丁栋虹.企业家精神[M].清华大学出版社，2010.1.

[2]魏杰，赵俊超.如何构建新时期的企业文化[J].中国经济快讯，2001.21.

[3]崔元丽，董瑞兴.论我国中小企业如何构建自身的企业文化[J].改革与开放，2010.7.

[4]刘先明.重视项目文化建设、发挥项目文化作用.价值中国网站，http：//，2010.11.9.

[5]袁媛，王孟钧.基于核心竞争力的建筑企业文化建设[J].现代管理科学，2006.3.9.

[6]闫秀敏，黄小晏.现代企业柔性管理析论[J].科技管理研究，2008.26.

[7]安应民，郝冬梅.企业柔性管理：获取竞争优势的工具[M].人民出版社，2008.9.

第7篇：建筑公司内部规章制度范文

关键词：施工；项目成本；控制原则；措施

一、施工项目成本控制原则

1.全面整体控制原则

全面整体控制原则是指整个项目成本控制应该要求全体参与人员对整个项目的成本进行全面整体控制。就是指在整个项目中，从施工费用预算管理、施工准备、施工组织及实施、施工竣工及交付的全部过程，然后根据全面整体控制原则采取连续不断的成本控制，防止中途环节出现脱节从而增加成本，这就会违背成本控制的根本目的。

2.最终目标管理原则

所谓目标管理是指以目标成本为根据，贯彻实施成本规划的一种方法。其主要内容涵盖了目标建立与分解、目标责任单位与实施、审查目标的实施结果、评估目标与调整目标，最后形成一种目标管理的规划、执行、审查、评估的循环。

3.开源节流的原则

增强对施工项目的研究与分析，要对实施方案进行充分的优化完善，增强作业效率避免拖拉，降低没有必要的资源消耗，探索降低成本的各种方式与潜力，根据实施项目成本计划控制各个实施项目的成本费用，要争取实现科学的项目最低成本目标。

4.项目实施控制原则

该原则是针对于在项目实施时对其成本进行跟踪控制，尤其重视中间控制。在施工项目的准备开始阶段的成本控制致使根据项目进行简单的设计与组织，而真正实施起来总与计划的有所不同，特别是在发生偏差时不知该从何控制，这就需要利用我们的项目实施控制原则。这样的成本跟踪控制原则能有效的避免项目实施发生偏差，倘若发生偏差可以有效并且及时的调整回正常轨道上。

5.权责利相结合原则

施工项目成本责任制是为了防止某个环节某些人员利用自己职权之便，并没有对成本进行有效的控制反而中饱私囊；为了充分调动各个参与人员的积极性又要将全力进行合理有效的分配；实行权责利相结合的原则，每个参与人员能更加明确的自己的地位以及应该完成的任务。

二、完善施工项目成本控制的措施

1.增强合约管理

建筑公司需要增强施工项目成本控制相关的经济合约的科学管理，建筑公司应当制定相应项目固定框架的合约标准模式。施工项目合约涵盖了委托加工合约、劳务合约、技术服务合约、租赁合约、其他协议合约等等。当然在合约形成应有工程、技术、合约、财务、成本等项目参与部门参与协商制定，使合约内的各项条约的清楚明白、严谨严格。在实施项目管理中实现合理的质量成本管理，除了要遵循上述的几个原则还应遵循科学性原则、及时性原则、有效性原则等，以此理清管理思路，从制度上对管理责任加以落实。强化合约管理是一种促进质量成本管理有效运行的手段，应以合约管理作为突破点，进行质量成本管理，正确合理的处理质量成本中各个环节的关系。

2.改善实施项目管理的管理体系

（1）设立内部市场管理机制由于许多项目实施具有一次性的特性，实施项目的人、财、物等资源的配置应当满足动态的要求，并且对项目的资源应当具有相当高的灵活性，以此建立建筑公司内部市场的三个核心，分别是物资采购、人力资源、财政资金管理等三个核心。只有将这三个核心结合起来才能建立起更好的管理体系。（2）以项目管理为中心建立生成管理机制公司负责人应与项目负责人协调好各自工作，明确项目负责人的地位以及权责利三者的关系，同时施工项目应采用单独核算机制，以及将经济效益与项目负责人的收益直接挂钩；公司负责人应给项目负责人建立起健全的质量保证机制，同时对项目实施情况实施监督，保证其正常运行。（3）采取管理与实施相分离将管理层与实施团队相分离，可以有效的避免非专业人员对项目指手画脚，管理人员可以专心的为项目的资源来源操心。这样的运行模式可以为项目进行资源的优化配置，利用动态管理与成本控制相结合的原理，才能更好对项目实施建设。（4）建立新颖的管理模式公司的各项制度的建立以及市场机制的引进造成了公司管理的模式发生了根本性的变化。制定新颖的管理模式重点在于制定项目管理的基本制度以及方法并监督实施，项目实施部门应严格执行公司的各项规章制度，充分发挥项目实施部门的优势，履行施工合约与项目管理目标责任书；同时为了减少项目实施失败的风险，公司财务部门应当对项目的资金资源采取集中制管理分配，并且全程监控防止贪污。

3.增强施工项目的质量成本的管理

建筑公司在施工项目的成本控制中，应根据自身的发展过程采取以下部分措施：设计先进而经济科学的施工规划，以缩短时间、降低成本、节约资源等为目的。在实施项目过程中应当探寻各种能够降低消耗、增加效率的新型技术。同时在施工期间严格把握质量标准，争取杜绝返工现象出现，以此节省各项成本。各种技术措施都是为了保障施工项目的顺利进行，而质量管理又是其中的重中之重；不同的实施项目都有自身的特点，项目实施部门要根据实施项目的特点，采取合适合理的方案，采取科学有效的办法等等，这些方案办法设计出来都应该是切实可行的，操作性较强的方案办法，使项目的成本控制有法可依、有根有据。

三、结束语

项目施工成本控制是任何施工项目的重要工作，尽管其内容繁冗复杂、头绪万千，所涉及以及需要做的作业量是非常大的，但是只要通过科学、精心的计划与安排以及实施，项目施工成本控制还是能够实现的。项目施工成本控制是提高建筑公司的核心竞争力重要方式，随着我国建筑市场的不断完善，建筑公司之间的竞争愈加激烈，因此建筑公司要想生存下来并取得发展，建筑公司就必须加强实施项目成本控制。本文只是简单的阐述了相关知识，希望能对相关人士有所启迪。

参考文献

[1]陈文.施工项目成本控制的探讨与思考[J].沈阳建筑大学学报（社会科学版），2011，13（1）：49-52.

[2]高卫红，熊军，黄亮文，等.关于施工项目成本控制的思考和探讨[J].中小企业管理与科技旬刊，2011，（7）：118-119.

第8篇：建筑公司内部规章制度范文

【关键词】施工总承包；项目；管理方法

一、强化施工公司总部的服务控制职能

强化施工总部的控制职能是发挥整体优势的必然要求，在现今市场经济条件下，企业内部必须实行高度的集权和严格的计划管理，才能将有限的生产要素资源科学地组织起来，形成强大的竞争力。

1.经营决策权。

施工公司的方针政策、重大经营活动（包括投标报价），成本控制指标，对联营队伍的招标、管理制度等一律由公司制定和决策，在公司内部形成严格的、职责明确的决策层，管理层和执行层，避免层次不清和权力越位。

2.资金控制权。

项目的工程款由公司集中管理和调配使用，分公司经理、项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在分公司和项目经理部呆滞和体外循环。资金开支执行严格的计划管理。

3.生产要素调配权。

施工生产中所需的各类施工机械设备等生产要素由公司统一平稳调度使用，杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。

4.项目成本控制权。

项目经理部实施由施工总部制定的以工程成本为限额的成本管理，专业公司实施总部制定的专业成本管理，项目所需的费用由总部直接控制，按性质、用途、工期拨付，使项目成为真正意义上的成本中心。

5.物资采购权。

工程项目所需的主要材料由分公司集中采购供应，项目经理部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。工程项目建设中所带的材料一律在经过严格评定的合格分供方中采购。

6.合同签订权。

施工公司对外签订工程承包合同或分包合同一律由公司法人（或其委托人)进行，防止产生元效合同以及由此出现的不良后果，各类合同由公司或分公司统一管理。

7.任务分配权和分承包方选择权。

工程项目的施工任务，严格按照《程序文件》规定执行，由公司总部或分公司指令性计划分配，分承包方的选择按《程序文件》和招标的方式由公司总部或分公司决定，避免选用不合格的分承包方。

8.分配权。

施工公司在体现效率和公平的原则下，通盘考虑决定利益分配格局，堵住驱动多头利益主体的源头，消除内部的利益分配矛盾，减少内耗。为了有效地实施总部的控制职能，公司还应将经营、技术等专业人才进行分类管理，做到人员的集约化管理和使用。同时调整各专业的系统管理方式,把服务工作做到位，制订投标报价程序，施工准备程序，分承包方评审程序等，工程开工前做好全部的前期工作，施工中及时解决技术和管理上的难题，从而在服务中控制，在控制中服务。

二、改变对项目经理部的管理方式

施工项目经理部是为实施工程项目的总目标，对完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织，项目经理部的定性为以工程项目为活动对象的一次性现场施工管理机构，是具体的执行单位。分公司经理、项目经理作为公司法人在片区或项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理，完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现总部的决策意图。

1.项目是管理的中心

所有的管理工作效果都在项目上体现出来，项目的各项管理工作都统一按《程序文件》的要求实施。

2.项目是成本的中心

项目经理部以降低成本为目标，开展成本管理活动，不得突破降低成本的程序。

3.取消项目经理部的利润承包和分成制

实行合同履约和管理责任承包，管理费、差旅费、招待费、交通费等各种费用包干使用。

4.保障项目经理个人的合法受益，

实行年薪制，使其收益水平高于社会平均水平，并控制在公司内部制定的额度范围内。

5.按公司统一的标准要求实施项目管理

项目不分规模大小、业主不分级别高低，一律按公司统一的标准要求实施项目管理，严格按业主期望、合同规定达成项目既定的目标。

6.强化项目经理的管理责任

包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。

7.把土建和安装融合在一起组建项目经理部，解决土建与安装之间的矛盾。

通过改变对项目经理部的管理方式，使得每个分公司经理、项目经理的行为都代表了公司的行为，都代表了公司的实力和水平，而不是分公司经理和项目经理个人行为和水平。通过改变对项目经理部的管理方式，把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来，用更多的时间和精力全面履约，抓好项目管理工作、提高项目管理水平。

三、不断派生专业公司，提高专业施工力量和保障能力

在目前社会市场发育还不是很健全的情况下，加强内部专业施工力量是确保项目管理正常发展的一项重要内容，专业公司既可以确保内部市场，又可以开拓外部市场，同时也是调整经营战略的着眼点。按照工程建设过程的工序界定要求设立专业公司，重点强化技术含量大，有技术优势的专业公司，用先进的技术装备专业施工队伍,改进专业公司的施工生产组织管理方式，使专业施工保障在前向、后向上延伸。对一些专业难度大、技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域，密切与有实力的公司合作，形成较高的生产水平和较稳的竞争能力，以众多的专业施工力量作为项目管理的支撑和保障，有力地促进大总部小项目模式有效运行。

1.工程管理的内容是一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控制。

2.总包管理的角色实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。

3.公司对项目的支持总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。公司对项目的支持有以下几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。

4.建立健全组织机构和规章制度。项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度，并形成便于操作、科学可行的工作流程。

5.狠抓过程控制及制度落实项目部从施工一开始，就站在施工总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。

四、组建社会协力集团

施工公司应与一些长期合作的施工企业和技术骨干，一起组建社会协力集团。组建社会协力集团，实行社会化的两层分离，使公司内部管理层与作业层的两层分离走出自我封闭、自我循环的怪圈，把自有劳务队伍推向市场，充分利用社会分工的效应，使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐。组建社会协力集团，最终是形成以公司总部及其控制下的项目经理部为核心，以各专业施工公司为紧密层，以社会上有资质的科研、设计、施工力量为半紧密层，以其它各类专业或劳务分承包队伍为松散层的企业联合群体。巧借社会力量组建社会协力集团，使社会力量“招之即来，工完退场，养在社会，服务企业”,这样既能在投资建设时期迅速扩大经营规模，又能在投资建设低潮时自如收缩，有效的避免了市场的风险，保持企业和施工总承包项目管理的稳定发展。

参考文献

[1] 《项目管理与招标采购》全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.

[2] 《CIOB中国工程项目管理工作最佳实践》易军.

[3] 《工程承包项目案例精选及解析》杨俊杰.

[4] 《项目经理操作手册》田振郁.

第9篇：建筑公司内部规章制度范文

关键词：工程管理；质量管理；管理方法

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：

1在质量管理中工程项目暴露出来的问题与探讨

1.1信息来源渠道不顺畅

建筑工程在施工过程中，必须进行行之有效的管理，这样才能确保整个建筑体的质量可靠性。工程管理公司受业主委托可以行使业主工程“管理”全面或部分职能，负责业主委托工程从前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程管理。在工程管理公司内部，来自工程项目的外部信息也不会直接传达到需要这些信息的项目组成员，要经过公司内部的信息传递渠道到达项目组成员。同样，项目组成员产生的信息要反方向流回到外部才能具体在工程中运用。信息流通的不畅通直接影响项目经理的决策，甚至可能出现错误的判断。由此而导致的质量问题和事故时有发生，应引起高度重视。

1.2质量管理权责范围界定不够清楚

在整个工程质量管理过程中，经常会出现由于权责范围界定不清而导致有的任务多头管理，然而有的任务却没人去管，结果是出现质量问题后相互推诿、相互指责。而出现这些问题多是由合同没有明确所致。

1.3建设单位权力过大

业主委托工程管理公司的意图是实现“建设、管理、使用”三位一体的分离。但在工程项目管理的实施过程中，由于使用单位是项目建设完工后的项目法人，工程管理公司在办理项目的建设手续时，这些手续必须首先加盖建设单位的章，否则审批部门不予办理。

1.4工程管理公司处于弱势地位

工程管理公司的管理在整个项目建设过程中周期最长、范围最广、管理责任也是最大的工作，但工程管理公司却不能充分行使其权利。因此，有关专家认为提高工程管理公司管理费的标准势在必行，否则会影响代建单位的积极性，最终也将阻碍代建制的发展。

2建筑工程质量管理

工程建筑过程就是质量的形成过程，坚持并严格按照工程建设程序办事，把好建设过程中各个阶段的质量关，是保证工程质量的关键。因此，在基础设施建设中必须加强质量管理与控制。同时，建筑工程质量管理也是各相关单位和技术人员要面对的重大课题，更值得我们在工作中不断总结，坚持把关质量，建造放心工程。加强质量管理必须从以下几个方面入手：

2.1 强化意识

质量意识是保证工程质量的前提，也是搞好质量管理的第一关。必须从根本上树立质量意识，使建设、施工单位意识到工程优质的重要性，并通过教育提高全体职工的质量意识，激发其质量责任感。建筑工程质量涉及到多个方面,是一个由多部分、多层次、多因素组合的整体，因此，必须从筹建协调到具体施工全过程都采取行之有效的控制手段和措施，从而保证建筑工程质量。

2.2 加强检测

施工现场质量检测是质量控制最具体的体现和操作，其工作的严格程度、科学程度和细致程度直接影响着建筑工程的质量。在现场质量检测过程中应遵循三个“不放过”原则，即：不查清质量原因不放过、不认识到质量事故的危害不放过、无整改措施、整改不当、整改不彻底不放过。

2.3 提高队伍素质

当前些施工企业的管理是非常松散的，特别是一些施工企业在调整企业内部机构后，削弱了管理工作。因此，要引导施工企业加强科学管理，与国际惯例接轨，有条件的施工企业可先推行GB/T 19000系列标准。在规范建筑市场中，先要规范市场主体各方的行为，特别是要规范建设位的行为。另外,还必须通过各种途径和手段提高施工队伍的素质。

2.4 实施全过程监理

目前，国内的监理工作仍局限于工程建设项目的施工阶段，监理人员接受委托后，工程几乎已经开工，造成监理人员边干边熟悉情况，对工程的掌握深入程度不够，这对建筑工程的监督管理是相当不利的。因此,必须借鉴国外先进经验，完善监理制度，实行全过程监理。

2.5 加强政府部门的管理和监督职能

必须强化政府相关部门对工程质量的监督检查，通过监督推动企业加强质量管理。此外，仅靠建筑施工企业来培训农民工是不现实的，如果由政府相关部门指定一个机构对农民工进行专门培训，对其素质的提高是十分明显的。在某种意义上，也是政府相关部门管理职能的体现。

3提高建筑工程质量管理的方法

3.1 建立健全工程质量管理体系

分工明确是职责划分，加强责任制的一个很好方法，所以企业也要建立分明的组织团队，把职责分工，保证质量责任制和各项管理完善的治理班子，这样才能保证工程的基本程序，工作的规范和管理的要求。在企业内部要建立统一的责、权、利质量责任制，健全质量管理规章制度。要大好提前量，所以项目组在工程开工之前就要对质量进行管理，对于整个过程的质量活动展开详细的分析，还要制作成册，指导书、报告等等，这样规范质量管理的人员，对于难的地方可以设立专项施工图对解决，对于有可能产生的各种情况有一定的应对措施，监理部门的审批下来才可施工。整个工程要实施项目经理负责制，责任到人。

3.2 加强工程质量管理目标的制定并督促执行

质量控制目标是质量控制预期应达到的结果，以及应达到的程度和水平。然而目标制定，目标展开和目标实现是质量管控目标管理的环节。其中目标的规定是要依据企业的质量目标，以及在管控中没能全面解决的一系列问题和客户的要求等。目标展开主要是目标的分析和落实。目标的实施主要是落实目标责任和实施目标责任，只有无论什么专业还是工序围绕质量控制为核心的全面的规范管理，才能发挥工程质量的保证的效力，从而使工程质量控制目标得以实现。

3.3 认真做好工程前期准备工作

一直在强调的质量管理，其实控制是需要提前预防做好准备的，这就就把危险熄灭在萌芽中，建筑工程的质量策划既是质量管理体系的重要组成部分，也是预防质量缺陷、降低质量事故和成本的有效措施。所以真正有可行力的施工组织设计对质量管控很重要。那么工程施工前期准备工作大致可分如下几个方面：

施工管理人员的准备。人才是质量管理的核心，项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、预结算员、安全管理员等几个岗位，项目部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配。

施工操作人员准备。对于工程施工质量的控制，施工人员最有执行力，所以他们的要求就必须要精，所以要选择那些施工经验丰富、管理能力强、技术过硬、工作认真负责、能吃苦耐劳的施工人员。

施工材料的准备。建筑材料及设备质量是工程质量的基础。因此，质量这一关要严把，不合格的材料直接在施工前就取缔，对于采购人员的要求就要有所提高，选货从优，了解厂家的材料，仔细检验，仔细核对其品种、型号、规格、性能是否满足设计要求和是否符合制造标准及是否符合工程特点。

施工现场的准备。都说不大无准备的战，所以施工前的准备工作尤为重要，所以工程开始前是要进行实地考察的，只有了解现场的环境，明确各种材料的地点，施工水源和电源情况，才能对原有建筑的情况进行摸底。

3.4 加强施工过程控制，严格做好竣工验收工作

施工阶段中质量控制施工阶段是质量控制的主要阶段，对于各个环节的检验都必须是严格的，要对质量进行认真的解析。这样在项目经理的指挥下，各尽其责，各自按照自己的工作保准完成任务，并随时上报，对其管理和考察。实际的记录结果存入档案。而对于工地材料的管理，采用限额领料制度，施工人员要签单，管理库房的按单发货，从而即能保证质量又能节约成本。最后的验收就是工程项目的最后一个环节，这样就是一个很大的标志，标志着工程投产和使用的标志，对每一个施工工艺流程各个阶段进行划分，确定具体分项工程，通过对施工过程中质量的验收来控制工程质量。

3.5 积极探索新科技，提高工程管控水平

技术的重要性不言而喻，所以施工的质量控制同样离不开技术，只有通过技术的改进，才能实现产品和施工工艺的更新换代。所以看重工程质量就要重视新技术、新工艺的先进性、适用性。更要明确在施工的过程中利用符合技术要求的一系列流程，质量要求，操作的规范，与此同时设立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。