公司绩效考核改革方案精选(九篇)

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第1篇：公司绩效考核改革方案范文

 

2018年，人力资源部按照公司的安排和部署，在各部门的支持和配合下，积极从人力资源管理、薪酬管理、员工培训、绩效考核、内部培训等方面开展工作，认真履行工作职责，求真务实，较好地完成了人力资源部的各项工作。

一、部门工作完成情况

（一）建章立制，规范人力资源管理

1、根据国资委要求，为了加快企业人事制度的建立和完善，部门起草并经公司决定制定了《公司三项制度改革方案》，积极稳妥地开展人事、用工、分配制度的改革，尽快形成企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，逐步建立一支战斗力强、业务精、素质高的员工队伍。

2、为科学地评价企业副职负责人的工作表现和业绩，建立合理的考核机制，部门起草《公司副职负责人经营业绩和薪酬管理考核方案》，并配合党委办公室报公司决定后执行。

   3、制定定岗定编定员方案，在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定岗、定编、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。

（二）加强人力资源精细化管理

本着对公司和员工高度负责的态度，结合省市委、市政府国资委、市建设局关于“转变作风改善发展环境建设年”活动，从劳动纪律、仪容仪表、工作秩序、作风建设等多个方面进行管理和督促检查，要求和引导年轻员工从工作态度、行为规范、组织纪律等方面进行改善和纠偏。

1、加强人员考勤日常检查工作

每月统计员工考勤记录并对各部门的考勤情况进行检查，完成工资核算和发放。

2、做到按章办事，违章必罚

严格执行各项规章制度、员工行为规范，做到按章办事，违章必罚。处罚工作出现差错行为14人次。              

3、加强与各部门之间的沟通联系

引导公司员工从工作态度、文明用语、规范行为等方面进行改善和纠偏，及时掌握员工思想动态和工作动态，帮助员工正确认识自我，明确职业方向。

4、定制员工工地装

为提升企业形象，展现员工良好的仪容仪表和精神风貌，公司为员工统一定制工地装。

（三）规范社保工作，完善薪酬福利

1、及时完成员工和离职员工社保增减和基数核对工作，确保员工保险费缴纳及时、准确，切实保护了员工权益，解决了大家的后顾之忧。

2、为保障女员工正常福利待遇，体现公司对女员工的生活关怀，在“三八”妇女节，公司为女员工按照每人规定的标准发放福利物品。

3、依法合规，保障公司员工权益，按规定及时发放各项福利补助及防暑降温费。

（四）优化绩效考核，健全薪酬体系

部门完善修订《年度绩效考核办法》，针对上年度绩效考核办法中不足，认真剖析原因，将考核办法中不完善的地方进行了优化，更好的实现了科学、动态的管理，以此最大限度激发员工潜能和工作热情，提高工作积极性，实现人员在公司内部各岗位的优化配置。

（五）强化人员培训，提高员工素质

1、部门坚持贯彻公司倡导的打造学习型团队理念，通过多种方式和渠道开展培训工作，着力提高公司员工整体职业素质及职业情操，为公司各项工作顺利开展注入活力。2018年公司从基础规范、法制学习教育、办文办会、业务理论、施工现场参观学习、安全培训、警示教育等方面开展，培训22次，按计划完成了全年的培训计划，提高了员工素质，取得了明显的效果。

2、根据培训计划6月30日公司组织全体员工开展为期一天的拓展训练，培养团队凝聚力和团队协作力，加强企业文化建设，增强意识形态工作，通过训练的目的达到全体干部员的责任感、荣誉感、团队感得到了明显提升。

3、根据2018年项目发展需要，公司内部通过自主培养和自学成才两种方式加快人才培养，并为员工提供各类外部学习交流的机会。

（六）档案资料管理

为加强公司员工管理，部门要求入职人员及时办理人事档案的转入，对辞（离）职人员及时完善相关手续，实现了一人一档，专人管理。对公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性。       

（七）加强内部管理，建立学习型团队

在部门人员“管带”过程中，会不断自我反省和纠偏，持续改进工作方法，有针对性地、经常性地在部门内部开展政治理论和业务学习，通过学习提升部门综合素质、增强人员的战斗力和免疫力。促使部门人员始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，确保部门工作目标的全面完成。

 二、存在的问题

（一）员工队伍中，年轻员工较多，工作经验丰富人员在总体人员中所占比例小。专业技术储备人员不足，就目前情况而言，跟不上公司未来的快速发展。

（二）现有的管理制度原则性内容较多，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任和分工。定岗定编定员基础工作尚不完善，围绕“三项制度改革”要求，需不断完善相关制度。

（三）员工技能达不到岗位工作要求，复合型员工普遍缺乏。个别员工不能胜任本职工作，同时员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通能力欠缺，对外沟通能力强的反而在文字表达上不足等。

 三、2019年工作计划

（一）完善公司人力资源管理制度建设

围绕三项改革方案的要求，完善公司人事、劳动、分配相关制度。

（二）科学定岗定编定员

在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定岗、定编、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，

（三）加强劳动合同管理

依法规范劳动关系。修订劳动合同管理办法，合同里明确工作内容、劳动纪律、行为规范、绩效要求、奖励惩罚以及续签、解除劳动条件和员工不胜任岗位要求的认定标准。

第2篇：公司绩效考核改革方案范文

【关键词】绩效管理 评估 改革研究

一、意义作用

（1）以目标为导向，激发员工的积极创造性，提高员工的凝聚力和满足感。

（2）帮助员工发现自身优势和需要改进之处，为员工的自我提高和职业生涯规划提供指导和参照。

（3）及时发现组织中可改善因素并调整，加强公司的运营系统建设，打造公司核心竞争力。

二、考核原则

（1）以目标成果为导向，以行为/能力模型为基础，以事实为依据，最大限度避免凭空洞的印象下结论，确保结果公平公正。

（2）着眼全局，整体评估，立足员工整个绩效考核期的绩效情况，避免集中在近期或某个孤立事件中）。

（3）独立考核能力模型中的每个因素，任一因素的考核结果不得影响其他因素的考核。

（4）绩效结果应及时向被考核者反馈，并提供支持和指导。

三、组织分工

（1）员工绩效考核工作由公司绩效考核委员会统一领导，公司人力资源部归口管理，具体工作由各部门/分公司负责实施。

（2）考核人原则上是最熟悉被考核员工的经理或主管，通常是直属上级；如参加了大型项目，项目主管应同时参与评估。

四、考核流程

（1）组织发动。公司颁布员工通函，对本年度（半年度）员工绩效考核进行安排；各部门/分公司负责人按照通函要求召集本部门/分公司全体员工进行宣传和动员。

（2）员工自评。被考核人进行自我审核，填写评估表格，交考核人做准备。

被考核人需做好如下工作：

参考上期评估表格，回顾既定的个人工作目标/衡量标准/完成程度；回顾考核期间工作中的个人行为表现；给自己工作成果和行为评分，做得好的/做得不够好的/如何改进和学习提高，供考核人参考；思考下一阶段目标以及所需支持和资源。

（3）面谈准备。考核人进行相应准备，并与被考核人约定面谈时间。考核人需做好如下工作：参考上期评估表格，回顾员工上期目标完成状况和工作表现；对照既定目标及标准审核员工个人评估结果；进一步收集有关绩效的数据和信息；给员工的成果和行为/能力评分；给下一阶段的工作设定目标；提前3天通知员工做好准备。

（4）面谈评分。召开一对一面谈，对各项评估内容和表格的第3项达成一致意见，并填写评估表格，双方签名。签名后的表格原件交人力资源部，考核双方各留复印件作为跟进依据。考核人需做好如下工作：建立和谐信任的气氛；解释面谈的目的、步骤、所需时间；回顾每一项任务、项目的执行情况；分析成功和失败的原因；回顾与企业价值观相关的能力和行为标识；评估个人优势及需要提高改进之处；评估个人发展和提高计划；设定新时期的具体工作目标；讨论所需支持和资源；签字确认。

（5）评分审核。考核委员会审核面谈后的考评结果。

（6）奖金分配。人力资源部与财务部根据“绩效管理与奖金分配方案”，以及委员会审核后的考评结果，共同完成评估结果的跟进工作，并向全体人员通报有关情况。发放的奖金额包括三部分：个人绩效奖金（大约占年薪的30%，通过历年薪酬的调整获得）+部门绩效奖金（参考部门完成公司目标的情况获得）+超额奖金（通过公司超额完成董事会目标的情况获得）。

（7）申诉反馈。被考核人如对考核结果存有异议，可向考核委员会（管理层员工、HR代表及员工代表组成）申诉，并提供有关事实证明，考核委员会将进行核查，并执行保密措施。

五、考核标准

考核采用评分与评语相结合的方式进行：

（一）评分标准

140分。杰出：成果――完全超越了绩效标准；行为/能力――专家水准，自己在考核期内一贯坚持高质量高水准的同时，还带动和影响了其他同事。

120分。很好：成果――部分超出了绩效要求；行为/能力――水平很高，工作绩效是高质量的，并且在考核期一贯如此。

100分。好：成果――达到了工作绩效的既定标准；行为/能力――充分称职，体现出称职的工作水准和可信赖的质量水平。

80分。需要改进：成果――小部分要求没有达到；行为/能力――在某些方面存在缺陷，正在得到指导或能力正在提高。

60分。急需提高：成果――指导下勉强完成大部分工作；行为/能力――能力急需提高，必须采取切实可行的改进行动。

60分以下。不满意：成果――基本要求没有达到， 工作绩效水平不能让人满意；行为/能力――没有表现出与工作相关的称职能力， 必须立即采取切实可行的改进行动。

（二）考核在逐项考核计分后由主管写出评语，评语应包括员工的主要工作成效，总体评价和对员工改进工作绩效的计划，并提出调薪、晋升、降职等建议

六、评分计算

考核每个因素基准分为100分，加权计算后的总分基准分为100分。

考核内容包括成果和行为/能力两个部分，不同级别所占的比重不同，级别越高，对成果的要求也越高。

4-5级人员考核总分=成果分数×80% +行为/能力模型分数平均分×20%

3级人员考核总分=成果分数×60% +行为/能力模型分数平均分×40%

2级人员考核总分=成果分数×50% +行为/能力模型分数平均分×50%

1级人员考核总分=成果分数×40% +行为/能力模型分数平均分×60%

第3篇：公司绩效考核改革方案范文

关键词：商业银；绩效考核；绩效问题；改革对策

中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章编号：1672-3309（2013）06-63-02

一、我国商业银行经营绩效考核的意义

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用科学的、特定的指标，对其经营活动做出的一种价值判断。其目的是通过绩效考核，明确下期的经营目标和管理目标。商业银行绩效考核制度在银行总体的经营发展中具有举足轻重的作用，具体来说，主要表现在以下几个方面：

1、准确度量把握经营业绩。度量和把握商业银行的经营业绩和对未来目标的定位是绩效考核的最基本功能。对历史各种评价指标进行测算，体现考核期内商业银行经营管理的状况；通过对比纵向的历史数据、计划目标以及纵向同业水平等综合剖析，从而从企业整体层面客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。

2、改善整体运营管理。绩效管理对银行整体而言，可以为作为银行整体运营管理的改善提供良好的基础。通过整体绩效管理，可以发现企业整体运营状况，及时发现发展战略实施中存在的问题。

3、传达战略导向，促进战略目标达成。通过绩效考核，一方面，商业银行对历史经营战略执行情况得以全面了解，另一方面，通过数据的横向、纵向比较，帮助找到自身优势和差距，为下阶段发展提供定位指导。此外，绩效考核体系往往和一些奖惩措施紧密联系运用，这样使绩效考核不流于形式，真正把考核内化为对商业银行发展的压力和动力。

4、有利于适时提高员工培训、职业发展规划。根据企业整体的绩效考核，制定企业员工的绩效考核监督体制，持续地更新建立绩效档案，可以及时了解员工长期的绩效表现，有针对性地按照整体需求制定培训计划，提高员工绩效。绩效考核为员工职业发展过程中轮岗、定岗、选拔、晋升的任用标准。

二、现阶段我国商业银行绩效体系存在的问题

1、目标针对性不强，绩效管理的战略性待提高。国有控股商业银行战略管理执行时间较短，比较关注局部工作，忽视整体战略问题，出现绩效考核体系与战略实施连接度不强的现象，“战略稀释”现象时有发生。因此，绩效管理和战略管理对接有待强化。国有控股商业银行在各考核制度之间未建立科学严谨的关系，制度办法边界定位不清晰、同一主体重复考核、考核体系相似度高。绩效考核体系之间的关联度有待提高。

2、绩效评估中财务指标比重过大。现行商业银行绩效评估着重强调财务指标的评估作用，轻视非财务指标的影响。在绩效评估指标的设计中，重视诸如利润率、总收益等容易搜集并且客观性较强的财务指标，而对于定性的、长期才能得到体现的非财务指标往往被忽视。虽然有部分商业银行为了作参考和辅助，将非财务指标加入到了绩效评估体系，但其比重与财务指标相比，相差甚远。过于强调财务指标的评估体系，不能如实反映评估对象的真实绩效，不利于绩效对策改革方案的提出。

3、绩效考评中相应的奖惩措施不足。商业银行绩效评估结果出来后，需要按照制定好的奖惩措施来执行奖惩。如果那些对提升绩效的员工得不到奖励，而那些对银行绩效没做出什么贡献的员工却取得绩效奖励，这必然影响员工整体积极性，滋生出反抗情绪，这样银行绩效评估就没有了任何意义。这对以人为本的商业银行的发展是相当不利的。

4、考核重结果轻过程，考核体系科学性待加强。商业银行强调“以人为本”的企业文化，但是，在绩效考核中过于看重结果的比重，过分注重短期能力，忽略结果实现过程中员工的努力，核心能力得不到体现。在绩效考核中，应该强调结果的考察，但是也应该在企业的长期发展方面进行加强，强化过程的考核的比重。

5、绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通待加强。前期准备工作没有做到位，事先没有充分的沟通和宣传，员工没有充分认识到考核的意义，这都增大了绩效考核的难度，降低了员工对绩效的认可度；二是考核结束后没及时反馈，绩效考核的结果可能存在员工不知道的情形，这些可能是出于对企业和部门的整体效应的考虑，长期来看可能会取得恰恰相反的效果，员工和企业的长期发展规划难以得到有效的矫正。

6、绩效管理基础有待强化。一是绩效管理人员素质不高。绩效人才的缺乏和执行难度直接影响绩效管理政策推广、传导和实施的效果；二是缺乏有效的科技支撑。很多商业银行至今没有高度统一、规范、高效的绩效管理信息系统，绩效考核数据信息采集量大制约着绩效考核的执行，使绩效评估结果出现较大偏差。

三、改革我国商业银行绩效体系的对策建议

1、定位战略与公司组织结构相适应。鉴于现行绩效考核的问题和不足，商业银行应以银行价值最大化为核心，以银行发展战略为导向，不断优化绩效管理结构，完善绩效考核流程，健全绩效考核指标体系，强化绩效评价的应用力度和广度。在全面合理的绩效评价体系的基础上，对商业银行的战略定位拥有更准确的把握。完善商业银行内部治理结构应该从以下几方面入手：

一是选择合理的股权结构。经营目标具有多重性，股权的过度分散不利于对管理层形成有效的监督，不利于银行经营风险的控制。合理的股权集中度应有一定的集中度，便于管理的执行，同时具有分散、多元化的特征，达到分散投资风险目的。

二是充分发挥监事会和董事会的监督作用。我国商业银行监事会的监督职能尚未得到充分发挥和利用，应当进一步强化监事会的职能，同时充分发挥社会和政府等外部监管者的监督作用。

三是健全高管激励机制。我国商业银行的股权激励尚不完善，股权激励能够充分调动管理者的积极性，对经营管理者不顾企业风险，盲目追求短期盈利的行为具有遏制作用。建立有效的股权激励机制，全面合理地设置股权激励，使激励效果体现长期效应，促使经理层更加关注银行长期发展。

2、合理设计财务指标与非财务指标结合体系。在银行绩效评估体系中，作为财务指标重要补充的非财务指标，应得到足够的重视。商业银行可以根据银行自身状况，推行包括经济增加值法、平衡积分卡等最新的绩效评估体系。加大对相关岗位员工的管理水平、业务素质等非财务指标的研究力度，增加调研投入，形成有效科学的指标体系，进一步研究财务指标与非财务指标两者之间的相关关系，在此基础上，建立两大类指标之间的互动互补体系。

3、借鉴先进管理经验，制定科学奖惩措施。绩效机制的执行必然要求工资薪金与公司的经营收益相挂钩，岗位工资根据岗位和绩效的差别实行不同的薪酬分配。制度的实施中，坚持权、责、利等价的原则，严格按照治理完成状况进行工资薪金的发放，对于没有按照规定完成管理预算或出现失误的员工，需要对其绩效工资采取相应数额比例的处罚，保证责、权、利原则在企业整体执行的统一性和完整性，达到激发员工的潜力，提高员工工作效率目的，真正将“以岗定薪、以效定薪、以绩定薪”的收入分配原则落实。

4、制定科学的考核指标，强化过程绩效考核。良性的绩效考核指标系统应当寻找过程指标和结果指标之间的恰当平衡。过程指标会对结果指标产生决定性的影响。过程指标和结果指标之间存有着明显的相关关系，指标考核体系应建立在二者动态平衡关系基础上。

5、完善全方位、全过程地优化绩效管理流程。要全面整合综合考核、计价考核和专项考核，防止出现过度激励和重复考核现象。创建制度化、双向互动的沟通体系和反馈机制。在绩效改进反馈环节，建立健全考核结果检举制度，鼓励企业整体对企业问题从各个方面提出有效的改进意见。

6、加快绩效管理的配套基础建设。绩效管理是一项综合性系统工程，需要强有效、运行好的运行环境，基础建设就成为商业银行建设的基石。强化完善绩效管理队伍，建立层次分明、实效性强、覆盖范围广的业务体系，锻造培养职业操守过硬、爱岗敬业的绩效考核队伍。

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参考文献：

[1] 杨璐.中国商业银行绩效考核体系中若干问题探讨——以招商银行股份有限公司上海分行为例[D].上海交通大学，2007.

[2]童梅.国有商业银行绩效考核中存在的问题和应对策略[J].安康师专学报，2003，（15） .

[3] 马野.我国商业银行绩效评估体系存在的问题及其对策研究[J].中小企业管理与科技，2012，（01）.

[4] 王玺.最新企业绩效考核实务[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[5] 唐凌.对国有商业银行绩效考核体系完善的思考[J].中国经贸，2011，（06）.

[6] 曹志勇.浅析我国商业银行绩效考评体系[J].学理论，2011，（12）.

[7] 李佳杰.商业银行绩效考核浅析[J].企业导报，2013，（03） .

[8] 王希、刘吉田、王瑶.商业银行公司治理结构与经营绩效研究[J].商业研究，2011，（12） .

第4篇：公司绩效考核改革方案范文

【内容摘要】在国有大型企业中绩效管理虽然实行多年，但是一直以来都没有落到实处，往往只是成为一种形式，而其中更为突出的一个问题就是绩效考核的公平问题，该问题已成为国有大型企业改革中的一个难点。目前在国有大型企业改革中绩效考核是重点，而公平问题则是重中之重，只有公平问题得以真正解决，绩效考核才可能发挥作用，改革才能够顺利实现，这已是不容置疑的问题。本文通过对国有大型企业某机场集团进行深入调研的基础上，指出了绩效考核中的不公平现象，并且对其进行分析，归纳出3个问题，最后提出解决方案，以期对国有企业绩效改革有所贡献。

【关 键 词】国有大型企业 绩效考核 组织公平感

analyze equity problem of performance appraisal in large state - owned enterprises ------take the eample of the airport co.

(student name taiyy)

supervisor: liu jun professor

abstract: performance appraisal has carried out for a long time but it is bring into play no time. and the most important problem is equity. the equity problem is very difficult to solve. performance appraisal is important in the reformation in large state - owned enterprises now, and the equity is more important than it. we only solve the equity problem to let the performance appraisal bring into play. i get across survey the large state - owned enterprises airport co.,and point out the no equity phenomenon from performance appraisal. analyze equity problem of performance appraisal in large state - owned enterprises, the last give some method to solve the problem.

key words: large state - owned enterprises performance appraisal the equity problem

现今在国有大型企业中常常可以听到“改革”一词，怎么改呢？从纵向、横向、全方位的进行改革。随着中国加入wto，国门逐步向全世界打开，国有企业面临的不再是国家庇护下的无竞争，而是要面对世界各大企业的强烈竞争。因此国有企业必须进行彻底改革，剔除所有不科学、不合理的制度，提高各方面的经济实力，才可能在未来的竞争中站稳脚步。

国有大型企业占据了国家的经济命脉，国家大多数重要、基础设施与行业都是以国有形式存在，由于长期处于垄断行业，国有大型企业缺乏竞争意识与竞争能力；同时国有大型企业中平均主义的意识强烈，消磨了大多数员工的工作积极性。国有大型企业中存在着一系列体制改革问题，最为突出的是绩效考核。在大多数国有大型企业中都没有真正的绩效考核，存在的考核只是形同虚设，快到年终的时候，只对部门是否完成任务这一项指标进行考核，或者有些企业也许还会对工作态度和合作性等其他因素进行考核，但是所采取的方式并没有完全公平的反映个人表现，最终只就会变成一种形式上的东西，变成老板的意愿，并且没有达到提高员工工作积极性，提高企业效益。

一、绩效考核中存在的不公平现象的种种表现

某机场集团是国有大型企业，具有典型的国有企业的特点：长期处于垄断行业，企业一直以来都没有经过市场经济严峻的考验，导致企业管理体制出现严重的问题，人员散漫，工作积极性不强。虽然处于优越的地位，但是仍然没有发挥其巨大的优势，创造出最大的财富。机场集团属于一个劳动密集型的企业，主要是客运和货运服务，企业针对自身的特点进行改革，最为关键的是提高员工积极性，改善服务质量，而绩效考核就是最有力的手段使企业更好的向前发展，但是绩效考核中的不公平现象却使员工对绩效考核的信心大为下降。

以下就本人在该机场集团实习期间调研了解到的情况归纳其不公平现象的种种表现如下：

1．奖金和补贴以固定金额发放。季度奖、年终奖、加班补贴等的发放都是固定的，无论干好干坏一个样，表现好的员工与表现差的员工的奖金没有区别，例如五一加班补贴的发放，无论有没有加班一律每人以三百元标准发放，这样就会在加班员工与没加班员工中产生不公平。机场集团在做满意度调查时调查了激励计划是否合理，以下为员工感觉奖励计划激励作用明显的调查结果：只有22％企业员工认为企业目前奖励计划的激励作用明显。而有47％员工认为目前奖励计划的激励

图1.机场集团员感觉奖励计划作用明显分析结果图,作用不明显。

2．选择考评者方法不科学导致考核结果不公平。在进行360度评议考核时，考核者往往会提出选择的疑问：这个被考核者我不了解，还要评议吗？或者是我应该还要评议某某，为什么没有啊？面对这样的情形，考核者多数都会不客观的进行评议，这样对于被考评者很不公平，导致最后的结果可信度下降。

3．部分关键业绩考核指标的目标值是由考评者主观确定。在完成关键业绩考核指标考核表中的目标值时是与部门共同拟定的，并没有参考以往历史数据和每年的任务目标值等因素，这样确定的出来的目标值本来就不可信，再根据目标值评价出来的业绩考核结果根本没有实际意义，同时其他员工在这一过程中就会感觉到考核的不规范，从而产生不公平感。部门关键业绩考核表如表1。

表1. 机场集团某部门关键业绩考核表

4．员工在绩效考核中没有提出意见的管道与机会。在整个绩效考核中，员工只是完成一份对上级、平级、下级的一份调查问卷，有任何意见都没有渠道可以表达，即使表达了也不会受到过多的重视，员工在绩效考核的过程中感觉到主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，内心感觉到极大的不公平。

二、绩效考核不公平问题及原因探究

要了解绩效考核中不公平产生的原因，首先就要了解到绩效考核是对员工一段时间内的工作绩效进行考核，而什么是绩效呢？

有人对绩效做出这样的定义：在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。 他们认为绩效应该以结果为导向，但是这其中存在着一些难以确定的因素与不良影响：

第一，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果。如部门完成了这段时期的工作任务，但是确切每个人的绩效 都是完成了吗？答案是不肯定的。

第二，员工完成工作的机会并不是均等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；

第三，企业中领导过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际关系因素，使员工误解组织要求。

因此，我们应以综合的观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在人力资源管理中，绩效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果，决不可简单的定义为考核目标完成的情况，而应该考虑到绩效的完成过程，从而考核出优秀的员工对其进行嘉奖，与未完成绩效的员工共同寻找解决问题的方法，最终提高企业整体业绩水平。当然，对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效种所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高，工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来讲，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。

（一）绩效考核中的不公平问题

通过对上述绩效考核中存在的不公平现象的种种表现的描述，机场集团在不公平问题方面可以归结如下问题：

1.员工薪酬缺乏绩效。

2.绩效考核的数据可信度低。

3.缺乏绩效考核反馈渠道。

（二）绩效考核不公平现象的原因探究

1．影响绩效考核公平的三因素

考核中的公平问题一直是人们十分关心的问题。绩效管理主要是通过绩效考核来确定员工的绩效等级，然后将其作为员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他人力资源管理活动的参与依据。这种将评估结果与员工利益结合起来的做法就使得绩效管理成为一个重要而敏感的话题。整个绩效管理过程只有考虑到公平感这一因素才可真正扭转以往把绩效考核当成一种形式的局面，要让员工从心里真正的明白绩效考核的优越性，整个过程要始终坚持公正、公开的原则，这一些工作的圆满完成决定员工积极性能否发挥，企业或组织目标能否圆满实现。

员工的绩效中的公平主要来自于三个方面：程序公平感、参与公平感和分配公平感。

①程序公平：员工对整个绩效考核过程的程序的认可程度。员工对考核的决策过程感觉到不公平时，就会影响到其对整个流程报以不认真的态度，最终影响结果的真实性。程序公平感的六条标准：一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则

②参与公平：员工全程参与绩效考核过程，对其提出个人的意见以及进行监督，确保整个过程公平、公正、公开。

③分配公平：员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。员工会考虑到自己的付出与薪酬是否匹配，只要薪酬低于个人感觉的付出就会产生不公平感。在绩效评价中，评定的等级是产出，它应与员工实际的投入相匹配。

2．根据影响公平感的三因素对机场集团的不公平现象进行分析，归结为以下五个原因：

（1）．绩效考核的方式不合理

首先机场集团一直以来都有自己的绩效考核，这是一种看似合理的考核，“德勤绩才”考核是对员工四个方面进行考评，这种考核方式过于简单，并不能反映出员工之间的工作差距，每一位员工的工作岗位都不同，工作的侧重点都有所不同，不可以就这样泛泛的考核，要有针对性，考核员工的工作能力。这种形式在许多国有企业中已经存在多年了，企业只是在年末的时候以表格形式对员工进行四方面考核，并不能反映出员工一年来的绩效，所以只要进行绩效考核，员工就会感觉到新一轮的不公平又要开始了。

（2）．绩效考核中员工态度不正确

员工在进行绩效考核时的态度如果不端正，他们在对被考核者的评议就会带有严重的感彩，这样对被考核者是非常不公平的。机场在这次的考核中为了防止员工随意填写的情况出现，采取了电脑操作，并且设定程序不可全部最高分，不可全部最低分，希望员工对被考核者进行客观的考评。但是由于员工思想没有转变，形式上的转变更本没有发挥太大的作用，员工了解操作方法后的第一反应就是不可以十个都选最高分，那就选九个最高分。这样依然会导致结果的不公平。

许多国有大型企业都存在同样问题，缺乏绩效考核或是一味依靠考核结果来进行一系列的惩罚与末位淘汰，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，双方都费力又不讨好，久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，成为形式的绩效考核根本就没有人会去重视它，没有去认真填写，员工考量的因素是与被考核者的关系怎样，关系好的就满分，关系差一点就稍微低一点。这样考核的结果没有任何意义，浪费人力物力，劳民伤财。

（3）．绩效考核中员工参与度不够

以往的绩效考核最终只会成为一种形式，员工没有参与制定是一个很重要的原因，员工认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够，

首先员工一直认为这都是人力资源部的工作，从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，都全权自行处理。人力资源部主管催经理，喊员工，自己忙得团团转，其他部门却决不参与，不希望增加工作量，这样设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题，员工要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作，同时也是全公司员工的切身问题。

其次绩效考核中员工同样认为自己的任务仍然只是填一份表，其他的事情就与其没有关系了。员工对考核的流程只是有了初步的了解，但是民主评议的考核关系是如何确定的，关键业绩指标是根据什么标准来评定的，最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题，员工都不太了解。最终常常会出现很多误解，认为绩效考核是高层与人力资源部在其中搞暗箱操作，使绩效考核失去意义。

（4）．绩效考核需要的基础数据不完备

机场集团一直以来对基础数据的处理都没有一套系统管理，岗位与岗位之间的划分不清晰，存在许多灰色地带；对于一线员工没有建立工作台帐，详细记录每个人的工作内容，工作表现，对人员进行考核时难以进行合理的分析；一直以来都没有确定部门的关键业绩指标，当需要开张绩效考核时，有许多考核指标不能够与历史数据相对应，考核结果无参考价值。

（5）．绩效考核没有与薪酬挂钩

机场集团薪酬体系没有与绩效相结合使员工感觉到不公平，严重的打击了员工的工作积极性。机场集团以往的薪酬制度如表2。

表2:机场集团薪酬制度

正式工－基本工资

－浮动工资（浮动系数系数点标准数）

－补贴（工龄津贴、物价补贴、职称津贴、学历津贴、岗位津贴、机型执照补贴、房补）

－加班加点工资

劳务工采取“一口价”的方式，月薪标准含标准工资、加 班工资、季度奖、饮料费、午餐补贴、劳保费、医疗费、工种补贴、元旦和五一过节费等。

工资结构存在着许多不公平：

首先，同一岗位上正式工与劳务工的薪酬水平相差甚远，长期存在同工不同酬；

其次，薪酬中的浮动工资在形式上与企业经济效益和个人相挂钩，但只根据工资级别、职务的年限限制浮动系数，没有考虑到不同业务类型岗位之间的相对价值和个人业绩表现的差异，并不能表现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，实际上已经变为员工个人“固定”收入的一部分；

再次，奖金收入分为季度奖、半年奖和年终奖，年终奖中有完全利润和安全服务奖。各类奖金均按职务级别确定统一标准，奖金在相当意义上失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在现行的薪酬制度中，除经营者以外的员工，均按固定级别定好后，只要员工岗位不变，不管员工干好干坏，工资标准均不变，个人的收入基本与个人的绩效无关。

三、绩效考核不公平问题解决途径与方法

通过对绩效考核不公平问题的分析，现提出以下五项解决方法：

（一）绩效考核要建立科学考核方法

机场集团在原有的“德勤绩才”基础上进行改革，对员工考核同时运用了360度考核评议和关键业绩指标考核两种科学考核方法。

1．360度考核评议

度考核评议系统就是由被考核者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考核者本人担任考评者，从各自不同角度对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评议结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。360度考核评议使企业可以全方位的了解员工，主要针对员工个人的思想品德、创造力、管理水平、协调能力等综合素质，发现员工的优点与不足，对其进行奖励与再培训。

机场集团在绩效考核中应增加自我考评，自我考评：其实在考核中的第一步应该是自我考评，自我考评就是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。 其内容一般包括工作总结、经验教训和自我评价等。自我考评最好用在绩效考评阶段的前期，以帮助员工思考一下自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。自我考评对考核者不会产生太大的压力并且能增强其对考核的参与感，让考核者在自己的总结中学习和发掘自己的优点与不足。但要特别注意考评者对在考评中常常会对自己的评价过高，与上级和平级评价差距很大。

2．关键业绩指标考核

关键业绩指标考核主要考察员工的业务水平，关键绩效指标即对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过贵组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，式把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。

（二）通过大量宣传活动降低员工心理压力

在进行评议时有一个关键因数，员工对待这次考核的态度是否端正？考核前期的工作就显得非常重要，严重的影响着考核结果的真实性。一开始就得让每一位参与者清楚了解考核的目的、原则、步骤，全程参与整个考核过程。

在开始绩效考试前，需要进行大量的宣传，使员工可以从多种渠道了解到绩效的有关信息，如开动员大会、公司内部网站、报纸、公告等。因为在一个企业中要建立一个全新的绩效考核，而员工的接受能力是参差不齐的，所以为了确保全员工都有深刻的理解，大量的宣传是必不可少的，并且这种宣传活动必须是长时间的保留，进一步把绩效考核透明化。让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

（三）建立申诉、监督机制

心理学家研究表明，正常环境下，绝大多数人不会反对自己亲自参与过的事情，并且，人们对自己参与过的事情会有着非常高的热情。所以，想求得一致的最好办法就是让人们充分参与。建立一个正式的申诉过程，来解决员工对一些绩效评估系统结果不满的问题，可以增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也可利于制度的逐步完善，合理制度的有效实施。绩效考核中员工可以以书面形式反应自己的意见，而人力资源部一定要重视员工的意见，选择合理的予以采纳。

不是所有员工都愿意通过申诉来解决问题，而且，运功对组织的制度往往并不是十分了解，信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。特别值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织的公平感。

（四）提高数据可信度

1．360度考核评议中从上级、平级、下级考核三个方面提高数据可信度

上级考核时可以从更高的层次对其进行考核，对其整个工作的态度，工作效率的方面进行考核。上级考核是传统的考核核心，同时也是现今的考核核心。但是上级考核中可能存在偏见，不能保证考核的公正性，这样会挫伤下级的积极性。为了避免其发生，首先上级在考核前应该做好充分准备，主要是对下属日常工作表现要熟悉才可进行客观评价；其次上级不要带有个人主观偏见，结合组织目标评价下属的工作表现，坚持客观、真实的原则；其次，多与下属进行沟通，重视下属的反馈意见，使下属对自己工作有了更明确的认识。

平级考核的考核人员关系选择时，要特别注意挑选与被考评者工作上有密切相关的人，这样说仿佛很容易实现，但是要特别注意的是除了根据岗位相关性以外，还要考虑到考核人的实际情况，以免出现考核人对被考核者不了解，或是考核人熟悉了解的人没有被考核。由于部门员工的工作范围比较容易既定，就是部门内相关人员；而部门领导之间的考核就应该考虑到他们的工作实际情况，让其向人力资源部提交一份与个人相关工作岗位的平级名单，人力资源部在运用时必须考虑到同事间的“个人交情”问题与“个人恩怨”，因此在选择采用意见时要以工作分析为蓝本。

下级对上级进行考核是绩效考核中重要的一块，其优势：首先，能够帮助上级发展其管理才能；其次，能够达到权利制衡的目的。而在考核中最为值得关注的是下级对考核的态度。下级考虑到上级的态度以及反映可能隐藏其真实感受，夸大上级的优点，所以考核应该要实行匿名的形式。

2．提高关键业指标考核的数据可信度

首先，要注意的是指标的可操作性，确定的指标尽量以定量为主，比较客观与可比性，定性的指标到最后还是由个别人对其进行评价，那就很容易参杂着情感的因数，从而部门对考核的结果的客观性就会有置疑，并且部门与部门之间难以进行比较，难以得出客观结果。

其次，指标的来源是最为重要的，企业必须建立一个完整的业绩记录体系，从个人日常工作到部门整个月的工作报告，都必须真实可靠，最好由第三方进行记录，如：员工的日常的工作必须由带班经理登记台帐，而利润完成情况就可由财务部门提交，确保数据真实性高。

再次，要运用头脑风暴法和鱼骨分析法对公司进行分析，还应结合公司的发展战略与发展趋势。然后一步一步向下分解，了解公司具体要实现的工作目标，层层分解，层层渗透，分解出部门相应的关键业绩考核指标，从而确定

图2. 机场集团战略分解图 定量与定性的指标进行考核，如图2所示。业绩考核的权重也是一个传达企业战略的重要手段，要明确分析到每一个部门的考核中，让员工朝着企业的目标努力，为提高企业业绩做出贡献。

（五）绩效考核与薪酬相结合

民主评议以及业绩考核综合得分为最后得分，根据分数对每个人进行评价，分成若干等级进行分析。在改革方案中运用虽然有面谈这一部分内容，但是在实际操作中，公司就会歪曲了绩效考核的用意，将其结果直接就认定其能力不够，淡化了绩效考核的最终目的是与员工共同发现不足，提高个人、部门的整体水平，最终提高企业的业绩。领导应该时时刻刻紧记绩效的这一作用，好好运用这一有力的杠杆，激发员工的积极性，奖励优秀，帮助落后。

当解决了考核中的公平问题以后，考核结果的可行度大大提升，企业必须把考核的结果与薪酬体系相接合，设立一套与绩效配套的薪酬制度，绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。所以企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和干部提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反，在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。

四、结语

绩效考核在企业是一个有力的杠杆，它是企业的战略一层层的分解到部门与员工，有效的控制员工行为向着企业的目标前进。而绩效的最直接的作用就是为领导提供一份下属全面表现的报告，让领导更熟悉下属，同时也下属更熟悉自己。要想绩效发挥如此大的作用就必须了解绩效与薪酬密不可分的关系，奖励先进，帮助落后，真正提高员工的积极性。最为关键的是如何保持绩效考核结果的真实性呢？当然是要保持过程中的公平性，让员工主动、积极的参与到考核当中，让整个企业洋溢着一种积极向上的气氛，创造出一个全新的企业文化。

【参考文献】

1《绩效管理》 王怀明 济南山东人民出版社 6月第1版

2《360度绩效考评》 孙建 北京市企业管出版社 4月第1版

第5篇：公司绩效考核改革方案范文

――中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局人事劳资处副处长 钟晓敏

实现人力资源信息化管理，是中国烟草四川省公司、四川省烟草专卖局(以下简称四川烟草)贯彻省公司于2004年提出的打造“数字川烟”工程的一个重要组成部分。同时，也是四川烟草人力资源管理改革的重要支撑。四川烟草现辖22个市州烟草专卖局(公司)、163个县(市、区)局(营销部)和进出口直属公司，现有在职职工1.7万多人，加之退休人员达2万之多，人力资源管理作为日常工作十分繁复。

要求：动态集中

为了更好地实现人力资源集中管理，向现代化人力资源管理迈进，迎接市场化的挑战，目前，四川烟草正在从职务管理向岗位管理、职工身份界限淡化、薪酬分配制度以及绩效考核4个方面转变，大力进行人力资源管理改革。四川烟草人事劳资处副处长钟晓敏说：“这四块改革，都需要大量的数据支持，如果不引进信息系统，而靠人工操作，肯定是寸步难行，就是我们的人力资源改革方案出来之后也实现不了”。

由于四川烟草原来的人力资源管理软件，只是一个静态的人事信息基础数据库，已无法适应不断深化的人力资源管理改革，四川烟草必须上马一个能够支持实时、动态数据生成和分析的人力资源管理系统，才能满足其处于动态状态下的改革需求。同时，由于四川烟草的人力资源改革也处于边改革边探索阶段，新的人力资源管理系统必须能对其人力资源管理改革起到提醒、借鉴作用，即这个系统应该具有先进的人力资源管理理念、集团性的人力资源系统操作经验，才能担当起支撑整个人力资源改革的重任。因此，四川烟草在考察了全国有影响的几家软件公司后，通过招投标的方式，选定了用友NC人力资源管理系统。

模块化方式保证系统可拓展

2006年3月中旬，用友项目组完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，形成需求调研报告，并通过四川烟草人事劳资处审定。需求报告的审定，标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据。

按照总体规划、分步实施的原则，从2006年4月初到2006年7月，项目组在成都市烟草专卖局(公司)进行人力资源管理信息系统的试点实施工作。在系统试点实施过程中，先后进行组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、福利管理、绩效考核管理、合同管理、政策制度管理等模块的初始化，并开始组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、薪资管理、绩效考核管理等模块的试运行，除此之外还搭建好了招聘、培训、人力资源规划等模块，为以后的系统拓展建设做好准备。

试点、分步实施、模块初始化、系统试运行，为什么要做这些工作？钟晓敏说，因为四川烟草的改革在不断深入，组织结构在不断调整，相应的人力资源管理模块也要不断进行调整。这对软件系统的开放性、拓展性有着非常高的要求。换句话说，这也是当初四川烟草最终选择用友人力资源管理系统的一个重要原因。

为了保证系统的可扩展性，使其以后能够随着四川烟草人力资源改革的不断深入进行灵活调整，项目组在项目实施的过程中，采用先模块化后优化的推进方式，起到了很好效果。通过业务人员的深入参与和实施人员的紧密配合，先完成人力资源本身业务功能在系统内的模块化，然后随着改革的步伐，逐步进行业务的优化，起到了事半功倍的效果。这一点，在薪酬应用上体现得尤为明显，采用先模块化的手段，使业务人员深入了解系统的强大功能，然后通过逐步优化的方式，达到管理流程的不断优化和工作效率的全面提高。

软件理念与改革目标不谋而合

在实施过程中，用友项目组对成都市公司关键用户进行了多次培训，使关键用户能初步承担起系统支持工作。同时，项目组也对成都市局(公司)各县公司最终用户进行了多次培训，并且留有专人对各县公司最终用户在操作中出现的问题进行指导。钟晓敏说，系统的顺利实施，与系统的可扩展性有关，与用友项目组扎实的工作有关。更重要的是，构成这个系统的各个模块，其本身所具备的功能和人力资源管理理念，与四川烟草改革的大背景有关，恰好和四川烟草追求的改革目标不谋而合。而且用友的人力资源软件开发经验和软件理念，也为四川烟草改革的某些方面提供了借鉴。比如，在岗位与职务管理上，原来成都烟草的职工全部采用职务管理方式，只要职务相同，不论任何岗位，职工的收入基本一样，很难体现出按劳分配的原则，难以调动职工的积极性。通过人力资源管理改革并以用友人力资源管理系统作辅助，进行岗位管理、劳动测评，将职务管理转变为岗位管理，只要在同一岗位，待遇标准都是一致的，再通过绩效考核，在同岗同薪的基础上，通过绩效奖金分配实现多劳多得，充分调动全体职工的积极性。

在薪酬管理方面也是如此。四川烟草职工队伍结构比较复杂，有在岗职工和离岗待退职工，在岗职工又分为在册职工和聘用职工，薪酬管理工作量非常大。但现在，通过实施工资总额控制，各市州公司的薪酬分配必须在总额预算以内，要有总额预警，要有每月实施情况、汇总情况，要把每个职工分配方案的一些具体数据体现出来。因此，四川烟草进一步对人力资源管理理念有了认识，在业务水平上有了明显提升。

四川烟草是烟草行业第一个在全省范围内进行统一人力资源信息化管理的单位。烟草行业的管理，包括其人力资源管理，最大特点是高度集中，实行国家局管理省局领导班子、省局管理市州局领导班子的垂直管理模式。因此，在人力资源管理方面一直存在着行政管理比较多的情况，即偏重国家机关事业单位的人力资源管理模式。显然，这与整个烟草行业越来越强烈的市场化走向相悖。目前，由于人力资源改革取得了初步效果，人力资源信息化管理也取得了阶段性成果，四川烟草正在被同行视为样板，参观、取经的同行纷至沓来。

四川省烟草项目情况

1.使用模块：人力资源规划、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、绩效管理、薪酬管理、福利管理、合同管理、政策制度管理、招聘管理、培训管理、综合报表。

2.项目的总体进度如下：

2006年3月中旬

完成四川烟草人力资源管理信息化系统需求调研工作，完成需求调研报告撰写。 需求报告的审定标志着四川烟草人力资源管理信息化项目建设有了详细建设目标，使系统建设有了最基本的依据，为项目的整体推进树立了一个里程碑。

2006年2月中旬到3月中旬

项目组完成了省公司对职务职能管理、人员信息管理、薪资系统建设，满足省公司人劳处和财务处在人员薪资管理上的核算和分析要求。

第6篇：公司绩效考核改革方案范文

为进一步深化农村综合改革，创新管理服务机制,完善各项配套政策，巩固和扩大改革成果，根据皖办号文件和《县农村综合改革实施方案》，经县委、县政府同意，现提出如下意见：

一、进一步整合优化乡镇事业站所

按照政事分开、事企分离的原则，对现有站所进一步优化整合，强化公益职能，提高服务效率。撤销文化广电服务站，将广播电视行政管理职能划归乡镇政府，乡镇有线电视网络由县网络公司整体收购。新设立社会事业服务所，并将原文化广电站上岗人员划入社会事业服务所，主要承担农村文化、广播、劳动社会保障、合作医疗等服务工作；设立乡镇畜牧兽医站，与农业技术服务站合署。整合后的乡镇事业站所为一站三所，即：农业技术服务站（畜牧兽医服务站）、计划生育服务所、村镇建设服务所、社会事业服务所（社会保障所）。

二、完善乡镇内设机构工作运行机制

乡镇内设四大办公室，负责人由党政分管领导兼任，四大办公室和四个事业站所负责人和工作人员原则上要实行集中办公。要进一步明晰管理职能,明确分工权责,提高运行效率。

三、进一步明确职能、岗位和服务项目

按照职能、人员、岗位相统一的要求，各乡镇于元月31日前向县人事局上报事业站所人员岗位落实情况。各站、所人员要按岗位设置，明确责任，落实人员，不得混岗。从起，对乡镇机关、事业站所人员均按所在岗位进行考核。

县直各有关部门要适应农村综合改革后乡镇政府职能转变的要求，打破县乡机构对口的约束，根据职能调整后的乡镇工作体制，建立与之相适应的工作运行机制，科学制定管理服务项目，变管站所为管项目，变管人、管事为管岗位、管职能，做到上下协调，运转高效。

四、进一步健全为民服务全程制

各乡镇要按照《为民服务全程制工作方案》的要求，做到村设点、乡镇设受理室、县直涉农部门设受办室，建立健全为民服务全程制。要落实工作场所，落实工作人员，明确服务范围，完善流程，健全管理制度，对农民群众需要办理、咨询和服务的事项实行一个窗口办理、一条龙服务、一票制收费、一站式办结，确保为民服务全程制高效运作。

五、进一步延伸村级农技服务体系。

切实强化村级服务体系，配备村级农技辅导员和动物防疫员，加强农业科技推广和动物重大疫病防疫等公益。原则上每村配备一名农技辅导员，每700——1000户配备一名动物防疫员。农技辅导员由村干部兼任,负责为农民提供技术和信息服务。动物防疫员由从事诊疗的乡村兽医人员兼任，实行职业资质认证准入制度，其报酬按其承担的服务项目任务并经县主管部门与乡镇考核后实行政府购买服务。

六、建立健全人事管理制度

各乡镇和有关部门要按县统一要求，建立健全公正、公平、公开的乡镇事业站所人员考核办法和考核机制，严格考核，实行末位试岗制度。从1月1日开始，各乡镇要严格按照县编委《关于印发〈县乡镇事业单位改革方案〉的通知》要求，实行分配制度和财政拔款方式改革，乡镇事业站所人员工资的津贴部分（活的部分）不按月发放，作为绩效工资按项目管理要求年终由县主管部门会同乡镇及服务对象对其进行绩效考核，根据其考核结果按一定的比例档次由县乡财政拨付发放。此轮试岗、待岗人员的执行时间从1月1日开始。

县农委、林业、水务、建委、交通、国土、文化、广电、卫生、人口计生、统计等涉农部门要会同乡镇及服务对象制定乡镇事业站所人员年度服务项目和工作绩效考核办法，建立监管考核工作机制，各部门具体实施办法必须在3月底前完成，并报县政府批准后实施。

要切实做好资质认证工作，提高工作人员素质。对计生等岗位人员需具备一定资质的，2008年底前必须取得资质，否则要予以解聘。对交通、村镇规划、水利、能源、农技、兽医等其他岗位由相关业务主管部门制定具体的从业条件，组织业务培训；上岗人员要经过培训具备相应技能，达到基本从业条件，否则，不得参加下轮竞争上岗。

要建立健全人才流动机制，按工作需要从高校毕业生中录用专业人员充实到乡镇，建立能进能出的人才流动机制，逐步提高乡镇工作人员素质。

七、进一步加强农民负担监管

各乡镇要认真落实“四项制度”，规范落实“一事一议”政策，规范涉农收费管理，严禁各种形式的“搭车收费”和乱收费，切实加强农民负担监管，确保农民负担不反弹。县政府各相关部门要认真组织，做好涉农收费的监督管理工作，规范收费行为。

八、积极开展探索建立农村新机制的试点

各乡镇要结合乡镇经济发展和为民服务的实际需要，借鉴外地成功经验，认真开展试点，积极探索社会化服务体系、农村金融体系、社会化服务组织等建设的新路子，不断创新服务机制，着力解决当前经济发展和为民服务中的热点、难点问题，推进农民自我管理、自我服务，促进乡镇经济发展。

第7篇：公司绩效考核改革方案范文

随着中国经济进入新常态，国企也告别“黄金十年”狂飙突进，逐渐进入深度调整期，特别是在备受关注的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》下发之后，如何在国有企业实行降薪的同时，更好地完善绩效评价体制，真正体现按劳分配原则，并有意地向基层员工倾斜、向真正有技术、有能力、有开拓精神的人才倾斜，是非常关键的。在未来一个发展阶段，拥有一批工作积极主动、专业技术过硬、综合素质高、敢打硬仗的员工队伍，将成为推动企业战略目标落实的坚实基础。

一、国有企业薪酬和绩效管理中存在的问题

1.企业薪酬分配体系陈旧，绩效考评比重小。大部分国有企业一直执行岗位技能制的工资分配，在上个世纪末能够体现薪酬分配的合理公平性，但随着社会经济的不断发展，这种“一岗一薪，岗变薪变”的分配制度弊端也显现出来，岗位固定的工资标准，伸缩性差，扩展余地小，忽略了对员工履职情况的监督和反馈，存在干多干少一个样的问题，对工作积极性带来许多负面影响，激励作用越来越小，收入差距不能合理的拉开。在绩效考评方面，原有的目标绩效管理存在绩效制度主观评价方面较多，与日常工作脱节等一系列问题，并且导致很多员工产生了“绩效管理为考核而考核，绩效一开始就是个错误”等等后果，忽视了绩效计划制定环节，轻视和忽略绩效辅导沟通等问题，导致最后的考核结果不具有参考性，这种对待措施的态度不利于员工和企业今后的发展。

2.工作职责划分不清晰，薪酬绩效管理技术匮乏。现在大部分国有企业员工在企业里面执行力低下，对自己的工作职责和责任范围认识不到位，部门之间相互推诿，在这种环境之下，企业员工很难有较高的工作效率，企业的经济效益也日益下滑。国有企业因为自身特殊的性质导致了企业在制定考核制度时对于考核重点把握不够，执行具体制度时不能全面考核员工，考核结果不具有参考性。考核制度的不完善、不合理也导致了企业人事部门不重视考核结果的应用，考核制度成了一纸空文。在对员工进行考核时仅仅只是考虑对员工本身的评价，没有考虑到制度本身存在的缺陷，因此对于制度的改进也就滞后了。

二、引入现代薪酬绩效体系，强化绩效管理中应注意的问题

1.绩效体系的建立是否结合企业实际。工资分配应该直接与企业效益、部门绩效和员工个人绩效挂钩。部门绩效与员工的绩效是正相关的关系，部门绩效通过部门负责人的绩效反映，部门员工绩效好，部门绩效就高，部门负责人绩效评价值也受益。员工的绩效评价值，直接反映到员工的月度工资收入上，越是关键核心岗位，绩效薪点所占比例越大，绩效评价值与工资收入越相关。将员工的贡献、部门绩效和公司效益联系在一起，落实企业的发展目标，既体现了效率优先的原则，又形成以绩效目标为导向的文化牵引激励机制。同时利用这种体制可以实现员工自我能力的认识，让员工认识自己，改进自己，完善自己，提高自己的工作能力。在薪酬动态管理的基础上，进行绩效按月兑现，全年统算管理。一般以国有企业经营目标为中心，制订下级部门的绩效目标，将公司经营目标落实到部门与员工的具体行动上，员工岗位薪点数可随绩效考核评价值相应调整，全员工资动态管理。通过这种制度的落实，全面促进企业的发展。

2.解决企业员工队伍“三能”的问题。建立薪酬正常升降机制，完善优胜劣汰的用人机制。根据员工的能力和考察期内平均业绩，定期评定任职资格。员工年度绩效评价连续优秀的，所在薪级上调;员工年度绩效评价连续基本称职，所在薪级下调;员工年度绩效评价为不称职，次月起执行下岗培训管理。实施绩效薪点工资制，员工工资收入变化看贡献，岗位提升看能力，从而实现工资能增能减、岗位能升能降，甚至解聘不合格的员工。

3.结合企业发展实际，薪酬绩效管理统一标准。薪酬分配和绩效考核不再以传统的金额表示，而是以薪点表示。薪点数的确定，能充分体现岗位价值的重要作用，突出关键岗位和重要岗位的作用。同时根据企业经济效益变化、绩效评价的侧重点不同及时对薪点赋值，有助于提高公司的应变能力。对薪点赋予价值，也有助于薪酬管理和绩效管理语言的统一。

三、针对绩效考核中存在问题提出的对策

1.搭建综合薪酬模型。从目前的企业现行薪酬管理模式来看，薪酬分配制度可以归结为三种模型，即全面薪酬模型、动态薪酬模型和综合薪酬模型。全面薪酬模型是由约翰?E?特鲁普曼提出的概念，是以货币加上实物和各种生活服务等项目进行兑现的薪酬模式，不适合当前国有企业的生产经营实际情况;动态薪酬模型基本上是以固定薪酬为主的静态薪酬模型，主要特点是强调“保障+激励”的作用，是以“岗位技能工资制+绩效”为代表的薪酬模式。综合薪酬模型提出了“小保障，大浮动”的概念，由职位薪酬、绩效薪酬、年功薪酬、风险薪酬和福利五大部分构成。能够通过对各部分成本指标的建设和细化，使得综合薪酬模型较其他模型更贴近国有企业的工作实际。

2.重铸员工个体绩效，加强团队整体的绩效管理。目前创新试行的绩效薪点工资制主要包括岗位薪点工资、绩效工资、年功工资、辅助工资和总经理奖励基金五个单元。每个单元的设立都具有不同的侧重点。绩效工资是对员工依据工作岗位职责的日常工作表现及业绩评价情况进行测评计算收入的分配方式。按照企业统一要求制定绩效细则，在员工个人工作计划、工作量化和工作评价方面明确规定，经相关审批后执行;企业内部部门负责人根据岗位工作内容分值量化表并结合员工的工作情况对所辖员工进行业绩评价和打分。同时，考虑员工的团队绩效评价，在对员工尽本职的监督管理之下还需要全面考虑其他方面的绩效管理工作，利用绩效管理制度为企业内部团队或者部门整体目标实现奠定基础。企业应该结合企业实际情况对制度进行相应的改进，在实践中对制度进行不断的完善，通过有效落实，提升员工的工作信心和工作效率，为企业长足发展打下坚实的基础。企业内部各部门每月定期组织召开绩效考评沟通会议，或采取非会议形式定期交流。绩效工资在五个单元中比重设计为百分之五十至七十，进一步放大员工绩效的奖励考核作用。

第8篇：公司绩效考核改革方案范文

 

关健词:企业管理　薪酬管理　人力资源管理

1加强企业薪酬管理的重要意义

    一个企业的核心竞争力体现在人才的竞争上，人才的竞争并不仅仅局限于人与人之间的竞争，关键在于人才制度的竞争。如何有效地激励和培养有竞争力的员工，成为目前企业面临的新挑战和需要突破的新课题。传统的基于“财和物”的报酬组合开始愈发显得力不从心，企业必须关注员工的需要，整合一切员工认为有价值的要素作为组织的激励资源，这就需要进一步加强薪酬管理，吸引、激励和保留更多有价值的员工，成为企业重要的人力资源。

    在20世纪90年代初，特洛普曼( Tropman )第一次较为完整地提出了定制性和多样性相结合的薪酬计划，他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工资性补贴、额外收人津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑，其核心思想是将有形报酬和无形报酬有机结合，不再局限于以工资和福利为主体的传统的现金报酬形式。这种薪酬管理制度对于促进企业经济效益的提高发挥了一定的作用。

    随着市场经济的不断发展，企业要进一步提升自己的竞争力，就应该不断改进薪酬管理办法，使职工认为具有价值的东西尽可能成为其报酬的组成部分，使薪酬管理成为吸引、激励和保留员工的各种手段的整合。因此，笔者根据多年的人力资源管理经验及本公司的实际，从薪酬、福利、平衡工作与生活、绩效认可、个人发展与职业机会等5个方面，谈谈加强企业薪酬管理的有效途径。

2加强企业薪酬管理的有效途径

    (1)创新薪酬方式，提高职工满意度。我们公司的薪酬方案是2004年聘请北京奇正凌格企业管理顾问有限公司高级咨询师以及社会劳动和保障部工资司薪酬专家翁天真司长，针对我们公司的特点来设计的。翁天真司长是我国薪酬方面的专家，有着坚实的理论基础和多年的实践经验，专业性很强，而奇正凌格公司也有着丰富的咨询经验。方案运行4年多来的实践证明，它对加强企业的薪酬管理起到了较好的促进作用。对于每位员工来说，薪酬是其生活来源的重要部分，包括固定薪酬和浮动薪酬两个部分。固定薪酬也就是我们平时所说的基本工资，是随着个人的岗位性质不同企业核定的月月固定发放的部分，只有在岗位(工种)改变的前提下才有所变化;而浮动工资就是企业的绩效工资部分，是随着企业效益、成本、利润的核算，指标项目的考核发放给员工的每月不确定的工资，也就是传统意义上的奖金，一般包括月度绩效、重点指标奖、主体设备运转奖、节约能耗奖，达标达产奖、创新立意奖、利润共享奖，有的单位还有股票期权等奖励形式。创新的薪酬管理方式，满足了大多数员工的需求和愿望，大大激发了员工的工作积极性。

    (2)提高福利待遇，消除员工的后顾之优。福利是效益好的企业为员工提供现金报酬的一种补充形式，通常被设计成为保护企业员工及其家庭免受财务风险影响的形式。我公司隶属国有企业，为员工设计的福利有“五险一金”:养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和住房公积金。在落实好各项国家规定的企业必须为员工提供的社会保险的基础上，企业还为员工进行了年度体检，对女职工特殊建立了保护性的档案管理;给特殊工种的员工投了特殊的保险险种;对工龄符合规定的员工给予半个月的疗养休假，组织他们外出参观学习。另外，工会还不定期地组织一些全员性的娱乐活动，营造了企业关心员工生活的工作氛围，让员工感到了企业这个大家庭的温暖。

    (3)注重工作与生活的平衡，提高员工的生活质量。工作与生活的平衡是帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，有时候甚至是一种惯例或者价值观。

    在对北京中关村IT专业人士协会2007年度人力资源状况的调查报告中显示:工作时间过长，工作与生活就会出现不平衡，得不到家人的理解已经成为影响员工满意度非常重要的负面因素之一。在我们的实际工作中也能发现，如果员工出现差错，往往与家庭生活相关，员工在工作中心绪不宁也会造成一些不必要的错误。

 为了解决紧张工作与家庭生活的矛盾，公司又提出弹性工作制度，结合2008年初的国家规定:工龄满一年的企业在职员工一年内可以享受5-15天的年休假，允许员工自己根据情况安排休假时间。经过一段时间的运行，员工在休假上班后，精神饱满，情绪高昂，工作效率大大提高。这充分说明提高工作效率和员工的生活舒适不矛盾，安全宽松的工作环境，重视员工的身体健康，关心员工的赌养对象，提供给员工住房信贷支持，支持员工融人社区生活，鼓励员工参与管理和企业的变革等措施，都会使员工能以充沛的精力高效率地完成自己的本职工作，甚至还可以对企业提出好的建议及改革方案，取得意想不到的效果。

   (4)协调绩效与认可的关系，达到组织绩效和个人绩效的统一。应通过有效的引导机制来实现企业的组织绩效和员工个人绩效的统一，实现企业的生产经营目标。如果企业能够创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的氛围，企业将会看到员工的工作状态会向着积极的方向改变，无论这种认可是正式的还是非正式的。

    我公司的个人绩效考核是从2006年元月份开始实施的，刚开始时员工有许多抱怨，因为每个人都有自己的岗位和责任分工，延续了多年的工资奖金分配办法已经为企业员工所接受，一下子说要实行员工个人绩效考核，大多数员工还是不能理解和接受。通过公司的大力宣传和培训，并在恰当的时候对员工进行认可和赞扬，使员工从思想上认识到其个人绩效和公司的组织绩效是统一的.是相辅相成的。只有员工个人绩效的有效提升，才能保证组织绩效再上台阶、保证企业月度计划的实现、保证年度经营目标的完成，使得企业和员工个人实现双赢。企业人力资源管理部门的人员要加大宣传力度，使员工能认识到绩效考核是为了更好地促进个人知识的增长和技能的提高，保证生活的质量，还能为企业的达标达产多贡献力量.明白其自身的成才和企业的发展壮大息息相关。

第9篇：公司绩效考核改革方案范文

文员工作，细心极其的关键。比如下一份文，我也会琢磨，可是会因为紧张让大脑产生短路，这种表现就像潘总说的一句话是缺乏运筹帷幄的处事能力，急了就乱了。不过她说这种能力也与经验有关，经历多了，自然也会有所提高的。下面给大家分享关于人事的工作总结，方便大家学习。

人事的工作总结1人事部的工作经过这一年时间的磨合，对人员管理、工作流程、规章制度的建立与执行工作上日见成熟。为人事部日常的管理工作创造了便利的条件，也使各项人事工作更加规范化、系统化、科学化。经过这一年的工作，异常是在企业领导和同事们的指导帮忙下，我在人事工作上的业务本事和业务水平都有了很大的提高。

今年作为企业的管理年，人事部在对员工培训方面做了很多工作，经过企业的内部培训异常是各部门之间的交流培训，使我在加强了对其他部门工作的了解，同时也提高了自身工作本事，对今后更好的配合各部门的工作有很大的帮忙。为了进一步在业务技能上有所提高在今年我参加了劳动和社会保障局主办的《企业人力资源上岗证》的培训，经过对《企业工资管理》、《劳动合同管理》、《劳动争议与劳动仲裁》、《工伤保险管理》、《法学与劳动法》、《劳动经济概论》六门课程的学习，增强了我对日常工作中处理问题的本事，大大提高业务技能。随着国家职业资格鉴定的开展，在今年的下半年我还参加了"助理人力资源管理师"的学习与考试，经过不断的学习使我增长了专业知识，开阔了视野，提高了处事本事。

在今年对各项社会保险的管理过程中，除日常工作外主要上半年进行了新一年企业本部及代管部门员工的各项保险基数核定的工作，及时、准确上报数据是这项工作的重点，经过人事部全体同事的通力协作顺利完成了该项工作，为日后保险工作的管理奠定了基础。另外在社会医疗保险方面由于现行制度的制约在门诊费用及住院费用报销上存在报销基数比较高的问题，经过企业及人事部领导与总企业的协调和努力在今年6月份我们人事部为企业全体员工在太平洋保险企业做了补充医疗保险，使报销基数由每年2000元下降至每年500元，这项工作的实施确实地解决了员工的看病问题，体现了企业对每一位职工的关心，提高了员工工作的进取性，稳定企业员工队伍。

在工资管理方面，根据企业领导“规范企业用人薪酬标准”的要求，我协助人事部经理制定了企业工资改革方案，明确了企业各?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽惫ぷ始侗鸺氨曜肌2⒃?0__年初顺利实行了新的工资方案。在平时日常工作中，经过与财务部一年的合作，工作开展的也比较顺利，经过每月从财务部抄报代管各部门的成本费用，使我们及时了解了各部门的费用情景，发现问题及时解决。在今年9月中旬企业组织了管理部门的全体员工去四川九寨沟度假，使大家在紧张的工作之余得到了放松，充分的体现了企业对员工的关心，在这次活动当中企业一些无法离开工作岗位的同事以工作为重主动放弃了参加这次活动。这种敬业的精神是我学习的榜样。

总的来说我在20__年度的工作在企业领导和同志们的帮忙下开展还是比较顺利的，可是在工作上的还是暴露了一些自身的不足之处有待改正，增强工作的条理性，避免工作当中的粗心大意，努力提高工作质量，争取更加出色的完成下一年的工作。

人事的工作总结2一、上半年工作总结

1、继续健全企业各项规章制度，进一步提高企业规范化运作水平;

在企业原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。

自今年起，物业企业所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并经过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。

2、在年初的计划中，本应在三月对企业的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。

六月，集团人力资源部牵头进行物业企业制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了企业层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、职责心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。

二、人事管理

2.1人员编制

随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整

2.2人员招聘;

物业企业上半年经过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情景

备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。

2.3人事费用

1-5月人事实发工资总表

2.31《保安员12小时工作制》

在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情景下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能理解该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情景，并逐步消化了去年下半年积累的很多加班。

2.32有偿服务提成制

随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工供给有偿服务，并在有偿服务收费中按....元小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的进取性。

2.4员工培训

上半年新员工对《员工手册》、企业制度培训的覆盖率100，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一向缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的资料比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。

2.5推行绩效考核

在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的.工资待遇标准。经过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的进取性，供给了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。

目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未到达真正激励员工进取性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1)工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2)管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3)从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4)员工对绩效考核的理解度、认同感有限。

三、行政管理

3.1员工餐厅

3.11应对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不一样班次的需要及员工意见进行了调整。

目前，员工满意度基本到达95以上。

3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。

3.2仓库管理

3.21经过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。

其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行比较，严格把关，不合格的一律予以退货处理。

3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。

3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情景进行了清点。

在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。

3.3车队管理

3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。

对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。

3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。

为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情景下，均满足业主的需求，服务创收。

3.4采购管理

在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。

3.5样板房管理

自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管职责落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改善的问题，及时调整，进取配合。

人事的工作总结3一个月时间就这样很快的结束了，回顾自己这月以来的工作，可以说是有很多的地方值得去回忆。作为一名行政助理，我要做的工作有很多，不过我始终觉得说起来也挺小事情的，这些小事都在我不断的工作中逐渐的去解决，自己的工作能力也得到了很大的提高。社会就是这样，有很多锻炼人的地方，我相信自己可以做好，不过这些都是需要自己一直不断的努力下去，我相信自己会做好的。在领导的关心支持和同事们的热情帮助下，不断加强自身建设，努力提高自身修养，认真履行岗位职责，较好地完成了各项工作任务。总结起来，主要有以下六个方面：

一、严以律己，树立良好形象

严格遵守办公室的各项规章制度，时时处处以工作为先，大局为重，遇有紧急任务，加班加点，毫无怨言。领导下达了指令，会想方设法去完成。听从领导、服从分配，对于领导和办公室安排的每一份工作，不论大小，都高度重视，总是尽职尽责、认认真真地去完成，从不计较个人得失、打折扣、讲条件。经常自省自励，开展批评与自我批评，严格约束自己的一言一行、一举一动，树立起了办公室工作人员的良好形象。

二、加强学习，不断提高业务素质

虚心的向同事学习，经常利用网络工具和同岗位的同事交流心得，逐步的完善自我。在工作中，时时处处以领导和优秀同事为榜样，不会的就学，不懂的就问，取人之长，补己之短，始终保持了谦虚谨慎勤奋好学的积极态度，综合能力显著提高。

三、积极工作，完成各项任务

九月份有个中秋节，对于我们服务行业来讲，凡是节假日对我们的营业都有极大的冲击力。所以在节日来临之前，必须把各项工作的相关事宜一切准备妥当。按照领导的安排，认真做好各类文件、通知、打印、校对以及传达工作;全方位为领导搞好服务，常请示、勤汇报，努力做好参谋助手，为整个办公室工作有条不紊的开展发挥了积极作用。同时，经常深入基层调查研究，了解员工思想动态，为领导科学决策提供了可靠依据。

四、人事管理方面

相对来讲，我们人事工作还存在很大需要改善的地方。这个月出现了一个严重的问题就是总公司已经下文要做好留人计划方案这项工作，即“与员工谈话”，可是还没落实好，有些部门做了，可是也没按要求做，由此可见这件事并未引起管理人员的高度重视，员工思想我们都没了解好，我们谈何留人。这几个月基本上是新进与离职的人员不相上下，本月是离职人数大于新进。从这里面可以看出做了解员工思想工作的重要性。其中这工作没完成有极大方面的原因是我没做好督查工作，这是我工作失职的表现。这件事体现了我的执行力不够强，在以后的工作中我要加强这方面的能力。

五、加强注重细节工作态度，加强语言功底，消除紧张心理

文员工作，细心极其的关键。比如下一份文，我也会琢磨，可是会因为紧张让大脑产生短路，这种表现就像潘总说的一句话是缺乏运筹帷幄的处事能力，急了就乱了。不过她说这种能力也与经验有关，经历多了，自然也会有所提高的。

六、个人方面的事情

这个月我的激情感觉不是很高涨。领导吩咐做的事情，也做了，和同事们相处感觉也挺好的，觉得跟他们比以前都更熟了。可是我却发现自己在待人接物方面没有了刚开始的那种耐性，见面我也笑呵呵的，可是我自己觉得有点假了。我找过原因，可能真的是因为从学校出来工作这个过渡期做得不够好，产生了工作疲惫综合症。我总有自己还是个孩子的感觉，有很多事情是关乎到人情世故的东西，我觉得处理这些事情很累，也不懂得怎么样才能做好，真的很困惑，以致越来越没激情。

人事的工作总结420_年是我正式运行以来的第一年，一年来，在领导的正确领导、指挥下，我们努力拼搏、克服困难、无私奉献、全力以赴，出色地完成了上级领导交给我们的各项任务。

随着我的建章立制工作的进一步深入，人教科也相应完善了各项规章制度。在台领导的关怀下,在中心人教处的指导下,人教科顺利完成了人事制度改革工作、职称评定工作、文秘工作等，基建档案的整理工作已近尾声，等待验收。现将一年来的工作汇报如下：

1、人事制度改革工作

人事制度改革是监测中心今年上半年的一项重大举措，我根据中心部署，自2004年1月开始着手进行人事制度改革的筹备工作。人事教育科负责承办人事制度改革具体工作。

为很好地完成这次人事制度改革，1月中旬,在的带领下，我们开始着手草拟各部门考核制度、岗位说明书、各岗位任职资格、机构人员设置方案、奖金分配方案等，并对原有的部分规章制度作了修改。

从人事制度改革的程序操作上，我们遵照中心的要求，参照兄的改革方案，制定出切实可行的改革方案。为使干部职工正确认识人事制度改革的必要性和重要意义，人教科组织学习了人事制度改革的相关文件，并对监测中心以及我的各项规章制度、奖金分配办法、百分制考核办法进行了详细地讲解。消除了干部职工对改革的抵触情绪，从思想上接受改革。

为达到改革的目的,充分调动大家工作学习积极性，我们抓住改革的两个关键:一是实行全员聘用制,二是引入激励机制,制定合理的内部分配方案。

人事制度改革主要是在中层干部的选拔任用上，实行竞聘上岗的办法，人教科严格按照竞聘程序推进竞聘工作。为充分体现民主，我们在竞聘前下发《人员情况调查表》和《个人应聘意向表》，对照应聘条件严格审查每名应聘人员。在竞聘演讲会上为每名职工下发《中层干部竞聘演讲民主评议表》，大家为每名参加竞聘人员打分，投出自己神圣的一票，使全体职工都参与到中层干部的选拔工作中来。

在4月16日召开的签约大会上，我每名职工都与签订了为期两年的聘用合同。通过一系列的改革准备工作，到4月20日我人事制度改革工作圆满结束，我台实行全员聘用制。

2、健全制度

3、完善管理

按照年初制定的工作计划，继续完善各项规章制度和岗位职责、完善各项考核制度，加大执行力度。

2004年，我大部分职工均已转正，这带来了一些新出现的问题。为与里的实际情况协调，我们参照中心、兄弟以及地方的政策、规定，及时制定出切合我台实际情况的规定、制度。围绕人事制度改革，制定完善一系列岗位人员职责40条、岗位职责15条、管理制度、规定13条、考核制度、奖惩制度11条、以及《职工请销假及假期待遇的有关规定》、《考勤办法》等。

4、整理基建档案，

5、迎接总局验收

为确保我台工程竣工验收工作的顺利完成，在机房有关人员的支持下，

参照城建档案管理办法、建设工程文件归档整理规范和对工程建设档案管理暂行规定，对工程相关资料进行了分类、归档和造册，全部文档、资料分工程资料、技术资料两大部分，共计十九卷，107册，1007份。其中：

工程资料共计16卷，71册，776份。包括建台的函件、请示、批复、可研、征地手续资料、工程建设审批手续、相关证书、勘察设计文件、报告;土建招标、装修及道路邀标资料;工程概预算、审计报告、财务决算报告;监理文件;施工资料;锅炉房、消防、空调、凿井等工程技术资料;电力工程资料;工程竣工文件资料;工程汇报等。

技术资料共计3卷，36册，231份。包括天馈线工程技术资料;监测网络技术资料;电气设备资料等。

6、基础工作

人教科完成了职工工资正常晋级调整工资标准等项工作，2004年新招调职工6人，人教科为他们办理了招录手续和调入手续，为他们工资定级，并上报中心得到批复。为今年实习期满的单中专毕业生办理转正定级手续以及职称的评定工作。

通过今年7月份的中心人事干部培训班、8月份中心文秘干部培训班的学习，对人事工作和文秘工作的一些具体问题有了深刻地了解，对提高工作效率和工作质量起到了很大的促进作用。

学习班结束以后，人教科根据国家新的人事档案管理规范，统一整理了我职工个人档案。对文秘工作中的一些登记制度等也相应作了更趋合理的调整。

今年工作得以顺利完成，我们得到了领导的关心、得到了全体干部职工的理解和支持。人教科的工作关系到每名职工的切身利益，这就要求我们工作中来不得半点马虎，为圆满完成工作任务，人教科将在现有基础上，努力提高业务水平、提高政治修养，做到使每名职工满意。

人事的工作总结5作为我们单位的人事，本人的工作是繁琐且考验人耐性的，但这不是本人想要找的借口，要想做好工作，唯有将自己的工作认真对待，时刻想着如何做好工作。本人以为时常做工作总结是一个极好的方法，这个方法使得本人每月都会对自己的工作做一个总结。又一个月过去了，本人现将这个月的工作总结如下：

一、线上招聘线下招聘同时展开

这个月正是招聘的旺季，为避免这个月像去年那样因为准备不够充分而错过了许多优秀的人才，本人与部门同事一起进行了线上招聘线下招聘同时展开的招聘行动。线上的招聘，我们避免错过人才，仔细查看了每一份简历，保证每一份我们都做到了认真查看，也为了避免增加工作负担导致其他工作没办法没时间进行，我们进行了有目标的精确筛选。这个月在线上总共为单位找来了七位优秀人才。线下的招聘，我们仍然如期参加了大型人才市场的招聘，也将去年未能参加的校园招聘开展了起来，在这两个方式的招聘工作中，总共为单位招揽了十位优秀人才。

二、组织应聘者进行了考核测试

线上招聘和线下招聘同时展开带来的是人才储备充足，但真正能够为单位创造价值却还是需要对总共招聘来的十七位优秀人才进行考核测试，从中再筛选出我们能够加以培养，能够真正为单位创造出成绩的员工。这个月这项工作进行的也挺顺利的。本人做了这次考核测试的出题人，出的题目都是贴近实际工作的题目，保证从根本上筛选出能够做好单位派发的任务的员工。通过这次的考核测试，总共筛选出了五位优胜者，并为他们办理了入职。

三、为单位内部员工调动了工作

作为单位的人事，每个月除了招聘的工作外，也还是有其他工作的。在这个月中，本人除了招聘工作，主要是为单位内部员工进行了工作调动。我单位是有轮岗这项每人都会体验到的事情，在这个月里，本人为七位员工进行了轮岗工作调动，确保这些人以及单位其他所有的同事都能够在轮岗中了解单位需要轮岗的各项工作，这样锻炼出来的人才，才会是单位需要的并且能够为单位创造价值的人才。