食品采购策略精选(九篇)
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第1篇：食品采购策略范文
一、电子商务模式下食品行业分析
(一)食品电商模式简述
从传统商业的角度来看，商务模式是现实中钱货交换的交易活动，由商家提品销售，消费者进行商品选择并购买，在电子商务活动中，交易可跳过面谈环节，通过网络平台进行商品的贸易流通。电子商务覆盖全球，电商食品运营模式主要分为自营模式和联营模式。自营模式以食品品类划分页面版块，这种模式主要是商家通过产品的独立营销实现食品的分散销售，大多数自营模式的商家一般是食品品牌的商或者食品售卖网店。联营模式是商家进行品牌官方独立销售的营销方式，该模式突出品牌形象，同自营模式相比，联营模式具有食品品牌的授权售卖认证，具有官方性，同时，联营模式更能保障食品的质量与安全，食品品牌的浏览与收藏会更多。
(二)食品行业电子商务发展概况
食品电商较之传统商务在降低交易成本、缩短生产周期、提高服务质量等方面有很大的优势。传统食品生产采集通过实体门店购买，不仅增加了食品生产的成本，还降低了产品营销的效率，由于实体商务是主流营销，商家需要以更多的时间来生产食品，以便有充足的时间运送到各个销售地区。显然，电子商务模式解决了这些问题，电商模式将产品的生产时间缩短，主要的售卖点是网络销售平台，配上快递运送，节约了成本，提高了销售效率。2012年以来，各大电商平台相继成立，电商模式席卷而来，新型的商务模式冲击了传统商务模式，同时，电商模式给商家带来了巨大的收益。食品行业自电商模式成熟之后，成为网购消费的至高点，根据《中国食品行业电子商务市场研究与投资预测分析报告》显示，我国食品网购交易额近年来呈现上升趋势。“民以食为天”是中国人固有的观念，食品行业是产业发展的中心，电子商务模式起初以服装产业为主，后来慢慢延伸到各类商品。如今社会竞争激烈，企业的收益需要以最小的消耗来创造巨大的价值和扩大市场，传统经营模式已经跟不上科技时代的步伐，发展电子商务已经是不可阻挡的趋势，食品行业本身的利润不高，缩减生产成本是提高其利润的有效途径，电子商务模式能够降低食品行业的生产成本，因为其社会化的特征，市场开拓速度快，能够在短时间内打造品牌，扩大品牌市场，食品行业品牌的信誉和形象是拉住消费者的重要牵引，所以，食品行业发展电子商务是非常有必要的。
二、食品行业电子商务营销与安全分析
(一)食品电商营销策略分析
食品运营的基础是原材料的采购，食品行业的采购主要是企业对食品生产原料进行购买，大型企业一般会通过国际电商平台进行采购，小型企业一般选择在国内网购平台或者线下购买，大多数企业在进行采购的时候一般会进行多家采购，进行质量对比分析。对于食品行业来说，食品的采购既要质量达标，又要在成本预算之中，所以，在采购原材料的时候要十分谨慎。采购之后的生产一般是厂家进行生产，产品完成生产、包装完毕之后进行食品售卖，电商模式的产品销售会将新生产的食品进行网店页面宣传上架，食品的电商营销首先要对产品进行推荐宣传，做好品牌形象效应。其次要做好产品咨询服务，一般消费者对食品购买的咨询会问及生产日期、配料、口味等方面的咨询，食品商家客服需要做好与消费者之间的沟通。最后是物流的配送问题，物流的配送要核实订单信息，检查商品是否完好，确认无误后可发出，完成订单之后，商家还要做好售后服务与沟通，对产品的评价做好管理。总的来说，食品行业的电商营销有赖于食品销售整个流程的完美运营，从生产到售卖都需要正确有效的营销策略来完成。
(二)食品电商安全策略分析
食品安全关乎消费者的健康问题，尽管食品行业电子商务模式给企业带来了很多的益处，但也存在一定的风险，最大的风险是食品的安全问题，电商模式下的食品营销中消费者不能保证接触到包装食品本身，对其不能进行全方面的检查。此外，电子商务之下的食品原料采购、食品包装、食品物流配送等方面存在一定的风险，原料不能得到安全保障。电子商务模式下食品行业的安全性问题主要就是在于原料的安全性问题，商家采购原料尽量进行实体购买，当然，由于实体购买成本高，选择网购也可以，但是需要进行样本采购，对样本进行安全监测，达到质检后方可进行批量购买，批量购买也要仔细查看审核。生产环节虽说没有电商成分，但是也是保障食品安的重要环节，食品的生产要不能出现任何差错，需要十分谨慎，注意生产环境卫生、生产流程有序。另外，在食品的保质期方面，网络商家要明示食品的生产日期以及保质期，如有食品过期要及时下架食品，不能以促销活动谋利。商家对食品的安全保障是基础保障，在电子商务模式下，尽管省略了很多实体安全监测，但作为食品行业商家，安全自觉是食品行业制造本身需要遵循的重要原则，在电子商务时代，食品的安全更需要重视，从有形化为无形，从安全监督转变为安全自觉。
三、食品行业电子商务发展的意义
(一)时代意义
科学技术的发展促进了远程网络交流的便捷，互联网技术的发达真正实现了“秀才不出门，便知天下事”，科技时代的来临给人们生活带来了许多的便利，从一开始的远程交流通讯到商务发展平台，互联网平台已经完全融入人类的日常生活当中，电子商务正是科技时代背景下的产物，集电子方式与商贸活动为一体，将网络始用交流功能同网络营销融合，迎合时展趋势。电子商务起初以服装产业为主，在电子商务不成熟阶段，电子商务贸易内容并没有多元化，主要以日常生活服饰方面为主，其他方面涉及较少。在成熟时期，电子商务将生活各个方面需求融入到贸易内容当中，食品相较于其他方面来说是电子商务成熟时期的贸易对象，食品行业利润较之其他行业相比较低，发展电商模式能够使食品行业自身获得更多的利润，其次，食品行业发展电子商务抓住了时展机遇，丰富了电子商务的营销内容，促进电商时代更进一步。
(二)行业意义
第2篇：食品采购策略范文
一、品牌与市场定位
中国的餐饮市场规模巨大，业态庞杂，消费者需求多元，只有清晰的品牌与市场定位才能赢得消费者的认同，才能在激烈竞争的市场中快速扩张，从而获得相对独特与领先的市场地位。拥有独特市场地位的公司才会获得投资人与资本市场的认可。
我们围绕如下几个维度去展开餐饮企业品牌与市场定位问题的讨论：
1.业态组合。中国餐饮业态庞杂，哪些业态才更易获得资本市场青睐？什么样业态组合的餐饮企业更容易上市？
纵观表1中国内外餐饮上市公司，我们发现获得资本市场认可的餐饮业态的特征大致如下：
单一业态公司： 业态产品标准化程度较高，可复制性极强，面向的市场空间巨大。单一业态和品牌亦足以支撑一个市值很高的餐饮上市公司，比如味千，比如美国的墨西哥菜品牌Chipotle(市值高达130亿美金，P/E倍数高达61.80)。
多业态公司：由单一业态公司发展而来，逐渐实施多品牌多业态策略；且基本包含产品标准化程度较高的业态。
我们认为，拟上市餐饮企业应至少在一个业态领域内获得独特的市场地位，且这个业态最好是产品标准化程度较高的业态。比如在味千拉面在面点类快餐业态内的领先地位，比如真功夫、永和在中式快餐业态内的领先地位。需要说明的是，这里并非排斥正餐类企业，优秀的正餐企业在产品标准化方面亦可以做得和快餐企业一样好，并达到相对工业化生产水平。
2.需求定位。中国消费者餐饮消费需求多元，除了餐饮需求功能多元外，还有各种口味的差异。对于餐饮企业而言，需要有清晰的消费者餐饮需求定位。
3.市场定位。中国餐饮消费市场巨大，且市场结构化特征明显。不同的市场定位意味着不同的扩张策略。餐饮企业应有清晰的市场定位：是一线城市还是二三线城市？是区域市场还是全国性市场？这是餐饮企业在进行融资上市过程中必须清晰回答的问题。
二、开店及门店扩张策略
餐饮企业在有清晰的品牌和市场定位后，需要有清晰的开店选址策略及门店扩张策略，以保障业务的可持续快速增长。
1.开店选址策略。根据港交所《餐饮企业上市指引》，申请人须披露选择新餐厅地点的条件，以及防范新餐厅与现有餐厅竞争的措施，以确保新餐厅顾客流量的增加不会导致现有餐厅顾客流量的减少。事实上，餐饮企业属于零售服务企业，选址是保障门店运营绩效的关键。一家发展成功的餐饮企业必有一套独有的选址手册。表2列出了一般餐厅的选址因素。
餐饮企业应以历史上开出门店的所有经营数据为基础，结合以上各因素做多维度运营指标分析，从而得到自己独有的选址标准，清晰准确地把握单店复制的选址模型。
2.门店扩张策略。餐饮企业业绩的持续增长依赖于门店的内生性增长及门店扩张。对此，港交所《餐饮企业上市指引》要求披露申请人未来的扩张计划详情，包括：（1）拟开张餐厅数目、预期投资成本、截至最后实际可行日期已发生及已承担的金额、资金来源、餐厅的地点及类型及（2）申请人如何管理其业务扩充(如供应安排、人力及其他资源管理、质量监控、管理汇报等)。对此，拟融资上市的餐饮企业应有清晰的门店扩张策略。如何增加餐厅网络中直营店的数量？在哪些地方增设直营店？开设直营店的单店投入情况怎样？如何做好大量人才储备以支持门店扩张？如果有加盟店，如何监控和管理加盟店从而提升加盟店绩效和特许加盟业务收入？合理的直营加盟店数比例是多少？这些关键问题都应在门店扩张策略里得到具体体现。
三、单店业绩持续稳定增长
单店业绩保持持续稳定增长体现了餐厅选址正确、品牌及产品在消费者中的认可度高，是餐饮企业业绩持续增长的保障。港交所《餐饮企业上市指引》要求披露同店销售额及桌/座流转率这两个核心单店业绩指标。坪效(每平方米销售额)亦可作为单店业绩指标进行分析。拟上市餐饮企业应千方百计将核心单店业绩指标提高到甚至超过已上市公司水平。
四、安全、稳定、持续的食材供应资源
1.港交所《餐饮企业上市指引》明确指出关于供应商、食材来源及其价格的如下重大事项需要重点披露：（1）申请人主要食材于营业记录期的价格浮动及市价走势，以及其对申请人期内业绩的影响；（2）申请人如何监察及控制主要食材的成本及主要食材成本的敏感度分析；（3）申请人的主要食材来源、其保存期及申请人如何确保适当食材质量；（4）申请人于营业记录期内的授权供应商的数目及其与申请人的平均合作年数，以及防范供应商作任何回佣安排的措施；（5）于营业记录期内任何食品供应中断、与供应商提早终止合约安排或未能取得足够食材等事件。
2.针对以上披露要求，我们认为拟融资上市餐饮企业需要在食材供应资源方面做好如下准备：(1)根据企业实际情况，加大总部统一采购在整个采购体系中的比重、最大限度降低主要食材采购成本。提高统一采购的比例有利于实现原料采购的标准化，降低单位成本波动的随意性和偶发性。有利于深化产供结合，实现食材采购的产业化，强化上下游的联动性。(2)根据(1)建立清晰的各级供应商选择制度、确保安全、稳定的食材供应体系。(3)应有明确的制度及高效的信息化系统保障采购体系的可监控性和透明性，防范供应商回佣安排。(4)保持营业记录其内与主要供应商稳定的合作关系，合作协议最好保持在3年~5年。且合作协议最好保持相对标准化，其中应明确单位定价和采购数量及保障食品安全和供应流程的透明化，减少可能让投资者产生顾虑的环节。(5)与供应商付款结账必须取得发票正本。在这里着重强调第(5)点，餐饮企业在采购环节如果没有发票，不但不能抵税并且将对采购的真实性构成障碍，使得成本确认成为问题，从而造成上市实质问题。所以，食材供应商的规范是一切规范的源头。
五、现金结账问题
现金结账问题一直被认为是餐饮企业上市的最大问题之一。现金结账问题归根到底体现为两方面问题：一是如果现金结账比例过大，收入确认缺乏强有力依据；二是现金安全问题。
1.针对现金结账比例过大问题：一方面需要调整结账方式比例，尽量鼓励顾客用银行卡、信用卡等可以有银行转账凭单的支付方式进行支付，最大限度减少现金结账比例；另一方面，关键是对现金结账部分需要将POS系统销售额与每日现金收账金额及每日银行存款对账，确保现金结账的收入真实性。
2.针对现金安全问题：除了(1)中提到将POS系统销售额与每日现金收账金额及每日银行存款对账对现金进行严格监控外，还需要对服务员、收银员、餐厅经理等职位进行严格的职责划分，且在点单收银系统上需要进行严格监控，以信息化系统提供可被监控、可供确认的收入和成本轨迹，强化收入与销售的对应性，为后续的财务分析的数据基础提供有效的支撑。缩减拟上市餐饮企业对于财务数据，销售业绩进行人为操纵的空间。
六、食品安全及质量监控
食品安全问题是餐饮企业的命脉问题。食品安全问题的关键是抓住两端。一端是食材供应商源头，一端是餐饮企业中央厨房(如有)食材储藏、菜品生产、储存的各个环节。在食材供应商源头，需要加强统一采购力度，对供应商选择提出更为严格的考核要求，要求供应商必须获得国内国际相关食品安全生产认证。在中央厨房管理方面，餐饮企业的中央厨房必须获得HACCP认证，并且要有独特的食品安全监控管理体系，严密的台账管理。另外，针对食品安全的食材、原料溯源管理系统也是餐饮企业极为需要关注的食品安全监控手段。
七、信息化管理体系
现代餐饮企业快速高效稳定地运营离不开强大的信息化管理系统。实质上以上阐述的单店业绩管理、食材供应商管理、现金结账管理、食品安全及质量监控管理等问题都可以通过体系化的信息化管理系统来实现。著名正餐企业净雅餐饮企业集团投入数千万级别巨资邀请IBM及上海正品贵德餐饮软件有限公司对信息化管理系统进行咨询及升级改造，足以看出信息化管理系统对其运营效率的重要。无论是快餐企业还是正餐企业，都需要努力实现标准化的产品生产过程，并在此基础之上，建立全流程信息管理系统。这样才能提供一个强大的内控系统，为解决以上提到的关键问题提供有效的工具。
第3篇：食品采购策略范文
相比超市经营的一般商品而言，生鲜商品存在着经营上的特殊性，从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性，生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜商品经营存在这很大的地域限制；从超市内部管理来看，又要求对商品进行高度精细化的管理，所以业内常把把生鲜区经营管理称之为超市经营管理的重点和难点之一。应该说生鲜经营业绩在很大程度上取决于整个生鲜区的运作状况和经营管理水平，进而又在很大程度上反映出整个超市的盈亏兴衰和管理水平。
超市的采购工作常常被人形象地比喻为一种投资业务。它要求采购人员要对超市顾客的消费方式和习惯十分熟悉，对超市商品有良好的职业判断和感觉，要对超市商品的增加和淘汰，商品结构应季转换，商品采购方式、代价和时机选择，商品销售策略和供应商管理等一系列事项做出精确的安排，并要在多种因素影响之下保持良好的商品进、销、存之间的平衡关系，争取最佳的资金沉淀和销售投入回报。这是对采购人员工作水平和业绩的核心衡量标准，也是对超市采购管理机制的评价。由于生鲜商品本身的复杂性，在中国农业生产背景之下的超市生鲜采购工作就更是一种专业化的投资业务了。 二、需求调查是确立生鲜商品结构最基本的工作
在生鲜采购工作中，无论是超市初创时期生鲜经营项目和商品结构的拟定，还是正常经营过程中商品结构调整完善和应季变化，需求调查都是最基本的工作依据。
需求调查主要包括两方面内容：顾客消费需求调查、现有生鲜经营方式和采购渠道调查。
1、顾客需求调查
顾客需求调查是针对超市所在区域的消费群体的成分构成、收入状况、日常消费习惯和购物方式进行调查，调查方式与超市的顾客需求调查相近，但加工抽取所产生的分析结果将对超市生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式都会产生比较大的影响。
2、生鲜经营方式调查
主要调查对象是本超市周围的农贸市场、各类超市和零售商贩的生鲜经营方式，就其所能提供的生鲜商品及其组合结构、价格水平和相关服务做出分析评价，以便把握生鲜经营的发展趋势，最终挖掘并能形成自己差异化的经营特色和卖点，指导开发和引进新商品，及时调整生鲜商品价格和结构转换，不断充实生鲜区商品丰富感，保持对顾客的吸引力，为超市生鲜区树立物美价廉的社区形象。
目前最有可能与超市生鲜区在同一经营方向上产生竞争的有几种生鲜经营形式：
它是连锁超市经营生鲜区之前顾客购买农副产品的主要场所，拥有相当庞大的消费群体。近年来，部分大中城市的传统农贸市场在越来越多的连锁超市生鲜区挤压之下，其销售市场份额有所下降，但仍然有很多消费者到农贸市场里购买鲜活的初级农产品，并在中小城市占据市场主导地位，其优势在于鲜活农产品的应季供销，新鲜丰富，购买方式简捷迅速。
目前国外大型综合超市的示范引领之下，各种连锁超市发展迅速。大型综合超市、生鲜超市、便利店都会依自身业态的优势，以适当的生鲜经营方式来满足不同消费群体的需要。在同行之中不断对比分析和学习提高，会对自身生鲜经营方式的明确定位非常有益。
虽然他们不很显眼，经常会成为城市管理的整改对象，但其不断灵活游动的身影，对所卖生鲜商品的选择变化，及其对生鲜商品精心打理的敬业精神，都是超市生鲜经营不容忽竞争对手，同时它也是超市生鲜区了解市场变化脉络的关注对象之一。
3、生鲜商品的采购供应渠道调查
大中型城市的农产品批发集散市场是生鲜采购最直观和最直接的主渠道，也是反映当地农产品结构和价格波动变化的重要晴雨表。另外城市周围的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地也是重要的采购渠道。
由于生鲜商品及其供应链环境的影响，要构造完善的超市生鲜商品组合，不仅要了解同业、熟悉自己，更应该深入了解生鲜商品本身及安全性、农产品生产、采购供应渠道和供应商状况等。 三、如何建立生鲜商品的组织架构
1、生鲜商品组织结构建立应考虑的基本因素
超市生鲜区在建立生鲜商品经营架构时，除了要依据大量外部市场和经营环境调查外，还必须结合超市自身状况考虑问题。
首先，要依据超市所属业态来设计生鲜商品结构，如果是大型综合超市或仓储（量贩）类的业态形式，由于辐射半径较大，所以大区域的卖场生鲜经营是必须具备的，与之相配合的生鲜商品组织结构，无论是商品组织的宽度还是深度，都是需要认真加以考虑的，而生鲜经营的整体毛利率计划要适当降低，以便扩大超市的影响辐射面。如果是2000－3000平方米的社区超市，生鲜商品结构要考虑宽度，限制深度，生鲜经营的整体毛利水平可以相对略高一些。
其次，根据地区性的消费习惯和形态变化，结合本地区现存的生鲜经营方式，相应地采取针对不同客层的商品组织结构，以及销售价格策略。不同地区和城市的消费水平，会对生鲜商品定价和毛利空间产生相当的影响，而市场空间的大小、市场的成熟度、竞争环境的优劣及市场的开放或封闭程度，都影响价格和毛利结构的确定，例如中小城市的市场由于其经济发展状况、交通运输状况和商业流通开放程度的不同，多数地方市场存在着较大的封闭性，价格受外界干预起伏的波动不大，因此在组织结构设计时，不宜照搬照抄，而应灵活应对。
第三，要根据现有的生鲜商品采购渠道来审核调整商品结构，其中包括采购渠道的支持程度、整个供应链的顺畅程度以及利差空间的预估等。
2、常见生鲜商品的分类组织结构
在超市商品结构上，常分类为食品、非食品和生鲜品三个商品大分类，在生鲜商品大分类中又按照生鲜五品的理解划分为蔬菜水果、肉类、水产品、面点类以及熟食等五个基本中分类；而商品的小分类则会按照各中类商品群的具体经营项目从保存方式、商品属性和制作方式方法再行区分为各小分类，例如：水产品可依保存方式不同分为活鲜类、冰鲜类、冻鲜类和干鲜类几个小分类；小分类之下则是单品。
除此之外，还有两个商品群组——日配商品和散食杂粮的类别划分，不同超市企业会有不同的理解和划分归类方式。有些超市把散食杂粮作为生鲜商品独立的中分类，放到蔬果部或者面点部并类管理；日配商品可以作为生鲜区的一个中分类单独设部组管理。但也有一些超市是把日配商品和散货杂粮归并起来成为杂货类商品，归于标准食品的大分类之下进行管理。
3、生鲜商品结构的策略性调整
在生鲜经营中，生鲜区的销售流量对于达成生鲜经营的目的十分重要，而对刚开张的超市则更加重要，要保持一定水平的生鲜区销售流量，不使生鲜经营沦为超市的“鸡肋”，需要从各方面予以协调配合，生鲜商品组织结构的设计策略就是一个重要方面。
在生鲜商品结构的开业设计和基本调整之后，大、中、小分类应保持相对稳定，不宜随意变动，但商品组合可依据日均销售量按季度做出机动性调整。由于生鲜商品突出鲜明的季节性特征，生鲜商品结构应依据商品的季节性和地区性变化来做出应季商品组合。
在生鲜区经营的商品中，要根据需求调查中消费者对生鲜商品敏感度分析结果，考虑各类生鲜商品的价格和毛利率政策，例如对销售排行榜前列的品项，以及敏感度较高品类（鲜肉、鸡蛋、蔬菜等）的价格和毛利应适当调低；不太敏感的品类（水产冻品和散食杂粮等）价格和毛利可适当调高一些。
生鲜商品的组织结构调整，应与超市整体商品营销和竞争商品组合策略相呼应，充分利用食品和非食品与生鲜商品的关联性，适当调低敏感性和竞争性商品价格水平，通过经常性的组合式促销，在消费者中建立整体低价的市场印象。并周期性不断强化，刺激购买欲，提高生鲜区的销售流量，从而带动高毛利品类的销售，注重在赚取超市综合利润上做好文章。
生鲜商品多属于非标准化的季节性商品，鲜活生鲜品又易腐烂变质，因此要在现存生鲜供应链和采购环境之下，真正发挥生鲜经营在超市中作用，获取床上综合利润，这对于生鲜采购工作是个极大的挑战。作为生鲜采购工作要对生鲜消费市场保持高度敏感，随时掌握商品的流行性和突发社会性事件的影响，趋利避害。在不断变化的经营环境中，灵活巧妙地进行生鲜商品组合，更需要相当地经营技巧和经营艺术，最终的检验标准就是生鲜经营业绩。 四、有效建立生鲜商品的采购渠道
一般超市生鲜商品的采购渠道主要有两个：当地采购和跨地区产地采购。
当地采购的生鲜商品主要是因为保鲜原因不适于远途运输的生鲜商品，采购渠道又可分为农产品批发市场和城市周围农产品生产基地。生鲜商品的品类包括蔬菜中的叶菜类；按照政府规定必须从当地肉联厂采购的鲜肉类产品；淡水养殖的鲜活水产品，部分副食产品（豆腐和豆制品，以及当地制作的新鲜糕点和熟食制品等）；各种半成品凉菜和切配菜等。
跨地区产地采购的生鲜商品主要是可以在一定时间和距离内远途调运，或者经过保鲜加工处理的生鲜的商品，它包括具有运输批量的大宗干菜（大白菜、洋葱、土豆和冬瓜等）；部分果实类水果（柑桔、苹果、香蕉和箱装水果等）；冷冻水产品；干鲜产品和保鲜封装的加工制成品。
第4篇：食品采购策略范文
关键词:便利店营销策略
便利店通常指营业面积在50～150平方米左右,经营品种在2000种左右,靠近居民区,营业时间为15个小时以上甚至24小时的经营模式。便利店一般全年不休息,并且开店地点灵活,主要填补消费空隙,销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。
便利店能够越来越被消费者所接受的原因是:随着文化水平的提高和收入水平的增长,生活节奏逐渐加快,日常消费品已集中在食品和部分非食品项目;由于门店的面积小、品种少、商品陈列有序、位置明显,顾客的购物时间及交易过程迅速,能解决生活急需;由于门店位置便利,顾客购物方便。
要经营好便利店,市场营销策略非常关键,必须针对便利店的特点及目标顾客群,制定适当的产品策略、分销渠道策略、价格策略。
便利店的产品策略
商品的选择和陈列是一门学问,如果做得好会给消费者带来便利,并有极佳的促销作用。在产品策略方面,便利店的经营者应注意以下问题:
提高门店的商品陈列利用率
目前,有些便利店门店商品数量和陈列空间的利用率存在严重不足现象,对其产品销售产生了非常大的负面影响。便利店一般是在城市的繁华地段,面积也通常在100平米以内,所以不能浪费门店的陈列空间。在商品的陈列方面,有些便利店存在某些商品的陈列面积过大的现象,有不少商品在3个排面以上,这样的陈列为门店的商品品种单调创造了借口,从而致使原本应当有1200种商品左右的门店,可能只有500多种的商品上架,其结果显然是不足以满足顾客的基本需求。
正确进行商品类型的选择
便利店的主打商品应在速冻食品、饮料及日常用品上,这些商品不求多、全,而应求精,即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。在便利店中应避免出现整扎销售或者大包装的产品,既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围,便利店销售商品的选择不是“韩信点兵,多多益善”。因为销售大包装商品,便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格,这种“鸡蛋碰石头,扬短避长”的行为将会导致顾客对便利店产生价格高、购物上当的心理。量贩商品陈列在便利店的货架上不仅不能获得良好的销售,还会浪费门店的有效陈列面,进而影响到门店的正常经营业绩及形象。所以,便利店所选择的商品类型应为品牌质量有保证、畅销的大众化商品。
避免货架存在大面积空位
货架大面积空位是门店的暂时性缺货或者其他问题,但是这种现象反映出的结果无非是:配送中心配送货物不及时,采购部商品采购的品种不足,理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然影响门店销售和形象。一个货架空空的门店对于顾客的影响是什么?不仅仅是顾客此次购物无功而返,还可能使企业损失一批固定客户。
便利店的分销渠道策略
一间普通的连锁店一般只有100-200平方米大小,却要提供2000-3000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商,运送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物品种,顾客的种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取决于配送系统的成功。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统,世界著名的便利店“7-11”配送系统,采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,这一方案每年大概能为“7-11”节约相当于商品原价10%的费用。
吸取“7-11”的经验,再根据我国便利店的实际情况,在渠道方面应进行改革的营销策略是:
建立网络配送系统,统一配送
鉴于目前国内便利店多数已有配送中心这一事实,现在重要的问题就是怎样提高配送中心的工作效率,尽量采取在特定区域高密度集中开店的策略。要充分发挥自设配送中心的优势,建立电脑网络配送系统,统一集货、统一配送,特别要发挥配送中心分别与供应商及各家店铺相连的电脑网络作用。为了保证不断货,配送中心一般应根据以往的经验保留3天左右的库存。同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。提高商品周转率,减少库存
由于门店面积小,又因地理位置多处于繁华地段,高额的房租不允许门店有大量的库存。货架商品的库存量应严格控制在最大库存量以内,这就要求配送中心将配送商品配准、配全,从而保证便利店的商品常进、常新,以减少库存,提高商品的周转率。为了完成门店商品的快速周转,对于配送商品的时效,包装应当仔细检查,以减少不必要的库存。通常将商品的库存定为3天左右,而对于像冰激凌、速冻食品类商品,供应商一天分早中晚3次直接送货到各个门店。
便利店的价格策略
便利店24小时全天候营业,作为都市人生活中一种难得的购物场所,不仅稀缺,而且还要负担24小时不间断的人力费用、营业费用以至于照明费、空调费等。如果要求企业提供的商品对消费者来说既便利,价格又便宜,对商家来说显然是不公平的,企业的利润也就无从谈起。因此,便利店要生存发展,就必须实现“否定低价、便利制胜”。
便利店在制定价格策略时,一方面,要尽量降低成本,以适合消费群体急需的品种大量采购,争取较低价格销售;另一方面,便利店的定价不能盲目追求低价,更不可与大型超市竞价,便利店的商品价格比大型超市高一些是正常现象,因为其吸引顾客的不是价格而是可以应急的服务。
第5篇：食品采购策略范文
一、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
新《企业财务通则》第二十物条规定，企业应当建立健全存货管理制度，规范存货采购审批制度、执行制度，根据合同的约定以及内部审批制度支付货款。外购材料采购工作涉及面广，需要与形形的各界人士打交道，情况纷繁复杂。因此，如果酒店不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要从以下几个方面做起。
1.建立科学合理的采购制度。
建立科学、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2.建立供应商档案和准入制度。
对酒店的正式供应商要建立档案，供应商档案要有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。
3.建立价格档案和价格评价体系。
采购部门对所有采购物资建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出说明。
4.执行材料的标准采购价格，实行比价采购。
财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本。
如果酒店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2.把握价格变动的时机。
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机，为酒店节约资金，创造经济价值。
3.以竞争招标的方式来牵制供应商。
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使单位在谈判中处于有利的地位。
4.向厂商直接采购或结成同盟联合订购。
向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。另外，今后的发展方向是：有条件的几个同类单位结成同盟联合订购，以克服单体酒店数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6.充分进行采购市场的调查和信息收集。
一个酒店的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
三、对采购价格进行控制
1.规定采购价格通过市场价格调查。
酒店对餐饮所需的某些食品原料提出采购限价，即在一定幅度范围内，规定按限价进行市场采购，不可超过限价。
2.规定购货渠道和供应单位。
为了确保价格得到控制，一般酒店做出采购规定：酒店采购部只能从那些指定的供货单位购货，或者只许采购来自规定渠道的食品原料。因为酒店预先已同这些单位商定了购货的价格。
3.控制大宗贵重食品原料的采购权限。
贵重或大宗食品原料价格影响餐饮成本的主体。一些酒店规定：由餐饮部提供食品原料使用需求情况报告，采购部提供应单位的价格报告，具体向哪个供货商购买由酒店管理层决定。
4.加大购货量和改变购货规格。
大批量采购食品原料以降低价格是控制采购价格的一种策略。若食品原料的包装有大有小时购买酒店适用的大规格，也可以降低单价。
5.根据市场行情适时采购。
某些食品原料在市场上供过于求，价格十分低，又是酒店大量需要品，只要质量符合要求又便于储存，可以适时购进，以备价格回升时使用。在应时食品原料刚上市时零售价格和偏高，采购量应尽量减少，满足需要即可，待价格稳定时再添购。
四、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1.估算供应商的产品或服务成本。
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低成自己单位的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面，以达到与供应商建立长期良好的合作关系。
2.对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是单位内部结构、技术、管理等一系列原因。
3.收集相关行业商业情报，对未来的材料价格走势做到心中有数，应对自如。
第6篇：食品采购策略范文
[关键词] 高校； 食堂； 物价上涨； 经营； 管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 066
[中图分类号] G474 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0120- 02
高校承载着为国家培养所需人才的重任，具有维护社会稳定的重要职能。“社会稳定看高校，高校稳定看食堂”，近年来，食品价格和劳动力等经营成本的刚性上涨，对高校食堂经营带来日益明显的冲击。那么，怎样正确处理盈利预期与社会责任的关系，充分利用国家对高校食堂菜价稳定的扶持政策，发挥高校食堂维持菜价稳定的资源优势，达到社会效应与经济效应双赢的目标，成为高校后勤工作乃至高校维稳工作的重中之重[1]。
1 转变思路，灵活经营高校食堂
根据实际情况，灵活经营高校食堂是重要的指导思路。在经历多年的高校后勤社会化改革后，仍有一些高校运行在计划体制之下，这明显不利于高校后勤部门的长远发展。高校后勤部门应适当放权，给予食堂管理人员更大的自主性和决策权，便于对食堂员工和财物进行合理调配。高校后勤部门只需对食堂设定责任指标和经济指标，再进行定期的检查与监督。在确保食堂食品安全和卫生的基础上，可以对食堂员工适当实行绩效奖励，体现多劳多得、优绩优酬的原则，调动起职工的工作自主性和积极性，提高工作完成效率，就是提高师生就餐的满意度[2]。
2 加强食堂经营成本控制
2.1 降低原料采购成本
2.1.1 严格规范，抓好原料采购环节
先要抓好食品原料的采购工作，这是影响食品成本高低的关键环节。应制定严格规范的采购制度和监督制度，还要定期进行思想教育和业务培训，努力培养一支具有廉洁、敬业精神的原料采购队伍。此外，食堂管理人员也应做足市场调研、询价、比价和议价的工作，常关注物价变化，分析市场行情走势，及时采取相应措施，提高抵御市场波动的能力。比如可以向供货商订购原材料，以预订储备的方式避免经济损失。
2.1.2 建立高校食品原料生产基地
现在，多个省市开始试行“农校对接”，即高校与农户的食品基地或农产品配送公司进行联合，建立农产品生产基地，逐步实现食堂与农企“无缝对接” 、农副产品“从田地到餐桌” 的全程质量控制。通过签订长期合作协议，明确供求双方的责任，既可以减少食品采购的流通环节，从源头上节约采购成本，也能保证食品采购的数量和质量。
2.1.3 建立高校食堂联合采购机制
在进行大规模采购时，一般可以获得更多价格上的优惠。因此，如果同省市内高校能够建立起一个食堂采购联盟，对食堂所需的大宗物资进行集中招标采购，依托高校规模大、需求稳定的市场促使商家作适当的让利，可以进一步降低采购价格，节约采购成本[3]。而且，在这种模式下，各高校对大宗物资可以集中储存、配送，直接降低了物流支出，这可能是未来高校采购的发展模式。
2.1.4 严格验收环节的监督把关
可以推行责任人负责制，明确验收的标准，对采购食品和物品质量一律严格把关，实行专项监督[4]。这就要求责任人在实际执行过程中，根据验收标准和制度要求对货物的数量和质量进行验收，对那些数量不符或质量不合格的进货按制度拒收，一旦出现问题，需要追究负责人失职责任。
2.2 降低人力资源成本
2.2.1 减少用工支出
近些年，由于城市最低工资标准的调高，各高校食堂用工成本也随之不断增加。因此，加强人力资源管理，降低用工成本也是降低食堂经营成本的关键环节。首先，可以整合现有的资源，包括员工和设备，优化目前的技术和操作流程，能促进生产规模化，提高人员复用率。其次，可以为勤工俭学的学生提供一些工作机会，这些岗位对技术和经验要求不高，如窗口传菜等工作，这样就能减少对员工社会保险方面的支出。再次，随时关注食堂可应用的技术创新和技术改造，实现高校食堂自动化或半自动化作业，减少临时工聘用，降低人力资源成本。
2.2.2 推行分配考核激励机制
高校食堂根据历年经营情况制定考核指标，在兼顾效益与公平、个人利益与集体利益的基础上，全面启动激励驱动机制，打破平均主义，对食堂各班组实行独立核算，每月对所有岗位员工按工作量、服务质量和劳动效益进行考核，做到奖罚分明。
2.3 加强对消耗性物品的管理
在提倡节约型经济的指导方针下，高校食堂更应该做出表率，积极采取各种措施加强管理消耗性物品，如推广使用新型节能产品和环保能源替代产品；少用或不使用一次性木筷，使用不锈钢餐具；加强餐具管理，减少遗失；对厨房设备定期维修保养，延长设备使用寿命；提高食堂从业人员节能降耗意识，养成节约使用食堂水、电、气的良好习惯，并将降耗目标落实到食堂班组，最终达到有效降低成本的目的。
3 注重精细化生产，合理调整菜品结构
高校食堂还应加强对食品加工制作环节的管理，在确保食品卫生安全的基础上，本着“物尽其用”的原则，提高原材料净料率，同时加大菜式品种的开发力度，粗菜细做。对各类肉、禽、蛋类食品合理搭配，将重点放在开发新品种、寻找替代品上，及时调整伙食供应结构和销售结构，尽量缓解物价上涨给食堂带来的影响，做到饭菜价格不升、伙食质量不降、服务水平不减。
主要参考文献
[1] 侯艺. 物价上涨对高校学生食堂经营影响及对策[D]. 长春：吉林大学，2010.
[2] 李成慧. 浅谈高物价下的高校食堂[J]. 当代经济，2010（12）.
第7篇：食品采购策略范文
[关键词]零售商品采购；商品定位；商品群；自有品牌
[中图分类号]F511.3 [文献标识码]A [文章编号]1005－6432(2009)02－0056－02
自20世纪90年代以来，我国零售业得到飞速发展，零售商店数量快速增加，规模不断扩大，各种业态形式也日益丰富。特别是在我国政府放开了对零售业的限制之后，跨国零售巨头纷纷抢滩中国市场，更使我国零售企业的生存和发展面临着空前的挑战。如何在如此激烈的竞争中求得自己的优势地位，是摆在每个零售商面前的重要而繁杂的课题。在这些课题中，经营什么商品，即零售企业的商品策略是所有竞争策略的基础。本文从零售企业发挥物流部门的作用、采购定位合适的商品、合理组织商品群、协助自有品牌开发等方面探讨提高零售企业竞争力的问题。
1 按照零售商店的商品定位合理组织采购
任何零售商在消费者心目中都有一个特定的形象，它是消费者对该零售商的各种零售活动要素(包括商店位置、经营商品、店铺设计、商品展示、价格策略、广告与促销活动等)的综合反映，在以上诸多要素中，商店所经营的商品是表现零售商店形象的最关键要素。如果商品定位准确，则商店形象鲜明，能够吸引相应的消费者群，起到稳定销售的作用。
零售企业商品定位涉及所经营商品的品种、档次、价格等内容，其实质是采购何种商品，如何组织商品结构的问题。因此，零售学者认为零售商品定位是指“针对目标消费者和生产商的实际情况，动态地确定商品的经营结构，实现商品配置的最优化状态”。首先，零售商采购商品，确定商品定位要考虑商圈内消费者的需求，了解他们的年龄结构、家庭状况、收入水平、消费习惯和消费心理等因素，据此决定所采购商品的档次和价格结构。其次，零售商确定商品结构应考虑商店的业态形式，每种业态形式都有自己的基本特征和商品经营范围，商品结构要与所选择的业态形式相匹配。如沃尔玛不同业态形式的店铺所经营商品的结构也不尽相同，其中山姆会员店(即仓储式商店)提供“一站式购物”的服务，商品结构采用“宽广度，中深度”的策略，即商品的种类齐全，但每一种类内部商品品种适度，经营的商品品种在3万－6万种，其中50％以上为食品；折扣店商品结构采用“窄而浅”策略，即商品种类少，每一种类内部商品品种也少的策略，顾客的选择余地小；购物广场采用“广而深”的商品策略，不仅商品种类齐全，每一种类的商品品种也非常丰富，所经营商品达8万种左右，顾客选择的余地很大；社区店采用“窄而深”的商品策略，商品种类有限，主要是日常生活用品，但每一个种类内部花色品种非常丰富，顾客选择余地较大。
2 采用多种方法对商品分类，合理组织商品群
商品群是一类商品的称呼，是零售企业根据一定的经营理念和方法将某些商品集结成一个战略经营单位来管理，以吸引顾客促进销售。物流配送部门对商品群的设计既可以是商品的大分类、中分类或小分类，也可以打破传统的商品分类方法，采用创新的分类组合思路，组织有创意的商品群。如孕妇和婴幼儿用品，按照传统的分类方法，它们分别属于不同的商品群：纸尿裤在卫生纸制品分类中，婴儿配方奶粉、辅助食品等在方便食品分类中，奶瓶、奶嘴等在塑料制品分类中，孕妇服装在服饰分类中。
2.1消费季节组合法
按照不同的消费季节组织应季商品群。如夏季可将凉席、水枕、竹制靠垫、灭蚊灯等商品组成“清凉夏季商品群”；每年八月末学校开学前，可组织书本文具、书包、鞋套、水杯等“学生用具商品群”。
2.2节庆假日组合法
在节假日开辟主题礼品专区。如将巧克力、玫瑰花、葡萄酒、手机、心形工艺品组织成“情人节系列商品群”。
2.3消费便利组合法
按照人们在购买或使用商品时追求方便性的心理来组织商品群，如宝宝屋中集结的商品群。
2.4商品用途组合法
按照人们在消费时需要配套使用的原则组织商品群，如将拖鞋、毛巾、洗发水、沐浴露、剃须刀、吹风机等商品组织成“常用沐浴产品系列”。
2.5价格组合法
将具有某种价格特征的商品组成一个商品群，如特价商品群、均价商品群、贵重商品群等。
2.6产地/供应商/品牌组合法
为了强调商品来源的特殊性，可按照不同产地、供应商或品牌来集结商品群，如“进口商品群”、“某某记腌制食品群”等。
3 发挥与供应商具有良好关系的优势，开发自有品牌商品
自有品牌商品是指零售企业在搜集、整理、分析消费者对某类商品需求信息的基础上，提出有关产品的开发设计要求，选择合适的生产厂家或自行设厂制造，最终由零售商定义商标并注册，仅在本企业销售网点经营的商品。零售商开发和经营自有品牌的商品能获得以下利益：第一，由于自行设计，外包加工或自行生产，减少了中间环节，能够降低商品成本，降低售价，增加顾客惠顾。国内学者曾对中百仓储公司部分自有品牌与制造商品牌的同种商品相比较，价格要低15％－30％。第二，经营自有品牌的商品，零售商除了能获得正常的销售利润外，还能获得部分制造利润，有利于提高企业的整体赢利能力。第三，如果自有品牌商品开发经营得当，能提高零售商的声誉，扩大影响面，提升企业竞争力。基于以上利益，世界很多大型零售商都非常重视自有品牌的开发和经营，如沃尔玛的自有品牌销售额占其全部销售额的1/6，法国家乐福的全部商品中有1/4是自有品牌商品，英国的玛莎公司、日本的大荣公司都因自有品牌的经营而闻名于世。可以说自有品牌的开发已经成为世界零售企业发展的一大趋势。
我国零售商自有品牌商品的开发和经营还处于初级阶段，不仅数量少，而且都是采用初级生产技术制造的最基本的生活用品类，如纸制品、调味品、食品干货、服装等，主要靠低价取胜，对企业的利润、声誉贡献度极低。甚至使消费者产生“虽然自有品牌的商品价格实惠，但是质量一般或较差”这样的误解。因此开发经营自有品牌的商品，提升商品档次，培育良好的商品形象，发挥自有品牌商品的应有作用，成为我国零售企业商品策略中亟待解决的问题。
第8篇：食品采购策略范文
[关键词]太仓；仓建超市；市场定位；策略
近年来，以经济实惠、规范经营和方便快捷著称的连锁超市以其特殊的竞争优势，赢得了广大消费者的认同。连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务”的销售方式，向消费者提供了一站式服务的解决方案，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售方针，给零售业注入了新鲜血液。如今，越来越多的连锁超市、大卖场充斥着各个城市，越来越多的商品鳞次栉比地充斥超市的货架，但是消费者却能在众多的商品中选择心仪的商品，究其原因，是因为企业成功了运用了市场定位策略，市场定位策略是企业市场营销的重要环节与策略，在零售企业中更是广泛地被应用。
一、太仓仓建超市的简介
太仓位于江苏省东南部，长江口南岸，东濒长江，与崇明岛隔江相望，南临上海宝山区、嘉定区，西连昆山市，北接常熟市。太仓市辖7个镇：城厢镇、沙溪镇、浏河镇、浮桥镇、璜泾镇、双凤镇、陆渡镇；以及3个开发区：太仓港经济开发区一新区、太仓港经济开发区一港区以及科教新城区，市人民政府驻城厢镇。
太仓仓建超市是太仓市仓建超市有限公司投资创办的，太仓市仓建超市有限公司是一家按现代企业制度组建的有限责任公司，主要经营针纺织品、日用百货、五金交电、文化用品、玩具、电子计算机及配件、钟表、眼镜及配件、糖、烟、酒等等二十多个大类的商品。总经营面积达10000平方米，目前是太仓规模较大的一家连锁超市。公司自1999年1月成立以来，发展至今已经有12个年头，有大小门店39家，遍布全市各个乡镇。公司成立以来，始终信守“顾客第一，唯一的第一”的企业经营理念和“为民、便民、利民”的经营宗旨，不断完善企业内部管理，太仓仓建超市秉着自有品牌，在太仓树立仓建新形象，提高了企业信誉。
二、仓建超市运用市场定位的意义
市场定位是市场营销活动中的重要环节，是企业根据消费者需求的不同，把整个市场细分成不同的消费者群，然后根据自身企业的特征选定一类或几类消费群，针对此类消费群的特性，根据市场上竞争者所处的位置，针对消费者对该类企业某些特性或属性的重视程度，为本企业塑造与众不同，给消费者印象鲜明的形象，能够赢得消费者的重视和认同。市场定位就是企业针对潜在消费者的心理进行一定的设计，根据消费者的喜好创立产品、品牌，以求企业形象、产品品牌和形象在消费者的心目中留下深刻的印象，形成一种特殊的偏爱，在市场竞争中突颖而出。市场定位并不是要求企业对产品本身做出调整，而是强调企业在潜在消费者的心目中能留下什么形象，在本质上要求企业要与其他企业和产品严格区分开来，使得消费者能明显地感觉到企业与企业之间的不同，从而在消费者心目中占有特殊的地位。
太仓市隶属江苏省苏州市管辖，人口数量达到了51.5万人，因市政府驻地城厢镇，因此城厢镇的人口就达到了16.4万人。太仓市因地理位置优越，位于长江三角洲的中心，近年来经济发展势头强劲，为市民提供了很好的就业机会，因此人口数量也在逐年增长。太仓仓建超市成立于1999年，凭借着自由品牌、优质的商品质量和服务水平在太仓市民中树立了很好的形象，但是随着联华超市、华联超市、苏果超市、时代超级购物广场、如海超市、大润发超级市场和沃尔玛购物广场的陆续进驻，各大超市零售商也在发挥着各自的优势，投入最大的资金和人力、物力，争取最大的市场份额，在太仓这个市场稳定霸主地位。
太仓仓建超市充分分析竞争对手的情况，凭借对太仓城市文化和消费者购物特性的了解，将目标消费群锁定在附近地区居民，特别是一些家庭妇女，了解他们的购物需要，将自己定位在本土化的超市业态，以其“以人为本、诚信服务”的经营理念展现了其企业文化，在广大太仓市民中享有盛誉。
三、分析仓建超市的市场定位的策略
太仓仓建超市从本土化超市的定位出发，结合自身优势，制定了独特的市场定位策略，在太仓市的超市市场占了一定的份额，虽然自大润发超市和沃尔玛购物广场的进驻，销售额由原来的1.8亿下降到1.6亿，但如今销售额已经开始回升，究其原因主要是制定了符合太仓地方文化的市场定位策略，其策略分析如下：
（一）定位本土化超市业态，锁定目标消费群
太仓有时代购物广场、大润发超级市场、沃尔玛购物广场这样的大卖场，也有联华超市、华联超市等超市业态，同时有可的、快客等便利店，零售业的业态形式丰富，仓建超市始终定位在本土化超市业态。大卖场面对的消费者是确有购物需求，且要求有品种丰富的商品，能提供一站式购物的服务，大卖场的赢利点一般为8%-10%，商品的价格普遍较低。便利店面对的是上班族和儿童等追求方便快捷，能提供早餐和各类方便食品要求的消费者，因要求及时方便，且食品类商品对生产日期要求较高，要能提供此类服务一定要有完善的配送体系，便利店的赢利点一般为20%以上，因此商品价位都较高。仓建超市认真地进行市场调研，全面分析各类数据，依靠熟悉太仓地方文化的优势，将目标消费群主要锁定在有购物需求的家庭妇女，因此在大米、油、鸡蛋等商品上实现价格绝对优势。根据家庭妇女的消费心理，仓建超市将超市的外观形象定义为蓝色为主色调，黄色为辅色调，让消费者始终有种亲切感，带着一份好心情去购物。同时超市对商品在货架上摆放的位置、主打商品的目录、超市整体的环境都进行严格的分析，请专业人员设计，确保仓建超市的形象得以提升，在消费者心目中树立了好形象。
（二）调整商品结构，满足消费者不同需求
随着各大卖场、超市及便利店的陆续进驻，仓建超市进行了详细的市场调研，仔细分析了目标消费群的消费动态，同时伴随着太仓近年来经济发展势头强劲，生产总值实现翻番，城乡居民生活水平日益改善。据城乡住户抽样调查，城镇居民人均可支配收入27320元，农村居民人均纯收入12976元，分别比上年增长11%和10%。城乡居民生活质量进一步提高，城镇居民人均生活消费支出16697元，农村居民人均生活消费支出8532元，分别增长4.7%和18.5%。食品消费结构继续优化，食品支出占生活消费支出的比重（恩格尔系数）同时达到了34.4%。在这样的经济和消费状况下，仓建超市及时调整商品结构，不断引进新的高档品种，来不断满足消费者的日益提升的需求。如纸制品，仓建超市之前一直主打“洁云”品牌，在了解了消费者不同的消费需求后，及时引进了“心相印”等品牌；再有日用品中的毛巾，超市一直主打“沽丽雅”、“金号”和“苹果”等品牌，但了解到“洁玉”毛巾质量好、销售量高，以及聘请台湾知名女艺人林志玲代言，就果断地与厂家建立联系，引进了这一品牌，让很多消费者满意而归。
（三）优化采购渠道，实现商品优势
随着超市越开越多，超市的魅力也大打折扣，消费者发现超市的东西原来并不便宜，很多超市为了挽留消费者，不惜成本，纷纷以降低毛利为主要手段，导致整个行业营业利率几乎为零，甚至进入亏损状态。很多超市为了扭转亏损局面，实行自行采购权的部分或全部下放，使得各店铺可各自进货，这样一来就给假冒伪劣产品以可乘之机，严重影响了企业声誉，产品销售额大幅下降。太仓仓建超市面对越来越多的竞争者的进驻，面对复杂的市场情况，在采购渠道上投入了很大的人力、财力和物力，争取各类商品的总经销和总，还与很多大品牌商品的厂家直接联系，厂家直接给出承诺，保证商品质量，价格最合理。仓建超市通过优化采购渠道，实现了严格把关商品质量，有效的控制了商品的价格，有很多商品的采购价格甚至比大润发超市还低，同时超市着重培养大供应商，与他们结为战略伙伴，分别在广告宣传、新品进场、促销场地等多个方面全力以赴，为供应商提供贴心服务。仓建超市没有进场费、上架费等费用要求，厂家也愿意把商品放在仓建超市进行销售，超市把商品质量上和价格上的利润全部让利给消费者，赢得了消费者的信任。
（四）提供优质服务，提高购物质量
如今，越来越多的超市和卖场充斥着消费者的生活，琳琅满目的商品，再加上一轮又一轮的促销让利，让消费者对大型超市已经相当认可。然而令人略感遗憾的是，一些大型超市在生意红火的同时，服务质量却在不断缩水，使得消费者的购物感受大打折扣，甚至让消费者利益受损。仓建超市意识到要在众多的竞争者中突颖而出，争取到众多消费者的信赖，一定要能提供最优质的服务。仓建超市首先注重形象提升，在同类超市中做到环境最优、卫生最好，在每个细节上都做到一丝不苟，在灯光、窗户方面都进行专业人员设计，因此能让消费者进入超市后心情舒畅。其次，仓建超市面对的消费群主要是家庭妇女，因此超市选址时都靠近居民区，选择开在十字路口，且避免有隔离带，这样让消费者购物时方便快捷。家庭妇女关注日用品选购，因此超市每逢周末都会做日用品打折促销的活动，满足消费者的日常需求。
（五）规范管理模式，做到六统一
连锁经营的本质，一是连接生产和消费，减少了流通环节。二是把零售批发锁在一起，追求规模效益。仓建超市作为连锁超市的零售业态，不断规范管理，做到统一门店、统一形象、统一采购、统一配送、统一核算、统一管理，抓住了连锁超市的灵魂所在，实现了真正的连锁。仓建超市采取副总负责制，每个门店都配有督导员，进行分片管理，落实责任制。公司要求提供优质服务，一旦发生消费者投诉事件，门店督导员亲自临场进行解决，在太仓居民心目中树立了良好的形象。
第9篇：食品采购策略范文
2013年11月14日，保定第一家沃尔玛购物广场朝阳大街店开业，开业当天，一共有超过1.6万名顾客涌进这家卖场，销售额超过120万元。就在保定沃尔玛购物广场开业10余天前，位于江苏淮安的一家沃尔玛购物广场却悄然停止了所有生鲜商品的供货，撤场了所有门店租赁业户，并声明将于2013年11月20日停止营业，目前卖场也仅剩空空的货架和三三两两窃窃私语的员工。
2013年10月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官Mike Duke、沃尔玛中国总裁兼首席执行官Greg Foran等相继走访和考察了位于珠海、太原、北京等地的沃尔玛购物广场和山姆会员店，并在北京接受了媒体的采访，详细解读了其在华新布局。Mike Duke宣布，未来3年内沃尔玛将加速在中国的发展，计划增设110个新址，其中将包括购物广场、山姆会员店等多种业态，也将新建相应的物流配送中心与之配套。同时，沃尔玛中国今后的发展重心将更多地下移到二、三线城市。另一方面，沃尔玛将在未来两年内关闭其在中国的15到30家门店，数量约占其在华门店总数的9%，而销售额仅占2%，以此来更好地优化资源配置，集中力量在发展迅速且有潜力的二、三线城市落子布局。
沃尔玛高层的此番表态解释了近期沃尔玛中国在开设新店的同时也频频关闭门店的举动，也表明了沃尔玛即将在中国走上变革之路的决心。
如同沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿先生提出的“女裤理论”一样，“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了”。这一简单的论述中蕴含了沃尔玛强大的商业模式，即“EDLP（天天平价）”和“EDLC（天天低成本）”相结合，通过海量采购降低采购成本，通过集中高效的配送降低物流成本并提升有货率，通过高效的门店管理在保证服务的基础上降低运营成本，再借助更低的成本以低于竞争对手的价格微利大量销售商品，从而获得可观的利润。与国内传统的零售企业通过高定价或收取高额渠道费赢利的模式不同，沃尔玛的商业模式更加强调通过优化整条供应链降低成本，从而获得价格优势和提升库存周转效率。沃尔玛中国改革的破局之役，亦是围绕自身的商业模式回归。
赢利风向标：淘汰亏损店，强化门店效能
沃尔玛自从1996年进入中国后，直至2003年都处在缓慢扩张的阶段，从2005年起开店开始提速，特别是2007年收购台资零售商好又多（Trust Mart）后，沃尔玛中国的门店数量几乎翻倍，增至300多家，但从近几年沃尔玛中国的单店业绩看，有一部分门店由于选址或兼并后的系统融合等方面的问题，销售持续疲软并一直处于亏损状态。
中国区总裁Greg Foran上任后的第一件事就是踩下了开店的急刹车，更加慎重地进行新店的选址，更加充分地进行新店的筹备，以确保新开门店的质量和业绩。在业态选择中，沃尔玛中国在今后会加快山姆会员商店的发展，这种业态的门店目前在华不超过10家，但单店的业绩非常好，被证明是在未来有很大发展潜力的业态。
另一方面，从2013年开始，沃尔玛中国开始有计划地关闭业绩不佳的门店，退出毫无优势的城市以收缩战线，同时分批改造和翻新业绩较好但开业时间较长的老店，通过重新粉刷墙壁并更换标牌标识，替换老化的设备，更换更加节能的LED灯带等方式提升顾客购物体验，迄今为止共有约40家门店进行了翻新改造，利用这种成本较低的方式，沃尔玛更好地巩固了既有的市场，为接下来进一步有质量的发展奠定了基础。
在2013年沃尔玛中国新年准备会上，中国区总裁Greg Foran宣布2013 — 2015年为沃尔玛中国的变革之年，其间将有很多的变革项目推出，旨在提升公司效率，降低与销售无关的费用支出。沃尔玛中国在2013年推出了ISPF（商店商品流）项目，在试点运行后推广到全国，科学地优化了门店的商品处理流程，有效地提升了门店的货架有货率和员工的工作效率。新近推广的清洁自营项目，将之前外包给清洁供应商的卖场清洁工作转为门店自营清洁，在降低费用的同时也强化了对于卖场清洁工作的管控，提升了顾客的购物体验。
类似专项的推广都体现了沃尔玛中国精益管理、注重有质量发展的变革决心，将对今后沃尔玛在中国的发展产生深远影响。
生鲜排头兵：弥补电商短板，价格与安全并举
面对近几年来越发强烈的电商冲击，沃尔玛也意识到生鲜类商品在吸引顾客离开电脑前走入卖场方面起着多么不可替代的作用。“做最好的鲜食”已经成为接下来沃尔玛中国最重要的策略之一。在价格策略方面，沃尔玛加大了对鲜食民生类商品的竞争力度，每家门店都有一份由50 — 70个鲜食商品组成的NBB（Never be beat）清单，由专职人员每日针对清单上的商品到竞争对手进行采价市调，对售价高于竞争对手价格的商品进行即时调价，确保清单商品的价格优势。此外，还会在每周推出“鲜食看板”商品，选择果蔬、肉类、面包等品类的商品进行降价促销，吸引客流。
在品质层面，沃尔玛提出了“请不要把你不会买给家人的商品摆上货架”的理念，从采购、收货品质检验、上货拣选、销售等各个环节加强了对鲜食品质的要求，确保提供给顾客的鲜食商品都必须是高品质的。此外，在面包和熟食等生产领域，沃尔玛称将更加严格地进行原料管控和加工过程的卫生检查，保证生产类商品的食品安全，同时通过简化生产品类等方法，提升技工对于单品生产的熟练度，提升生产类商品的品质。
践行天天平价：
重塑采购架构，回归海量采购
如Greg Foran在2013年10月24日媒体会上的回应，“沃尔玛中国今后改变的重点将在采购环节，采购是任何一个零售公司成功的重要因素……在过去一年，我们对采购体系做了深入的回顾，对部分品类产品采购进行集中化。过去在中国我们的采购体系过于分散，我们希望能够改变这样的状况，并推动集中化采购，提升整个团队的能力”。
实际上，沃尔玛中国在2012年就已经按照“中央集权”的理念开始改革采购体系，将之前分散在全国的几十个区域采购办公室整合为北京、大连、深圳等7个大区域采购办公室，而在2013年，又进一步取消了这7个区域采购办公室的大部分职位，仅保留适宜本地采购的部分鲜食品类采购和低温牛奶等日配类商品采购，其余品类采购权全部归至总部。这种改革回归了沃尔玛“集中海量采购以压低进价”的商业理念，虽然在目前的整合期还会遇到一些麻烦，但从长期看会有效地降低其商品采购成本，提升门店的价格优势。
目前，沃尔玛已经借助这种集中采购的优势推出了“特别省心价”项目，选取卡夫、宝洁、维达等大型快消品品牌的12款商品进行促销，降价幅度非常大，而且促销期有半年之久，在卖场深受顾客欢迎，这也应该是沃尔玛中国对“天天平价”理念的一种回归。
供应链再出发：
精益管理库存，IT主导订货权
Mike Duke宣称沃尔玛未来三年将在中国建设的110个项目中，有一部分将是与其购物广场和山姆会员店相配套的物流配送中心。众所周知，强大的物流能力是沃尔玛的核心竞争力之一，有效的集中配送也是集中采购策略的有效保障，据称在今后“沃尔玛中国80%的冷冻食品，50%的鲜食产品将通过沃尔玛配送中心集中配送”。如果能够实现，将大幅降低沃尔玛中国的采购和物流成本，并提升门店的有货率。
在库存管理方面，沃尔玛中国也进行了改革，将门店的订货权限制在销售额的5%以内，将采购的订货权限制在有限的促销商品上，其余商品均由系统根据销售和安全库存等参数自动进行订货，以更好在保证有货率的基础上降低门店库存，提升周转率。
未来新模式畅想：线上线下融合之时，规模优势爆发之日
中国电子商务浪潮正在创造一个又一个的惊涛奇观，沃尔玛触电的时机不算太早，但目标很精准：2012年，控股1号店。继沃尔玛中国山姆会员店自建网络购物平台后，沃尔玛以控股形式切入了电商大局。沃尔玛与1号店是颇有些基因上的契合点的：1号店是国内首家网络超市，起家时以食品品类最有优势，与沃尔玛的商超属性极为契合；1号店创始人于刚的职业背景是IT企业高管，对IT化的科学管理极为重视，公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，而沃尔玛一贯以全球领先的IT管理流程著称，不可谓不契合。
沃尔玛控股后，于刚表示1号店仍独立运营。2013年“双11”，苏宁已在电商市场掀起又一轮O2O狂潮，看到那张70亿元的成绩单后，不知沃尔玛是否会加快步伐？沃尔玛与1号店将如何把握电商大势，进行线上线下大融合？我们可以勾勒出三个关键步骤：
第一，共享采购资源，实现低价优势。沃尔玛海量采购的价格优势，一旦共享给1号店，后者将成为毋庸置疑的电商商品成本最低者。电商界将再次出现一个类似苏宁的价格搅局者，而这次，品类数量将更加海量。这是相对最容易实现的第一步。
第二，共享配送系统，提升供应链能力，走出大上海。与京东、苏宁、当当等不同，1号店一直显得比较本分，在各类电商拼杀中，并不冲在前面，老老实实深耕上海市场。然而，现在不做，不代表将来不能做。如果1号店要走向全国，首先要解决的问题是什么？供应链！换任何一家本地化电商，这都是一个巨大的难题。但对沃尔玛而言，只要战略时机到了，他们需要解决的不过是IT系统对接的问题。这对两家有着优秀IT基因的企业而言，并非难事。
