战略采购培训精选(九篇)
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第1篇：战略采购培训范文
下面从几方面来阐述连锁经营管理模式的成熟度：
一、CIS规划
这个很关键，它是连锁企业的灵魂，是一个系统性、方向性的指航标，没有这个方向的引导，连锁企业不知朝什么方向发展。CIS包括：理念识别(MI)、行为识别(BI)、视觉识别(VI)、流程识别(AI)、店铺识别(SI)，这是一个企业软件，也是软实力表现，体现的是企业对行业、对企业管理的认识提炼。VI、SI好多连锁企业都做得差不多了，在此重点提一下理念识别中的经营理念问题，经营理念层包括经营宗旨、企业使命、价值观、经营哲学、企业精神、企业目标、企业定位等，这个也需要从成熟度上来考虑，同时把这些建立完善。好多企业没有定位，其结果就是没有差异，没有差异就很难有竞争力。不知道自己是谁，要去哪里，自己的优势是什么，和别人有什么差别，自己所从事的行业本质是什么，最终能干成什么?迷茫的原因就是没有搞明白这些问题，老板们被所谓的“经营”所困，而不想这些事情，大多数人认为这个东西太空了，就连一些受过高等教育的老板都没有这方面的意识，只知道赚钱，再赚钱，赚不到就是手下不卖命、无能。其实，问题出在哪里，老板要学会自己分析。
二、战略规划
普通的企业需要战略规划，连锁企业更需要战略规划，因为连锁管理是极具扩张性的，必须有明确的战略规划，否则会在管理当中被快速地扩张冲晕了头，不知道在扩张到30家店、50家店，或500家店时，究竟怎么办?因为这涉及太多的管理性问题、控制问题，所以在没有发展到这个阶段时，企业的高层就要把这些问题想明白，规划清楚，把战略定位清晰，尽可能地制定短期与中期战略，用滚动的方法来完成战略的实施、修改、控制，直到目标一步一步实现。
三、人力资源
其实管理的本质应该是人的管理，也就是人力资源管理，但大多数民营企业不认可这个观点，他们把更多的精力放到了营销上，就像给一个想出名的女孩不断地买衣服、化妆、宣传，而不注重她的学习与修养。人力资源的规划、招聘、培训、绩效同样需要规范，需要与企业文化结合起来，把人才培训机制、考核体系、培训途径建立起来，能建立起一个快速培养人才的基地与机制，才能保证以后扩张的人才需要，这方面可以看看一些公司失败的教训，老板的秘书都可以当总经理了，能不失败吗?典型的人才链断裂。
四、创新与营销(营运管理)
这是一个连锁公司的营运能力，从部门职能来讲，包括企划部、营运部、开发部、招商部四个部门。从营销上讲是一个旧瓶装新酒的问题，也是一个新瓶装旧酒的问题，不论是推出新产品、新概念、新服务、新的增值能力、新的盈利点、新的盈利模式，还是整合品牌、产品、顾客、电子商务、渠道等等资源，都要形成自己独有的竞争优势。波特的差异化战略、低成本化战略、专一化战略，在连锁营销与创新里面会有体现。让创新带动营销，让营销带动顾客，让顾客来推动企业的发展，从而使企业成为行业龙头。既然创新与营销是营运能力的表现，就不得不提到连锁企业的开发职能，有的公司叫拓展，就是如何开发新店，如何选址，如何装修，如何开店等等。营运职能中企划职能也非常重要，这包括品牌管理、广告、促销、市场活动、文案撰写、活动策划等等，都彰显出企业的营运能力和品牌塑造能力。营运管理当中，无论是对于加盟商的管理、客户关系的管理，还是对督导的管理，或者是对培训的管理，都是营运职能所在。同时要把经营与管理范围的任何管理都视为营运管理，营运中的营销更要体现出引导消费趋势，创造时尚与流行。
五、培训体系
培训体系与人力资源培训有一些差别，在此做一下界定：人力资源培训更多的是企业文化、制度、绩效、员工激励的培训，这里的培训更多指专业化、岗位化、职级化的业务培训，这两个培训可以结合起来，入职培训完后要更加侧重于专业的培训。专业的培训涉及到行业、部门业务、单个岗位、流程、部门制度、会议、产品、信息系统等更细化部门内部管理的知识与规范，各个职能培训与职级培训加起来就是一个非常大的培训体系，也是连锁企业的核心竞争力之一。培训对连锁企业来说，是一个与日俱增的管理机制问题，培训要不断搞，课程要不断改进与开发，面临的问题也要不断收集、规范，然后用培训把这些问题解决。建议在公司内部要把中层的管理人员培养成教练式的培训师。管理者首先自己要成为培训师，能培训人，有领导能力，这样的培训是鲜活的，是有效的，而不是找几个培训师来进行。GE的高级培训人员全是公司的高层，所以。培训要注重实战，注重课程的合理与管理本身的结合，把培训变成执行力，变成一场实战，而不是仅仅为了讲课。
六、督导体系
督导是连锁企业管理的又一个特色，普通企业也有监督，但远不如连锁企业督导把监督与培训做得扎实而有效。督导涉及到督导人员的任职资格、从业经历等，至少要当过店长，对单店管理非常熟悉，比店长有更强的业务能力，才能胜任这个岗位。督导要有量化管理、细化管理、改进措施、详细的流程来保证督导是有效的，而不是去帮店铺搞陈列、讲一些不关痛痒所谓的知识，督导之后一定要有起色、有变化，对督导人员的考核也是督导体系的成熟度之一。督导是发现问题，架起连接公司与门店管理的桥梁，要有一个及时反馈的信息机制，就像猎人的猎犬一样敏感而有辅助作用。
七、信息系统
现今是信息社会，企业管理也必须把信息管理纳入核心资源。外企在这方面都很成熟了，而国内的动漫、珠宝、服装、建材行业，以及小的连锁公司大多没有一个完整的信息系统，有些公司有自己开发的信息，但远远达不到数据分析的要求，更多是简单的库存与销售管理而已。信息系统其实是一个管理流程，也是一个管理规范，能规范许多不能规范的行为。在先进的系统面前，人必须跟着信息的思路与流程做，别无选择。信息系统的开发与完善需要连锁企业的各部门参与，共同设计，使其越来越完善，越来越具有前瞻性与战略性，不然系统会制约企业的发展。在ERP方面，戴尔就放弃sAP软件，自行开发，好的系统会成为企业的核心竞争力。
八、物流体系
物流体系在小企业来看，显得并不十分的重要，能发货收货就可以，其实这远远不够，物流体系不仅是软件方面，还有内部管理规范方面的配合。库存的安全量、库存资金、库存周转等都需要管理技术的指导和改进。在超市这个零售行业当中，配送中心更是其核心竞争力之一，配送中心的辐射能力、吞吐能力，都会为企业赢得空间与时间优势。像国美的配送，小部分是直配，大部分与第三方物流公司联合配送，从而解决了资金与管理上的问题，毕竟现在是一个细分职能与市场的时代，什么都做，什么也做不好，这就是麦当劳为什么不养牛的原因。
九、采购管理
采购与物流管理经常会联系在一起来讲，因为采购多少与库存管理有关，采购管理也是实现连锁企业规模化战略的重要因素，采购什么，采购多少，何时采购，需要多少资金、资金周转，这都需要采购根据企业的销售情况，以及预测未来的销售趋势来进行采购。保证企业有一个好的采购机会，能采购到比较畅销的商品，保证商品的质量，保证资金正常周转，这是采购部门需要考虑的问题。采购部门是一个花钱的部门，也是一个赚钱的部门，能采购到物美价廉的商品，其实就是为公司省钱，为公司盈利了。还有来自供应商的进店费、上架费、店庆、周年庆、促销等等的收入。都是在赚钱。中国的超市，还有大型的家电行业都有这方面的隐性收入。与上游的供应商进行供应链的整合也是采购管理的一个核心问题，没有好的合作模式，纯粹的采购会损坏企业的一些远期利益，良好的采购应该向沃尔玛学习，他们就已经赢在采购环节了。
十、单店管理
不得不说的是，许多连锁企业的单店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，这些企业之所以能生存，是靠不断开店来维持亏损的老店，而不是靠单店的盈利能力生存。有人这样计算：一个店赚10000元，1000个店就是1000万，这么简单的计算公式，小学生都会，问题是并不是所有的店都能赚到10000元。悲哀的是他们没有认识到单店的盈利能力，而是把扩张看成连锁成功不二的法则。其实单店的盈利能力才是连锁的企业支撑点，是基础上的基础，规范上的规范，如果这些没有做好，就来实行连锁发展稳、快、大的三步走，很难，用一句时髦的话说，就是痛并快乐着。痛的是单店老是管理不好，盈利不好，员工流动快，经常有这样那样的问题，快乐的是又要开新店了，老板总是以此自豪。
十一、产品管理
连锁企业不论是卖产品还是卖服务，结果都是一样，要把这些东西卖出去，所以不论是产品还是服务，问题都是如何来管理这些“资源”。在此就用产品来代表产品或服务，产品管理涉及到：产品定位、顾客定位，产品竞争力，以及产品品类管理。这些卖什么的问题搞清楚后，其次才是如何卖的营销问题。品类管理由宝浩公司带到中国，经过多年在不同行业的应用，已经是成熟性的管理技术了，尤其是在超市中发挥了极其重要的作用。药店连锁企业也在使用一项管理技术，且非常有效，对于快消品，我本人觉得都应该采用品类管理技术，而不是靠业务员的个人感觉，或与厂家拉关系，这些可以作为公关，但不是科学的管理技术，如果是生产型的连锁公司，有自有品牌的话，可以按营销上的产品创意的办法来创造新产品，或进行更新换代的研发。
十二、手册管理
连锁管理要成功就必须规范，要规范就得形成管理手册，这也是一个整理、加工、提高的过程。连锁管理手册涉及到连锁企业管理的方方面面，尽可能的细化、量化、可操作化，忌写成论文式手册，只能看，不能操作。手册编码需要多种技巧，如谁写，谁修改，如何分工，编写的人离职怎么办，版本如何控制，都要有具体的方法。管理手册的建立也是从无到有、从有到优的一个渐变过程，一个版本一个版本的改进、更新，麦当劳初期也是十几页的手册，后来到上百页，上千页。所以手册的编写、管理也是一个重要的方面，不然新管理技术与新流程就很难推行。本人也看过一些企业自编的手册，理念大于实用，摘抄严重。手册一定要把管理范围内的所有问题全部涉及到，并给出量化标准，成为一个可看、可学、可执行的手册。
十三、财务管理
第2篇：战略采购培训范文
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
[1]W﹒钱﹒金:蓝海战略.商务印书馆,2007
[2]国际贸易中心:如何制订供应战略.中国物资出版社,2006
第3篇：战略采购培训范文
[关键词]企业采购；供应链管理;影响；对策
企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。
一、供应链模式对企业采购的影响
1.企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
2.企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
3.企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。
4.企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。
二、供应链模式下企业采购管理的对策
1.实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。
2.加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。
3.以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。
4.建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。
参考文献：
[1]康贤刚.供应链环境下企业采购模式
优化研究[J].财会通讯,2010，(6).
[2]叶志阳,谢林海.供应链管理下的采购
管理策略研究[J].商业文化,2011，(2).
第4篇：战略采购培训范文
［关键词］采购采购成本采购员控制供应价格降低集中采购联合采购第三方采购战略采购培训
引言
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%，高的达到50％左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近20％，取得了良好的经济效益。
现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。
一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括：(1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。(2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。(3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。(4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。(5)采购货款除特殊的小额采购外，必须通过公司财务部结算。2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。5、建立完善的物资采购流程。一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。
二、降低材料成本的方法和手段
策略一：集中采购——采购规模优势更大化通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。在采购价格问题上，小企业便处于相对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。策略三：第三方采购——中国企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而，国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。策略四：全球一家，——增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司却逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。策略五：提高产品附加值——解决问题还需从长计议当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径，在产品另一端做文章。因为，通常越是产品附加值高的生产企业，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值，可以从两个方面着手：一是增加产品的技术附加值，一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加，主要是“差异化”企业的同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。策略六：实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位，要与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基础，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本，还可以从优化软的管理环境着手。
三、加强对采购人员业务素质的全面提高
1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括：业务培训（包括采购知识和采购技巧的培训）、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示；
参考书籍：
《仓储经营管理》---赵涛北京工业大学出版社《采购就是这么简单》---尹强中国时代经济出版社《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清哈尔滨地图出版社（注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文）
第5篇：战略采购培训范文
关键词：会计师事务所 营运资金管理 人力资源战略性管理
一、营运资金管理研究现状
营运资金是企业在日常经营过程中用于营运周转的资金。营运资金运转的好坏会决定一个企业的存亡，营运资金管理在财务管理中占据着很重要的地位，因此有必要加强营运资金的管理，探讨更有效的营运资金管理理论。
（一）国外营运资金管理研究现状。国外最初对营运资金管理的研究始于20世纪30年代，他们主要研究单个营运资金项目的最优化，没有对营运资金项目的整体进行研究。20世纪70年代以后，有相关学者指出，研究单个营运资金项目的最优化是不合适的，各个营运资金项目不可能同时达到最优化，它们之间必定会产生矛盾，比如应收账款周转率要达到最优化必定会损害存货周转率的最优化，因此应当研究营运资金项目的整体，使其达到满意化而不是最优化。美国REL咨询公司和CFO杂志于1997年开始对美国排名前1 000名企业的营运资金进行调查，调查的内容相比于之前的研究有了很大的突破，不仅从整体上研究营运资金，而且将营运资金管理和供应链管理结合起来，为营运资金管理的研究提供了新的视角。国外对营运资金管理的绩效评价经历了从最初的流动资产周转率到20世纪90年代的营运资金周转期和变现效率两个指标，再到2003年以后只采用营运资金周转期这一个指标的过程。
（二）国内营运资金管理研究现状。国内对营运资金管理的研究相对于国外来说比较滞后，始于20世纪90年代，并且研究内容也只局限于单个营运资金项目，缺乏整体的研究。但是突破性比较大的研究是王竹泉、马广林（2005）提出的按照渠道管理营运资金，并建议将营运资金管理与供应链管理、渠道管理与客户管理结合起来。且自2007年以来，王竹泉教授带领的营运资金管理团队在国家自然科学基金和中国会计学会的支持下，创立了“基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系”，并于2011年在青岛成功举办首届营运资金管理论坛，提供了国内首个“营运资金管理数据库”，具有一定的意义。
（三）会计师事务所营运资金管理研究的可行性。从营运资金管理研究现状可以看出，很多学者都是以制造业为研究对象研究其营运资金的管理，很少有学者研究智力密集型企业的营运资金管理。但是，营运资金存在于企业的日常经营管理中，只要企业存在就会有营运资金的运转，因此各行各业都有研究营运资金管理的必要性与可行性，只需要参照前人的研究，根据所研究行业的特点来研究其营运资金管理即可。
二、 会计师事务所现状
与“资本密集型”的制造业不同，会计师事务所是“智力密集型”企业，人才在事务所中具有举足轻重的作用，会计师事务所主要依靠员工为其创造利润，所以员工的招聘、培训、考核与激励十分重要，基于可持续发展理念，有必要提高人力资源管理每个环节的营运资金使用效率。
目前一些会计师事务所只注重眼前利益，缺乏长远眼光，不重视人力资源的战略性管理或是在人力资源管理上缺乏效率。张明瑜、毛小倩（2005）通过问卷调查对人力资源管理存在的问题进行了调查，结果显示：1.人才招聘缺乏战略性。招聘途径问题调查的结果是：在收回的104份有效问卷中，43.3%是通过朋友等的介绍，24%是个人经由社会招聘到事务所求职，0.96%是通过学校招聘，22.1%通过网络等媒体，其他途径的占12.5%。从调查结果可以看出，通过朋友介绍、个人关系进入到事务所工作的占很大的比例，这说明事务所在人才招聘上存在盲目性，缺乏战略性。2.员工培训不充分，会计师事务所对员工掠夺式使用，很少对员工进行培训。3.绩效考核存在形式上的考核和考核结果与现实不符问题。同时也有很多学者提出会计师事务所在绩效考核与激励方面存在问题，如绩效考核与战略脱轨、绩效考核指标单一、激励缺乏公平性等，这充分说明会计师事务所的人力资源管理机制并不健全，有待于进一步改善。
中注协自2008年倡导会计师事务所做大做强，在这过程中“走出去”，达到与国际接轨的目的。为响应这一号召，会计师事务所积极扩大业务量，增加分所数量，并将业务量作为员工主要的绩效考核指标，忽视了审计质量与审计风险的重要性，同时也忽略了营运资金管理效率。中注协在每年的百家事务所排名中，所使用的财务考核指标通常是业务收入，能够考核事务所营运资金管理效率的“应收账款周转期”考核指标没被使用过。因此，应收账款的回收并没引起会计师事务所的重视。营运资金管理发挥着越来越重要的作用，会计师事务所应当加强对营运资金管理的重视。
三、基于渠道的会计师事务所营运资金管理分析
营运资金贯穿于产品的供、产、销全过程，营运资金管理在三个环节中的每一个环节都不容忽视，只有三个环节的营运资金管理协调好，才能保证整体的营运资金管理高效率。相对于制造业等其他行业来说，会计师事务所是一个“人和”的行业，它不需要购置大型的机器设备，对于小型的会计师事务所来说，只需要一间办公室与几台电脑即可，它最主要的资产是人才，因此人才在会计师事务所中发挥着举足轻重的作用。对比于制造业的供、产、销业务流程来说，会计师事务所的供、产、销可以类比于人才的招聘、员工的培训、绩效考核与激励、提供给客户优质的服务。
（一）采购渠道的人才招聘营运资金管理分析。人才的招聘相当于原材料的采购，基于渠道的营运资金管理绩效评价中，采购渠道营运资金绩效评价以全年材料消耗总额为周转额，因此采购进来的材料应当充分及时地利用起来，通过加工增加其使用价值，最后销售增加企业利润。根据“以客户为中心的拉式分销渠道管理模式”，企业应当对市场进行调查，了解客户的需求，设计出相应的产品，有的放矢地采购原材料，做到采购有用的原材料且不囤积原材料，不造成原材料的浪费，提高营运资金的使用效率。对于会计师事务所的招聘来说也是如此，目前会计师事务所招聘存在盲目性，由于关系被录用的员工占很大比例，校园招聘或是通过考试录用的员工占的比例很小，这种现象导致的后果是录用的员工不符合事务所发展的要求，出现部分岗位冗余与岗位短缺并存情况，部分员工“一无用处”，就像是囤积的原材料，造成营运资本的浪费。要做到提高营运资本的使用效率，就需根据市场业务的需求与会计师事务所战略合理安排员工的结构，招聘会计师事务所所缺的人才，使会计师事务所员工的结构更加合理，做到每个岗位都有适量、合适的员工。
（二）生产渠道的员工培训、绩效考核与激励营运资金管理分析。员工的培训、绩效考核与激励相当于原材料的加工，原材料需要加工成顾客所需的完工产品后才能给企业带来利润。评价生产渠道营运资金绩效以完工产品成本作为周转额，因此生产渠道以生产出能够销售给顾客的完工产品为标准。同样，员工的培训、绩效考核与激励的目的是以生产出且留住高素质、能力强及市场与会计师事务所所需的优秀员工为标准。因此，员工的培训应当以战略为出发点，根据会计师事务所的战略与市场的需求，对不同层次的员工分别进行培训，以培养出不同类别、适应其岗位需求的员工。员工的绩效考核与激励也应当结合会计师事务所的战略，绩效考核指标根据战略地图将战略进行层层分解后来设计，激励政策根据每个层级甚至是每个员工的发展需求来制定，以期满足每个员工的需求，帮助他们实现个人职业发展规划，留住优秀的员工。会计师事务所只有实施人力资源的战略管理，意识到人才的重要性，重视员工的培训、考核与激励，才不会造成培训、绩效考核与激励所花费成本的浪费，提高营运资本的使用效率，进而提升会计师事务所的荣誉，增加其价值。但是，目前会计师事务所在员工培训、绩效考核与激励方面存在很多问题，部分会计师事务所对员工培训缺乏规划性，存在盲目性且不具有长远性，绩效考核与激励也只是走形式或是考核与激励缺乏透明性，由上级领导一人说了算，多数情况下存在暗箱操作，引起员工的不满，造成人才的流失。会计师事务所的这种做法潜在地降低了其营运资本的使用效率，盲目地对员工培训或是不培训导致员工得不到知识的更新及应有的发展：一方面，浪费已经付出的培训成本，得不到其应有的价值回报；另一方面，现有的员工因看不到发展的希望，纷纷离职或是不认真工作，员工离职再次对外招聘新的员工且需要对新员工进行培训，这些都会增加额外的营运成本，造成不必要的浪费。如果会计师事务所不改革人力资源的管理，员工离职、再招聘会形成一个恶性循环。同样道理，绩效考核不合理与激励缺乏效率也会浪费大量的人力、物力，同时考核缺乏反馈机制，像是一件事情只做了一半，半途而废起不到应有的作用，浪费了营运资金，降低了其使用效率。
（三）营销渠道为客户提供服务的营运资金管理分析。为客户提供优质的服务相当于产品的销售，营销阶段营运资金管理主要是应收账款的回收，应收账款得到及时回收才能为采购阶段与生产阶段提供足够的资金，保证企业的正常运转。“应收账款周转期”指标能够考核一个企业应收账款的回收情况，也能考核营销阶段资金的运转情况。目前会计师事务所积极响应中注协号召，将会计师事务所做大做强，急于扩张业务，增加利润，忽视客户的信用问题，会导致应收款项收不回来，影响资金的运转。会计师事务所虽不像制造业，需严格协调好各个环节的营运资金，防止资金链的断裂，影响企业的正常运转。但是，应收账款及时回收仍需引起会计师事务所的重视，应收账款回收不及时或是变成坏账，也会导致会计师事务所内部资金流的断裂，影响会计师事务所正常运转。比如若会计师事务所存在大量应收款项，则没有足够的资金分红、不能及时发放员工薪酬且为员工提供优厚的福利与高质量的培训等，这都是致命的影响，轻则造成员工的不满，重则造成大量优秀员工的流失，影响会计师事务所的存亡。
四、改进我国会计师事务所营运资金管理效率对策
刘善仕、周巧笑、刘学等（2008）通过实证研究方法证实：人力资源管理与战略结合能够提高企业绩效。因此应当协调好人力资源管理的每一个环节，管理好每个环节的营运资金使用情况，提高营运资金使用效率，为会计师事务所带来更加长远的利益。为加强各环节营运资金使用效率，本文提出以下建议：第一，在人力资源管理方面，为人力资源管理的每个环节设置相应的营运资金管理绩效考核指标，如员工招聘费用占全年费用的比例，员工招聘费用占年收入的比例，员工培训费用占年收入的比例等，同时也应当为营销阶段设置相应的考核指标，如应收账款周转率、不同账龄应收账款的占比、应收账款占年收入额的比例，以期达到监督营运资金管理效率及及时收款目的；第二，在接受客户时，要充分考虑客户的信用，不盲目只接受利润率高的客户，对客户信用进行评价，制定相应的信用政策；第三，会计师事务所要认识到营运资金管理的重要性，要有长远的眼光，基于可持续发展战略提高营运资金的使用效率。S
参考文献：
1.王竹泉，马广林.分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005，（6）.
2.王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007，（2）.
3.张明瑜，毛小倩.论我国会计师事务所的人力资源管理[J].中南财经政法大学学报，2005，（5）.
4.刘善仕，周巧笑，黄同圳，刘学.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学，2008，（3）.
第6篇：战略采购培训范文
基于企业走向自己长远目标的使命，员工培训一直是优秀公司塑造企业文化和实现核心价值观的重要环节。公司的人力资源战略和投入，必须转化为企业员工、特别是管理层员工的共识，才可能使其达成提升员工和组织绩效的目标，而建立一套完善的培训体系是必要的前提。
一、培训体系的建立
对于西安地铁公司的发展来说，可将培训体系的建立分为三个阶段：运营前期、运营初期和运营中长期。
1.运营前期。（1）标准化文本的编制。运营前，通过外部学习调研等方式，各项培训支撑的制度应基本建立，为后续的培训工作做指导。（2）培训计划的制定。掌握员工培训实际需求、制定相应培训计划。培训计划应涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目（根据参加培训的人员不同设计相应的培训方式和内容：对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，利用互动机会增加学习效果;对于基层员工，需要加强其专业技能的培养，充实员工的基本理念和加强事务操作）。（3）开展多种培训方式（送外培训、厂家培训、生产培训、师徒带教）。在运营前期，没有任何经验的情况下，以送外培训为主，学习其它地铁的经验及先进理念。并根据合同执行厂家培训，在设备安装期间以现场生产培训为重，并开展“师徒带教”，以老带新。（4）外部取证。根据各生产部门的实际需求，开展特种作业操作证、特种设备类证书及安全类证书等各项外部取证工作，为试运营打下坚实的基础。（5）建立培训考核制度。建立培训检查制度，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。定期对各生产部门培训效果进行检查评估，以提高培训效果。
2.运营初期。（1）建立内部讲师制度。通过内部选拔的方式，建立一支业务水平过硬的培训师队伍，旨在提高员工的基础知识水平。（2）培训设备设施的采购。在前期所签订的运营设备采购合同之外，根据基层员工的实际需要，采购适合运营现状的培训设施，以提高员工的实际动手操作能力。（3）组织技能考核、技术比武等竞赛形式活动。为进一步强化员工业务素质、提升专业技能，通过技能比武这一举措，树立先进典型，激励员工业务技能再创新高。对各级比武优胜者给予适当的奖励，以提高员工工作的积极性。
3.运营中长期。（1）建立完整的培训体系。培训体系的搭建是一个复杂、长期、系统的工程，它是基于长远的战略发展和组织人才发展的需要，深度挖掘员工工作中面临的问题，并分析其能力现状，建立从入门到合格到优秀（或从初级到中级到高级）的岗位能力胜任模型，为企业制定富有针对性、前瞻性和操作性的进阶式人才培训体系，系统地提高企业软实力。培训体系的搭建要遵循以下两个基本原则：客观性：采取科学、严谨和客观的综合调研方法――定性定量的多种调研方式，确保信息的真实性、客观性和实用性，切忌凭经验办事，脱离对实际现状的客观分析。实用性：从所在企业所属发展阶段和人员能力现状出发，能够很好的反映出该企业的实际情况，能够高度吻合企业未来发展的需求，是可被推广、执行的定制化的培训体系。（2）建立员工培训档案。建立完善的员工培训档案，对每个员工各个阶段的培训进行跟踪记录，形成有计划有实施有记录的良性循环，确保各个阶段培训的真实性和有效性，也为员工后期的晋升打下坚实的基础。（3）多样化的培训方式。建立专门的培训实体或选择外部培训机构，通过多种多样的培训方式（演讲、座谈、讨论、模拟）增加员工资源学习的意愿、提升学习效果。在经过前五年的运营不稳定期后，可以开展基层员工的深度维修培训工作，以设备厂家为载体，选拔优秀员工进行长期（以一年为限）的厂家学习，达到自主解决各层次设备故障的能力。（4）培训工作品牌化。建立专属的培训中心，不仅能对内部员工进行培训，也可以承接外部培训，获得一定的经济效益。
西安地铁已于2008年成立培训中心，主要负责制定职工岗位培训规范、培训大纲，组织培训教材编制和审定。组织实施职工上岗、转岗、晋升岗位培训及职工继续教育工作。2010年12月成立西安城市轨道交通职业技能鉴定站，主要负责职工职业技能鉴定、资格考试和高技能人才培训等工作。目前已开展26个工种的初、中、高级鉴定工作。
综上所述，目前各企业培训存在如下典型问题：适合本企业的培训体系脉络不清晰;没有培训知识库;内部兼职讲师资源利用和管理能力不足;培训由零散的课程组成，缺乏标准模块化的系统培训项目;培训项目对员工职业生涯发展的持续支持不够清晰;培训投入与产出的关系无法界定;培训资源基层使用与管理不善;各级负责人对员工培训的认识模糊;培训与员工职业生涯发展之间的关系和管理机制不清晰;培训与知识管理之间没有形成转换机制，没有经营管理实践向企业知识转化与长期积累操作平台（E化管理系统）等。
二、培训的发展趋势
1.培训是一种战略思想。培训应与企业经营的战略目标相协调，不仅要重视与企业现有问题解决密切相关的及时性培训，更应重视立足企业战略的前瞻性培训，把培训当成一项企业素质提升的战略来对待。
第7篇：战略采购培训范文
关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。
第8篇：战略采购培训范文
一、军事代表队伍建设存在的问题
(一)人才结构不合理
人才是第一资源，建立一支高素质的专业化装备采购队伍是做好装备采购工作的根本保证。目前，我军装备采购队伍的整体素质和专业结构还不能满足装备采购工作的需要。由于我军多年来实行计划经济条件下武器装备采购的管理模式，对适应市场经济条件下武器装备采购的复合型人才培养工作没有纳入教学内容，现有从事武器装备采购的人员绝大部分是技术型人才，即使工作多年的从事装备采购管理工作的机关干部，绝大部分没有接受过系统的采购管理的教育，即使是第二学历或者进修学习，涉及经济、管理等方面的复合型人才也是极少数的，尤其缺乏合同订立方面的人才高层次人才特别是中青年学术技术带头人数量相对不足，缺乏在军内外知名度较高、影响力较强的专家型人才。
(二)缺乏吸引人才、留住人才的良性机制
人才机制特别是竞争激励机制不够健全，人才的积极性、主动性、创造性还没有得到充分发挥，在一定程度上存在高学历人才引进难、高技术岗位人才稳定难、缺乏发展潜力的人员淘汰难的现象；现有人员知识结构相对陈旧，更新速度慢，缺乏危机感和责任感。
(三)继续教育和岗位培训缺乏宏观论证和系统规划
近年来，培训内容多数是高科技科普性知识和质量管理、质量审核等，缺少经济、法律等方面的培训，绝大多数人对《合同法》、《政府采购法》及项目管理等方面的知识知之甚少。部分同志对采购工作方针、政策、法规和规章制度不熟悉，个别人法规制度观念差，政策纪律观念淡化，甚至出现违纪和违法行为。
出现这些问题有多方面的原因，但从客观上归纳起来主要是由于军代表工作的环境、任务、模式和要求已经或正在发生重大变化，导致军代表队伍在新形势下出现了四个不相适应：
一是与工作环境不相适应。军代表队伍组建在计划经济年代，长期以来按照计划经济的要求培养和使用队伍；过去的工作对象企业全部是国家所有，大家基本上为了一个目标工作，现在的企业多为独立的经济实体；过去的产品相对固定，现在的产品更新换代加快，科技含量大幅度提升。
二是与工作任务不相适应。过去的军代表工作条例侧重于参与科研、生产过程的质量监督和产品的检验验收，以及为部队技术服务等内容。而合同订立方面却没有赋予军代表明确的职责任务。
三是与工作模式不相适应。过去的军代表主要采取驻厂的形式，侧重过程监督，层层把关，生产过程监督能力较强。而新的形势要求军代表强化对企业的资格审查等质量审核性工作，发挥企业自身不断改进质量管理水平、持续提高产品质量的主观能动性。但军代表的质量审核的人员规模和能力与新形势的要求还有很大差距。
四是与工作要求不相适应。当前，深入贯彻《装备采购条例》(以下简称《条例》)，对军代表队伍建设既是机遇，也是挑战。一方面为军代表赋予了新的职责和任务，拓展了军代表工作的空间，另一方面军代表工作内容更加全面，难度越来越大，也对军代表工作提出了新的更高的要求。
二、军代表队伍建设的对策和建议
装备采购队伍建设必须牢固树立人才为本的观念，把人才培养作为装备采购工作一项刻不容缓的任务。
(一)确定与装备采购发展相适应的装备采购人才战略
人才队伍的建设必须与装备采购工作的需求紧密结合。当前，急需一支能够运用经济、法律和行政等手段从事装备采购工作的专业化人才队伍。要在继续加强复合型人才培养的同时，更加注重招标评价、合同管理、项目管理、价格评估、审计监督、法律咨询等专业人才的培养，尽快形成计划管理、合同管理、价格管理、质量管理等专业队伍，逐步实现装备采购过程的专业化管理。除了通过资源调整和机制调整对现有人才队伍进行整合之外，还要对人员思维理念进行调整，提高对合同订立阶段重要性的认识，引导军代表加强对合同订立阶段工作的研究，营造合同订立队伍尽快形成的良好氛围。
(二)完善装备采购人才培养体系
着眼于装备采购工作的长远发展，充分发挥院校在装备采购人才培养方面的主力军作用，尽快形成适应市场经济的优秀人才培养基地。采取多种方式，坚持继续教育与学历教育相结合、集中教育与远程教育相结合、军内培训与社会培训相结合，进一步完善装备采购人才培养体系，加快人才培养步伐。在明确需求和方向的基础上，搞好人才建设的整体规划，使装备采购队伍的整体素质尽快适应市场经济条件下装备采购的需要。当前军代表队伍构成主要是适合于计划经济的模式，侧重于履行合同过程中的质量监督和检验验收，近年来增加了一些参与科研和为部队服务工作，也不够系统和规范。为贯彻《条例》，应合理确定合同订立方面人才队伍的比例，包括承制单位资格审查队伍、价格审查队伍、招投标和合同管理队伍等专业人才的比例。总部或总部分管有关装备的部门要组织力量对军代表队伍进行系统论证，确定采购队伍培养方案。
(三)建立有利于人才成长的激励机制，加强人才队伍建设的顶层设计
要按照党的十六大报告提出的“坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的精神，营造有利于人才成长和施展才能的良好氛围。对有真才实学的要大胆使用。对有突出贡献的要给予重奖。形成人尽其才、人尽其用的用人机制，逐步建立一支政治合格、业务精湛、作风优良的装备采购队伍。
要采取“两条腿走路”的方针，既要重视抓现有人员的提高，又要重视人才的引进。由于队伍建设需要成长周期，因此需要及早地制定人才招收、选拔和培养计划，总部有关部门可重点选拔一些基础好的本科生进修《项目管理》、《合同管理》等有关课程或举办研究生班，各军代表局也应有计划有目的地选拔培养或者从有关院校招收项目管理、经济和法律等方面的本科生、研究生，经过三至五年的锻炼，使之逐步胜任合同订立工作需要。
(四)加强人员培训工作的法制化建设
由于军代表人员培训工作无法可依，近年来人员培训工作随意性很大。尽管今年总装已组织制定了军事代表《军事训练与考核大纲》，但还不够。应加强这方面的立法研究，使装备采购人员培训工作逐步走向法制化轨道。总部或总部分管有关装备的部门应组织力量着手制定采购人员素质和培训方面的中长期规划和相关法规办法。
(五)加强人员管理
在采购队伍建设中引入“四个机制”。建立采购人员资格评审和合格证书制度。总部有关业务部门或指定权威机构对合同管理、承制单位资格审查、审价、质量监督和检验验收人员进行定期考核，持证上岗。各级领导和有关部门要积极创造条件疏通装备采购人才引进的渠道，严格掌握标准，把住低学历人员的输入关和疏通输出关。
(六)加强采购队伍的学术研究
创办装备采购学术活动园地。可责成有关院校或研究机构，创办装备采购学术期刊和定期举办装备采购学术论坛等。
第9篇：战略采购培训范文
关键词：设备采购； 成本分析；
在电厂建设中，设备采购是一项重要的工作，直接影响到工程的投资、进度和质量。设备采购工作涉及经济、技术、政策等多方面因素。既要保证电厂正常物资需求，保证合适的库存，又需降低企业成本，采用合适采购模式则相当重要。要保障企业的可持续发展，如何在最低的成本、最佳的服务上达到最佳利润，这是现阶段电厂采购管理所必须要考虑的问题。近年随着政府采购工作的开展，工程设备采购工作引起业主大幅度重视，也日趋规范。探讨设备采购过程中所涉及的技术性问题将对提高采购质量具有重要意义。
一、采购类别
在考虑运用适宜的采购技术以降低成本时，采购类别这一概念是一个非常重要的工具。采购类别是指采用同样的作法向同一组供应商采购的产品/服务的集合。同属于一个采购类别通常意味着有相类似的使用目的和相似的供应来源。
类别是有层次性的。它的划分有粗细之分，并且常常可以根据需要做进一步的细分或者合并。确定采购类别时，需要考虑该类别供需两方面的特点。在考虑需求特点时，主要应考虑：采购类别的划分界限、 采购方式、采购量及其变化趋势、采购价格及其变化趋势、质量要求、限制因素等。在考虑供应市场特点时，主要应考虑：该类别采购对于供应商的业务影响、供应市场竞争态势、 供需双方侃价实力等。
明确类别之后，需要确立与各类供应商的合作关系定位。从类别出发，系统地分析影响关系定位的两大类因素：该类别对公司业务的影响，该类别的供应市场复杂程度。按照各类别的供应商所处的供应市场状况和该类别对公司业务的影响，可以将各类别供应商分为四类：战略型、瓶颈型、利用型和次要型。
企业需要针对不同情况，选择、使用相应的采购技术。在采购方占有优势的情况下，要充分利用采购方现有的优势；在采购方优势不明显的情况下，要找到适当的途径去加强双发合作、创建采购方的优势。前者主要适用于利用型和次要型的情况，后者主要适用于战略型和瓶颈型等情况。
（一）对于“战略型”供应商，应采用以“合作”为主的方式，通过密切信息交流与沟通，加强双方在技术、知识、管理上的沟通与协作以及资源的整合。借助于在产品改进、质量改进、成本改进及流程改进上共同努力，从降低类别的整体成本入手，共同提高双方的运营水平，分享业务发展带来的好处，达到双赢的目的。
（二）对于“次要型”供应商，应采用“竞争性”的选择为主的采购技术，可以在产品设计与选用上，提高其通用性和标准化程度，尽可能扩大供应商的选择范围，通过公开的竞标、比价采购、成本费用分析、减少供应商数量等尽可能降低成本。
（三）对于兼有“战略型”与“次要型”部分特点的“瓶颈型”与“利用型”供应商，应按照既有“合作”又有“竞争”，或者依情况而异采用偏重于其中之一，以另一方式为辅的策略，制定相应的成本控制措施。
二、采购技术规范书编制中的问题
设备采购技术规范书作为设备招标文件的重要内容之一，其编制的好坏直接影响着设备采购工作的质量。技术规范书一般由业主委托设计部门（或技术咨询单位）编制。电力系统从事设计或技术咨询的单位都有专门用于设备采购招标的技术规范书标准格式，其内容是很完整的，但在具体使用中，仍存在一些实际问题。技术规范书的实质性内容对于具有核心作用的内容，则应用90%以上的精力去注意，因为它影响到标书的质量。有以下5种项目具有核心作用。
1.设备清单。应力求数量准确，主要参数明确、完整。设备清单是重要的依据性文件，当清单与文件内容有矛盾时一律以清单为准。
2.招标范围。首先，要用最直接明确简单的语言划定，其次应与业主的采购规划一致。
3.供货范围。要明确、细致（甚至指明是否供阀门、法兰、短管），尤其注意设备所属的电气附件、安装附件，尽可能用直接Z言在醒目的地方给出。
4.主要的性能参数。这里指的是决定设备价格，并起主导作用的重要参数（例如：风机的风量、风压，制冷机的制冷量，空气处理机的风量冷量...），这类主要参数的给定应适宜，要有依据，要与系统吻合，因为这类参数将确定设备采购的价格。
5.接口关系。是指设备与外专业或与水汽气等的联系条件要求等内容。
三、电厂采购管理模式探讨
1.提高采购人员的水平和素质采购人员的水平和素质会极大地影响到物资采购完成的科学性和合理性，要选用工作责任心和专业能力强的工作人员，及时剔除不负责任、出卖电厂利益等这类低素质人员。可以适当进行技能和职业责任感培训，提高他们对企业的责任心和归属感，要求采购人员必须认真负责，专业的完成每一次采购工作。
2.增加监督约束机制采购管理可以采购询价、定价与采购岗位分离，规避采购风险，采购结果决策可以采用多人制，几人互相监督合作，力求形成一个最佳采购管理团队，保质保量地进行最后计划的实行。监督方面可以设置独立监督岗位进行专门监督工作。
3.进行物资采购的市场调研这个调研活动以本企业为主，其他电厂为辅助。方式可以是问卷调查、实地查看、结合以往数据等等方式。首先立足自身的具体问题，从各部门入手，从普通工作人员到管理阶层逐次上升，利用搜集到的资料再结合历史资料，以及产品的供货周期、供应商的生产能力和供货意向、市场整体产销行情，结合电厂自身需求，计划和安排综合制定采购计划。另外参考同类型其他电厂物资需求和计划，完善采购管理，通过借鉴其他电厂经验从中预测到未来可能要遇到的问题，以便防患于未然。
4.采用电子招标投标方式采购随着电子商务应用的深化，《电子招标投标办法》和《电子招标投标系统技术规范》，自2013年5月1日起施行，电力物资采购网络竞价机制变得可行，完全具备法律层面保障，成为一种新型的招标采购方式。网上竞价采购具有透明度高、成本低廉、高效简便的优点，但网上竞价的实施需要网络技术上的支持，加强信息、安全等方面管理。但目前电厂和价格供应商均需要进行学习培训，掌握网上竞价的具体实施和操作方法，双方积极参与到网上竞价中来。总体来说，电子招标投标方式是未来招投标发展趋势。
5.采购模式补充紧急采购为非常规采购模式，是正常采购的有益补充。如抢险、救灾，对电厂设备安全、生产安全急需或严重制约电厂经济运行的物资采购仍可采取紧急采购，满足企业急需，但需要尽可能提前做好计划安排，尽可能减少急需采购。
四、结语
电厂的生产离不开采购和管理，随着社会的不断发展，电厂采购会变得越来越重要，甚至影响到电厂的市场竞争力。科学合理的电厂采购管理不仅能够降低成本，还能有效提高企业的竞争力和利润。所以应该及早重视起来，采用合适采购方式，达到成本最低，服务最优，满足企业正常生产和行政后勤物资需求。通过实际操作运行后发现问题积累经验解决问题，实现企业科学发展和可持续发展。
参考文献：
