企业运营管理体系精选(九篇)
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第1篇：企业运营管理体系范文
关键词 运营管理 运营转型 核心竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A
一、运营管理的内涵
运营管理（Operations Management，OM） ，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供企业主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理是由生产管理演变而来，近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展，而不仅指过去的制造业，运营管理也就趋于主流。
现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。总之，企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。
特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完善。
二、现代企业竞争中运营管理的特点
随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断深化，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。运营管理如何更好地服务于企业，并使之适应市场竞争的需要，这已经成为企业运作中的重要课题。
1、现代运营管理涉及范围扩大化。随着现代企业涉及领域不断扩大，那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展，现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
2、现代信息技术的进步。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段，物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的方式。所以，信息技术已成为运营管理的重要手段。现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。
3、市场竞争的激烈化。随着我国改革开放程度的不断深化，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。在激烈竞争的市场环境下，企业不仅要降低价格和质量，还要对售后服务和顾客需求做出快速反应。而且，随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，已使生产和贸易打破国界限制，全球化的市场竞争日趋激烈。
三、运营管理对企业核心竞争力的影响
时下，世界范围内市场竞争越来越激烈，企业所面临的环境更加复杂，企业要想在激烈的竞争中生存并有所发展就要不断革新，以适应新形势的要求。
在错综复杂的大环境下，只有具备核心竞争力才能使企业保持旺盛的生命力，取得持续性的竞争优势。而高效可行的运营管理模式可以将雄厚的资金保障、领先的科学技术和优秀的人才等竞争力要素组织起来，使企业在成本、时间、质量、收益等指标上获得竞争优势，有效地促使企业形成自身的核心竞争力。
从组织结构上分析，企业主要有三个基本职能：生产运营、财务和营销。这三个职能相互联系、相互影响，只有将这些职能有机的结合起来，才能保证企业计划的实施。企业为了获得价值的最大化，就必须根据消费者需求以最优的方式为市场提供高质量、高品质、高效能的产品与服务，这就需要一个企业必须具备核心竞争力，而运营管理在不断提升企业核心竞争力方面就起到了至关重要的作用。
四、我国企业核心竞争力的不足
（一）我国企业技术创新能力弱。
技术创新是一个企业发展的根本动力，它也是建立、提升企业核心竞争力的重要途径之一。企业在市场竞争中求生存和发展，这是促进企业技术创新的必要条件。在市场竞争加剧新形势下，与国外发达国家相比，我国企业在核心竞争力的构建上，技术创新能力不强，制约着企业的长期发展。
（二）我国企业高素质人才匮乏、知识储备不足。
现阶段，在新时期新的战略体系下，市场竞争归根到底是人才的竞争，人才、知识是企业提升核心竞争力的关键。“善于育人，善于用人，善于留人”，是一个企业成功的关键与保证。但是，随着企业改革的不断深入和企业发展，企业人才的需求越来越感到匮乏，知识储备和积累能力越来越感到不足，成了制约我国企业参与市场竞争的瓶颈。
（三）投资盲目多元化。
近年来，我国不少大企业集团为了实现其资产规模的扩张，在行业内外进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其结果是：横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，公司层次过多，结构松散。大企业集团盲目的多元化，削弱了企业的核心竞争力。
（四）企业对自身文化建设和管理创新的不重视。
企业文化是一个企业的无形资源，是难以被竞争对手所模仿的，对企业发展的推动是不可忽视的。尽管近年中国企业的观念有较大的变化，但传统的计划经济下的管理方式、封闭的社会文化和相对落后的教育体系的影响是根深蒂固的。我国企业在管理创新方面也存在不足，许多企业缺乏企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、落后的营销手段、落后的管理方式等。
五、运营转型提高企业核心竞争力
随着我国改革开放进入深水区，企业竞争面临的内外部环境越来越复杂。企业的内外部供应链环节链条逐步延长，企业管理的难度不断增加。另外，同质化的市场竞争激烈、利润不断被挤压也使得企业无时无刻不存在危机感，面对内忧外患的困境，企业应积极依靠运营转型逐渐提升自身核心竞争力，实现跨越式发展。
（一）运营转型，必须要促成思维、理念的转型。
针对企业运营管理方面存在的问题和缺陷，需要企业全员参与，通过开展培训、讨论等手段，转变企业管理者以及员工的运营思维及理念，更好地促成企业的运营转型，进而提升企业核心竞争力。
（二）企业领导阶层持续重视，形成企业特色文化。
作为公司的领导，要抓住主要矛盾和突出问题，在企业内部克服阻力，推进运营转型的实施，不断提升企业的核心竞争力，并使之形成企业独有的文化。建立企业特色文化，用企业文化指导企业发展，用文化经营。文化经营以企业文化为导向，以人为中心来全面系统地分析、运作和管理企业的生产经营活动，在企业独有文化基础上适时地再促进运营转型，这是一个不断循环上升的过程。
（三）运营转型是一项系统工程，在实施中不断优化流程。
企业在实施运营转型时采取“五步法”，包括诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。第一，准备阶段的主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划；第二，诊断阶段的主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断，形成诊断报告；第三，设计阶段主要是设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式；第四，计划实施阶段是按照工作流程制定策略性实施计划，确定所需资源，认清实施风险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程，同时协调相关联的各项措施；第五，固化完善阶段主要是完善新流程，实现流程标准化并持续改善。企业要根据自身所面临的内外部坏境，在实施过程中不断优化流程，切实符合企业长远的发展战略。
（四）建立健全的绩效考核管理体系。
绩效考核管理是落实各项改革举措的前提，企业必须要有一个健全的绩效考核制度，否则运营转型就不能落到实处。另外，运营转型的绩效考核必须与所在区域的绩效考核相结合，一些地方可以与所在区域的绩效考核管理重合，参照所在区域的绩效管理制度，纳入所在区域的月度绩效考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型目标的实现。
领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业团队是保障。通过在企业内全面推进运营转型，构建适合企业战略转型和主导产业特点的业务管理系统（CBS），不断追求卓越运营，将运营转型持久扎实地深入开展下去。企业通过一系列的变革，促进运营转型，进而提升企业的核心竞争力，形成竞争优势。
（作者：广西大学商学院12级企业管理专业硕士研究生，研究方向：企业战略与营销管理）
参考文献：
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第2篇：企业运营管理体系范文
关键词：小微企业；营运资金管理；问题；对策
目前，我国小微企业在国民经济中的影响作用日益增强，小微企业的发展与整个社会的就业、经济增长及稳定发展有着重要的联系。而小微企业营运资金保障着企业正常经营活动的运转，营运资金管理存在问题将会困扰着小微企业的发展。因此，营运资金管理影响着小微企业的长久发展，小微企业在经营过程中有必要加强营运资金管理，对营运资金进行合理配置，提高企业效率，增加企业价值。
一、小微企业营运资金管理存在的问题
（一）流动资金不足，现金管理缺乏有效控制我国小微企业规模小，初创资金少，在经营发展过程中由于盈利水平、经营风险等原因，经常会遇到流动资金不足的问题。小微企业由于财务管理体系不健全、财会工作水平低下等原因，缺乏对营运资金运作环节的监管，经常出现资金运转不畅的情况，导致没有足够的资金支付各种费用。而流动资金一旦发生短缺就无法满足企业合理的资本需求，不利于企业经营转型、规模扩大。另外，大部分小微企业在现金管理中没有结合企业实际情况确定合理可行的最佳现金持有量，缺乏现金预算管理对现金流量实行有效的预算控制，长期处于自由管理状态，无计划地进行资金的支配，造成企业资金使用效率低下，最终使得出现资金缺口，导致资金链断裂，增加企业的经营风险。
（二）营运资金周转缓慢，资金低效运营在市场经济条件下，小微企业通常会采用赊销的方式销售产品，提高市场竞争力，实现企业的业绩利润。小微企业在片面追求业绩进行赊销的情况下，缺乏对方信用背景的审查以及赊销的现金流动情况的控制，容易出现货款被拖欠不能及时收回的现象。并且在应收账款数量逐渐增高的情况下，忽视对应收账款管理，导致控制措施不到位，资金回收困难，最终产生坏账，不良资产占比逐渐增高。另一方面，大多数小微企业企业凭经验进行存货管理，对存货缺乏科学有效管理，未能对市场充分调研后进行生产规划，盲目的采购生产不符合市场需求，造成存货的积压。因此，长期积压的存货和拖欠的应收账款会占用过多的资金，会使得流动资产周转缓慢、质量差，资金占用成本高和使用效率低，最终给企业带来巨大损失。
（三）融资困难，资金使用成本高资金的筹集是企业进行资金规划预算的基础，而我国小微企业在资金筹集过程中，由于资产规模小，盈利收益不稳定，信用担保体系的不健全等原因，面临着融资困难，资金成本高等问题。融资难在小微企业中普遍存在，当企业需要扩大生产经营或偿还负债以解决营运资金周转困难问题时，小微企业能选择的融资渠道十分有限，大多数小微企业不具备发行股票和债券的资格，除股东出资及内源资金积累外，主要来源为银行等金融贷款。银行等金融机构为了避免放贷风险，保证放贷成本，对于小微企业贷款审查要求高，许多小微企业由于自身贷款资质条件的不足很难向银行等金融机构筹集到生产经营所需要的资金。另外，贷款审查的流程时间长且繁琐，资金成本比较高，同时贷款担保条件比较苛刻，一般要求提供足值的担保抵押物，让资金紧缺的小微企业很难承受如此高成本的融资，企业融资压力负担更重。
（四）营运资金管理意识弱，管理制度不规范小微企业由于自身经营条件的有限，在营运资金管理方面缺少专业的人才，企业管理者往往自己作为企业资金支配者，忽视财务人员的专业性，资金使用的随意性大。企业管理者对营运资金管理缺乏足够的认识和重视，缺乏财务管理知识，资金收支管理基本靠经验，对营运资金缺乏科学合理的规划运用。另外，小微企业在财务制度设计上往往由企业管理者根据经验偏好来制定，使得企业内部没有科学的财务规章制度，缺乏健全的资金控制制度。因此，小微企业在缺乏有效的资金管理模式和制度情况下，对于营运资金没有进行更多的整体规划管理，企业内部资金管理漏洞多，导致企业无法对营运资金进行有效的控制。
二、加强营运资金管理的对策建议
（一）加强现金科学管理，满足合理的资本需求小微企业对现金的科学管理可以使得营运资金合理有序使用，才能保障企业生产运营的正常资本需求。首先，加强日常资金管理工作。在日常资金管理中严格按照管理制度把控资金管理，严格控制资金收支活动，注重用信息化财务工具进行数据分析和规划，实现高效管理。其次，重视营运资金的跟踪控制。小微企业对于资金在项目中的筹集或运用时，要充分进行资本测算和风险评估，要对营运资金进行实时追踪监督，降低资金营运风险，减少企业的资金链断裂的风险。最后，对营运资金进行预算管理。通过对企业目标计划的分解，制定合理的资金预算，规划全年的现金需要量，合理确定最佳现金持有量。同时严格按照预算使用资金，进行科学合理的规划，有效控制资金收支。
（二）加强内部控制管理，提高资金运用效率小微企业要根据自己业务发展的实际情况，着重从应收账款管理和存货管理来加强内部控制管理，在销售收款和库存环节上来减少资金的占用，提高资金运用效率。在应收账款管理方面，小微企业应合理制定和运用信用政策，严格地对客户的信用资质进行审查；加强对赊销业务的控制，不能片面追求业绩盲目赊账；建立专门的应收账款管理部门，加强应收账款余额管理，制定相应的还款政策，及时催收应收账款，减少坏账风险，从而提高企业资金使用效率。在存货管理方面，小微企业需要进行科学的存货管理，提高存货的管理水平就是提高企业资金的使用效率，可以降低资金占用成本。需要建立和完善存货内部控制，在做好市场调查信息的前提下做好产前规划，再决定采购和生产的产品种类数量，争取达到存货的最佳持有数量状态，提高存货周转率。
（三）增强内源资金积累，拓宽外部融资渠道小微企业在解决资金需求问题上，应当结合企业自身实际情况综合考虑筹资渠道，需要把内部融资和外部融资相结合，加强企业资金的自我积累，开拓外部融资渠道。小微企业进行资金筹资时首先应考虑内源资金，依靠自身的原始积累和盈利收入来满足生产经营的资金需求。但小微企业经营规模和盈利水平较低，自我积累速度缓慢，仅依靠内源资金是无法满足企业转型发展的资金需求。所以，小微企业还应提高融资能力，拓宽外部融资渠道，坚持做好企业信用管理，合法、诚信经营，提高自身信用等级。建立了良好的诚信基础，获取到了资本市场的信任，才能有选择地找到最合适的融资渠道，及时筹集到所需资金，盘活企业资金流。同时还需加强借款管理，根据自身经营情况权衡资金成本，合理举债，避免债务负担过重。
（四）学习营运资金管理理念，完善管理制度企业的稳步运转离不开管理者的管理能力和合理健全的营运资金管理制度。首先，小微企业管理者要充分意识到营运资金管理对企业发展的重要性，吸收学习先进的营运资金管理理念，并结合实际应用在自身企业当中，使得企业能够持续发展。企业管理者也要积极选用、培养专业财务人员，提高专业素质，以增强企业营运资金管理能力。其次，小微企业需要制订严格的财务管理制度标准，完善内部财务机构，设立职责分离制度，构建内控监督机制，使得营运资金在各项资金交易活动中运转流畅，得到良好的控制和监督。完善的营运资金管理制度能更好地规范企业营运资金的运用，保证企业资产安全性，提高企业效率。
三、结语
小微企业在经营发展过程中要重视营运资金管理，其管理效率的高低与企业效益密切相关，直接影响着企业的生存发展。通过规范、合理有序的营运资金管理，可以缓解资金压力，保证营运资金的正常运行，从而提升企业效益和市场竞争力，使小微企业走上可持续发展道路。
参考文献
［1］温倩.小微企业资金短缺的成因及对策研究［J］.企业技术开发，2016（3）.
第3篇：企业运营管理体系范文
安全管理体系是指能够使公司人员有效实施公司安全和环境保护方针的结构化和文件化的管理体系。作为一个安全管理体系，要在以实施公司安全和环境保护方针为目的的基础上，确保这一方针得以有效实施。安全管理体系有如下特点：
(1)是一个闭环的、动态的、自我调整和完善的管理系统;(2)涉及船舶安全和防污染的一切活动;
(3)将船舶安全和防污染管理中的策划、组织、实施及检查、监控等活动要求，集中、归纳、分解和转化为相应的包括手册、程序、方案和须知等文件;
(4)体系本身使所有的体系文件受控。一个有效的安全管理体系必然会涉及到有关的安全和防污染管理组织机构及其职责和职能分配，也必然会涉及到按照管理程序所实施的管理过程控制，更会涉及到实施管理的资源(包括人员、资金、装备、材料、技术和软件等)支持。可以说，一个安全管理体系的有效实施，意味着在资源支持下基本形成了一个公司的安全和防止污染管理机制。随着体系的不断完善和改进，公司的安全管理机制也逐步健全。
航运企业按照《国际船舶安全营运和防止污染管理规则》(《ISM 规则》)和《中华人民共和国船舶安全营运和防止污染管理规则》(《NSM 规则》)建立安全管理体系，应结合企业实际并满足规则的要求。不论是《ISM 规则》还是《NSM 规则》，其内容均为16 条，公司在建立体系时，应逐条对应。通常的做法是：首先，编写纲领性的文件，即《安全管理手册》，这是根据规则的要求对公司安全管理体系作总的概述，描述了安全管理程序的制订及有关的具体内容;其次，按照《安全管理手册》的要求，编写公司的安全管理程序文件，程序文件必须满足规则对应条款的要求;第三，根据程序文件所规定的途径编写各种操作须知，操作须知必须结合船舶和企业的实际情况，编写应条理清晰、内容具体、职责明确。
针对船舶个体经营者，交通运输部要求由船舶管理公司进行统一管理，并赋予船舶管理公司6项职能。船舶管理公司作为一个独立的法人，对所管理的船舶承担安全责任，针对管理船舶的种类建立相应的安全管理体系，与船舶所有人签订安全管理协议。劳务公司派遣船员必须遵循安全管理体系文件对船员要求的规定，上至总经理，下至普通员工，各司其职。总经理对安全管理体系的运行提供资源支持保证，而在安全管理体系给予岸基管理人员及船长充分权力的同时，他们也应承担相应的责任，即权责明确。安全管理体系的最大好处是将被动的安全管理变为主动的安全管理，从而提高了全员做好安全工作的积极性。建立安全管理体系是航运企业抓好安全工作的基础。
2 安全管理体系实施方法
即使安全管理体系编写得再好，倘若未有效运行，且不受领导重视，安全工作也不可能取得成效，甚至还会发生各种事故。近年来，海事组织机构有关方面的调查统计资料显示，我国第一批国际航运公司实施《ISM 规则》(或《NSM 规则》)后，平均单船事故率和平均单船死亡人数分别是实施前的1/4 和1/6，说明体系的运行起到了积极作用。安全管理体系有效实施的方法如下：
(1)公司在安全管理体系文件编写完毕准备运行前，应对公司岸基管理人员(包括总经理)和全体船员进行体系文件的培训，使全体员工熟悉公司体系文件及本职工作，包括熟悉责任和权限，学习如何填写工作记录。
(2)安全管理体系文件规定了各种关键操作和临界操作，并制订了具体的操作须知。在船员上岗前，有关部门或船长及部门长应对其进行职责培训，了解设备的操作规程。在实际操作过程中，只有认真按操作须知使用设备，才不会出现问题，人员生命、船舶和设备安全才能得到保障。
(3)安全管理体系文件制订了具体的应急预案，详细规定了在各种紧急情况下船舶和岸基的应对措施。按文件的规定周期加强紧急情况的应急训练和演习，加强船岸间的联合演习，提高应急反应能力和演习技能，做到一旦出现紧急情况便能有效控制险情，确保人员和船舶的安全，减少人命和财产损失。
(4)加强船舶维护保养，及时报告不符合规定的情况。船舶设备出现故障会影响船舶的安全航行，船舶的日常维护保养是船舶安全航行的基础。船舶的维护保养分年度保养和月度保养。在完成月度保养后，应填写月度报告，并对船舶管理中不符合规定的情况填写报告表，分析原因，提出纠正措施;需要公司支持的，公司应给予财力、人力支持以消除不符合项，确保体系良性循环运行。
(5)认真内审是有效实施安全管理体系的重要环节之一。内审是根据《ISM 规则》(或《NSM 规则》)的全部条款、强制性规定，以及公司体系文件的要求对安全工作进行审核，目的在于查明船舶和船员及岸基人员在工作过程中是否按规定执行，是否符合《ISM规则》(或《NSM规则》)的要求。内审工作的执行应全面、认真、严肃。通过内审，才能查明安全管理体系所存在的薄弱环节和需要改进的地方，以避免不符合规定情况的重复发生，从而提高安全管理水平。
(6)指定人员应加强安全管理体系运行中的监控。指定人员作为与船舶联系的最高管理层人员，其责任和权力包括对岸基和各船舶的安全营运和防止污染方面进行监控，并确保根据需要提供足够的资源和岸上支持。指定人员在监控检查时，发现不符合项或缺陷，须开列不符合项报告表，并要求责任人员及时采取纠正措施加以纠正，涉及需要资金支持的，总经理应给予保证。
(7)外审是安全管理体系有效进行的保证，外审每年进行一次。通过文件审核和活动审核，查明公司人员在执行规则和体系过程中的不足之处，帮助公司提高管理水平。在审核中，若发现有严重不符合规定的，应对公司进行跟踪审核，并在3 个月内纠正完成;出现重大不符合规定的，应收回符合证明和安全管理证书，船舶将不能航行。外审是主管机关对船舶企业运行体系的监督保证，提醒船舶企业应重视并认真对待安全管理工作，否则企业将无法经营。
3 安全管理体系在航运企业中的应用
华中航运集团有限公司是国家5A级综合物流企业和大型二类水运企业，武汉大通实业股份有限公司是华中航运集团有限公司旗下经营国际危险品货物运输的海运企业。华中航运集团有限公司及控股的武汉大通实业股份有限公司自建立和实施安全管理体系以来，经过全员参与，有效运行体系，并对体系不断加以修改和完善，同时加强运行监控，通过了交通运输部海事局和长江海事局审核组的审核，船舶未发生安全事故，安全管理工作收到了明显成效。
2001 年6 月，武汉大通实业股份有限公司建立了国际油船安全管理体系，健全了岸基管理机构，配齐了管理人员，加强了岸基和船舶体系的有效运行。公司安全管理体系经过两次换证审核，以较少的不符合规定的情况通过了审核，体系文件不断完善和提高，同时将新修改的相关国际公约和国内法律法规吸收到体系文件中，使体系文件得到不断改进。2012 年1 月，华中航运集团有限公司建立了国内海船安全管理体系，岸基和船舶按体系要求加强船舶维护保养、人员培训、应急演习和训练、体系检查和监控、关键设备检测和维护，以及内审工作，积极纠正不符合项，体系的有效运行得到了保证，顺利通过了年度审核。认真实施安全管理体系，有利于明确个人职责，规范工作流程，提高岸基和船舶的安全管理水平。
无论是国际船舶安全管理体系还是国内船舶安全体系，只要领导高度重视，岸基和船舶认真执行，资源供给得到保证，员工自觉遵守体系要求，安全管理工作将会得到明显效果，效益也会得到提升。华中航运集团有限公司在执行安全管理体系以来，船舶未发生一般以上安全事故，小事故也被较好地控制，公司保持了良好的安全生产形势，安全管理体系的有效运行功不可没。公司按照安全生产标准化的要求，在安全管理体系的基础上，增加安全生产标准化的相关条款，并将二者有机结合，使全员参与安全生产管理，加强过程控制，努力实现安全形势的根本好转并加以保持。
第4篇：企业运营管理体系范文
关键词：收入保障管理 电信运营企业 实施 提升策略
收入保障管理是为了能够进一步确保引发收入的各种过程都能够准确、及时、完整的计费，并及时入账。目前，在我国电信企业中进行收入保障管理不仅在我国、在全球范围内还是一项全新的工作。过去的几十年中，我国的电信业务得到了快速的发展，虽然，我国电信企业内部管理与支撑系统始终在进行着调整、改进，但是，仍无法满足快速发展的市场经济环境的要求、无法满足电信企业业务发展的需要。如果这些问题长期积累下去，必定会对电信企业的健康、可持续、稳定发展带来影响，并对电信企业的成本降低、流程的优化等造成直接影响，从而直接影响电信企业的收入。在收入保障管理理念与先进方法的支撑下，有效地发现和改进电信企业在经营中存在的收入降低、利润流失的问题，为提升电信企业的自身经济效益、盈利能力奠定基础。
一、电信企业收入流失问题分析
（一）显性收入流失的问题
所谓电信企业中的显性收入流失主要是指故意挪用、隐瞒、截留企业的营业款的收入，或者是由于企业收款出现错误而不能及时入账，由于资料不准确而无法及时收回欠费、恶意欠费、催款停机不及时等造成的呆账等。这些显性的收入流失数据是有据可查的，具有一定的可比性，企业也基本能够通过一定的方式测定这些收入的流失，如：欠费率、呆账、坏账比率等这些财务指标就能够对这些收入的流失进行衡量。例如：某移动通信分公司在2014年7月对GRPS套餐的办理情况进行核查时发现，一些下属的合作厅在6月底的时候集中给一部分号码办理了添加200元包2000MGPRS的套餐，这些业务在办理的过程中存在：办理的时间过于集中、套餐的额度较高的问题，通过对这些业务的深入核查与研究后发现，该批号码的共同特征是：关闭了GPRS服务、申请停机、开通GPRS这三笔业务是在同一时间内完成的，时间精确到同一秒。这就造成有的号码在停机的状态下仍享受着GPRS的套餐服务，由于办理了申请停机的业务，这些号码在停机的状态下仅收取停机保号费，并没有收取套餐的包月费。而只有当号码使用的GPRS的流量超过套餐的包月流量后才会由原来的“申请停机”转为“申请停机+欠费停机”的状态，号码也将不再使用GPRS提供的套餐流量服务。从发现这些号码恶意使用开始，已经造成电信企业的收入损失107.4万元，其中GPRS省际漫游的结算费用占到79.4万元。可见，如果该电信企业未能及时发现这些问题一定会导致企业更大的经济损失。再例如：B通信分公司的欠费一直较高，欠费的内容主要包括：预付费产品的欠费、后付费产品的欠费，而对于后付费欠费的回收问题主要是由于客户的基本信息和资料不准确造成的，有的客户用一个身份证同时办理了多个号码，从而导致出现虚假资料的问题。
（二）隐性收入流失问题分析
隐形的收入流失包括不正确、不完整的原始通话单记录、采集与处理错误导致话单的丢失、计费批价的错误、批价后话单不能正常入库、账务处理重复优惠、账单生成错误、客户的信用控制问题、网络运行部门错误的路由指向导致互联网结算支出的增加等。例如：C通信公司的很多客户中，有的一直在享受多重资费的优惠，如：预存话费赠手机、现有资费优惠、协议消费赠手机等重复优惠的实施，虽然，C电信公司这样做的主要目的是为了保证客源的稳定和对客户的捆绑效果，但是却导致电信公司收入的降低，更导致客户对资费优惠期望值的不断攀升。再例如：由于我国长期以来并未建立完善的个人信用机制，客户的信用长效机制的不完善导致一次性使用后弃卡重入网问题严重，特别是在一些高校大学生和农村中推出的一些低端产品，弃卡重入网的问题更为明显。
（三）潜在收入流失问题分析
潜在的收入流失主要包括运营商由于网络故障原因造成的接通率下降、对市场未来的前景定位不准等造成的电信企业新产品在后直接影响老客户对原有的通信产品的使用。由于系统支撑不到位的问题，无法及时形成收费账单、客户由于计费账单的不准确、服务的不到位等客观原因而减少了业务的使用或者客户的离网等问题。例如：D通信分公司面向广大学生客户推出了一项产品，并设定的目标客户群为本省高校大学生，产品优惠的范围也仅限于校园内。据相关数据统计，该省的高校大学生大概在78万人左右，但是，该项产品的用户已经超过了120万人，这一数量已经远远超过了学生用户的规模，这很可能存在有大部分社会人员浑水摸鱼使用该产品的问题，这主要是由于该项产品的通话单价比较低，大大吸引社会人员的使用。对于该电信公司而言，由于享受优惠的范围过大，也未做好与社会产品的区隔，导致该项产品的实际用户群超过了目标用户群。
二、收入保障管理在电信企业中的实施与提升策略
对于电信企业而言，必须正确了解自身的收入保障能力，并通过制定有效的策略来填补工作中的不足和空白。收入保障是一项非常重要的管理工作，也是一项极具挑战性的工作，在如今这个信息技术飞速发展的时代，电信企业不得不应对不断复杂化的技术、收费模式，还必须应对不断先进化的产品以及对市场的迅速反应等变化和要求。在不断地变化演进中收入保障管理能够及时查找到各种收入方面存在的漏洞，在持续改进的过程中充分发挥收入保障管理的重要职能作用。
（一）优化组织管理流程
首先，在电信企业内部全面、深入推进收入保障理念。要想切实实现收入保障工作的时效性，电信企业必须在内部要求每一名员工充分认识到收入保障工作的重要性，明确自身肩负的职责，全面做好收入保障稽核工作的落实。其次，强调责权利的高度统一。这就要求电信企业必须在企业内部建立专门的收入保障组织部门，如：市场部等，虽然企业为有的收入保障部门赋予了相应的责任，但是不论是从横向还是从纵向的考核方面都严重不足，因此，必须强调企业内部责权利的高度统一性，使收入保障工作取得更加的成绩。第三，培养专业的数据分析人才。收入保障管理的完善需要专业的数据分析人才作保证。因此，培养专业的数据分析人才、建立一个以人为主的数据分析稽核机制是实现收入保障效果的关键环节。
（二）优化业务流程
首先，不断完善电信企业内部业务流程。这就要求电信企业必须进一步细化工作要求和工作职责，实现工作流程的标准化发展，尽量避免由于工作人员的性格、偏好、工作能力等影响工作效果的问题。其次，围绕系统功能改进业务流程。这需要电信企业必须对每一个收入的关键环节中的数据输入、数据处理、数据输出等整体流程进行优化，使之更加合理化。第三，通过对点滴疏漏的诊断结果改进业务流程。
（三）优化系统支撑
首先，完善输入保障系统平台的各项功能。要尽快实现对关键稽核点的自动稽核，尽量减少相关员工的工作失误、工作量，保证能够及时发现问题并准确处理问题。其次，实现信息化系统的参数设置界面化。电信企业必须更加重视员工操作便利性、数据可视化的优化与发展，避免出现由于员工自身的问题导致的操作失误问题。第三，加强对信息化系统中各类预警能力的提升。这样能够方便相关人员提前发现问题、提前做出准备、为后续的处理工作奠定基础。
总之，飞速发展的电信业务对电信企业信息系统化建设提出了更高的要求，收入保障系统在电信企业中的应用变得越来越重要，已经成为帮助电信企业减少收入流失、增加利润、提升管理水平的重要手段和方式。随着电信企业新业务的发展，收入保障系统还必须与时俱进，及时做出相应的升级与优化，以此来确保每一项收入的准确执行，为促进电信企业的发展奠定基础。
参考文献：
[1]王戈.电系运营商收入保障之业才数据一致性问题研究[J].中国总会计师，2015
第5篇：企业运营管理体系范文
1.黄石高速公路（石家庄—黄骅段）基本情况
黄石高速公路全长281.258公里，东起黄骅港，西接石太高速公路，止于石家庄。是推动西煤东运出海，促进冀中平原经济发展和省会石家庄经济腾飞的大通道，也是连接国家重点工程黄骅综合大港建设的大动脉。石黄管理处主要负责黄石高速公路的养护、收费、机电等运营管理工作。目前下设10个科室、沿线设有4个管理所、4个养护工区、16个收费站，全处共有职工1500余人。
石黄管理处在运营管理过程中面临着沿线长、业务种类多、职工数多而分散等诸多管理中的难题。如何提升管理水平，发挥黄石高速地理位置的优势成为石黄处运营管理工作的重要课题。自2003年石黄处导入三标管理体系以来，历经体系的导入、标准培训、文件编写、贯标运行、内审外审等多阶段，已逐步走上了运营管理的快捷有效轨道，随着近几年贯标工作的持续改进，石黄处已成熟地驾驭了此种管理模式，使国际管理体系在国有高速运营管理领域成功变通，成为了运营管理的有力工具。石黄处也被先后多次评为运营管理先进单位。
2.具体做法
2.1努力学习，提高认识，以顾客为关注焦点，导入质量、环境、职业健康安全管理体系
要引入一种新的管理理念，导入一套先进的管理机制，最重要的就是管理者对本单位、本行业所处的运营状态和导入这种体系带来效益的认知度。随着现代交通的快速发展，高速公路已不再是垄断经营。虽然石黄管理处不是运营企业，但是随着社会和媒体对高速的关注度越来越高，我们的一言一行和服务态度会直接通过媒体这面镜子呈现给社会公众，是否有更多的司乘愿意选择我们的高速出行，也直接影响着整个单位的生存。在这种情势下，导入三标体系，对运营管理进行全过程监控，科学配置人、财、物等资源，实现管理的科学化、标准化和规范化是势在必行的工作。
石黄处领导班子首先统一思想，明确目标，召开专门会议组织学习三标标准，并合理变通三标体系的管理思路和术语，延伸转化“顾客”的涵义，不仅包括社会司乘，还包括内部职工、相关第三方。通过学习逐步认识到导入三标体系实施持续改进将全面提升管理、服务水平，提高“顾客”满意率。为保证贯标工作有效运行，石黄处成立质量、环境和职业健康安全领导小组和贯标办公室。由党委书记任最高管理者，党委副书记任管理者代表，具体负责贯标领导和组织工作。配备人力、物力，并聘请顾问公司为本单位的贯标做具体指导。同时分层次进行了全员培训，要求各部门、各单位把推行贯标工作纳入到日常管理工作中，并对学习效果进行考试。
2.2参照标准，结合实际，编写体系文件
石黄处专门抽调各部门业务素质高、又有一定写作功底的人员组成文件编写小组。在顾问公司的指导下，结合标准的要求，将各项业务工作全部纳入体系当中，编写出石黄处的三标体系文件。
2.3运用内审和管理评审，确保体系文件正常运行
有了体系文件，只是理论上的指导，如果在实际执行过程中，缺乏监督和考核，那么任何先进的管理模式也起不到应有的作用。因此按照管理体系的要求，石黄处将季度考核与内审全面结合，要求各业务部门的考核项目全部要对应体系文件中相应的标准条款，每季度抽调各业务部门人员组成内审小组，分段进行考核，考核结果与奖金挂钩。通过内审发现问题，对存在的不合格项要求相应部门限期整改，以此督促职工认真执行体系文件的要求。此外每年组织一次管理评审，各部门、各单位全面总结一年来的贯标工作，发现问题，提出建议，实现管理体系的持续改进。
3.石黄处开展三标认证工作的实际效果
一是管理更加规范化、程序化、制度化。三标认证贯穿了运营管理的各项工作，使得各部门、各单位都有“章”可循、有“法”可依，职工们在具体工作中头脑更清晰，目标更明确。同时10年的贯标工作对职工的思想意识也在潜移默化地产生影响。职工们能够认识到我们的顾客就是司乘，我们的产品就是服务，我们的能不能提供优质的“产品”给“顾客”就是工作目标。二是环境保护得到了明显地改善。实施贯标后，职工们的环境保护意识增强了，在日常办公环境中，注意节能降耗，研发新的办公软件，逐步实现无纸化办公。在日常行为中能做到将垃圾分类存放，督促第三方树立环保意识，防止二次污染情况的发生。三是职工的职业健康保护不断增强。单位每年定期为职工健康体检，在基本医疗保险的基础上，还增入了职工团体补充医疗保险、慢性病保险和女性重大疾病安康险。
第6篇：企业运营管理体系范文
关键词：高速公路；绩效管理体系；构建对策
中图分类号：F542 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
高速公路运营管理的目的是向用户提供安全畅通的行车条件，我国高速公路大多是通过贷款建设的，因此更多的体现其政府特许经营的商品属性。高速公路在向使用者收取通行费的同时，有义务向用户提供优质的服务，因此，提供服务便渗透在管理的各个环节之中。特别在管理意识、管理方式、管理制度上要充分体现出来。在全员树立良好的服务意识是高速公路管理决策的关键。采用卓越绩效的管理模式，可以超出简单的经济评价准则，基于高速公路运营管理本身的特点来对其进行科学的管理，进而实现企业社会效益和经济效益的最大化。
一、高速公路绩效管理体系构建的必要性
高速公路运营管理过程中，涉及的方面比较多，诸如高速公路的养护、通行费用的收取、沿线的服务设施的提供问题等，需要从整体上进行宏观的把握，这样才能逐步提高高速公路绩效管理水平。现阶段，高速公路管理中依然存在很多亟待解决的问题，具体包括以下几个方面：
第一点是高速公路的养护管理力度不够。“重建设轻养护”或预防性养护重视不足，有些已经出现病害的路面没有得到及时的处理，导致病害的范围进一步地扩大，导致每隔几年都要进行大修，浪费了更多的人力、财力、物力。此外在进行道路维修过程中，没有注重将施工组织与保证道路畅通有机结合，人为造成道路不畅，不利于保障高速公路使用者生命和财产安全。同时为了追求利益，超载车辆屡禁不止，高速公路运营部门实施监管的阻力也比较大，切缺乏有效的制度作为保证，超载现象加快路面损坏。
第二点是在高速公路的管理运营方面，对沿线的经营开发关注程度还有待于进一步提高。高速公路企业的可持续发展离不开对市场的需求，只有对市场的信息了如指掌，才能最大限度地制定出科学合理的运营管理规划，不断优化管理的结构，也才能减少对资源的浪费。高速公路通行费收入当然是偿还贷款及维持运营管理的主要支柱，如果充分利用沿线的土地边角和现有的服务区设施，从事广告、仓库储存、旅游业和房地产业等多种经营，多管齐下，更好的吸引客流，可促进运营效益提高。
第三点是高速公路运营信息化建设迟缓，难以满足道路使用者日益增高的需求。高速公路在管理的过程中，逐步形成了以养护、路政、供电管理为代表的道路通行保证系统和以监控、通信、收费管理为代表的路上信息跟踪系统，这些系统包括硬件环境，也包括软件环境，硬件环境决定了管理的规模，软件环境体现了管理的力度。现阶段，主要暴露的就是两者没有很好的结合，形成有机整体。主要表现在收费站、服务区、道路通行状况及时有效、提醒、诱导上。
二、高速公路绩效管理体系构建的途径
针对上述的种种问题，需要建立一个高效的运行管理机制，使之能够为高速公路的运营管理提供具有科学性、系统性、全面性的依据。采用卓越绩效管理的方式就可以达到这一目的。卓越绩效管理的基础是科学的健全的评分系统，也即运用分值的高低对组织的管理系统做出一定的评价，通过核心价值观的引导方式来让企业对自己的管理水平和各方面的综合实力有一个充分的了解，这种模式的应用范围也十分广阔，无论什么类型的企业都可以应用该种管理模式。
卓越绩效管理模式的核心就是不断提高企业的创新意识，最大限度地满足顾客的要求。在管理的内部，要让每一部门都做好自己的本职工作，从而使得整个企业形成一个良性的循环系统，在平时的管理中，加强对相关数据的管理与分析，可以从中得到科学管理的依据。卓越绩效管理的内容包括前瞻性的领导，客户驱动的卓越，组织和个人的学习，员工之间的团结合作，社会责任感的培养，创造价值的长远眼光等。注重管理的战略的宏观性和管理落实的细节化。
卓越绩效管理方式应用于我国的高速公路运营绩效管理中，需要做好以下几点工作，才能充分发挥出其价值：
首先要树立系统化的管理目标，注重对未来成效的分析，从全局的角度去进行战略的分析与策划。通常情况下，高速公路的运营不仅要关注现实的条件，更要从比较长远的眼光来分析，全面地考察对高速公路运营情况的各种影响因素，包括市场和社会发展需求的变化，人力资源的分配问题，高速公路的整体规划情况，沿线居民的日常生活利益能否得到必要的保证等，这些都是要考虑的问题，只有从整体上去考虑，才能够实现科学化的管理，保证高速公路运营管理的社会效益与经济效益的和谐统一。
其次要加强相关数据收集的准确性与科学性，这样才能为高速公路运营的具体决策提供最为精确的依据。在对高速公路绩效的管理中，要运用与事实相符合的测量结果来对高速公路运营管理进行合理地分析与规划，在这一过程中，还能够依据现在的事实估计未来的发展情况，为可能出现的问题做好提前的准备，这样绩效的测量结果就更加具有科学性，保证各方面绩效管理的可持续发展，包括高速公路运营绩效、扩大市场需求的绩效，道路使用效益的绩效等。在管理的过程中同时要做好风险评估系统的建设工作，以便可以及时发现问题，采取有效的措施。
再次要充分发挥核心绩效管理价值观的作用，将顾客与市场作为绩效管理的核心。高速公路的运营过程中要重视对市场和使用者的管理，了解市场的基本需求，对使用者的意见和建议要加以重视，在此基础上不断建立起比较完备的高速公路信息数据管理系统，不断改善供需之间的关系，在实践中提高高速公路的管理效率。核心绩效管理的价值观要求在设计阶段就要充分重视各个环节的投资情况，要在重视高速公路服务质量的前提下，充分发挥出组织的优势，降低对资源能源的消耗。
最后要树立以人为本的人力资源管理理念，营造高速公路组织良好的工作氛围，建设和谐的团队文化，从而提高管理的效率。在高速公路运营管理中，由于结构组织的规模比较大，员工的素质存在一定的差异，如果采用一刀切的管理方式必定会出现一些管理不公平的问题，在此基础上就要采用人性化的管理方式，突出员工各自的特点，发挥每一位员工的优势。同时还要为员工创造良好的工作与学习环境，对其进行适当的岗位培训，提高其业务能力，建立科学的员工评价机制。利用先进的科学技术知识，开阔员工的视野，发挥人力资源管理的价值。
三、结束语
综上所述，采用卓越绩效管理体系的模式不仅可以提高高速公路管理的效率，同时可以为高速公路服务的质量提供可靠的保证。在具体的实施过程中要先树立一种长远发展的目标，要关注每一部门的发展运营情况，同时要充分考虑高速公路使用者的利益，满足其要求才是高速公路运营管理的最终目的。
参考文献：
[1]陈雪华.我国高速公路建设管理体系中存在的问题及措施探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2012（11）.
[2]封子政.创建战略导向绩效管理体系的思考与实践[J].经济与管理，2004（2）.
[3]张世德.湖北京珠高速公路绩效管理体系设计研究[J].科技成果管理与研究，2008（5）.
第7篇：企业运营管理体系范文
黄石高速公路全长281.258公里，东起黄骅港，西接石太高速公路，止于石家庄。是推动西煤东运出海，促进冀中平原经济发展和省会石家庄经济腾飞的大通道，也是连接国家重点工程黄骅综合大港建设的大动脉。石黄管理处主要负责黄石高速公路的养护、收费、机电等运营管理工作。目前下设10个科室、沿线设有4个管理所、4个养护工区、16个收费站，全处共有职工1500余人。石黄管理处在运营管理过程中面临着沿线长、业务种类多、职工数多而分散等诸多管理中的难题。如何提升管理水平，发挥黄石高速地理位置的优势成为石黄处运营管理工作的重要课题。自2003年石黄处导入三标管理体系以来，历经体系的导入、标准培训、文件编写、贯标运行、内审外审等多阶段，已逐步走上了运营管理的快捷有效轨道，随着近几年贯标工作的持续改进，石黄处已成熟地驾驭了此种管理模式，使国际管理体系在国有高速运营管理领域成功变通，成为了运营管理的有力工具。石黄处也被先后多次评为运营管理先进单位。
2.具体做法
2.1努力学习，提高认识，以顾客为关注焦点，导入质量、环境、职业健康安全管理体系要引入一种新的管理理念，导入一套先进的管理机制，最重要的就是管理者对本单位、本行业所处的运营状态和导入这种体系带来效益的认知度。随着现代交通的快速发展，高速公路已不再是垄断经营。虽然石黄管理处不是运营企业，但是随着社会和媒体对高速的关注度越来越高，我们的一言一行和服务态度会直接通过媒体这面镜子呈现给社会公众，是否有更多的司乘愿意选择我们的高速出行，也直接影响着整个单位的生存。在这种情势下，导入三标体系，对运营管理进行全过程监控，科学配置人、财、物等资源，实现管理的科学化、标准化和规范化是势在必行的工作。石黄处领导班子首先统一思想，明确目标，召开专门会议组织学习三标标准，并合理变通三标体系的管理思路和术语，延伸转化“顾客”的涵义，不仅包括社会司乘，还包括内部职工、相关第三方。通过学习逐步认识到导入三标体系实施持续改进将全面提升管理、服务水平，提高“顾客”满意率。为保证贯标工作有效运行，石黄处成立质量、环境和职业健康安全领导小组和贯标办公室。由党委书记任最高管理者，党委副书记任管理者代表，具体负责贯标领导和组织工作。配备人力、物力，并聘请顾问公司为本单位的贯标做具体指导。同时分层次进行了全员培训，要求各部门、各单位把推行贯标工作纳入到日常管理工作中，并对学习效果进行考试。
2.2参照标准，结合实际，编写体系文件石黄处专门抽调各部门业务素质高、又有一定写作功底的人员组成文件编写小组。在顾问公司的指导下，结合标准的要求，将各项业务工作全部纳入体系当中，编写出石黄处的三标体系文件。
2.3运用内审和管理评审，确保体系文件正常运行有了体系文件，只是理论上的指导，如果在实际执行过程中，缺乏监督和考核，那么任何先进的管理模式也起不到应有的作用。因此按照管理体系的要求，石黄处将季度考核与内审全面结合，要求各业务部门的考核项目全部要对应体系文件中相应的标准条款，每季度抽调各业务部门人员组成内审小组，分段进行考核，考核结果与奖金挂钩。通过内审发现问题，对存在的不合格项要求相应部门限期整改，以此督促职工认真执行体系文件的要求。此外每年组织一次管理评审，各部门、各单位全面总结一年来的贯标工作，发现问题，提出建议，实现管理体系的持续改进。
3.石黄处开展三标认证工作的实际效果
第8篇：企业运营管理体系范文
关键词：房地产 企业项目 运营管理
引言
在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。
1.房地产项目开发流程
在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及到的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。
房地产项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的。只有正确把握这五个部分的项目成本投入，才能真正意义上有效的控制项目开发的成本，使得企业的成本投入在一个合理的范围内，便于企业流动资金运转的更加顺利。
2.房地产企业项目管理的基本原则
2.1符合相关的法律法规的要求，当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好的建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系符合相关法律法规的要求，保证体系的合法性。
2.2结合房地产行业的特点，在建立房地产企业工程管理的过程中，时刻要注意结合房地产本身的特点，不要盲目建立体系，脱离房地产本身的特点，这样反而会阻碍管理工作的顺利开展。只有充分了解房地产本身的特点，建立相应的管理体系才能更好的促进房地产行业的发展，这是建立管理体系所必须遵循的原则。
2.3加强对影响因素的控制，为了更好的促进管理体系的建立，还要建立相应的房地产管理信息体系，这样可以对相关的行业信息有一个细致的了解。当前影响房地产工程项目众多，建立信息管理体系可以保证随时了解施工的工艺、科学的施工技术和施工方面的经验等，并且能够随着了解施工方面最新的信息。只有这样，建立的工程管理体系才能够促进我国工程管理体系的发展。
3.房地产企业项目运营管理的任务
3.1设计管理。设计管理是指在确立开发计划之后对各流程工作的管理，旨在进一步明确各环节的时间计划和人员安排，从而使设计管理人员了解各自的工作任务，同时协调好项目涉及部门和人员的，将设计思想灌输给设计人员，完善制度体系，规范各环节工作开展。相比之前的管理方式更系统，依据设计总目标，将每个环节的工作落实，由此再确定各环节的管理责任，并且投入人力或物力等资源。因此设计流程管理是对开发项目全过程进行监管，保证施工过程的合理性、有效性，当然流程设计也不仅仅是一套特定的模式，由于各房地产实际情况不同，所以不能一概而论，而是要寻求与自己公司经营战略和产品定位相符合的流程管理模式，唯一相同的是，都会将流程管理细分，只有做好近期的管理任务，才可以提高整体的管理质量。
3.2进度管理。对于房地产行业来说占领市场先机是十分重要的，因此工程进度很大程度决定了企业的效益。依据项目设计的总目标，组织各部门进行沟通，研究出最合理的时间计划方案，计划是开展工作的前提，但是之后实际的落实情况也很重要，对于后期贯彻落实情况，应该派专业管理人员进行定期审核，将设计计划与实际施工情况做有机的结合，客观分析两者差异性，提出处理的办法，从而保证项目提前或按时完成。影响设计进度有以下因素。
3.3质量管理。项目的质量决定了施工的质量，但是许多房地产企业没有认识到这一点，将重点都放在施工阶段，这种观念需要进行改变，因为施工阶段其实是将之前所准备好的计划理论付诸实践，其施工的基础还是建立在前期产品的设计上的。所以，进行严格的设计质量管理是十分必要的，只有有效的质量管理，才可以使设计质量得到保证，包括形成良好的监管机制，对设计过程进行监督；对设计和施工图纸进行严格的审查，避免因为图纸绘制不规范导致的后期施工困难；把握好设计方案修改的次数，将成本控制在合理的范围内。以上所说都是为了避免后期因为前期设计的缺陷带来的质量问题。
3.4成本管理。一般来说，项目的规划设计的主要考虑的是结构的安全问题，对于工程成本的控制概念不强，所以难免导致设计方案不经济，而增加了项目开发成本。就目前国内的房地产行业发展来看，中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比，中小型房地产企业自身的实力有限，抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足，因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。所以在房地产开发过程中，企业首先要知道开发项目是建写字楼还是住宅楼，或是商业中心等等。一定要遵守相关的法律法规和招标投标程序进行招标，不要弄虚作假。强化设计人员的控制成本意识，在保证结构安全和合理周期的前提下，尽可能的降低项目成本；与此同时还要做好项目施工阶段的成本控制。
结束语
当前我国房地产的发展进入一个新的历史时期，市场规模不断扩大，激烈的竞争不可避免。科学的管理手段促进企业的向前发展，为了更好的促进房地产企业的快速发展，实现利润的最大化，科学的管理必不可少。面对当前的新形势，我们为了可以更好地促进我国房地产企业的发展，提高企业的核心竞争力，建立房地产企业工程管理体系，以期能够促进我国房地产企业的快速健康的发展。
参考文献
[1]杨也容.房地产项目开发风险管理案例研究[D].华南理工大学，2013.
[2]高映辉.房地产项目的规划设计管理研究[J].经营管理者，2014，09：277-278.
[3]覃广信.房地产开发项目环境影响评价问题探讨[J].中国新技术新产品，2014，01：164-165.
第9篇：企业运营管理体系范文
摘 要 财务精细化管理能使企业科学合理地确定投资方向，优化企业网点结构，调整分配结构，及时调整运营战略，从而实现企业经济效益。注重转变财务管理职能，完善企业管理制度。健全企业资金管理体系，加强财务运营管理。创新企业管理水平，促进企业财务信息化。注重深化企业运营实质，精细化财务危机管理。
关键词 企业 精细化 财务管理
作为企业管理的环节，财务管理对企业的发展起着尤为重要的作用。若企业强化企业精细化财务管理，则有利于企业提高市场竞争力，深化企业管理，提高企业管理水平，同时有利于打造出节约型企业，加大跨国竞争，保证企业的健康持续发展。因此，企业应强化精细化财务管理，通过财务精细化管理反映出企业运营效果，提供基础财务信息，然后企业根据各运营信息，科学合理地确定投资方向，优化企业网点结构，调整分配结构，同时了解运营中存在的弊端，以便及时调整运营战略，采取有效措施，从而实现企业经济效益。那么，企业如何强化精细化财务管理，对此，笔者提出了如下建议。
一、注重转变财务管理职能，完善企业管理制度
企业若想实现精细化财务管理，首先应注重转变财务管理职能。财务职员应参与到企业运营决策，以提高管理效率。当前，企业财务工作职能由记账核算型转为运营管理型。因此，财会人员需创新思想观念，参与企业运营，帮助企业做好预测、分析、决策、控制等各项工作。尤其是在信息技术不断发展的现代社会，更需要财务职员树立创新的会计观念，以市场为导向，做好企业规划。
其次，完善企业管理制度。强化企业精细化管理，则应对不精细的、过时的制度进行全面改进与完善。在面对不断加大的利润空间及市场需求，企业应树立有效的财务制度。在设计财务制度时，应将设计融于内部控制体系的整体规划之中。以企业实际为出发点，促使企业全体动身，制定出全面的内部控制框架，突破部门界限，抓住内部设计的关键控制点，构建各岗位责任制。
二、健全企业资金管理体系，加强财务运营管理
合理统筹企业资金，保证资金的安全和增值，提高财务运营管理，将资金作为产品进行经营与管理，也是企业精细化财务管理的内容。其重点是强化货币资金、存货资金、应收预付款的管理，选取最优筹资方案，以降低成本，提高经济效益。
第一、以现金作龙头强化资金管理。1、利用现代化银行平台，如电话银行、银行短信、网银等，保证企业可以控制全部资金，协同各方调整资金运用的有序性，减少资金成本。2、慎选理财工具，使闲置现金实现最大化收益。对于现金短期投放，应慎选风险收益从低到高的各种理财工具，如：活期存款---定期存款--国债―股票及基金等。3、通过国际贸易结算与融资工具，扩宽外汇的增值收益。
第二、重视运营资金的管理，加强风险控制。运营资金的运营侧重存货、推销及出售：强化赊销管理，增加货款安全与同笼速率；加强推销资金付款的进度与票款结算的控制；保证最优库存量，重视物流管理。
第三、合理统筹资金，减少融资成本。融资分为股权融资与债权融资。股权融指直接增资扩股，而债权融资则是债券、银行借款等。在融资时，企业应综合考虑银行授信、运营规模、客户需求、业务性质、短期与长期资金的需求分布以及收益等要素，选取最佳筹资方式。
三、创新企业管理水平，促进企业财务信息化
在强化企业精细化财务管理中，企业应创新管理水平。第一、财务责任人应以身作则，重视精细化管理的各项工作。财务经理需掌握现代化的科学管理方法，改进先前在岗位用人、管理制度等不合理之处，促进财务部门深层次改进。第二、健全财务组织体系。在已有的出纳、会计、财务等基础上，增加预算编制员、财务分析员、电算化管理员等岗位。适时调整岗位结构，财务人员应参与企业精细化管理之中，用矩阵体系深化企业各业务单元，精细化控制、核算与分析，确保财务部贯彻与落实财务管理工作。第三、理清企业财务管理体系。理清管理界面及流程，细化各业务的管理办法与操作规则。
其次，企业注重促进财务信息化。财务信息化即有促进企业财务管理的科学化与规范化，以信息化构建财务现代化的任务，可以为财务管理提供信息平台，提高财务管理质量。引进精细化管理，需要财务人员在财务数据分析中投入更多的精力，做好成本与预算管理工作。因此，企业应增加财务信息的硬件投入，增加财务软件操作培训，加快财务信息化进度，完成流程控制及决策赞成的企业财务信息管理体系，保证信息的全面、准确、及时、独立。
四、注重深化企业运营实质，精细化财务危机管理
