前言:一篇好文章的诞生,需要你不断地搜集资料、整理思路,本站小编为你收集了丰富的采购战略制定主题范文,仅供参考,欢迎阅读并收藏。
为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制定企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗?其实不然,虽然采购成本在不同行业中的比例是不同,但总体来说,采购成本是非常高的。根据有关数据统计,降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%,对于一个成熟的市场来说,是很难的事情。但把采购成本降低1%,对于目前社会平均采购水平来说,确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度,制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,TotalCostoftheOwnership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类:第一类物料是高风险和复杂度及高价值的,定义为核心物资,这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系,实现TCO的优化;第二类是高风险和复杂度且低价值的物料,称其为瓶颈类物料,在采购战略实施过程中,对于瓶颈类物料有两种解决办法:一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时,尽量做一个好顾客,包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求,将瓶颈类产品转化为其他物料;第三类是低风险和复杂度及高价值的物料,定义为杠杆型物料,杠杆类物料需要扩大寻源范围,通过招标降低TCO;最后一类是低风险、简单且低价值的物料,即常规类物料,这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本,重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。
首先,采购的主体是人,所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略,采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少,专业化的采购人员建设,也应当纳入公司人力资源建设中来,并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要,有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项,相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时,首先需要确定出详细的关键业绩指标(KPI,KeyPerformanceIndicators),这些指标应当尽量标准化和量化,通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚,这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多,甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略,结果却不尽人意,主要是因为战略执行不力,真正要想实现企业目标,还需要脚踏实地做出来,只有把企业战略分解到操作层次,才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划,在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法,具体实施企业采购战略,提升企业的竞争力。
参考文献:
[1]W﹒钱﹒金:蓝海战略.商务印书馆,2007
[2]国际贸易中心:如何制订供应战略.中国物资出版社,2006
【关键词】战略成本管理 成本管控体系 对标管理 理念 方法
目前,国内许多企业还普遍存在着融资成本不断增加、成本控制意识和观念落后、人力资源成本增长过快、成本管控制度体系不够完善等问题,成为企业的发展的瓶颈。因此,企业必须实施战略成本管理,切实转变思想观念,重视战略成本控制,积极拓宽成本控制途径,着力完善成本控制体系,不断提升成本控制科学化水平,促进企业良性健康发展。
一、制造业成本管控现状
(一)生产布局和产品设计缺乏成本控制意识
制造企业绝大部分生产成本在产品的设计阶段确定,产品投入生产后,降低成本的空间并不大。企业设计部门与设备、生产和财务管理部门缺乏有效沟通,在进行产品设计时只关注所设计产品的结构性和可用性等技术方面的情况,对于产品设计成本等经济性方面考虑不多;企业成本管理人员普遍缺乏技术方面的知识,对设计环节的成本控制也缺了解,无法形成合力,造成生产衔接不畅,次品率居高不下,能源途损大,后续降低成本管理的空间不大。
(二)采购观念陈旧,采购控制设计不合理,增加采购成本
由于采购制度和控制程序不够完善,采购人员与供应商存在暗箱操作的可能。仓库管理部门、异地子公司与采购部门缺乏有效的沟通,导致材料积压,占用资金,或材料采购进度不能满足生产需求,导致停工待料,延误发货不能满足市场需求。采购信息不通畅,由于对进口奶粉的价格趋势的误判,较高价格囤积期货,待材料到达国内时,因市场价格不断下跌,反而增加企业成本,吞噬企业利润。
(三)成本管控意识和观念落后,体系不够健全
严谨的成本管理体系不仅需要严格的财务管理制度,还需要企业对于生产、仓储、销售、物流等多个环节的严格把控。生产部门关注产量和生产效率的传统意识较强,在效率和效益的科学性上缺少研究,积极主动性不强,对成本开支必要性、合理性、投入产出比等缺乏有效地分析研究,对成本开支缺少过程控制,成本管控意识淡薄。比如饮料行业普遍采用德国和意大利等厂家的先进高端设备,单件进口备件价值高,没有合理的对设备进行保养和维护,致使备件等机物料消耗居高不下。
二、针对制造业成本管控现状,进行价值分析、对标管理,树立系统全面的战略成本管控理念
成本领先战略是企业经营战略一种基本的竞争形式,要求企业成为所在行业低成本的生产商,以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率、盈利,并最终获得竞争优势。娃哈哈集团数据2014年度完成饮料产量1148万吨,实现营业收入720亿元,实现利税129亿元,上缴税金59亿元,继续领跑中国饮料行业,是饮料行业乃至制造业的优秀战略成本管控标杆。通过研究标杆企业的各项作业活动,以识别企业关键的成功因素,制定自身战略成本管控标准体系,建立竞争优势。
(一)加强布局和设计人员的成本管理理念,从成本的经营性控制向成本的规划性转变
一是中国幅员辽阔,饮料产品比如矿泉水,属体积大、分量重而低价值的商品,恒大冰泉“一处水源供全球”的宣传,作茧自缚,供全国乃至全球的运费是相当高昂的,吃掉了很大一部分利润空间。农夫山泉则认识局限性,逐步在全国建立了水源地,弥补了自己的短板。其他饮料产品则根据自身定位合理布局,实行“销地产”,有效地降低产品运输费用。
二是对产品所需要的原材料、辅料、外购配套备件进行科学分析,合理使用普通材料代替高价材料,以新材料代替老材料。比如果葡糖浆的甜度与蔗糖相当,由于不受地区和季节限制,设备比较简单,投资费用低,饮料行业使用果葡糖浆代替白糖的甜味成本较低,具有极高的替代效益。
三是对材料消耗进行材料利用率分析,制定合理的材料消耗定额,选择最佳工艺流程,降低工人劳动强度,提高劳动生产效率。对于基地内生产布局,也要综合考虑人流、物流、能源流的走向,降低途损和无效作业,降低生产成本。
(二)规范材料采购程序,控制采购节奏,降低采购成本
制造业材料成本占生产成本的比例一般在65%左右,因此应完善采购制度,形成采购优势,降低材料采购成本。
一是建立严格、完善的采购管理制度,规范企业的采购行为,提高采购效率。合理设置业务岗位,落实不让容岗位相分离原则。对采购人员进行廉政教育,施行定期轮岗制度。
二是建立供应商准入评审制度和档案管理制度,选择信誉佳的供应商与其签订长期合作合同,进行预防性控制,根据供应商资信情况、供货效率反应能力、质量检测情况综合评审决定采购量。
三是做到厂供销联动,提高存货、资金等资源周转率。实行“销地产”的同时,采购和销售仍需要集团统一管理,以提高综合议价能力,降低违规风险。着眼全国乃至国际市场,分析周期性变化及市场趋势,控制奶粉、白糖、聚乙烯等大宗材料买入时机,把握最佳采购时机,选择合理采购渠道,降低采购成本。
(三)强化意识转变,从注重成本核算向成本控制的转变
生产过程中采取措施控制成本,从静态的成本管理向动态成本管理转变。建立制造企业生产过程执行管理系统(MES系统),一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统,可按生产班次、生产订单核算和归集成本,及时对材料和能源消耗进行考核,以及时的动态信息指导生产管理,做到精细化管理、降低成本。
一是采购部门根据销售计划及企业实时库存制定采购计划,生产管理部门按照MES系统自动计算的领料量向仓库管理部门领料,超量领料在必要审批后方可进行,从源头上控制材料的使用。
二是为调动生产员工的积极性,保证产品质量,降低生产成本,应制定生产车间承包方案。实施后道监督前道的质量控制体系,既保证了产品了质量,又能以合理的数据考核到各岗位,强化节约意识。生产剩余的下脚料也是企业公司的利润,作为垃圾还要产生清理费用,企业应该对车间确实不能利用的下角料,经有关部门现场确认后,按废料退库,废料再进行招标出售,不留死角。
三是针对饮料制造业制瓶关节能源耗用大,不易控制的特点,企业应制定专门的水、电和蒸汽消耗控制办法,完善能源计量和分配,对能源费用节超按约定比例进行奖惩。
三、结论
关键词:采购制度;采购供应平台;采购价格;战略采购
一、建立、健全采购制度,做好采购成本控制的基础工作
(一)完善采购制度
随着ERP系统广泛地应用于各大中型钢铁企业,物料的采购、核算与传统的采购制度和程序相比有了很大的改进。首先,随着全球金融危机的进一步加深,各企业都意识到了采购成本对企业经济效益的影响,根据ERP系统的要求制定了严格、完善的采购制度,如常用的大量的物资采购进行年度招标制,招标人员与审批人员、采购人员不相容制度,限定采购金额制度等。其次,采购程序更加严谨。每一项物料的采购都必须由使用单位提交申请,经有批准权限的授权人批准后,生成采购计划,下订单进行采购。每一步骤都应按系统的要求处理,入库的物料都应有接收单位,从而避免了盲目采购造成的库存增加和资金的大量占用。
(二)建立采购供应平台
大型钢铁企业的采购品种繁多,资金量大小不一,往往会有上千家供应商,每一家供应商的信誉,产品的质量,企业的实力等各方面千差万别,如何选择供应商是采购工作的重要环节。企业对正式的供应商要建立档案,在供应商档案中除了有编号、详细的联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案都必须经过专门的严格的审核才能归档,企业的采购必须在已经归档的供应商中进行。正式的供应商并不是一成不变的,供应商档案应定期或不定期的更新,并有专人管理,同时建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经过质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如大宗原料、大型机械设备的供应商必须是实力雄厚的大中型企业,才能保证产品的质量。采购部门对供应商所提品的价格应设立档案,对每一批采购物料的报价及时的与市价相比较,分析价格差异的原因,及时采取有利措施,降低采购成本。
二、加强采购的价格控制及管理
(一)建立材料的标准采购价格
财务部及其他监管部门对重点监控的物料应当根据市场的变化及时的、定期的制定出物料的标准采购价格,采取一定的奖惩措施,促使采购人员积极寻找物美价廉的货源,不断降低采购成本。同时应当制定完善的内部控制制度,并严格按照制度规定执行,最大限度杜绝各种不良行为的发生。
(二)加强采购预算的管理
大型钢铁企业每年都会制定严格的财务预算目标,包括采购预算,在制定采购预算时,应当充分利用市场信息、企业的现状及未来发展确定一个准确的、可控的预算方案。企业在日常的采购与付款行为必须符合既定的预算方案,采购资金的使用必须在预算资金的范围内,同时企业应当建立采购资金限额登记制度,对大合同以及各物料的每笔采购资金的支付进行登记,以便反映和监督采购资金的支付情况,对于超过预算限额的,应及时查明原因,按相关的程序进行审批之后,才可以支付。
(三)加强应付帐款及预付款的管理
随着ERP成熟地应用在企业的应付模块中,应付账款的真实性、完整性和准确性得到了保障,但是付款的金额、方式、期限的选择都会对采购成本产生影响。在企业资金充裕或者银行利率低的情况下,尽量采用现金交易或者货到付款的方式,充分利用供应商提供的价格折扣;相反,企业应尽量采用承兑汇票等各种票据来支付款项,这样不仅可以延缓资金紧张,减少占用大量流动资金,而且还可以尽可能多的利用折扣优惠。预付账款是企业按照采购合同预付给供应商的款项。形成预付款应当签订规范的采购合同,供应商也应当是信誉可靠,产品质量有保证的企业,以确保采购合同及时完成。当企业所需物料处于卖方市场时,为了保证生产所需,往往会形成大量的预付款,如果选择信誉差的供应商,那么预付款合同就会很难完全执行,这不仅占用了企业大量的流动资金,而且生产和产品质量都得不到保障。
三、实行战略采购
战略采购是企业以最低总成本建立业务供给渠道的工程,而不是以最低采购价格获得当前所需物料的简单交易。战略采购应充分平衡企业内部和外部的优势,以降低整体供应链为宗旨,涵盖整个采购流程,而不是简单的追求价格最低。企业要持续健康的发展,就必须建立长期的最优采购成本策略。首先,在采购过程中要考虑采购的总体成本,除了物料自身的成本外,还包括后续的运输、调配、调换,乃至产品的更新换代,因此总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。其次,估算供应商的产品成本,建立战略合作关系。要真正的做到对采购成本的全面控制,仅靠自己内部的努力是不够的,应该对供应商的成本状况有所了解,只有这样,在招标及谈判过程中才会占据主动位置。同时与有长期合作关系的重要供应商建立战略合作伙伴关系,加强沟通与联系,互惠互利。组建一个专业的部门,不断进行市场调查,扩大供应商的选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。最后,集团公司要统一采购工作,通过集中采购来提高议价能力,最大限度降低单位采购成本,提高采购服务的标准化,减少后期管理的工作量。
四、结束语
控制采购成本,是企业实现效益最大化的前提。现代企业只有充分认识到采购工作的重要性,制定完善的采购规章制度,并严格按照制度的规定执行,才能达到预期目标。
参考文献:
[1]许鹏.浅析控制和降低物资采购成本的方法[J].经营管理者,2010,(05).
战略成本会计和传统成本会计一样,都是由专业的财务人员或会计,在企业的生产经营环节如原材料采购、产品生产、存货管理与售后服务进行全面成本监控,并为企业的管理者或投资者提供投资决策的有效数据,为企业不断地适应市场环境,在其行业中保持一定的竞争地位,提供管理和评价企业的战略性论据。具体而言,战略成本会计是从成本的角度,将成本控制嵌入生产经营的各个环节,通过成本规划和控制手段,始终保持或降低企业的成本,提高企业的盈利能力,保证企业在市场竞争中始终获得高水平的竞争优势。因此,战略成本会计对于企业来说,将不仅仅是传统成本会计记账的功能,还有制定企业发展战略策略的功能,即通过成本分析与管理实现企业的竞争策略,使企业基于当前的生产经营流程,为进一步的发展预测未来市场的走势,针对企业自身存在的优势与劣势进行战略性改革转变,始终保持企业处于成本不断优化的进程中,最终实现企业竞争优势下的可持续发展。房地产企业不同于制造业的生产经营环节,产品性质也有别于一般企业,但是,通过战略成本会计在房地产企业的应用,无论是存货在建环节(商品房或投资性房产)还是在销售环节、售后服务等方面,均体现出对企业发展有战略意义的管理作用。
2房地产企业成本管理中的战略成本会计
战略成本会计最直接的运用即在企业成本管理中,是对传统成本管理的再造与优化,是企业通过成本管理降低企业成本与发现企业发展战略的第一步。成本分析与管理可以通过成本核算找到降低成本的因素或生产经营环节,对于房地产企业来说,待销售的商品房即为房企的存货,一般企业通过存货成本核算与管理,发现采购原材料的价格、次数,安排采购周期实现对原材料采购环节的成本管理;而房地产企业一般而言在其商品房的建造过程中对建筑材料的购买也需要采用战略性成本管理法则,通过对原材料采购次数、平均采购成本进行核算,从而科学设计原材料采购周期与采购次数,结合不同时间段的原材料价格最小化其建筑材料的采购成本支出;另外对商品房存货的销售环节,根据房地产市场景气程度进行逐渐“放盘”实现对商品房存货销售有节奏的控制,可以发现房地产行业或市场目前出现的问题或影响因素,制定有效的价格策略或促销策略,配合发盘节奏实现房地产企业存货待销售费用的管理与控制,提高房企经营的绩效。因此,可以看出战略成本会计对于房企来说,是考虑将生产(建设)经营的某一环节联系全局,不仅将每一生产环节以成本控制作为量化手段与标准,更将每一生产环节在房企经营管理的整体系统中的成本优化因素予以研究发现,采取适当的成本核算方法将存货(待售商品房或投资性房产)成本价格分摊到各个环节,以发现各个环节成本改善的因素,最终从单一环节上升到全局成本优化的高度,体现了房企企业管理策略的战略性高度。
3战略成本会计在房企售前、售后服务管理中的应用
战略成本会计贯穿了企业生产经营的各个环节,而对于房企来说根据售前市场调查情况制定存货销售价格与销售策略,根据销售的实际情况对售后销售环节的反馈从而控制销售费用,能够实质性帮助房企降低销售成本、提高销售业绩。对于房地产企业的售后服务管理中,战略成本会计主要变现为适度服务质量控制、销售网点布局与路线设计、售后服务的完善三个方面。适度服务质量控制对于房企来说,销售环节的服务质量控制与成本挂钩,即有效的销售培训使销售人员能够提高房地产的销售业绩,销售培训费用与销售人员提成费用的控制,都是战略成本控制的适度服务质量控制的关注环节;销售网点布局则是通过市场调查设计房地产销售的主要售楼部与广告宣传投放地,通过合理的销售网络布局实现较小成本耗费下的高销售业绩与目标,这在房地产销售环节是十分重要的,合理有效的销售网络布局,如地铁进出站口的广告牌设计,能够在人流量的地方设置醒目的销售广告,战略成本会计能够权衡广告费用与销售业绩之间的关系;另外,旅游景区房地产在市区设立的售楼咨询中心,也需要考虑人流量与周围居民或市民的收入情况,战略成本会计即能够通过该环节的成本分析与控制实现对销售网点布局的优化升级;售后服务对于房地产企业来说,应该是越来越受重视的环节,因为房地产企业的销售团队具有较高的流动性,售后服务往往是房地产开发商移交到物业管理公司,业主对商品房售后的各种物业管理事务的预期感受与满意程度,这不仅仅是对房地产企业战略性发展的高要求,也是对与房地产休戚相关的物业管理方面提出了更高要求。战略成本会计要求房企在售后服务质量的管控,实际上对于房企改善服务质量并进一步提高销售量,有极大的促进作用。因此,对于房企来说,售前售后环节关系到房企销售业绩的可持续化与企业商誉或形象的进一步提高,要想将其做得更好,就要增加售后服务的设施和相应的售后服务人员。
4战略成本会计在房地产企业高层决策管理中的应用
战略成本会计不同于传统成本会计的最明显之处,即在于其对于企业来说的战略意义。房地产企业需要时刻关注和了解市场动向,尤其是房地产行业的价格走势,战略成本会计通过市场调查、企业成本控制与市场未来走势预测为房地产企业提供多元化的信息,帮助企业高层制定有助于企业发展的决策,如有市场竞争力的价格决策或是商品房促销决策直接影响企业的经营;而关于房地产企业与竞争对手优劣势方面的比较研究,则有利于企业制定长远的发展规划;战略成本会计还能够帮助企业了解准购房者的需求方向,有助于房企制定有利于企业与消费者双赢的发展性策略。另外,对于企业生产经营过程中的战略性成本会计信息的使用,无论是企业经营决策管理人员这还是企业的投资者,是企业经营过程最为直观的状态描述与分析,有效的成本分析与管控将大大提高这方面信息的使用效率,有效服务于企业管理。
5结论
关键词:采购管理;采购模式;库存量;采购决策
中图分类号:F27 文献标识码:A
收录日期:2012年11月25日
随着世界经济一体化进程的加快,改进生产工艺、降低原料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高销售利润率是第二利润源;加强采购管理、降低采购成本是第三利润源。一般来说,每个企业都会重视前两个利润源,而往往忽视第三个利润源。采购成本是企业成本控制中的核心,也是企业成本控制中最具有价值的地方。在当今激烈竞争的市场环境中,一个企业要发展壮大,第三利润源就显得尤为重要。
一、原料采购管理概述
所谓采购管理是指为保障企业物资供应,降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动,通过实施有效的采购计划、供应商管理及库存管理等管理活动,合理选择采购方式、采购批量、采购频率等,以降低企业成本、加速资金周转和提高企业的经营质量。实施有效的采购计划是指企业应根据市场变化的需要,通过各种渠道和方式,为生产部门及其他物资使用部门购进生产资料以保证生产正常开展。供应商管理包括开发与维持供应商的关系,通过供应商的业绩考核制度来激励对方,将供应商进行合理的分配,以明确采购目标,提高采购管理工作的效率。企业应基于各个部门的不同需求,采用联合库存管理,即强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大的现象。
原料采购作为产品形成的起点,在企业生产中占有举足轻重的地位,因此加强对原料采购管理就显得非常重要了。企业通过实施有效的采购管理,合理地运用有限的资金满足企业正常的生产经营活动,在保证原料供应、降低成本、增强企业核心竞争力与可持续发展实力等方面发挥着非常重要的作用。
二、原料采购及采购决策存在的问题
目前,我国企业原料采购管理存在的主要问题包括采购观念落后、采购模式落后、供应商管理不善、原料采购质量不合格、库存量的管理不善等问题。
1、采购观念落后。许多企业管理者对供应链管理模式下的先进采购管理理念认识缺乏,没有意识到实施有效的措施来改进采购管理方法与提升管理水平的重要性,出现了重生产与销售,轻采购的现象。
2、采购模式落后。许多企业目前仍然采用的是传统采购模式,该模式虽然综合考虑了价格、质量和交货期等因素,但往往把价格看作是决定性因素,而质量和交货期通常则是事后进行控制,该模式常采用多头多次询价、还价等多回合谈判,从而使交易的成本大大提高。
3、供应商管理不善。目前许多企业没有配备专业人员对供应商进行基本资料的备案管理,同时又缺乏及时对供应商综合能力的评价,这样容易导致供货商对于企业采购的严谨性失去信任,在生产任务紧急的情况下,往往也会先兼顾其他采购商。
4、原料采购质量不合格。由于企业对原料质量的重视程度不够以及对员工的不信任等原因,通常会安排亲朋好友负责采购活动,导致采购人员的专业技术性不强,最终导致采购质量问题。
5、库存量的管理不善。由于企业与其上下游企业之间缺乏战略性的合作,从而导致供应链各环节的沟通不足,最终导致库存量不合理,或者过高增加了库存管理成本、或者过低影响企业的正常生产运营。
三、优化原料采购决策的策略
1、明确战略采购的核心思想。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,而非以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。对于采购决策往往会影响到后续的原料运输、调配、调换、维护,乃至长期产品的更新换代,因此采购要有总体成本考虑的远见,需对整个采购流程所涉及的关键成本环节和其他相关长期潜在的成本进行评估。同时,共赢理念也是战略采购中必不可少的因素,企业应建立供应商评估、激励机制,与供应商建立长期的合作关系,确立共赢的合作基准,以帮助企业发现机会、改善权力制衡地位。
2、集中采购方式的选择。集中采购是指企业或集团、企业内部集中化采购管理。企业可以通过集中采购量来提高议价能力,降低单位采购成本,做到组织集中、规模集中、决策集中,这是一种基本的战略采购方式。企业通过建立集中采购部门,对集团的原物料进行集中规划和管理,在一定程度上不但提高了采购服务的标准化,而且减少了企业管理成本及员工的工作量。但这种采购方式也增加了采购部门与销售部门之间的沟通、协调难度,同时也使后期物资调配难度加大,在很大程度上影响了集中采购优势。因此,该方式对采购物资差异性较大、各部门距离较远的企业适用性不大。
3、联合采购方式的选择。联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为,是集中采购在外延上的进一步拓展,通常包括采购战略联盟和通用材料的合并采购两种方式。采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑,采取的一种长期联合采购方式。通用材料的合并采购是通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。企业在采购环节上实施联合,在一定程度上减少了采购及相关环节的成本,为企业从侧面带来了相应的经济效益。随着市场竞争激烈程度的加剧,各企业在原料采购过程中实施联合正逐步成为降低成本、提高效益的重要途径之一。
4、采购外包方式的选择。采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时,将全部或部分采购业务外包给供应商,企业的采购人员可以通过自身分析和理解供应市场的相关知识和行情来帮助管理人员做出决策。实施采购外包不仅实现了企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合,更重要的是巩固和提升了自身的核心采购能力。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析,确认长期采取采购外包方式对企业是否有利,在此基础上确定是否采取该策略。该方式一般适用于一次性和有重复需求的采购订单、大批量制造生产所需要的原料采购,以及在采购管理方面刚起步,需要借助采购经验丰富的外部力量进行采购的企业。而对于一些小型的制造企业、商品零售企业,更适合选择自行采购方式。
总之,在竞争日益激烈的市场中,企业要想做大做强,就必须加强采购管理、选择适合企业的最佳采购方式,以提高企业的原料采购管理水平,拓展企业发展壮大的第三利润源。纵观现在的科技发展,电子采购逐渐崭露头角并逐步成为主流,战略采购的焦点也将发展为战略联盟和伙伴关系的构建,企业必须与时俱进、制定并实施有效的采购战略。
主要参考文献:
[1]陈海斌.采购成本控制策略研究[D].吉林大学,2011.4.
(一)缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,成本管理粗放,缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外,还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
(二)成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放,成本管理范围狭窄,酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中,而对供应及销售环节考虑不多,对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏,企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次,未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架,基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
(三)成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内,只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象,而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑,导致成本管理对象的残缺化和片面化,忽视潜在的损失。
(四)成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员,其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中,财务人员地位较低,无法参与企业的经营决策,仅作为后勤人员,对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
(一)引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中,战略成本管理应占有十分重要的地位,即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状,把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域,通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析,有利于酒店正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择酒店的经营战略,正确处理酒店发展与加强成本管理的关系,提高酒店整体经济效益。
(二)更新成本观念,合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部,财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点:
第一,有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认,对任何一项采购申请单,一定要充分调查,实行货比三家,最后由财务总监统筹决定。
第二,有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切,如果餐饮成本率发生异常,财务部就可以立即做出反应,一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理,必要时可减少采购品种和数量,从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
(三)制定成本预算,明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标,并且对此进行考核,成本控制才有了现实意义。制定成本预算时,要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则,若指标过于苛刻,实践中便无法完成,也就失去了努力的动力;若指标订立的过于宽松,很容易实现,那也失去了控制的意义。
(四)建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平,结合本酒店的实际,在调查研究的基础上,建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看,科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
(五)调动酒店员工积极性,提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性,做好人力资源管理和开发工作,增强员工工作满意度和敬业精神,激励员工为顾客提供优质服务。
目前我国企业集团内控管理常见的问题
企业战略不清晰,发展代价偏高。企业没有清晰的发展战略,盲目发展,只是过一天算一天,导致外人揣摩不定,员工陷入恐慌,不知所措、犹豫、沉默,使企业发展处于迷茫之中,或者战略流于形式,只是做一些表面文章,缺乏实际内容,在制定战略时缺少分析调研,特别是在对外部环境分析和产业定位决策上普遍认识不足,使得企业的发展战略不适应企业的发展,发展战略成了摆设,成了只是装装门面的“花瓶”。战略定位的不完善,导致企业不能正确把握时机,易于失去战略发展机遇,产生较高的发展成本。
组织架构不合理,管理内耗偏高。企业组织架构无法与时俱进,与发展阶段和市场变化不匹配。内部组织架构不符合现代企业制度建设的要求,不能成为战略落地的有效载体,不能适应企业发展现状。治理结构形同虚设,缺乏科学决策,部门职能、岗位职责、职权不明确,造成管理流程不畅或堵塞,导致相互推诿扯皮,效率低下。无形中增加管理成本。
资金使用效率低,财务成本过高。我国企业尤其是部分大型集团公司资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。集团公司往往实行多级法人,虽然划小了核算单位,分散了投资风险,但出现企业多头开户、资金占用分散、沉淀严重、使用效率低下、管理失控的现象。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀;另一方面银行贷款居高不下,财务费用有增无减。部分企业支付的银行贷款利息甚至超过了企业的净利润,严重削弱了企业的盈利能力。
采购管理不完善,原料成本偏高。很多集团企业没有根据不同装备物资、大宗商品及其他原料、各种零部件、日常用品及服务等采购需求的具体特点,建立起相应合理的采购管理体制。绝大多数企业在集团层面没有实行集中采购,甚至不少集团在直属企业层面也没有实行集中采购,采购工作多头领导、机构林立、分散采购、重复储备和渠道混乱等现象相当严重。与此同时,采购信息化程度较低,采购信息系统的建设相对滞后,缺乏统一的采购管理电子信息平台。导致企业采购流程不统一,过程不公开,采购工作不透明,缺乏横向和纵向制衡机制,造成原料采购成本偏高。
企业内控管理完善的途径
在高成本时代,企业集团要想拥有强大的竞争力,绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的,要通过不断完善内控管理,降低企业内耗,提供物美价廉的产品和服务,才能在市场竞争中立于不败之地。
首先要强化企业战略管控能力,降低发展成本。企业要制定出切实可行的发展战略。企业外部环境、内部资源等因素,是影响发展战略制订的关键要素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深入分析,才能制订出科学合理的发展战略。在此过程中,企业要综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、可利用的资源水平和自身优势劣势等影响因素。通过分析外部环境,发现机会和威胁,通过分析内部资源,识别优势和劣势。
要有强有力的措施保障战略有效落地,这是企业战略管理的重要能力之一。企业应当加强对发展战略实施的统一领导,做好战略宣贯工作,统一各层级认识,制订详细的年度工作计划,通过编制全面预算,将年度目标进行分解、落实,确保企业发展目标的实现。
要加强持续优化企业的发展战略的能力。企业的战略环境是不断变化的,要与时俱进的不断优化企业发展战略。要抢抓机遇实现战略转型,当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时,或当企业步人新的发展阶段时,企业必须选择新的生存和发展模式,实施战略转型,有效避免企业发生战略性发展失误,降低企业发展成本。
其次要建立科学合理的组织架构。降低管理内耗。一是要进一步完善公司治理结构的制衡机制。企业可以通过完善内部股东会、董事会、监事会及经理层之间的契约关系以及外部资本市场、产品市场及经理人市场上的竞争关系实现公司治理结构的良性运行。二是组织架构应科学、精简、高效、透明,部门和岗位设置必须权责分明、并通过切实可行的制衡措施消除内部控制中的盲点。同时要根据战略发展需要和市场环境变化进行调整和完善。三是要提高经营信息在组织架构中的传递效率,依靠合理的机构设置、科学的业务流程、健全的报告沟通机制实现组织架构内部横向部门和纵向管理部门层级之间传递的畅通性、及时性和准确性。
财政政策主要可分为收入、支出、采购三个方面,均可作为发展战略性新兴产业的工具。
(一)财政收入政策
政府可通过增税、减免税费调节投资于消费需求,发展战略性新兴产业:一是通过对特殊新兴产业企业、区域、产品给予税收优惠政策,可减轻企业负担,增加产品竞争力,推动区域经济发展,加快产业发展,如对新兴产业产品如电动汽车,给予消费税、营业税税收优惠,可降低产品销售链运营成本,提高产品竞争力,促市场快速成熟、提高大众认可度、增强企业发展信心;二是非税收入优惠政策,我国非税收入项目繁多,包括行政事业性收费、政府性集资、政府基金,一定程度上成为新兴产业链上主体经营者负担。
(二)财政支出政策
财政支出一直以来是国家调节经济运行,解决社会问题的重要工具,社会主义市场经济重要优势便在于可以集中力量办大事,我国财政支出占国民经济支出比重较高,许多时候财政政策可起到立竿见影的效果。财政支出政策主要包括:一是一般预算直接支出,针对性强,将其应用助推战略性信息产业发展,主要体现在引导整合技术,改善金融制度,扩大产品市场;二是专项资金政策可支持重大关键技术攻关、重大产业发展工程、重大示范工程建设等,如通过设立环境标志专项管理资金,推进环境友好型产品生产,规范市场行为;三是财政补贴,一定程度上属于国民收入再分配,可改变资源配置、供需结构,其形式灵活,投入至关键部位常可起到立竿见影的效果,如粮食补贴提高农民种粮积极性,对环保工作较好企业给予直接奖励,鼓励节能减排;四是财政贴息政策,执行政策相对隐蔽,实质上可视为对企业的成本补贴,如给予贷款利息补贴,使相关企业直接获益,解决新兴产业相关主题贷款困难、成本高问题,可有效降低运营成本。
(三)政府采购
政府采购是一种购买行为,可直接扩大市场,调节经济运行。政府采购发展新兴产业主要体现在:一是优先采购国内产品,推动国内产业发展;二是优先采购中小企业,推动企业发展;三是优先采购新兴产业产品,限制粗放型产业产品。
关键词:知识经济;供应链;动态协同
中图分类号:F273.7 文献标识码: A 文章编号:1003-3890(2008)04-0045-04
在目前以知识经济为主导的市场环境下,供应链中存在着物流、信息流和资金流的同时,知识流也贯穿供应链始终。顾客需求日趋复杂化、多样化、个性化,对产品、服务的及时性要求越来越高,使得整个供应链也越来越呈现出动态性的特点。动态性的良好体现离不开供应链中各组成成员的协同互动、知识资源的共享以及对新知识的共同吸收、共享和利用。由此,基于知识的动态协同的供应链模式应运而出。采购作为供应链的源头环节,在贯穿着不断变化、更新的知识流的动态协同的供应链中,应该采取何种模式才能与供应链中的其他环节一起响应供应链的动态协同的特征以提高供应链的运行效率,从而使供应链上的企业通过供应链的良好运行获得其效益的最大化,是一个值得探讨的课题。
一、知识经济环境下供应链的定义及特征
供应链的概念从20世纪80年代提出到现在,虽然国内外很多学者在供应链的不同发展阶段都对其给出了不同的定义,但目前尚未形成一个统一的定义。在这些研究中,国内马士华教授的观点得到了普遍的认可。他认为供应链是指:围绕核心企业,通过对信息流、知识流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
该定义强调了供应链是一个网链结构,强调了组成成员间相互作用的行为,从而预示着知识经济环境下的供应链所应具有的一系列特征:复杂性、动态性、交叉性、集成性、组成成员间有必要进行协同合作以及面向客户需求。其中的动态性即指因企业战略和适应市场需求变化的需要以及其中节点企业需要动态地更新,使得供应链具有显著特征。与其他学者只提到物流、资金流、信息流的供应链定义不同,马士华教授关于供应链的定义中包括了对知识流的控制,这也是在当前知识经济环境下,新一代供应链管理者需要重点考虑的问题。
在该定义的基础上,基于知识的供应链运作模型如图1所示。
在此模型中信息流和知识流应该是相互独立的。因为信息经过汇总、分类、计算和筛选等处理过程的数据,只是一些客观记录。而知识是指信息通过使用者心智模式的诠释、思考及归纳等处理过程后所产生的一种直接采取行动的能力。由此可见,知识是凝聚着信息使用者智慧的、有价值的信息,包括原有信息和思考、归纳后产生的新信息。信息是知识的来源。
二、一般供应链环境下的采购模式
所谓采购,是指在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品而对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择,把货币资金转化为商品的交易过程。
一般供应链环境下的采购模式如图2所示,其主要特点为:(1)采购以订单驱动,能比较及时地满足客户需求;(2)采购管理向供应管理转变;(3)采供双方开始向建立战略协同伙伴关系转变。
一般供应链环境下的采购模式显然与传统采购模式在采购方式、双方关系、信息利用等方面都有很大的不同,主要表现在:(1)由需求方主动型的完全基于库存采购转为供应方主动型的基于订单采购;(2)由对抗竞争转向建立长期战略协同的伙伴关系;(3)双方由信息保密转向信息共享;(4)由大批量少频次连续送货、需求方掌握库存转向小批量多频次连续送货、要求供应商掌握库存。一般供应链采购模式开始关注促进供应链整体战略实施及整体绩效的提高。
三、基于知识的动态协同供应链采购模式
基于知识的动态协同采购模式如图3。在该模型中,采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调,采购决策由采购部门牵头组建的跨部门跨组织的采购团队制定,采购团队是信息汇聚的核心,是企业内外知识与信息共享、交流、利用的平台,采购部门是企业与供应商之间联系的纽带。在制定采购决策之前,通过双方的知识共享、学习与交流,协同新产品开发;产品量产后,生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。采供双方通过信息、知识交流协同预测、需求、计划与补货,采购部实现按需采购,供应商根据订单准时适地适质发货。货物库存、质量由供应商控制,库存信息、质量控制信息与知识、经验双方共享。这个模型主要突出了信息流和知识流在采购管理中的运用,以优化采购流程、降低库存,实现JIT及按需、协同采购,从而实现动态协同的采购模式,进而推动整个供应链的高效及优化,畅通的信息流和知识流是实现这个模型的关键。另外,建立跨部门跨企业采购团队,便于采购部门与企业内外相关部门在物料技术、质量等方面的交流也是模型运行的关键方面。
基于知识的动态协同供应链采购模式是在一般供应链采购模式基础上提出来的,是基于知识经济时代下供应链所日趋具有的知识作用加强、协同性、动态性特征显著的情形下提出来的。该模式除了具备一般供应链采购模式的特点外,还独具一些显著特点。
(一)基于知识的动态协同供应链采购模式的特点及实现方式
1. 设立采购专家小组或采购决策团。采购专家小组或采购决策团比较适合大型制造型企业,采购决策通常由采购专家小组或采购决策团制定,对于中小企业可以在需要的时候组成跨部门的采购团队。
人是企业和供应链中的重要因素,采购专家小组或决策团的组织结构设计是建立新采购模式的基础。采购专家小组或采购决策团的成员通常是来自品质部门、财务部门、技术部门、采购部门经验丰富的人员,适当时候甚至需要外部供应商的参与,由企业最高管理者任命某高级管理者或由企业最高管理者担任决策团的决策最终裁定者,负责各部门成员意见的协调、综合和分析,所任命的某高级管理者应不属于任何部门。采购专家小组或采购决策团组织架构如图4所示。
设立采购专家小组或采购决策团的必要性体现在:首先,采购决策团是跨部门甚至跨企业的采购团队,组成成员包括来自质量、技术、财务、生产计划、采购,甚至供应商企业的负责人,有利于战略性采购决策的制定,使所采购的物料在质量、成本、后期再利用性、可回收性方面等有比较好的可接受性及实现性。其次,有利于知识在供应链中的有效流动,即在供应链中的传播、共享、创新和应用。采购专家小组或决策团的构建在组织架构上为知识共享提供了一个平台。采购方与供应商之间用以共享的知识可以分为隐性知识和显性知识。显性知识可以通过双方间统一规范的、定义的文字和编码来描述,通过各种文件传输就可以实现知识共享和传播。隐性知识通常包括组织知识和专业知识。专业知识主要指企业员工长期工作、学习积累形成的对本职工作有较高价值的知识。隐性知识通常是经验、价值观等难以编码化的知识,较难被掌握,是知识创新的重点,也是知识管理的难点。采购决策团平台的建立尤其有利于采供双方间隐性知识的获得、开发、传播、共享与应用,有利于促进知识由内隐――内隐,内隐――外显,外显――外显,外显――内隐的转化过程实现双方的知识创新。
2. 动态性体现在实现按需采购。按需采购是当前的知识经济环境及供应链动态性的要求。知识经济环境下,随着人们知识水平、生活水平的提高,消费需求也日益复杂化、个性化,为满足需求,供应链呈现动态特征,为赢得竞争优势,供应链企业在满足需求的同时还要做到把满足需求的成本尽量控制在最小,这显然必须通过按需采购才能实现。无论从供应链成本管理的角度还是提高供应链对市场的整体反应速度方面,按需采购都具有重要意义。按需采购的运作也更有利于建立端到端的供应链流程体系,是新一代供应链战略的重要组成部分。
按需采购的实现方式包括:(1)在采购组织设计上,采购决策团或采购专家小组的设立构建了一个跨部门跨企业的交流平台,有利于采购人员与技术人员、计划人员、供应商进行很好地沟通,了解所需物料性能、需要量、可共性;(2)在企业间,通过采供双方的早期合作、相互参与产品设计,使得双方更清楚所需所供的物料和服务,从战略上实现按需采购;(3)在目前的知识经济环境下,市场信息趋于透明化,获得信息的手段多样化,采购人员能够做到及时、准确地把握市场物料供应信息,从而更有利于实现按需采购。
3. 协同性将会更多地通过在与接受外包业务的供应商之间建立长期的战略伙伴关系来实现。为了集中企业的人力、物力、财力于企业的核心能力,以提高企业在行业内的竞争力,越来越多的企业趋向于把一些非核心业务外包出去,而这些非核心业务所涉及的产品和服务同样是企业整体产品或服务不可或缺的重要组成部分。因此,寻找合适的供应商并与之建立长期的战略协同伙伴关系是已经上升到战略层面的采购必须考虑的问题。
供应链协同是指供应链上的各节点企业,为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则,并共同约定承担相应责任,使供应链各企业协调同步,各环节无缝对接。基于供应链协同的概念,未来的协同供应链采购在宏观上应体现为与关键的少数外包业务供应商建立长期战略协同伙伴关系。微观上则表现为与供应商协同产品开发、协同计划、预测等,在一定程度上实现知识共享和库存信息的共享。
采购协同性的实现方式包括:(1)与供应商之间建立基于计算机技术的共享信息平台,由供应商管理库存、与供应商共享库存信息以做到降低本企业库存,趋于实现零库存,且同时做到持续供货,实现对物料需求的快速反应。(2)借助高级的、基于互联网的工具来收集需求和供应的信息,与供应商协同计划、预测和补货,促进供应链中稳定货物的流动。
未来供应链管理战略中将以供应商、客户及合作伙伴为核心要素,与外包业务供应商之间的协同关系管理将是供应链管理的重中之重。
(二)基于知识的动态协同供应链采购模式与一般供应链采购模式的比较
两者的主要区别在于对知识及信息在采购管理中的运用,进而体现在对供应链整体战略及绩效的贡献不同。虽然目前的供应链体系设计比较关注采购、制造及配送等后端流程,但是也大多只是致力于在降低成本上取得成效。一般供应链环境下的采购模式也是如此,压低物料价格以节省成本的想法似乎还是那么根深蒂固,而其他一些隐性成本却常被忽视,譬如不能与供应商建立长期协同关系而频繁更换供应商带来的时间、人力成本,同种物料拥有多个供应商带来的供应商管理成本,与供应商缺乏有效的知识共享带来的产品质量、价格成本,及与供应商不能有效共享库存、需求信息造成的库存成本、物料断、缺的损失等等,从而使得一般供应链环境下的采购对整体供应链战略的贡献有限,而在日趋呈现动态协同特征的供应链环境下,基于与供应商之间的双向知识流动的、按需的、与关键的少数供应商建立战略协同的伙伴关系的、动态协同的采购模式才能更有利于实现供应链整体成本的降低及整体战略的实施,从而提高供应链的整体竞争力。
四、结语
动态、协同、重视运用知识资源是知识经济条件下市场环境对供应链的要求。供应链整体效益的实现是通过供、产、销三个基本活动实现的,各个组成活动均应采用相应的模式才能够促进供应链整体战略的实施和供应链整体的有效运行,采购作为供应链的源头环节是首先应被考虑的。笔者只是很浅显地提出了基于知识的动态协同供应链采购模式的可能性、实现性、必要性及其具备的显著特点,在实践中如何实施以及涉及的一些细节,譬如:如何促进供应商与制造商之间的知识共享与交流、知识共享程度的度量、供应商在新产品设计的哪个阶段参与进来更合适等都是值得企业采购管理实践探讨的问题。
参考文献:
[1]林东清.知识管理理论与实务[M].李东改编.北京:电子工业出版社,2005:19.
[2]秦明森,张歆梅.供应链管理技术[M].北京:中国物资出版社,2007.2-4,92-94.
[3]大卫・泰勒博士(DavidA.Taylor,Ph.D.)著.供应链制胜[M].沈伟民,王立群译.北京:中国市场出版社,2006.1-3,41.
[4]【美】塞西尔C博扎思(Cecil C.Bozarth),罗伯特B汉德菲尔德(Robert B.Handfield).运营与供应链管理导论[M].李东贤,李成强译.北京:清华大学出版社,2007.155,291-294.
[5]【美】肖尚纳・柯恩(shoshanah),约瑟夫・罗塞尔(Joseph Roussel).战略供应链管理[M].汪蓉,等译.北京:人民邮电出版社,2006.4,38.
[6]【英】肯尼斯・桑莱斯,布莱恩・法林顿.采购与供应链管理[M].鞠磊,吴立生,张晶译.北京:电子工业出版社,2007.7,13.
[7]王国文,赵海然,佟文立.供应链管理――采购流程与战略[M].北京:企业管理出版社,2006.12-13.
[8]邹辉霞.供应链协同管理――理论与方法[M].北京:北京大学出版社,2007,(4):16-17.
[9]赵小惠,孙林岩.支持产品创新的供应商管理[M].北京:清华大学出版社,2005.23-25.