采购策略研究精选(九篇)
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第1篇：采购策略研究范文
关键词：采购管理 供应商 双赢
战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。
一、常规采购管理存在的问题
1．缺乏的战略目标
部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。
2．对国外采购方式很难适应国际惯例
由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。
3．分散采购忽略了整体利益的最大化
缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。
所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。
二、战略采购和常规采购的区别
战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。
常规采购和战略采购模式下的主要表现
常规采购模式
战略采购模式
注重的要素是单一最低的价格
注重的要素是最低采购总成本
缺乏考量全局的观念
充分平衡企业内外部优势
以产品规格为导向
以用户为最终导向
短期合作，注重个体利益
长期合作，具备双赢思想
关注战术层面
关注战略层面
双方信息沟通不及时，不顺畅
采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇
涵盖局部流程，无法实现全程管理
涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理
三、战略采购管理实施对策
一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。
1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。
以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。
但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。
2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。
为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：
（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系
只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。
针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。
部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。
（2）建立有效和及时的信息沟通渠道
战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。
建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。
（3）签订战略合作文件和协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。
签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。
3．优化采购管理流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
4．统一产品管理和服务管理
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。
战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。
第2篇：采购策略研究范文
关键词：采购 谈判 程序 策略
一、概述和采购方式分类
1.概述
随着社会分工精细和行业的深化，采购管理已经逐渐形成了自己的知识领域，并在广度和深度上不断扩展，其所带来的影响也在逐步加深，正广泛的应用于多行业、多领域、国内外的各类项目，已经成为较大规模、较为复杂项目必不可少的重要工作。
采购是指采购主体基于消费、生产或转售等目的，有偿获取资源的经济活动。根据采购主体的不同，采购可以分为个人采购、企业采购和政府采购等。其中企业采购是为了满足企业生产经营活动或实现企业战略目标而进行的采购，即企业采购是为了企业的发展而服务的。在此前提下，企业采购除了要满足采购的质量、价格和时间的需求之外，还必须按照国家法律法规以及企业自身的发展战略对降低采购风险、节能减排、保护环境以及承担社会责任等方面提出了更多的要求。
2.采购方式分类
2.1按照标的物属性划分，可以分为工程采购、物资采购和服务采购
2.2按照选择交易主体的方式划分，常用的采购方式有招标、询价、比选、磋商、竞买、订单等方式。
选择交易主体划分的采购方式中，招标、询价、比选通常是卖方竞争的采购方式。竞买通常是买方竞争的采购方式。采购人应根据采购目的和要求、市场的供应情况，选择恰当的采购方式。
二、谈判概念的提出
不同的采购方法有其特定的应用情况和特点。招标采购由于受到国家《招标投标法》、《招标投标法实施条例》以及其他行业内法律法规和规章制度的约束，其程序性、规范行、竞争性和技术经济性也得到了行业内的认可。而对于非招标采购，尤其是磋商、比选等方式，由于没有成熟的法律法规制约，只能依靠行业或企业制度规定，并受到采购人业务能力、道德水平等主观因素的影响，采购结果与采购目标一致是否保持一致则产生了大大的问号。为了进一步分析谈判采购对结果的影响，我们首先明确一下谈判的概念。
要给谈判下一个准确的定义，并不是件容易的事情，因为谈判的内容极其广泛，很难用一两句话准确、充分地表达谈判的全部内涵。因而我们试图从谈判的字面理解、产生原因等方面入手，对谈判的内涵进行分析，描绘出比较简单的轮廓，以便把握谈判的基本概念。
从字面上理解，“谈”即商谈、磋商、讨论，采购方与其相对方（承包商、供应商或服务商）就采购的标的（工程、物资或服务）进行协商；“判”即做出决定、达成协议，通过双方协商确定最终与采购人签订合同的相对人及其提供标的范围和价格。
具体来说，谈判就是以某种利益的满足为目标，是建立在采购方需要的基础上的，这是进行谈判的动机，也是谈判产生的原因。这些需要来自于采购方想满足自己的某种利益，这些利益包含的内容非常广泛：有物质的、精神的；有形的、无形的等。当需要无法仅仅通过自身而需要他人的合作才能满足时，就要借助于谈判的方式来实现。因此，笼统的讲，谈判是参与各方出于某种需要，在一定时空条件下，采取协调行为的过程。
在实际工作中，询价、竞买和订单较少体现出谈判的性质，我们所谓的谈判，要体现出协调的过程，也是我们经常说的磋商和比选。为了是内容更加集中，下面我们以企业物资谈判采购进行分析。
三、谈判采购一般程序
1.确认采购需求
采购周期起始于采购方的采购需求，采购方基于正常运营生产的必须提出了对零部件、组件、原材料、设备或制成品的购置需要。采购需求可能是对现有产品的改造和完善，也可能是对全新产品的初始购置。采购需求包含了采购方对改物资的数量、型号、使用位置尤其是质量、性能的意愿。
2.编制采购方案和谈判文件
对于物资采购，首先考虑的是采用招标的方式组织采购。对于满足《招标投标法》及其配套法律要求可不招标的物资，可以结合需求的实际需要视情况采用谈判的方式进行，鉴于谈判采购方式受到主观因素影响较大，因此必须制定科学合理的采购方案和编制公平公开的采购文件。
在采购方案中，采购方至少应对采购范围、组织实施单位、拟邀请供应商、谈判的主要时间节点、主要商务条款以及确定供货商的方法进行明确。其中，拟邀请供应商及其理由、主要商务条款和确定供应商的方法是采购方案的主要内容，其相应条件确定的是否合理、客观，在一定程度上决定了采购工作是否能够达到预期目标。
采购文件则是向拟邀请供应商明确物资采购范围、商务条款、技术条件等要求的文件资料，其内容必须公开公平，确保每个拟邀请供应商获取的信息是充分的、相同的、无偏离的。
3.谈判准备工作
根据已制定的采购方案和采购文件，采购方开始就如何执行方案的相关内容进行准备工作了。
确定具体谈判目标 准备工作的第一步就是确立希望通过谈判达到的明确目标，目标是未来达到的愿望。谈判采购的基本目标就是采购方和供应方就所要采购的物资达成一致协议。采购方希望找到性价比最优的供应商，供应方则希望找到沟通良好、付款及时、能够长期合作的客户。
收集相关信息 如果采购方和供应商有过合作合作的业绩，那么信息收集的过程就存在较大困难；如果第一次接触，那么双方就会提前收集对方的信息。采购方需要知道供应方的生产体系、供货业绩、财务状况、制造设备和主要人员；供应方则对采购方的合作诚信、资金落实情况，甚至是采购方参加谈判的人员组成等内容提前做信息收集工作。
采购方应根据收集到的资料，了解供应方的综合实力，并分析双方的优势和劣势。有了一定的准备和分析，采购方就能够确认供应商是否使用了经济有效的技术流程，可以估计供应商的成本结构，甚至可以站在供应商的立场分析供应商对采购物资的数量、收益期望和成本构成进行概括确定。
风险预判与应对措施制定 在实施采购前，提前预判采购过程中可能出现的风险，制定与之相对应的措施，可以最大限度的降低风险或者转移风险，提高采购的有效性和实效性，从而避免在采购过程中出现突发性问题而没有做好相关准备工作，使采购陷入被动或者延长了采购时间。
4.明确谈判步骤
在采购方和供应方就具体的采购活动进行的谈判过程中，要明确采购的步骤，也就是有一个先后的顺序问题，其先后顺序不宜进行调整。一般来讲，至少有如下几个步骤：
步骤1、双方就采购的需求进行进一步的探究，是采购方了解供应方对项目物资的了解和重视程度以及供应方整体实力的过程，也是供应方对采购方实际目标的进一步明晰。这一步骤主要是双方对相互提供的条件是否满足原始期望的过程。
步骤2、明确商务要求和竞价规则。采购方需要对满足采购方要求且有提供货物意愿的供应方提出项目的供货期、供货地点、付款条件等涉及的价格的具体商务条款进行说明，明确商务要求和定商规则。
步骤3、按照竞价规则，确定项目物资的供货商，并与供货商进行进一步的价格磋商。
步骤4、双方达成协议，谈判结束。
四、常见问题和解决策略
由于谈判采购过程中受主观因素影响较大，为了体现采购过程的公开公平和诚实信用，采购方应重视提前做好采购过程中的风险预判和相应的解决策略，并不断的汇总收集，逐步减少风险出现的可能性和对采购目标的影响。
由于采购方人员的成本意识、理论基础、沟通能力和谈判技巧的不同，以及采购过程中的诸多不可预见因素，导致采购过程中会出现不同的问题。根据工作实际经验，现将常见问题汇总分类为如下几种：
常见问题1：采购需求不准确或不充分。
表现形式：经常性调整技术标准、采购数量等采购要求；取消采购需求；供货期变动或提出的供货期不满足采购时限或制造周期。
可能原因：技术部门或设计单位对于项目物资的需求性尤其是技术要求没有进行深入的研究（导致技术问题）；需求部门对于物资的需求性提出较为随意，没有考虑实际需要，完全出于主观意愿（导致商务问题）；项目建设的立项过于草率，没有进行前期需求性调研（导致项目取消）。
解决策略：要求设计或者技术部门对提出的技术要求负责，对随意变更技术条件或标准的实行考核制，从根本上杜绝技术要求或标准的频繁修改；要求根据项目物资需求实际提出采购数量、供货期等要求，同时考虑物资合理科学的生产制造周期，避免主观性引发的低级失误。
常见问题2：供应商选取的不合理。
表现形式：供应方只有一家，形成了单一来源，不具备竞争性，导致采购成本上升；邀请的供应商不具备拟采购物资的生产能力或供货资质，导致采购失败。
可能原因：采购方没有调研物资的制造市场，对于拟采购物资的供应商的数量或资质了解不足；或者采购方人员存在主观倾向性的错误观念
解决策略：提前进行市场调研，了解拟采购物资的主要属性和制造厂家，论证物资唯一性和充分性，落实厂家的供货业绩，避免邀请的厂家过少或邀请错误的厂商；提高采购方人员的思想素质和理论基础水平，摒弃主观因素对采购实施的影响。
常见问题3、过程违反采购程序。
表现形式：没有提前告知物资采购的选商规则，在采购过程中根据主观倾向性或根据厂家价格情况确定规则。
可能原因：采购方工作人员对采购程序不熟悉，采购过程较为随意；或采购方工作人员存在主观倾向的错误观念；
解决策略：提前确定采购程序和竞价规则，并向邀请供应方明确，在采购过程中严格依照既定规则行事，避免主观意愿对采购造成的负面影响；提高采购方工作人员的业务素质，制定采购程序标准文件，加强采购程序控制，以客观制约主观。
常见问题4、采购范围的限制性公开。
表现形式：向部分厂家公布采购程序或规则；对于采购前或采购实施中的变更问题向厂家公布的标准不统一。
可能原因：采购方工作人员的工作疏忽或者业务能力不足；采购方工作人员存在主观错误观念。
解决策略：采购过程中的变更或澄清问题均落实在书面上，同时向所有供应商公开宣布，对于存在异议的或者变更的要求采购方和邀请供应商均签字确认，确保所有供应商得到的信息是一致的。
五、分析总结
对于谈判采购来讲，关键还是采购方工作人员的工作能力和业务素质，加强采购方的业务学习和知识储备，提高理论联系实际的能力对于提高采购效率，降低采购成本，规避采购风险有着重要的意义。对此，也要求采购方工作人员具备以下能力：
1.成本意识与价值分析能力
采购支出是构成企业成本支出的重要部分，因此采购人员必须具有成本意识，会精打细算，不可大而化之；其次，必须具有成本效益的观念，并能随时间投入与产出加以比较。
2.扎实的理论基础
采购方人员应当学习招投标业务知识，还要具备相关法律知识，特别是《合同法》方面的知识，以保证采购过程中不会出现大的漏洞。
3.技术能力
了解物资基本的技术要求，是完成一项物资采购的充分条件，能够有效地提高采购效率，节约采购时间降低成本。
4.表达能力
采购人员无论是用语言或文字与供应方沟通，必须能正确、清晰表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期、付款方式等，避免语意含混、滋生误解，尤其是忙碌的采购工作，采购人员更应具备长话短说、言简意赅的表达能力，以免浪费时间，而说之以理、动之以情来获取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。
5.良好的人际沟通与协调能力
由于采购业务牵涉范围较广，相关部门比较多，欲使采购业务能顺利进行，获得良好的工作绩效，除了采购人员的努力之外，尚需要企业内部各部门之间有效的配合。因此，良好的人际沟通及协同能力非常重要，以备工作的顺利完成。
6.掌握谈判技巧的能力
第3篇：采购策略研究范文
关键词：政府集中招标采购；医院行业；政府集中采购监督制度；行业补偿机制
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
一、政府集中招标采购对医院采购的覆盖背景
一项制度的实施往往带有深刻的时代背景，我国实施政府集中招标采购试点，并获得了广泛推广，政府集中招标采购，覆盖了我国医院采购现状，我国政府集中采购中，医院的采购主体被取代，这是我国医疗改革史上的重要变革，政府集中招标采购具有明显的时代背景。主要表现如下：第一，我国市场经济体制建立和医药改革不断深化背景
随着我国社会主体市场经济体制的完善，以及我国医药改革的深化，市场化竞争机制不断成熟，我国政府对公共物品的采购也在努力引入市场机制的调节作用。招标形式不断被政府采购采用，并得到了公众“阳光工程”的美誉。在我国医药行业采购领域，我国政府也开始探索改变以往传统的、弊端重重的采购制度，政府集中招标采购制度就在此背景下应运而生。第二，增强采购透明性，形成规模效益，减低反腐败的呼声背景。长久以来，我国医药市场处于混乱状况，医院为主体的自我采购方式，采购成本较高，采购中暗箱操作引发各种采购不正之风，以及腐败问题不断产生，成为社会关注的焦点。该种现状直接影响了社会公共、公平的风气，关系着社会民生的稳定，政府集中招标采购中，秉承“公正、公平、公开原则”，采购过程明朗化，清晰化，可以从采购源头上预防腐败问题的产生；另一方面，政府集中招标采购，将医院原来分散的采购合并，采购中形成规模效益，降低医疗耗材成本，采购价格低廉，提升医院经济效益。
二、政府集中招标采购对医院行业的影响
1.有利影响
我国实施政府集中招标采购试点以来，对医院行业产生的正面影响是显而易见的，主要表现在：
（1）实施政府集中招标采购，可以形成对医院资金使用全过程有效监督和管理，优化配置医院财务资源，减少非合理性开支，最大化支出效益。
（2）采购权在中央政府手动的集中，可以在采购过程中形成强势的规模效益，降低医疗设备、办公设备、硬件软件等材料的价格成本，提升医院经济效益，降低成本。例如民航单位集中招标采购部分物资明显比分散采购价格低，例如表1：
（3）采购权回收到政府，医院内部采购腐败问题将不会存在，采购过程透明化，源头上杜绝不正之风。
2.不利影响
（1）政府集中招标采购对医院财务管理的不利影响
预算中政府采购不能规范纳入，会计制度上的物资不挂账，库存实物折款和消耗的无序，医疗成本核算上的失真，不准确性等。这些问题就必然造成采购制度的不规范，制约着有计划的政府采购工作的开展，更不利于政府采购的集约化管理。
（2）采购种类繁多，设备专用型强，政府采购对医院设备性性能和用途不了解，采购物资有可能难以满足医院发展需求，影响医院政策经营活动的开展。例如，2011年民航政府采购，采购合同多达435项，其中采购合同以医院专业设备较多，部分设备可参见表2。
（3）招标物资供应不足依旧难以解决
政府集中招标采购后，依旧难以改变医院部分招标物资供给不足现状。原来利润比较低，医疗行业紧缺的物资并不会因为实施政府集中招标采购扭转供不应求的现实。造成这种状况的原因是多样化的。首先，一部分供应商为了打开医院的大门，以物资种类多，紧缺物资充足为借口，实施低价甚至亏本中标，为以后长久打开医院采购大门付出短期成本，但是一旦中标后，在长期上又难以实现物资供应源的连续性。其次，恶意性中标，恶意竞争导致采购物资低价中标，中标后医疗单位又不能购得此类物资。最后，由于中标期多为1-2年，在此期间，由于市场的不稳定性，原材料价格一旦上涨严重，导致利润缩水或亏本，供货推迟。
三、促进医药行业发展，改进政府集中招标采购的策略
（1）建立和完善政府集中采购监督制度
建立和完善政府集中采购监督制度，强化以财务监督为主，行政、司法、社会监督相结合的监督体系。理清政府采购与预算审批，与资金拨付管理的关系。财政部门按批准的预算和采购合同的履约情况直接向供货方拨付货款，改变政府采购资金的运动过程，将过去医院的“财政拨款-单位采购-财政审查”这种事后监督模式改为“单位申报-政府采购管理机构审批-政府采购中心采购-单位验收-财政结算”的全过程监督模式。
（2）完善行业补偿机制，建立利益平衡机制
医院利益受损情况下，我国医院行业不会积极主动参与政府集中采购招标中，完善行业补偿机制，一方面调动行业参与的积极性；另一方面确保了医疗行业的生存和稳定，完善行业补偿机制要坚持以下三点，第一适当降低招标物资让利率；第二调整医疗劳务收入，降低医疗成本；第三，政府奖励。
（3）建立健全招标单位的监督管理机制
医院采购物质质量问题，往往来源于对招标单位监督和管理不严，必须建立健全招标单位监督管理机制，第一，严格把守招标单位资质准入，杜绝劣质企业；第二，实施公开、公正招标，确保招标物资质量；第三，建立招标后监督机制，监督供销合同的实施情况，监督采购物资价格合理性，监督劣质招标物资的使用等，监督招标物资供应链的连续性等。
四、结论
政府集中招标采购实施后，对医院行业产生了正负两方面的影响，一方面，可以加强国家全过程有效监督和管理，有利于降低医院单位成本，又利于促进采购透明化，促进社会公平和正义。另一方面，政府集中采购影响医院财务管理，医院财务将面临新的预算模式改进，另外，政府集中招标采购，由于对专业设备的不了解，造成采购设备难以满足医院经营需要，采购还导致医院部分物资供应不足等问题。促进医药行业发展，改进政府集中招标采购的策略，必须从三个方面做起：第一，建立和完善政府集中采购监督制度；第二，完善行业补偿机制，建立利益平衡机制；第三建立健全招标单位的监督管理机制。
参考文献：
[1]刘立刚.药品招、投标采购应注意的问题[J].中国药事，2011，15（5）：319-320.
[2]陈海泉，罗珍淮，邓茂英..公共财政改革对医院财务管理的影响分析[J].卫生经济研究，2007（6）：27-28.
[3]韩洪琢.从药品招标看药价管理的改革[J].价格月刊，2011（8）：13-15.
第4篇：采购策略研究范文
关键词：企业采购；物流成本；合作
现在的企业之间竞争压力大，面对的挑战非常的多，迫于这些压力，企业要在生产工作当中不断创新以满足物料多样化的需求，而且还要让成本尽量降低，已达到生产程度最低化的目的。
一、采购物流的含义
原材料在经过加工到销售的过程叫做企业物流。生产物流和采购物流是其组成部分。其中采购物流对企业物流起着非常关键的作用，而它的成本费用是在源源不断的物流活动中所产生的。
企业若想得到客户的满意，采购物流的效率、速度是非常重要的环节。而企业产品价格的高低也是由采购物流所决定的，由此可见采购物流对于一个企业的重要性，可以说它是一个企业的生命，它直接决定了企业在市场的竞争力。
二、制定采购计划时的成本控制
（一）采购认证计划中的控制成本
主要有以下三个方面：一是在对比认证容量之前要做缜密的分析。认证需求如有剩余，应尽快的交给专业人员进行分析，或者可以扩大寻找容量的范围，例如深入相关的社会群体，这样可以避免耽误生产。二要全面考虑问题，从物料生命周期、市场、认证容量等方面着手，看看有没有必要进行认证需求。而为了满足认证需求可以适当的调节认证计划。第三是要给认证时间和认证物料数量这两个认证计划的基本要素做一个详细的计划。
（二）采购订单计划中的控制成本
这有三个方面的问题需要注意：一是为了控制采购成本，企业要做一个详细的订单计划，而且必须对销售计划、市场部门的要求都要有一个详尽的了解。同时企业为了能够降低采购费用，在原材料的供求变化上，企业也要掌握好。二是从资源市场的角度出发，对订单容量、市场等因素多一个全面的分析。而且订单计划要根据实际情况进行相应的调整。而且计划制定者要对订单需求、能否按时交货都要进行全面的处理。三是要对下单数量和时间都要掌握准确。
三、商品采购阶段的成本控制
（一）材料成本的控制
要想控制好材料成本，必须要做到以下几点：首先要以降低采购成本做为
企业在选择供应商的出发点。从市场的竞争力的角度来对供应商做出评价。二是采购订单的形式要全方位化，从而为降低供货成本找到新的方法。物流采购的途径要遵循四项措施：量力而行、遵循系统、讲究效率和民主。三是在运输上要做到合理化。由于运输的重要性，要对其进行专业化的分工。如果运输线路选择合理还可以省下一部分的运费。
（二）采购管理成本的控制
办公费用、人力成本、信息传递费用等组成了采购管理费用。在管理理念上要有人性化。在采购员的选择上要谨慎，要用一些专业素质高的员工，以避免在工作过程当中犯一些低级失误。
（三）存储成本的控制
它是供应过程当中的最后一道程序。要想降低供应成本，必须采用科学的方法。为了能够控制好存储成本，必须要做到以下几点：第一是为了避免不符合标准的材料，在产品入库时要进行检查。同时要避免数量不够、超出原定的采购计划等现象。二是采用实用的方法进行储存。三是要制定规范的仓库管理制度。
四、降低物流成本策略
（一）运用现代管理技术
现代先进的信息管理技术可以很好的加强企业之间的沟通，很好的提高了企业间的工作效率，从而可以全面的控制物流成本。
（二）运用供应链的方式
如果企业能过实现供应链的管理方式，进而在提高物流服务的水平，可以大大降低物流成本。而降低物流成本与物流服务水平这两者之间是存在着一定的制约性的。如果企业不从顾客的角度出发，欠缺对商品特性和产业特性的考虑，这样的做法怎么能够降低物流成本呢！为了能同时把这两个工作做好，企业应该同时考虑自身利益与客户的需求，将两者放在并重的位置上。并且对工作当中出现的问题进行深入探讨，互相交流一下意见，最后找到工作失误的原因，并合理进行解决，以求达到双赢的效果。
（三）提升运输效率
为了能够很好的节省物流成本，提升运输效率是很好的一个办法。首先利用门对门的运输可以可以实现运输费的节约。而且某些意料之外的事件的降低增加了工作的有序性，从而大大的降低了物流成本。
五、结束语
物流市场本身就充满风险，若想在市场竞争激烈的现代社会占得一席之地，物流企业就要不断创新，加强自身的生产技术和成本计算的能力，避免失误的发生，从而壮大自己的力量，为企业带来盈利。
参考文献：
[1]李倩.浅析降低物流成本之侧率[J].内蒙古统计.2010年(1)
第5篇：采购策略研究范文
一、国网公司省级供电企业（以下简称省公司）超市化采购组织模式
省公司超市化目前由省公司物资部牵头组织实施，省物资公司、各级专业管理部门、物资需求单位配合物资部开展此项工作。
1.省公司物资部的主要职责是：（1）负责牵头组织制定本单位“总部统一组织监控，省公司具体实施”超市化采购详细目录、梳理物料主数据并提出新增或修订要求、编制拟购物资技术规范书；（2）负责组织实施本单位超市化物资采购和物资供应工作；（3）审批协议有效期内超市化商品目录变更。
2.省物资公司的主要职责是：（1）为省公司物资部牵头组织的超市化采购前期工作环节提供支持与配合；（2）负责超市化采购方案的编制工作；（3）具体实施超市化采购活动；（4）负责超市化商品目录的变更、新增申请；（5）负责合同签订以及合同执行过程中的履约协调工作；（6）负责超市化采购物资订单的集中下达和集中结算工作等。
3.各级专业管理部门的主要职责是：（1）配合各级物资部牵头的采购目录、采购标准、品牌范围设定，技术规范书编制等具体工作；（2）负责审核各需求单位报送的物资需求计划、资金使用计划的合理性；（3）参与物资超市化采购的采购文件审查、评标或谈判评审等活动；（4）协助专业管理部门确定采购目录范围、采购品牌范围等相关工作。
4.各级需求部门的主要职责是：（1）负责按照物资部要求的时间，根据物资超市化采购物资目录、结合本单位资金使用计划上报需求计划；（2）负责执行物资超市化采购结果，按要求完成请购、创建订单、采购订单下达、验货结算等工作；（3）负责配合开展供应商绩效评价，并报送同级物资部或物资供应服务中心。具体操作流程如下：
二、省公司超市化的采购管理
在采购方式上，超市化采购原则上采用公开招标或者公开竞争性谈判方式实施，如需采用其他非招标采购方式的，需按照国家电网公司非招标采购审批流程履行审批手续。
在供应商的选择原则上，为了保障采购的效益和效率，采购策略应以面向集成供货商的集成采购为主。参与超市化采购的供应商须具备作为合同主体的独立法人资格，具有良好的经营业绩、产销渠道、配送能力，并且应为一般纳税人。
在评审原则上，（1）对于价格波动较小，需求预测品类、数量及预算相对准确的物资，可采用阶梯总价折扣率（针对采购总金额设置折扣率）作为价格评审因素，结合供应商资质业绩、配送范围、配送能力、价格水平、绩效评价结果等商务因素进行综合评审；（2）对于价格波动较大但有市场参考价，需求品类、数量较不明确的物资，可以采用阶梯数量折扣率（针对采购总数量设置折扣率）作为价格评审因素，结合供应商网点配置、市场占有率、配送能力、绩效评价结果等商务因素进行综合评审。
三、省公司超市化的采购准备
采购准备阶段的主要任务是编制超市化采购目录，目录由省公司物资部依据公司超市化采购范围，结合历史数据和年度费用计划，组织有关需求单位、部门并邀请专家集中确定。对与ERP主数据描述不一致的物资提出修正意见、完成技术确认并作为后期采购文件的专用部分；在编制产品描述或技术规范书时要力求精简、合理归并规格型号，同时兼顾适用原则；采购目录品牌、型号范围应合理划分档次，每档的品牌不宜少于三个且价格不宜存在悬殊的差异。
四、省公司超市化的采购实施
采购实施阶段的主要任务是采购文件的编制、审批和实施采购。采购文件编制要求如下：
第6篇：采购策略研究范文
一、企业并购的财务风险及其表现
虽然企业并购可以给企业带来巨大的利益，但高收益往往伴随着高风险，财务风险是各类风险中最直接、对并购活动影响最大的风险。企业并购的财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。企业并购的财务风险主要表现在以下五个方面：
1.负债压力的增加。如果企业采用负债融资的方式来支付并购成本，可能出现高昂的利息支出、债务契约限制给企业带来的机会损失以及未来还款的压力，其后果是将导致企业资产负债率不断扩大，大大增加企业出现财务危机或破产的可能性。
2.控制股权的稀释。如果企业采用股票融资的方式来支付并购成本，将导致企业原发性股东的股权稀释。
3.业绩水平的波动。业绩波动如EBIT和EPS的变动可能会给企业带来各种机会损失。
4.投资机会的丧失。由并购给企业增加的巨额债务或消耗大量的自有资本，会使企业错失良好的投资机会。
5.现金存量的短缺。企业在并购时可能会大量消耗企业的货币资金，增加企业出现财务危机的可能性。
二、企业跨国并购财务风险类型
财务风险与财务决策有关，而直接与财务风险来源有关的财务决策包括融资决策和支付决策，而融资决策和支付决策建立在定价决策基础上并影响着税收决策。因此，根据财务决策类型我们可以将财务风险分为三类：估价风险、融资风险和支付风险。
（一）估价风险
对目标企业价值的准确判定是成功并购的基础，有很多并购企业因为企业估价的分歧而导致并购进程的迟滞，因此价值评估是并购的核心问题，同时也是最复杂的问题。主要表现在目标企业的估算价值和实际价值差异过大而导致溢价风险，即支付成本超出实际价值的价格风险。产生估价风险的主要原因是并购双方的信息不对称。由于地理环境，市场环境以及文化环境的不同，使企业进行彻底调查和长期跟踪调查的难度更大，成本更高。被并购企业有关人员，尤其是管理层，为了获得更高的并购价格，刻意隐瞒公司的财务亏损等不利消息，夸大公司的品牌知名度、市场地位等。当被并购企业是非上市公司时，公司的财务报表等信息的准确性更加难以保证，从而更加无法获取企业未来可持续发展的能力。我国在对企业进行价值评估时有三种评估方法，即账面价值法、市场价值法和收益现值法，但其各有优缺点，加之获取的信息不足等因素，价值评估难上加难。此外，我国缺乏系统的、专业的并购评估机构，加之各种评估条件的限制，使我国企业获取的信息不足以准确的计算出被并购企业的真实价值，并且因常常高估被并购企业的价值，致使并购整合过程复杂而艰辛。
（二）融资风险
并购所需资金数量庞大，对于很多企业而言，仅靠企业自留资金不可能完成并购，因此企业需要外部融资来获得并购所需资金。我国企业的外部融资渠道主要有银行借款、发行公司债券，可转换公司债券等债务式融资和发行股票等权益式融资。两种融资方式各有利弊：就融资成本和资本结构而言，债务式融资的取得成本要低于权益融资，且能发挥财务杠杆作用，但如果负债过多，企业的利润在预期内不足以偿还贷款和利息，就会使企业陷入财务危机，相反采用权益融资就不用担心偿债风险，但是发行股票会稀释原有股东的权益。此外，我国近年来的并购融资渠道比较单一，大多是向银行借款，因此要实现融资成本和融资渠道畅通之间的平衡，我国还有很长的路要走。
（三）支付风险
我国企业为并购而支付的方式主要为现金支付，股票支付和混合支付。企业受多种因素的影响会采用不同的支付方式，同时会产生不同的支付风险。目前，我国企业的大多数并购都采用现金支付方式，现金收购简单易行，能使收购交易尽快完成，降低不确定性，但是采用现金支付会使企业面临重大的债务负担和现金流量不佳的风险。而采用股票支付则会避免现金流转不畅的压力，并且可以让目标企业的股东共同承担并购后的经营风险，但是我国对股票发行的限制较多，且手续繁琐，股票支付还会稀释股东权益，造成股东价值的损失。混合支付是综合运用两种以上的支付方式，其风险介于现金支付和股票支付之间。如“现金+股票”、“现金+债券”的方式。但混合支付效率较慢，不能一次完成整个支付过程，因此会延迟并购过程，甚至给后期带来较大的整合风险。
三、企业并购财务风险的防范措施
针对企业并购财务风险产生的诱因和各种财务风险类型的分析，为确保企业并购的成功，规避和减少并购企业的财务风险，笔者认为可以采取下列具体措施：
（一）尽职调查，合理定价
国内外企业之间的信息不对称是产生估价风险的根本原因，因此我国企业应做好尽职调查，做到知己知彼。并购企业应该对目标企业进行内外部环境的调查和分析，在评估目标企业的价值时，尤其是要注意企业财务状况、品牌定位，市场地位的评估。
对目标企业进行价值评估是为了合理的确定支付价格，企业价值的评估方法有账面价值法、市场价值法、清算价值法、净现值法和市盈率法等等。可以根据不同的评估方法建立相应的估价模型，并根据并购的发展对现有的估价模型进行完善。这些方法都有其适用范围，对于同一目标企业采用不同的评估方法会得到不同的并购价格，并购公司可根据并购动机、收购后目标公司是否继续存在，以及掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用合适的评估方法和模型。如对于经营良好的上市公司，若其市盈率不被高估，可采用市盈率法及对应模型；对财务状况良好，营运能力强的非上市公司则采用净现值法及对应模型。并购公司也可综合运用定价模型，如将清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限，将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限，然 后再根据双方的讨价还价在该区间确定协商价格作为并购价格。
（二）选择合理的融资方式
我国企业融资方式的选择受各种因素的影响，如融资金额、筹集和使用时间、资金成本、资金结构、财务风险、经营风险、利率和汇率变动的风险等。因此企业在防范融资风险时，首先要对所筹集的资金进行成本回报的分析并以确定最佳的资本结构为目标，在投资回报率与资金成本的基础上，合理安排企业的资产负债比，长期负债和短期负债的比例，使各项财务指标达到预期要求，最大限度的防范融资风险。其次企业在确定融资顺序时，要按照先内后外，先债后股的原则。即并购所需资金筹集要衡量成本和收益以及风险和收益间的平衡，应先考虑适用内部资金，然后再向外使用债务和权益融资。即使企业有足够的企业自留资金，也不能全用于投资而不考虑外部融资，否则可能会造成企业现金流量不够而造成企业经营风险。
（三）选择合理的支付方式
我国企业在确定支付方式时，要充分考虑到企业融资的能力和支付方式的结构。鉴于混合支付已经成为跨国并购交易的主流支付方式，因此为了和国际接轨，我国应该增加支付方式的多样性，如，“综合证券”支付，“现金+证券”支付等，也可以采取现金分期付款的方式，以降低财务风险。TCL收购TCL通讯便采用“换股+公募”的支付方式，即一部分资金通过向社会公开发行股票，另一部分通过向向TCL通讯股东换股发行，这种并购方式能比较好的解决单纯现金支付带来债务风险和现金流动性风险，且能够比较好的安排企业的资本结构。
综上所述，在企业并购的活动中，存在诸多的不确定因素，财务风险贯穿并购活动的全过程。无论是作为并购活动中的企业本身，还是作为中介机构，以及参与并购活动的政府各主管部门，都应谨慎对待，通过切实有效的风险管理措施，尽量避免并购风险，尤其是财务风险，从而最终实现并购的成功。
参考文献：
[1]刘建波.企业并购财务分析及财务风险控制[J].财务理论，2010，3.
[2]闫翠英.企业并购财务风险研究[J]山西财经大学学报，2008，3.
[3]唐文萍，刘孟莹.企业跨国并购的风险管理研究[J].中外企业家，2012（17）.
第7篇：采购策略研究范文
【关键词】 体检； 静脉采血； 心理沟通； 需求； 护理策略
中图分类号 R473 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2015）17-0090-02
doi：10.14033/ki.cfmr.2015.17.050
静脉采血是体检中的重要部分，而静脉采血也是一种侵入性操作，一些体检者由于害怕穿刺的疼痛而存在恐惧、紧张等不良心理，同时还有一些体检者由于缺乏对医疗知识的了解，容易在采血后采取不正确的自我护理，从而引发感染等并发症，这些因素都会影响静脉采血工作的正常开展[1-2]。临床表明，通过有效的心理沟通则可以有效改善这一状况，同时，大部分体检者也存在对心理沟通的需求[3]。本文旨在分析体检人群静脉采血中对心理沟通的需求及护理策略，特收集笔者所在医院接受静脉采血的440例体检人群进行了研究分析，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取笔者所在医院2014年1月-2014年12月接受静脉采血的220例体检人群设为观察组，该组成员中男122例，女98例，年龄24～65岁，平均（43.62±13.63）岁。学历：小学及以下22例，初中44例，高中及中专74例，大学及以上80例。另选往期的接受静脉采血的220例体检人群设为对照组，该组成员中男120例，女100例，年龄22～65岁，平均（42.11±13.39）岁；学历：小学及以下21例，初中45例，高中及中专72例，大学及以上82例。两组体检者的年龄、性别等一般资料比较差异均无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
应用现场访谈法方式对观察组体检者进行调查分析，访谈调查由接受过专门培训的护理人员进行，然后按照计划开展一对一的访谈，并详细准确地记录访谈内容和结果。访谈的内容主要为体检者对静脉采血心理沟通的需求，同时加强体检者的护理干预，具体护理措施为，（1）采血前护理：首先是加强护理人员的培训教育，提高护理人员专业技术水平、沟通能力等，以娴熟的专业技术赢得体检者的信任，以良好的沟通改善护患关系，需要护理人员掌握一定的心理学知识，并重视体检者的利益，学会换位思考，理解和关心体检者，培训教育活动可通过情景模拟演练等方式开展[4]。其次是做好采血前的评估和准备工作，护理人员应在采血前评估体检者的基本情况，大部分体检者往往会因为害怕疼痛或穿刺失败等因素而产生焦虑、紧张等不良心理，严重者甚至出现头昏以及晕倒。护理人员应在采血前加强体检者的健康宣教，询问体检者有无晕血反应，对于存在严重心理紧张、恐惧体检者可安排专业的护理人员进行心理辅导后再行采血，一般情况下，座位姿势更容易发生晕针，因此在合并有晕针的体检者采血过程中应让体检者保持卧位后再行采血。需要注意的是，护理人员在与体检者沟通过程中应根据体检者的学历选择合适的交流方式，学历较低的体检者往往对医疗知识的了解更加缺乏，其理解能力和心理承受能力往往更弱，护理人员需采用通俗易懂的语言耐心的予以沟通，而学历较高的体检者对医疗知识的了解相对更多，其理解能力和心理承受能力往往更强，护理人员可选择重要的知识点及交流方法进行交流，在提高体检者健康知识接受率的同时提高护理人员的工作效率。（2）采血中护理：在采血过程中应加强对体检者的关爱和体贴，护理人员应从微笑的表情、温柔的语气等细节上入手，加强对体检者的沟通交流，询问体检者的感受，多给予鼓励和安慰，适当选择一些轻松愉快或者体检者感兴趣的话题，转移体检者的注意力，采血操作应做到进针快、拔针快，尽可能提高一次采血成功率，如果一次采血未成功则应及时向体检者解释，并做好体检者的安抚工作。（3）采血后护理：完成采血后亦需要加强体检者的沟通，耐心地交待体检者采血后的注意事项，了解体检者的主观感受，比如护理人员可主动关心体检者：“现在血已经抽好了，请问您有什么不舒服吗”、“感谢您的配合”等，注意观察体检者的不良反应情况，防治穿刺处感染、红肿或者体检者晕倒等现象，提高体检者的安全感，最终提高体检者的心理舒适度。
1.3 统计学处理
采用SPSS 18.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用均数±标准差（x±s）表示，比较采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，以P
2 结果
研究结果显示，静脉采血体检人群对心理沟通的需求主要为“采血前给予全面的健康教育”，其次是“完成采血后讲解自我护理措施及注意事项”。观察组体检者的总满意率97.27%明显高于对照组的89.09%，两组比较差异有统计学意义（P
3 讨论
静脉采血是体检中必不可少的项目，而由于操作的侵入性及检查特点，很多体检者往往容易产生紧张、恐惧等不良心理，而加强对体检者的心理沟通能有效消除体检者的不良情绪，保证采血过程更加顺利[5]。尤其是如今随着生活水平的提高，体检者对临床治疗、护理均提出了更高的要求，医院医疗水平的高低不仅体现在对疾病的诊治能力上，同时也展现在对体检者的服务上，掌握体检者的需求并通过有效措施满足体检者的需求是保障临床诊治工作顺利开展、提高医疗水平和体检者满意度的关键[6-7]。通过本次研究结果可以看出，绝大部分体检人群静脉采血中对心理沟通均存在较大的需求，应加强体检者的护理干预，从而提高体检者的满意度。
参考文献
[1]刘敏.门诊采血工作护理缺陷分析与对策[J].吉林医学，2011，32（17）：3594-3595.
[2]韩清波，温煦，罗峰.带贴式真空负压采血针的研制与临床应用效果观察[J].护士进修杂志，2011，26（22）：2078-2079.
[3]丁晓华，潘玮华，王松，等.袋鼠式护理对早产儿足跟采血所致疼痛的影响[J].中国全科医学，2011，14（10）：1142-1144.
[4]陈如燕，吴英.体检人群静脉采血心理沟通的需求与护理对策[J].护理杂志，2011，28（3）：68-70.
[5]杨淇婷，李静音，常丽.心理评估及护理在动脉采血患者中的应用[J].中国中医药现代远程教育，2013，11（16）：136-137.
第8篇：采购策略研究范文
供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸，是将企业的文化思想和实践相结合的系统，其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会，并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争，另外供应链涉及的范围很广泛，像企业文化、投资培训、战略等都有涉及，所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序，非常地灵活、
二、采购管理的概述
企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。
三、供应链管理模式下的采购特点
供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：
1.转变为订单采购
相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。
2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变
供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。
四、供应链管理模式下的采购管理策略
1.采购管理的竞争策略
竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。
2.阶层采购
企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。
3.全面采购的策略
研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。
五、加强供应链管理模式下的采购管理
1.库存的管理
在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。
2.双赢的采购模式
在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。
3.采购的战略管理
第9篇：采购策略研究范文
关键词：煤炭企业；物资供应；采购策略
中图分类号：F250 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
一、煤炭企业现有的采购方式
1.招标采购。招标采购是一种将采购计划公开进行招标，选择条件最符合的投标人为中标者的方式。这种方式的好处是加大了竞争的激烈程度，能根据所想要的条件选择最优者，而且这种选择是公开进行的，透明度较高。通常情况下，大型煤炭企业的大宗物资采购都采用这种方式。当然，公开招投标在具有上述优点的同时也存在着操作程序复杂、花费时间及精力较多等弊端。在这种情况下，可以选择委托专门的招标公司。招标公司的专业性较强，这样可以有效解决招标过程专业性不足的问题，可以进一步增强招标工作效果。
2.定向采购。顾名思义，所谓定向采购，就是指煤炭企业的物资采购部门在采购之前即根据各供应商的不同情况，提前确定了将要选择的供应商，从而在采购时可以根据选定的方向直接进行采购行为。煤炭的生产是不间断持续进行的，需要持续的原材料供应，在这种情况下，如果事先选定供应方，可以节省精力，缩减成本。当然，供应方的选定必须是在合理正确的基础上，这样才能发挥此种采购方式的优势。
3.竞争性谈判采购。采购谈判的竞争性层面是指企业的采购人员在进行采购谈判时，同时邀请多家供应企业参加，并针对相应的采购事项进行谈判。由于煤炭行业的特殊性，其所需要的原材料等物资必须能够保障及时的获取，以减少由于物资的供应滞后而导致的生产问题产生，因而煤炭企业必须基于现有的正常采购途径，有针对性的设计出能够体现应急性的采购方案，而竞争性的采购谈判在此恰可发挥出巨大的作用。通常而言，煤炭企业在如下情境下会采用这种方法：招标过程中未出现合适的标的；在采购过程中出现突发性的应急性采购，但常规招标方式无法对其满足；采购方具有较高的技术层面要求。
二、煤炭企业物资采购存在问题
1.所采购的物资种类庞杂，无法大批量采购，成本较高。上文已经提到过，一般情况下，煤炭企业的规模较大，集团下属的矿场数量较多。对每一个矿场来说，都有自行决定所采购物资的型号、数量、规格等要素的自由，容易出现不统一的现象，同一个设备也可能从不同的生产厂家购进。例如，有的煤炭企业对于压滤机的采购会采用不同供应商的品牌，而所使用的渣浆泵的种类则就更多，这就使得煤炭企业集团很难采用统一的采购标准与要求，导致了设备供应商众多的局面，而这显然会为高效率采购的实现带来一定的制约。
2.采购金额占储备资金比例较大，物资的仓储成本高。煤炭企业采购金额占其储备资金比例较大，且物资的仓储成本高。煤炭企业的上游供应商与其他行业的供应商相比特点在于：每个设备生产厂家为了增加配件的销售，其设备的配件一般都和其他厂家不通用，因而矿厂为了保证设备的正常运转，每种设备都必需保证一定数量的配件库存，由于设备种类繁多，各个矿厂同种用途设备配件不能通用，必然导致矿厂仓库库存大批的配件，占用大量的流动资金，占用仓储场地，增加保管人员。
3.采购过程及物资选购过程随意性大，无标准流程。煤炭企业的采购环节容易出现较多的不合规行为，有些采购员私自收受供应商的回扣，从而无法保障采购行为是在正确的轨道上运行。由于设备的采购通常是由不同的分厂独自拍板决定，因此这种现象在煤炭设备采购当中更为显著。独自拍板决定的采购模式会受到如下几种行为影响：一是设备的制造商会积极开展促销活动，将自身的设备销售人员派到煤矿企业的分矿场中进行设备推销，通过宣扬自身产品优势来获得订单；煤炭企业的采购人员也容易受到自身偏好的影响，在选择设备品牌时完全按照偏好来进行决定；采购人员的社会关系对于设备品牌的选择也具有重要影响，他们通常更容易选择那些由老同学、好朋友所推荐的设备品牌。上述情形的出现使得煤炭企业很难按照正规的合同来确定采购设备的品牌，这容易给企业带来损失。
三、煤炭企业物资采购的策略
鉴于传统煤炭企业物资采购策略存在的诸多问题，为确保煤炭企业物资采购尽量减少资金占用，提高效率，对于不同的物资应制定不同的采购策略。
1.战略物资一采用联合库存管理策略。从战略的物资需求而言，其能够有效得到满足的前提是煤炭企业与供应商之间构建起战略联盟关系，通过信息技术的应用，在企业内部与企业外部同时实现需求信息的快速交换与共享，从而通过协商方式来共同制订物资采购方案。
2.重要物资一采用JIT库存管理策略。重要的物资通常能够容易在市场中获得，对这些物资进行采购的关键在于提升运输环节的效率，以保障所需物资可以按时到达企业。为了实现这种准时性，可以采用就近选择供应商的方式，确保自身在对重要物资有所需求时，可以快速的得到满足，而这也最终带来了库存量的降低，显然可以极大的降低成本。
3.一般物资一采用供应商管理库存策略。通常而言，一般性的物资采购的焦点在于有效的降低煤炭企业的库存成本，而要实现这一目标就必须在采购之前对供应商进行全面的了解，从而选定那些具有优良合作前景，并且能够提供优良产品的供应商进行合作。在合作过程中，通过与供应商联合构建大型的采购超市来有效的满足煤炭企业对于各种物资的需求，而这最终也带来库存成本的降低。
4.瓶颈物资一采用备货式采购策略。瓶颈物资应尽量降低缺货成本，因此，应备有较高量的库存，在准确衡量采购提前期、订货成本、存储成本等参数后，可采用基于经济订货批量法的备货式采购策略。仓库接到采购部门出具的验收单核对准确后，验收、下账。财务部按《代储物资验收单》的实际价，通过总中心资金结算中心与采购部门结算，采购部门再与代储物资厂家结算。
参考文献：
[1]王建军，关福远.基于供应链管理的煤业集团物资库存管理策略分析[J].煤炭经济研究，2007（05）.
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