采购战略分析精选(九篇)

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第1篇：采购战略分析范文

自上世纪80年代以来，财务战略管理就成为企业和社会发展的潮流和趋势，财务学科也成为会计学科、财政学科的专业方向。财务管理学科建设的目标是培养复合型的财务管理人才，这就决定了财务管理专业学科体系建设必须能切实体现财务管理目标，其培养内容必须要涵盖财务筹资、投资和分配等各个方面的内容。在此，笔者就财务管理学科体系的构建进行了探讨分析。

一、财务战略管理学科的定位

构建财务管理学科体系，必须要先对财务管理学科进行定位。财务管理学科包含两方面的内容，分别是财务战略管理在企业战略管理体系中的地位、财务战略管理学科体系的研究视角。其中，财务战略管理在企业管理体系中是这样定位的：财务战略是企业战略管理的核心。财务战略在对各类财务信息综合利用的基础上，通过资金这一主线将各个层次的战略有机结合起来，为企业横向、纵向发展助力。在企业战略管理实践中，很多时候，财务型战略和非财务性战略并没有严格的分界线，但是，财务性战略与其他功能性子战略还是有着明显的不同，它对企业发展的影响是不可忽视、不可估量的。在企业三大层次战略（总体战略、竞争战略、职能战略）中，财务战略属于职能战略，它与生产、研发、营销和人力资源战略一起构筑了企业战略基石。

从学科研究的角度来看，财务战略管理学科体系是管理者为了实现其发展战略而制定的战略管理系统，如在财务管理研究先行者戴维.艾伦所著的《财务战略管理》一书中，战略财务管理就是如此定义的。在这部财务管理专著中，作者还从会计的角度对现金流量、利润、竞争力等财务战略管理细节问题进行了分析，将战略管理会计、成本管理等都纳入了财务战略管理研究体系中去。受此影响，我国学者也从企业、环境、控制等角度对财务战略管理进行了研究。虽然中外学者财务战略管理研究内容与框架有所不同，但是财务战略管理在企业战略管理中的地位是毋庸置疑的。因此，从财务管理的视角来看，构建财务战略管理学科体系，也成为提高企业竞争优势、企业健康发展的基础条件。

二、客观看待财务战略管理学科与相关学科的关系

1.财务战略管理学科与战略管理会计学的关系

财务战略管理学科与战略管理会计学在内容、方法、研究目标上都有明显差别。两者虽然在投资决策、预算管理方面存在内容的重合，都是以生产力的快速发展为主要发展动因，但是前者以企业资金筹集、运用和分配为内容，以企业价值最大化为目标；后者以企业财务预测、规划、控制和会计责任考核为主要内容，以企业成本控制和预算目标。此外，从学科研究内容来看，财务战略管理学科和会计学都随着社会发展，不断促进传统职能的进化，两者现在研究的内容都超越了传统研究范畴。因此，高校在学科体系研究和课程设置上，要正确处理财务学科与会计学科的关系，严格区分财务与会计，确保财务专业和会计专业在学科设置和人才培养上形成自己的特色。

2.财务战略管理与战略成本管理学的关系

从学科性质来看，财务管理与成本管理都属于传统学科，两者在19世纪就已经存在，且存在一定的“血源联系”，但是，随着社会发展，财务管理和成本管理都形成了相对成熟的学科体系。战略成本管理是财务管理无法回避的问题，财务战略管理的主要目的是提高企业竞争力，成本作为衡量企业竞争力的重要参数，决定了财务战略决策中必须有成本的参与、存在。从企业发展的角度来看，战略层面的成本管理有助于企业财务战略管理的顺利实施，有助于企业价值最大化。在单纯的战略措施已经难以为企业发展保驾护航的今天，战略措施背后的理念，企业财务管理与成本管理的关系，比财务管理措施更受关注。关注财务战略管理与战略管理会计、成本管理之间联系，促进相关学科的整合，建立涵盖财务管理、管理会计、成本管理在内的财务战略管理学科体系，已经成为战略管理学科发展的必然选择。

三、财务战略管理学科体系构建设想

1.明确财务战略管理学科的研究目标和对象

财务管理基本理论包括财务管理本质、管理对象、管理目标、管理职能、管理原则等方面的内容，财务管理理论不直接指导实践，但是它却是财务管理运行和规范的参考理论。财务战略管理目标位企业财务管理指明了方向，它不仅是要求企业在财务管理中进行简单的战略框架搭建，还要求企业在学科体系重构上要形成一整套系统完备、逻辑严密的财务战略管理学科体系，奠定企业财务管理目标实现的理论基础。

财务战略管理学科的研究对象是企业资源和能力，其管理目标是财务资源的合理配置和运用。为了提高企业竞争力，企业财务战略管理必须要从财务角度对企业经营所涉及的财务事项做出科学规划，制定长远目标和可操作性的方案，为企业技术和经济发展赢取财务资源保障。

2.细化财务管理研究内容

以企业战略管理实践环节为参考，财务战略管理学科研究内容被划分为财务战略决策与选择、财务战略执行与控制、财务战略业绩计量与评价。其中，前者决定着企业财务资源配置取向和模式，可给企业理财行为和效率带来直接影响。企业只有根据自身竞争力、经营能力、经营产品、资金需求制定财务战略，才能提高企业竞争优势。财务战略执行与控制，严格来说，就是企业财务战略方案转化为企业战略绩效的过程。企业内外环境的变化都有可能给企业财务战略方案和战略管理带来影响。只有制定有效的动态的财务管理方案，才能发挥财务战略管理的积极作用。财务战略业绩计量与评价是财务战略管理中的一个重要环节，它能将财务战略执行情况和战略目标进行对比分析，并促进财务战略目标的调整和优化。

3.科学的财务战略管理学科分析法

财务战略管理目标的实现，离不开科学的财务管理和分析方法。就目前来说，相对成熟的财务战略管理学科分析法有财务战略决策定位分析法、战略管理日常分析法、战略业绩综合评价法三种。其中，财务战略决策定位分析法指财务战略决策要在综合考虑企业核心竞争力、财务管理实力的基础上进行定位。这就要求企业在进行财务战略管理定位时要积极分析内外环境、优略势，对企业竞争能力、财务战略进行合理定位。为财务战略决定提供合理依据。财务战略管理日常分析法是企业财务战略管理的常用手段，它能通过成本动因分析、价值链分析、作业链分析对成本驱动因素、影响因素有一个全面的了解和把握，发现企业价值链中的薄弱环节，为企业价值链裁剪和重构、企业效率管理找到新的出路。财务战略业绩综合评价法是最为常用的企业战略评价法，它具有以下特点：以战略为核心，以企业业绩为主要评价内容；能将企业远景与企业发展使命与企业业绩评价统一起来，做到企业短期业绩和长期财务管理相结合，对企业资本投资、扩大经营进行动态评价和监督。因此，为了弥补企业财务管理效时的局限性，许多企业企业都会用财务战略业绩综合评价法对企业财务战略进行计量评价。

4.财务战略管理学科体系框架

以财务战略实践为基点，构建财务战略管理学科体系框架，可以为财务管理学科理论研究和实践搭建桥梁。财务战略管理的主体为财务战略决策与选择、财务战略实施与控制、财务业绩计量与评价，这些知识财务战略管理学科体系的理论研究重点，其学科体系的基点却是以企业竞争力为支撑创建企业核心能力，对企业竞争力进行科学定位。因此，从某种程度来说，成本和绩效是重视财务战略管理无法回避的问题，如何进行有效的成本管理，是财务战略管理学科体系建设关注的重点。只有明确挖掘成本与企业竞争力之间的管理，以财务战略目标为起点，就企业竞争优势、成本关系进行探讨分析，然后以此为依据进行财务战略决策与管理，才能构建完整的财务战略管理学科框架。

第2篇：采购战略分析范文

关键词:采购管理;采购战略;供应商管理

中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采购战略的地位

为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。

二、重视采购战略的意义

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。

三、采购战略的制定

1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。

2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。

3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。

4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

第3篇：采购战略分析范文

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

[1]W﹒钱﹒金:蓝海战略.商务印书馆,2007

[2]国际贸易中心:如何制订供应战略.中国物资出版社,2006

第4篇：采购战略分析范文

【关键词】汽车行业 全球战略采购 策略

随着全球化竞争加剧，世界汽车产业发生了很大的变化，全球采购策略已被世界范围内的汽车集团和相关产业广泛接受。以下分别分析国外及国内汽车行业全球采购现状。大型跨国公司和国际采购组织正在加速在中国建立其采购网络，通用、大众、西门子等都逐步在中国设立了国际采购部或采购中心，以期在中国市场上获得质优价廉的商品和资源；其次，近年来跨国公司采购活动在中国市场上的表现越来越频繁，很多国际专业化的采购组织和经济人近年来纷纷到访中国，参加各类国际性展会，与国内企业沟通交流，寻求与中国企业合作的机会，并将中国纳入他们的全球采购网络。

一、一汽大众全球采购现状的分析

从投资之初，一汽大众的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准，因此，一汽-大众所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品。因此，一汽-大众设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使一汽-大众不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终一汽-大众，大大降低采购成本。在每一项目启动之前，都要经过一汽-大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，对外协件制订全球采购计划。

二、一汽大众全球战略采购所面临的问题

一汽-大众作为一汽与德国大众的合资公司，基本采用德国大众的以竞争为主导的采购模式，同时最近几年实行联合采购和全球采购，一汽-大众、上海大众、德国大众针对同一平台零件联合采购，捆绑三方面的产量，谈判能力和议价能力得到最大化，使得采购成本和采购绩效一直在持续优化中，也取得了一定的零部件成本优势，但长期采用竞争这一采购模式，采购供应商体系也出现了以上提到的3方面问题，同时以下几点问题也越来越凸显：为了获取更好的成本优势，通过联合采购与竞价，一汽-大众的新供应商数量增加很快，与新供应商关系的需要重新建立与磨合，新供应商管控存在一定的风险；对现有供应商的支持和管理不够，无法很好的保证供应商关系稳定，供应商能力均衡发展；一汽-大众的产量持续快速攀升，成都、佛山相继建立分工厂，供应商体系能否跟得上一汽-大众的发展。

三、一汽大众全球采购的基本策略分析

比三家是传统采购降成本方式，但在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，以及考虑到货物的长途运输和售后服务成本。在其它竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。本土化是跨国公司行销中国的重要原则。国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在世界各地的工厂开始使用这种平台策略。

采购战略管理愿景提出的“建立一汽-大众和供应商伙伴协同发展”也同时确定了以合作为基础的采购模式，对供应商进行分类管理，确定不同分类供应商的采购策略以及供应商的合作方式，维护供应商伙伴关系，保证供应商队伍的稳定性和竞争力。因此可见，确定一汽-大众采购管理模式是复合型采购采购管理战略，即要鼓励竞争，又加强与供应商的合作。基于上述考虑，定义一汽-大众供应商战略管理目标为：“建立每个材料组品类3-5家、动态稳定、有序竞争、强大可控的供应商体系。”按照采购战略管理愿景以及供应商战略管理目标，实施供应商战略管理，首先就是要对材料分类管理，然后基于不同的采购材料组的分类对供应商进行分级管理，确定不同的供应商关系，最后根据供应商的分级管理策略，确定供应商发展措施，从而实现供应商管理的差异化、战略化的动态管理过程。通过规范的流程和模型工具支持企业对材料供应市场做出判断，保证供应市场分析的正确性和完整性，以避免人员能力带来的不一致性和人员流动带来的不稳定性；通过标准的供应定位过程和系统性指导，规范企业采购人员为材料组进行定位，避免通过个人能力来定位材料组和基于此的采购策略，从而保证结果的有效性和延续性。

综上所述，以上分别介绍了材料组划分、材料组供应定位，根据不同的材料组定位制定不同的采购策略和供应商关系策略，介绍了对供应商进行分级分类管理，设计了材料供应商发展措施制定矩阵，那么也就清楚了每个材料组供应商的发展计划，那么还需要让这些方案形成一个整体，形成一个标准化的材料组供应商战略制定的实施工具，输出一套完整的企业供应商资源规划方案。

参考文献：

[1]赵沙沙.从战略匹配角度诠释福特的供应链战略[J].物流科技， 2013.

[2]李向文.浅析中国汽车供应链管理[J].中国信息界，2013.

第5篇：采购战略分析范文

关键词：城市轨道交通 预算 管理

相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。

轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。

一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题

（一）未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测

在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。

（二）预算管理与业务管理易脱节

预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。

（三）预算执行分析易停留在数字表面

现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。

（四）预算考核指标较单一

预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。

（五）预算激励未跟上

在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。

二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项

（一）围绕企业战略开展预算管理工作

预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。

（二）将预算管理融入各个业务管理环节

不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。

（三）建立预算考核指标体系数据库

结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。

（四）推进有奖有罚的预算激励机制

预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。

总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。

参考文献：

第6篇：采购战略分析范文

关键词：经济型酒店；价值链；战略成本管理

中图分类号：F719.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）28-0067-02

一、前言

经济型酒店以其舒适方便、价格便宜、质量有保证的特点，已成为越来越多的消费者的优先选择。但随着国外酒店品牌的不断进入及国内商务型酒店的竞争，当前经济型酒店正面临着严峻的考验，价格因素将成为影响消费者选择的重要衡量指标，而酒店成本的高低也直接影响着经济型酒店的房价，如果酒店成本增加房价随之上涨，那酒店将会损失部分顾客，利润空间将会变小。因此，经济型酒店的成本管理显得尤为重要。

当前，我国经济型酒店的成本管理水平急需增强，传统的成本管理存在短期性、局限性等缺陷，而战略成本管理具有长期性、全面性及竞争性等优势，可见，经济型酒店实行战略成本管理是其明智之举。战略成本管理自西蒙提出以来，得到了理论界和实务界的普遍认可，对战略成本管理的研究已经取得了一定的成就。其中，运用广泛的是桑克模型，该模型的战略成本管理包括战略定位、价值链以及战略成本动因三大分析工具。三个分析工具互相联系、密不可分，企业应先进行战略定位分析，了解企业所处的环境，进而确定企业的成本管理方向，为其取得竞争优势打下坚实的基础。其次，企业要对自身的成本情况进行分析，即确定其成本价值链。最后，企业要弄清其价值链上的每一个成本动因，即对企业进行战略成本动因分析，这样企业能够找到有效的降低其成本的方式。企业的价值链上存在多种成本动因，在企业战略成本管理中作用尤为重要，特别是在当前经济型酒店竞争如此激烈的情况下，准确的战略定位、价值链分析、成本动因分析是经济型酒店未来发展的关键。本文从价值链视角探讨我国经济型酒店如何加强成本管理，以期为我国经济型酒店的成本管理实践提供参考。

二、我国经济型酒店业成本管理中存在的问题

经济型酒店要提高其经济效益和核心竞争力，就必须加强成本管理，实施有效的成本控制是经济型酒店面临竞争激烈环境的关键，也是经济型酒店生存的根本，但当前我国仍有不少经济型酒店对成本管理理解错误。

（一）缺乏成本管理的全局观念

现阶段经济型酒店员工成本管理意识薄弱，实际操作中往往强调企业初期经营投入成本，从而低估了企业长期经营成本，普遍存在缺乏对酒店成本管理的全局意识。部分经济型酒店成本管理上只是企业领导在不断强调，认为成本战略由领导及财务部门负责，企业在成本管理方面没有相应的激励措施，企业效益与员工的利益没有有效地结合，使得酒店员工的工作积极性较低、成本管理意识缺失，从而失去了对成本控制起关键作用的群体，成本管理效果自然不会明显。显然，如果企业全员没有参与，要实现企业经营管理目标则比较困难。

（二）成本管理的内容认识不清

目前，许多经济型酒店的成本管理仍局限于传统的简单模式，忽视企业潜在的成本损失，对成本的全方位控制尚未形成，对企业人力资源成本耗费缺乏足够的重视，人员配置方面不尽合理，存在大量冗员。酒店一线岗位劳动条件相对较差、劳动强度较大，诸如客房服务员相对不足且岗位薪酬最低，而酒店二线岗位劳动条件较好、劳动强度较低，诸如管理人员存在闲置情况且薪酬标准很高。可见，作为劳动密集性的酒店这种服务性企业，一线岗位人员的素质和服务意识很大程度上影响着酒店的服务质量，而实际上经济型酒店的人力资源的配置却与此相抵触。同时，部分酒店忽视对员工进行相关的职业技能培训，导致员工业务不熟练甚至出现人力资源流失现象，进一步增加人工费用，工作效率低。

（三）与战略的联系不够紧密

经济型酒店传统的成本管理目标是利润最大化，而战略成本管理的目标是形成企业竞争优势、创造企业核心竞争力。为追求利润最大化企业过多地为降低成本而降低成本，不断谋求成本最小化，不关注成本和利润以外的范畴，没有将竞争优势与成本管理很好地联系起来，使得企业可能失去良好的发展战略，更难以形成竞争力，导致偏离企业的长期目标。可见，传统成本管理概念比较狭隘，成本管理的范畴不能局限企业内部的生产经营活动中各环节的价值耗费，缺乏对外部环境的分析，与企业战略的联系不够紧密。因此，企业要形成持续的竞争优势，就应立足市场、以环境为导向，将成本作为企业战略的一部分，通过成本控制来获取竞争优势，制定战略发展方向，从而建立竞争优势。

三、基于价值链的经济型酒店战略成本管理

根据经济型酒店的特点及价值链管理的相关理论，经济型酒店价值链的基本价值活动含存货管理、销售管理、服务产品以及酒店售后服务，辅助价值活动含基础设施、采购管理以及人力资源管理。由此可见，经济型酒店的内部价值链主要由采购管理、存货管理、服务产品、销售及售后服务等几部分构成，内部价值链上各个环节是紧密相连的，企业在加强成本管理时不仅要考虑各个环节的成本控制，还要充分考虑整个价值链链条上的成本控制。而经济型酒店的外部价值链主要由供应商、竞争者及顾客等几部分构成，在外部价值链中，提高顾客的忠诚度和满意度、降低酒店的总成本是企业价值增值的表现。

企业内外部价值链不是孤立的，内部价值链处于完整链条的中间部分，结合经济型酒店的经营管理流程，内外部价值链分析可以从采购、销售及服务三个阶段进行分析，进而消除企业的不增值作业，实现不断增值效应。

第7篇：采购战略分析范文

大多数的企业都面临一个共性的难题——采购控制。理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。

但理想毕竟是理想，一个不争的事实是任何企业的采购总是会发生这样那样的问题。总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：

1、 没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性很大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。

2、 不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。

3、 没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。

4、 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。

5、 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。 二、何为战略采购？

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

1．考虑总体成本；

成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

2．在事实和数据信息基础上进行协商；

战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。

3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；

双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。

4．制衡——双方合作的基础；

企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。　三、战略采购实施的几种方式

1．集中采购

通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象， 很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

2．寻找上游供应商；

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

3．优化采购流程；

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

4．产品、服务的统一 ；

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

第8篇：采购战略分析范文

关键词:全面成本管理 概念 意义 原则 内容

中图分类号:F275.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-161-03

一、全面成本管理的概念

全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系,依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

所谓“全面”包括三个方面,即全员、全面、全过程,亦称为全面成本管理的“三全性”。不仅包括生产组织过程中的成本管理,同时包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理。不仅包括产品的生产流程每一个环节、每一个部门、甚至包括生产现场每一个岗位操作工,都能参与到成本管理中;同时,强调成本管理的科学性与全员参与的主动性相结合,以达到经营层的要求同生产一线部门的追求相一致,即要实现“科学性、主动性、一致性”的融合。

全面成本管理从内容上说,既包括产品生产成本的管理,也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。

二、推行全面成本管理应注意的两点原则

1.全员、全过程、全方位的三全原则。在推行成本管理与控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上。或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想的效果。所以,在推行全面成本管理与控制时,要做到领导重视,全员参与,创建一种从管理层到执行层(全过程、全方位),自上而下的全体员工积极参与成本管理的氛围,充分发挥成本控制的积极作用。

2.经济性原则。为了进行成本管理与控制所付出的代价要尽可能的小,最大不能超出推行成本管理所带来的经济效益。通俗地讲就是省钱实用。

三、全面成本管理与控制的内容

(一)资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价,一般用相对数表示。不同来源的资金,资金筹集成本是不相同的。

1.债券或借款的筹资成本。债券或借款所发生的利息费用,不具备资本化条件的,可以作为利息支出在税前扣除,具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为:

债券或借款成本率=[利息支出×(1-所得税税率)]/[面值总额×(1-筹资费率)]

2.优先股的资金成本。

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的,不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×(1-筹资费率)]

3.普通股的资金成本。

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×(1-筹资费率)]+普通股预计股利增长率

在全面成本管理中往往不能只关注一个点,而应该是用战略的眼光看问题。如果只关注普通股资金成本的高低,而忽视了财务风险的存在,无限制地放大财务杠杆的作用,当危机发生时可能对企业产生致命的打击。

4.企业留利的资金成本。企业留利的资金成本是一种机会成本,可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算,只是不必考虑筹资费用。

5.加权平均资本成本。

加权平均资本成本=∑(某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重)

需要说明的是,在西方企业中,一般情况下借款或债券融资,资金成本较低;而股票融资资金成本较高。但是在我国,由于市场机制不健全,目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业,股票融资的成本并不高;相反,银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。

企业在进行资金筹集成本的控制时,并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资,而是要合理地安排各种筹资方式的结构,并从战略高度出发综合考虑确定最佳融资组合。

(二)产品开发设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中,大约有70%~80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节,要想大幅度地降低成本是不现实的,除非偷工减料,或者重新改进设计。所以,这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重视,通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面,忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透,要求技术设计人员,不仅要精通技术,同时还要求注意设计中的经济核算,使技术经济指标同成本计算结合起来,使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

1.新产品开发的视角应以市场为导向,搜集市场信息,以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势,以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象。

2.新产品的结构设计及工艺设计中,要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺,保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平,从可靠、耐用、高效出发,提高使用价值,满足社会需要。同时,还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容,又要预测合理的成本水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时,对原材料、配套件品种和数量,要在保证质量的前提下,尽量选用低价材料,以达到低成本、价格便宜,同时,既要注意发挥材料本身应有的功能效率,又要避免重复功能和多余功能。

3.对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高,对于变动性费用应分摊合理。

4.对单位产品的目标利润的设定,应根据市场情况确定合理目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格,测算目标利润。

(三)新产品试制成本的管理与控制

新产品的试制和鉴定阶段,是把理想变为现实,形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。

对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时,特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次,就计算一次,以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

(四)材料采购成本的管理与控制

1.建立的完善采购制度,是做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,企业的采购必须在已归档的供应商中进行。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经考核及评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。通过以上几方面的工作,虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作,但对完善采购管理,提高效率,控制采购成本,确实有较大的成效。

2.降低材料采购成本的方法和手段。通过付款条款的选择降低采购成本。对于资金紧张的企业可以采取分期付款的方式进行采购。把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动,因此,采购人员应注意价格变动的规律,把握好采购时机。以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过供应商的相互比价,最终得到底线的价格。此外,对同一种材料,应多找几个供应商,通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制,从而使公司在谈判中处于有利的地位。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠。充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理,只有这样,才能充分了解市场的状况和价格的走势,使自己处于有利地位。

(五)产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据,通过成本差异的分析与报告,揭示成本差异产生的原因,以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括:标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。

以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据,将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体,也使标准成本制定的依据更加科学。

针对成本差异发生的原因,查明责任者,分析情况,分析轻重缓急提出改进措施,并加以贯彻执行。

另外,在进行生产成本控制时,分批生产的企业,可以计算最优生产批量,以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中,实行的更多的是适时生产系统(JIT),它追求的目标是“零库存”,并且达到“零缺陷”。对于机械制造业企业而言,不需计算最优批量,只要通过与标准成本(同行业)比较找出差异,确定降低途径即可。

(六)期间费用的管理与控制

对于财务费用、管理费用、营业费用等期间成本,一般采用预算控制的方法。事先制订预算,在日常的管理和控制中,要严格按照预算的规定,本着厉行节约的原则,在能够达到目标的前提下,精打细算,尽可能减少它们支出的绝对数额,或提高支出的效益。

以山西百一机制公司为例,由于我公司是由国有企业分离改制而来的民营企业,由于历史的原因国有企业原有资产以债权形式留在了新企业,为此我们需要支付较高的利息费用,所以高效地利用好这些资金,让财务杠杆发挥尽可能大的作用成了我们的重要任务。

那么如何更好地管理和控制财务费用的发生呢?除了运用预算控制的方法外。还应做好如下工作,首先,应加强应收账款的管理,在允许的条件下尽量减少应收账款的发生,对于已经发生的应收账款,不仅要进行账龄分析减少坏账损失的发生,同时应建立定期催款制度,加速资金的回笼,减少资金的平均占用,从而降低利息费用的支出。其次,加强预付账款的管理,对于采购业务发生后多余的款项应及时追回。再次,对于企业不需用设备及库存积压的原辅材料进行拍卖、变现,以盘活资金,节约财务费用的支出。

(七)质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价,以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失,包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中,前两者可以合称为预防检验成本;后两者可以合称为质量损失成本。

当预防检验成本较高时,质量损失成本较低;反之,如果预防检验成本较低,则质量损失成本较高。质量成本控制的目的,就在于确定一个最优的合格率,在该状态下,质量成本总和达到最低。

一般来说,制造质量低,出现许多不合格品,经济损失是巨大的,但生产100%的优质品,代价同样是高昂的。特别当制造加工质量提高到一定水平以后,再作提高,成本将会急剧上升。因此,必然有一个合理的质量成本存在于这两种极端之中,即找出质量成本的最佳值。

那么质量成本如何控制呢?首先要确定标准,并编制预算,把可能达到的质量成本目标确定下来。然后各有关部门根据目标和编制的预算进行质量成本控制,把质量成本控制在适宜区域内。同时,还要做好经常性的记录,以及反映各时期实际质量成本比较的情况,对存在的问题,要及时采取措施加以解决。质量成本的控制按其内容可分为三个方面:

1.按照质量计划进行控制。如果实际发生的质量成本偏离计划质量成本(指高于计划质量成本),说明生产加工环节或其他环节出现异常现象,则需对控制过程进行认真分析,从中找出问题点,并加以解决。

2.按照质量成本项目进行控制。即根据质量成本构成项目分项提出成本降低的指标,以进行控制。这种方法,最易发现影响成本的关键因素,为挖掘潜力提供信息依据。在分项控制时,尤其要重视预防成本的变动,在其投入偏低的情况时,提高它的比重,往往是降低质量成本的重要措施。由前述知道,在各项质量成本中预防成本占的比重最小,对它进行必要而适当的提高,将会使总质量成本得到明显的下降。

3.按照生产过程进行质量成本控制。即按照设计开发阶段、采购阶段、制造加工阶段和销售阶段分别进行控制,这样才能做到事先控制,防患于未然。尤其要做好设计开发和生产加工阶段的控制,这是一种最为有效的控制方法。

(八)使用寿命周期成本的管理与控制

使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品,并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。

用户角度的使用寿命周期成本控制,就是在决定购买一种产品时,既要考虑它的原始成本即购买价格等因素,也要考虑以后使用过程中的必要支出,使二者之和达到最低。

使用寿命周期成本中运用维护成本对于生产厂商而言表面上看仅仅是一种营销手段,但是聪明的用户在选择产品时对使用过程中的运行维护成本往往不会忽视,所以作为生产企业应该重视使用寿命周期成本控制,就是在生产产品时,尽可能降低产品的生产成本,以便降低销售价格,降低用户的购买成本,同时要提高产品质量,降低用户的运用维护成本,使原始成本和维护成本二者之和最低。

(九)人力资源成本管理与控制

人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本,包括:人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。

人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。

人力资源保持成本(使用成本)包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。

人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。

人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。

企业在进行人力资源成本控制时,不能仅仅控制人力资源成本的绝对数,而应该更多地从相对数上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,关注成本效益率,提高人力资源的使用效率。

(十)战略成本管理

新的市场环境下,企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等,战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上,全面加强成本管理,提高成本控制水平,为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容:

1.价值链分析。价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、采购、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

行业价值链分析与企业价值链分析:由作业特性决定,价值链一般按行业构成,相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段,企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行企业价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时,就具有了战略成本优势。在战略成本管理中,往往突破企业自身价值链,把企业置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。

2.战略定位分析。价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。

企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析,合理定位,采取恰当的竞争战略。然后,根据所选择的竞争战略,如成本领先战略、差别化战略还是目标集聚战略,采用适当的成本管理与控制方法。

3.成本动因分析。成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径,成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终。通过价值链分析和战略定位分析,企业能够确定其应采取的竞争战略,从而确定了成本管理的方向。但要明确成本管理的重点,还要找出成本的驱动因素,以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略管理的要求,从战略上找出影响成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。

总之,由于企业面临的宏微观环境的变化,使得企业成本管理所面临的不确定因素日趋增多,传统成本管理模式在该种环境下的弊端日益显现。战略成本管理模式是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对持续变化的外部竞争环境变化所作的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。

参考文献:

1.张鸣,颜昌军.成本战略管理[M].北京:清华大学出版社,2006

2.刘彦峰.论企业战略成本管理[J].财会通讯,2008(8)

第9篇：采购战略分析范文

关键词:钢铁企业;成本管理;改进

1 我国钢铁企业面临的成本压力

由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧,目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型

的高资源和高能源消耗企业,无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件,而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市,不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业,我国钢铁企业虽然发展比较迅猛,但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准,只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济,对降低产品成本产生负面影响。

铁矿石是钢铁产品的主要原料,我国铁矿石主要依赖进口,钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨,使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力,不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径,但实施难度较大。相比较之下,改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。

2 我国钢铁企业成本管理中存在的问题

我国钢铁企业成本管理水平参差不齐,但在成本管理中存在着一些共性问题,具体表现在以下方面。

2.1 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出

钢铁企业的物流量较大,涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高,约占产品总成本的20%~30%,远远超过世界发达国家8%~10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前,我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉,所采购的原料质量低下引起产品废品率上升,对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高,资金沉淀较多;原材料储备结构不合理,企业急需的原材料储备较少,因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制,车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出,增加了产品成本。

2.2 成本数据不能满足成本管理的需要

钢铁企业生产流程较长,各工序生产时间较短,副产品较多,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供各个工序和各作业环节的成本信息,以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业,但尚未将环境成本纳入成本核算体系,不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业,还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题,如某些返矿和自产废钢,未能区别计量或不予计量等。

2.3 缺乏战略成本管理观念

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要,更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下,我国钢铁企业进入新的战略调整阶段,企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务,难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约,重视产品制造环节和事后的成本管理,没有把成本管理与企业发展战略联系起来,不利于形成企业的长期竞争优势。

3 改进我国钢铁企业成本管理的对策

改进我国钢铁企业成本管理问题,需要改进企业物流成本管理,完善成本核算手段和方法,树立战略成本理念,创造成本优势以应对最新的竞争环境。

3.1 建立完善的物流管理系统

改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节,企业应谨慎选择供应商,注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理,以便与供应商建立长期合作的伙伴关系,甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题,企业应完善原料采购计划,改进采购模式。宝钢60~70%的原料通过电子商务实行网上透明采购,配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”,大大降低库存资金占用。

我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径,合理安排生产流程,减少各环节停工待料发生的几率;改进运输管理,提高运输效率,减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制,明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围,加强考核。

3.2 充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用

erp信息管理技术具有先进数据集成功能,能够实现标准成本和实际成本有机结合,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助erp系统平台的支持,通过实时的库存信息反馈,及时安排货物的采购和交货,以信息流指挥驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术,成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作,将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法(如作业成本法等)和将环境成本纳入成本核算体系,创造了有利的条件。

3.3 树立战略成本管理观念

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的需要而发展起

来的新的成本管理系统,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式,结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段,建立符合战略需要的成本结构;执行性成本管理则是指在某一特定战略下,用计量和分析的手段评价成本业绩。

我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念,将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析,找出和消除不增值作业,降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因,为降低和消除不必要的成本提供了途径。

总之,在新的竞争环境和外在压力下,我国钢铁企业应注重改进成本管理水平,完善物流管理和成本核算,树立战略成本管理理念,形成和强化企业的成本竞争优势。

参考文献

[1]@陈健.我国钢铁企业的成本压力解析[j].价值工程,2006,(1).

[2]@冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变[j].冶金管理,2006,(11).