采购战略方案精选(九篇)

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第1篇：采购战略方案范文

关键字：全生命周期成本；成本控制；采购；管理。

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

一、全生命周期成本理论的基本涵义

全生命周期成本（Life Cost Cycle,简称 LCC）又称为寿命周期费用，是指从材料最初的选型、设计、制造、试验和营销等费用所构成的制造成本，又包括运行、维护、能耗、保险、风险、检修和报废等费用所构成的运行成本。材料的全生命周期管理须统筹兼顾材料运行安全、运行效能和周期成本三者的关系，从系统的总体目标出发，覆盖规划、设计、采购、建设、运行维护、财务、绩效等多个专业领域，在满足既定功能的前提下追求 LCC 最小。影响材料全生命周期成本的主要因素包括：材料购置成本、材料运行成本、材料维护成本、材料故障成本以及材料退役成本。

二、基于全生命周期成本理论的分析方法与实用范围

全生命周期成本理论在实际的应用和总结中，人们主要采用现值法、净现法、年成本法以及净现金流法等来分析和计算材料全生命周期成本相关的具体问题。

（一）现值法（Present Value，简称 PV 法）

现值法是将不同材料生命周期内所消耗的费用都换算成基期的现值，对不同材料的现值总和进行比较，以求出最优方案的方法，又叫做现值成本比较法。当两种材料的使用年限相同时，可直接用现值法比较其优劣，当材料使用寿命不同时，为了使总现值具有可比性，通常从两个方案使用寿命的最小公倍数作为统一的计算期，并假定每一方案在这一计算期内反复实施，然后把它们在计算期内的费用换算成现值，求其和进行比较。当所评价材料的使用年限相同时，PV法是较为适用的。

（二）净现法(Net Present Value 简称NPV法)

计算材料生命周期内每年发生的现金流量，并按一定的基准收益率将各年的净现金流量折现到同一时间点(通常为初期)后各年现值的代数和就是净现值(NPV)，计算时往往要考虑各项市场因素，如涨价、市场风险等，实际上也反映了资本成本。计算净现值时，首先列出材料生命期内各年的现金流入量和现金流现出量，计算各年的净现金流量，再按确定的基准收益率将各年的净现金流量折成现值；最后将各年的现值相加求得项目的净现值。

（三）年成本法

年成本法是指求出各方案投资额、年维持费和残值的等价同额年费用之和，选和值最小的投资方案为最优方案。

（四)净现金流法

对于石油行业的材料分析计算，现金流主要考虑用于生产经营目的中发生的现金。是总收入减总支出，再综合考虑利率和年份的差异。在石油行业分析中，NCF是广义的，它能够将各种可能发生的故障情况也反映在现金流上。

三、全生命周期成本理论在材料采购与管理中的应用

运用全周期成本理论来指导材料采购和材料管理工作，可以实现由追求一次性采购成本降低向追求采购项目全生命周期成本最低转变。材料的购置价格仅仅是材料全生命周期运行费用的一部分，如图2所示，而通过对材料全生命周期成本的分析与研究，可以从材料的科研论证、设计定型、选择采购、安装调试、运行维修、报废处理等环节降低材料全生命周期成本，从而真正实现全生命周期成本最优。

（一）全生命周期成本理论在材料采购中的应用

1、综合考虑各因素，优化材料选型

石油行业为高强度、高风险、高危险性、复杂性的行业，它对材料选型也提出了较高的要求；特别是一些关键材料制造周期长，复杂程度高，应用在沙漠、高原地区，环境较为恶劣的，对材料故障排除和维护都提出了较高的要求。因此石油行业材料选型应遵循安全、稳定、可靠、经济、先进和标准统一原则。材料选型应首先保证的是材料安全，符合石油行业Q/HES的要求与标准；第二，保证材料性能的稳定与可靠，要选择技术成熟、材料稳定性好、故障率低的材料；第三，在全生命周期成本最优化前提下，合理追求设计先进的装置与材料。此外，材料选型应符合企业的统一标准，只有在统一技术标准、统一管理条件下，才能真正减少材料全生命周期的成本。

2、区别材料类别，合理选择采购策略

矩阵分析模型的创建，可以将风险、技术复杂性及重要性与成本、价格的关系表示在两个坐标轴上，对材料进行分类，大致分为战略型、杠杆型、关键型和策略型四种类型，引用全周期成本理论易于对材料进行类型确认与策略选择：

3、甄选供应商，加强培养与管理

基于材料全生命周期成本理论进行采购，有利于增进用户和供应商的沟通协调，便于供应商从材料全生命角度统系统规划设计，共同研制出符合用户要求且材料全生命周期成本最低的材料，实现从交易价格的竞争转向共同降低材料的全生命周期成本，提高企业和材料供应商的竞争力。

（二）全生命周期成本理论在材料管理中的应用

1、有效控制材料运行成本

对石油行业来说，材料运行成本主要包括：（1）试验费用，是在认定材料技术标准时所进行的必要形式的试验项目，如发动机性能试验、制动试验等费用；（2）安装调试费用，是安装时花费的运输、人工时和材料调试等费用；（3）能源消耗费，是在全生命周期内材料运行时所需要的能源消耗，包括水、电、油、气等；（5）故障损失，是材料在规定使用期限内，因发生故障而停运以及效率降低所造成的损失。

在材料运行过程中，应按照技术要求规范操作，节约能耗，减少故障发生率，延长材料生命周期。

2、改善材料维护检修机制

材料维修是企业材料管理的一项重要工作，是提高材料健康水平，保证材料安全运行和经济运行的一项重要举措[3]。

材料的修复应结合材料自身特性。对可修复材料，由于在整个生命周期运行期间只损耗自身性能，出现故障可以修复后重新使用；不可修复材料，是指修复成本过高或过程复杂不值得修复、损害即更换、以更换代替维修的材料。

3、全生命周期成本理论的应用有助于优化石油物资采购的统一标准

石油装备标准体系分为钻采材料、石油管材、仪器仪表、海上材料和石油处理材料标准五类。标准和标准化对物资采购工作有重要的推动作用：一是确保采购活动的科学规范管理；二是采购的技术依据和质量保证；三是集成、规范采购的必要条件，并降低采购成本；四是降低用户成本；五是实现采购信息化的必备条件。

（三）全生命周期成本理论的应用有利于石油物资战略采购工作的深入推进

通过对全周期成本理论的研究和有效应用，能够突破空间上的集中，在时间上集中石油企业长期的资源和市场，进一步发挥集团化、规模化和专业化的优势，降低运营成本，提高采购效率和效益。同时它的应用能在更大程度上推动战略性集中采购工作的深入进行与逐步完善。中国石油集中采购工作的开展是逐渐探索并形成战略采购，就是要集中更大更广的资源和市场，实现由追求一次性采购成本降低向追求采购项目全生命周期成本最低转变。全生命周期成本理论的研究与实践将会引导战略采购工作更加精细化、更趋前瞻性、更具战略性。全生命周期成本理论在战略采购工作中的应用，符合了战略性集中采购数量众多、成本最优、质量可靠的特点，为其提供了更为科学的成本分析依据。

四、结束语

全生命周期成本理论的分析方法能够较为全面准确、前瞻战略的解决材料采购与管理中存在的问题，并为中国石油逐步开展和探索形成战略采购提供了强有力的技术方法与科学保障。

参考文献：

[1] 郭基伟等.电力材料管理中的寿命周期费用分析.高电压技术，2003

第2篇：采购战略方案范文

一、与知名电脑公司及公司合作进行运维服务

因为我们公司与IT行业内众多的品牌厂家和商有良好的合作关系，经销的IT产品品种繁多，保证了产品的质量优异，价格优惠和货源稳定，并能为客户提供热情周到的售前、售中、售后服务，我们全心全意为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务，通过基于ITIL规范的服务管理体系实现传统IT服务的更全面、更规范的完美、高效率交付。在IT运营外包服务模式下，客户只需负责使用，也仅只需为使用付费，是最大程度简化IT管理难度，节约客户成本，提升IT专业化的一种先进的服务。

二、开展进出口贸易业务

我们公司可以利用与海关的良好关系，开展进出口贸易业务，与IT厂商合作报关，打造国内外客户全方位的国际贸易及物流综合服务的提供商，我们的服务宗旨定为根据客户不同的行业领域和需求提供个性化的解决方案。通过对不同行业的深入分析，运用多年在国际贸易及物流领域的经验，为客户设计定制具有针对性的、专属性的国际贸易、物流及供应链管理的综合解决方案。

我们的使命是为提供给客户更简单，更快捷，更经济的国际贸易与物流服务。提高客户体验服务满意度是我们持续努力追求的目标。在为客户打造量身定制的贸易及物流解决方案的同时，提供更多的增值服务以满足不同客户的个性需求，并成为其长期战略合作伙伴。凭借我们公司与海关的关系，根据每一个客户不同需求，有针对性的提供多种解决方案，为客户节省在贸易及物流环节中产生的额外费用，整合供应链及贸易流程，显著缩短操作时间，从而满足、支持国内外客户的核心竞争力。从而提供给客户不同的解决方案，包括市场分析，供应链分析及管理，以及对整个贸易、物流流程时间和费用的分析把控，协助国内外客户将更多的精力放在加强其公司的核心业务之上，提高核心竞争力。以我们在贸易、物流和供应链领域的核心能力，与客户保持长期的战略合作关系，实现多赢的目标。通过多年和国内外贸易商合作，海纳可以完全掌握国际贸易方面的操作流程，同时灵活运用国际贸易规则，降低在贸易环节中可能出现的潜在风险，从而为客户提供安全可靠的全程贸易解决方案。通过海纳在海外的支付中心，有效提高客户资金的流转，从而提高整体国际贸易操作和后期跟进的速度。

三、开展海关系统外业务的拓展、加入政策采购名单

第3篇：采购战略方案范文

关键词：电子商务；采购管理；电子采购

中图分类号：272.3 文献标识码：A

伴随着计算机网络技术和信息技术的迅猛发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业的采购模式也从传统的不透明采购模式逐渐向着电子商务的采购模式不断发展。就我国企业而言，基于电子商务的采购模式已经被越来越多的企业所运用。基于电子商务的物资采购管理在降低企业采购成本的过程中，其反应迅速、协同方便、安全可靠的特点也逐渐被企业所认可。

一 、电子采购的概念及优势

传统的采购模式之下，绝大多数企业被以下这些问题困扰着：

(1)高成本，采购费用居高不下。据统计，80%定单的采购花费的总量只是总采购花费的20%。

(2)采购时间过长。复杂的流程包括信息查询，招标投标评标，洽谈签约结算，物流配送交割等全部手工作业，消耗极大的时间和人力成本，对市场的反应速度也不能满足客户需要。

(3)生产部门与采购部门脱节，造成库存积压，占用大量流动资金。

(4)企业没有能力进行全面细致的数据分析和采购管理能力，为确保生产顺利进行不中断，必须保证过量的安全库存。

(5)采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，呈典型的非信息对称博弈状态，采购很容易发展成为一种盲目行为。企业面对多变的市场，尽管付出很大努力，但是和供应商仍然磨擦不断，难以发展新的合格供应商，供应商转换成本太高。

如何解决这些问题呢？电子采购 (e-Procurement) 这个基于Web 体系和工作流管理的企业采购解决方案，可以将企业的采购过程进行系统化、流程化管理，从根本上提高工作效率、降低采购成本、减少采购环节。电子采购同时帮助企业实现集中采购，提高交易的砍价能力，改善客户服务质量。一项对全球 200 家大企业的调查显示，30% 的企业已实施了电子采购初始方案，61% 的企业已开始筹划或考虑电子采购方案。电子商务采购为采购提供了一个全天候超时空（365×24）的采购环境，降低了采购费用，简化了采购过程，大大降低企业库存，使采购交易双方形成战略伙伴关系。美国学者戴尔•尼夫《电子采购――从构想到实施》一书中指出：实施电子采购的明显收益来自采购价格的直接降低，且更大的收益来自交易处理过程成本的降低。

二、 电子采购的实施

电子采购并非如同在采购前面加上“电子”那么简单，也不是配置一些硬件、搭建一套网络系统或建立一个网站就可以万事大吉。如果只依赖于局部的信息，就会因信息的局限或失真而导致决策失误、计划失控及管理失效。只有运用战略管理思想才能有效地实现电子采购的管理目标。

1．逐步实现企业内部的信息化

加快企业内部信息化建设已成为当务之急，通过建设企业内部网，应用ERP(企业资源计划)管理系统，把企业进货、销货、存货、生产以及财务、计划等各个环节通过网络连接起来，再把网络延伸到企业外部，与电子化采购系统对接，这样才能成为电子化采购的真正受益者。电子采购系统必须统一在企业的人力资源、会计总账、发票支付、固定资产、库存及办公自动化等管理信息系统的总体下才能实现其功能。

2．检查企业的采购策略与流程

在宏观上与企业经营战略相一致，与企业管理信息系统相融合的同时，还应该在微观上检查企业的采购策略与流程，以确定相应的电子采购模式。对于采购品种单一，专业性强的企业，与供应商建立战路伙伴关系是其采购策略的核心。相应的电子采购战略批应该是强化信息沟通的及时性、准确性和权威性。相反，对于那些可以从众多供应商中选择的商品，网上竞投不失为一种寻找更具竞争性报价的有效方式。

3．精心设计电子采购策略

电子采购战略的精心设计，关系到电子采购模式的成败，可从以下几方面考虑:

（1）确定电子采购的操作平台、企业未来的信息管理战略等环境因素。

（2）采购管理涉及众多部门，必须征求企业内外各个相关单位的意见。

（3）进行风险分析，尤其是企业内部信息的外部安全性分析。

（4）确定系统特性，明确需求。

（5）借助电子商务咨询服务机构进行调研，寻找系统开发商。

4．加强采购管理人员培训

电子化采购的有效实施离不开高素质的管理人员，他们应掌握专业的采购管理知识，同时还必须有较高的计算机和网络应用的知识，懂得电子商务的运作，能够充分利用网络这一先进工具为企业的生产经营活动服务。这样的人才，在国内的传统企业中是十分缺乏的。因此，加强人员培训，提高现有管理人员的素质是一项十分重要的任务。

三、 结束语

无论是在电子采购系统本身的技术成熟程度上，还是在企业管理模式对采购管理的改造方面，电子采购在传统企业中的应用都是一个全新的课题。但是应该看到信息技术在今天的确已成为一个非常锐利的武器，它给企业提供了许许多多的机会，关键是看企业如何去抓住这些机会。抓住电子采购的契机转换企业供应管理机制，抢占未来商机的制高点，就一定能在21世纪的竞争中处于主动地位，迎接全球经济一体化的挑战.

作者单位：山东经贸职业学院.

参考文献：

第4篇：采购战略方案范文

【关键词】阳光采购 采购计划 定额管理 战略合作

1.创新采购方式的必要性

在国内，劳动力、土地、能源、资源等要素价格上涨已呈长期化趋势，成本推动上游原料价格上涨的压力持续存在；同时，受产能过剩影响，钢材的市场价格持续走低。物资市场价格的不确定必然存在，主要表现在：①所采购物资价格的不确定性，某些物资市场价格出现波浪式的起伏；②所采购物资市场价格的不均衡性；③某些物资市场供应出现阶段性的紧张，如油品、化工、特殊设备备件等；④主要供应商资金原因形成供应不及时或断档等情况；⑤承兑汇票贴息率的不确定性带来的经营风险。因此，在这种背景之下，多种创新管理思路便应运而生。为保证生产所需和缓解采购资金短缺带来的极大压力，宣钢物资供应处通过改变工作管理思路，制定出了适合自身发展的采购管理优化组合方案。根据杠杆作用，采购成本每下降1%，相当于利润增长5-10%。因此，如何降低采购成本是企业首要解决的问题。

2.创新采购管理方式的实施过程

2.1应用计算机网络技术，实现阳光采购电子平台

网上阳光采购是指企事业单位按照“公开、公平、公正”和“质量优先，价格优先”的原则，从供应市场获取产品或服务作为自身资源的行为。重点解决以下管理难点：

（1）宣钢现有的ERP系统，实现了采购定价结果的全部记录和供应商信息的管理，但不能完整记录定价过程。

（2）ERP系统不允许供应商登陆进行操作，因此对于供应商报价需要手工进行维护，令供应商对价格保密性持怀疑态度。

（3）供应商管理未实现系统化操作，供应商信息维护数据大，不利于纸质保管。

（4）系统上线前的招标、比价、商谈等定价过程均为纸质操作，资料的保管及保密工作难度较大。

（5）实现多方面的统计功能，系统将支持相关数据的统计。

2.2充分利用信息化办公系统，强化计划管控的定额动态管理

（1）强化计划的严肃性、准确性、及时性，严格按各项分解指标控制计划申报量，杜绝无计划、超计划采购。

（2）充分利用ERP管理功能，继续实施工艺性材料需求计划的线上定额管理，从源头上做好消耗控制。

（3）根据材料、备件的消耗量、每台设备的生产任务量、设备维修及技术改造的工作情况，以及材料、备件的安全库存量等，制定出材料、备件采购计划。

（4）把握采购节奏，根据分解指标，提前谋划，事前控制，确保指标的完成。

（5）大力开展平衡利库工作，下达计划时逐项比对库存和在途，能利库的必须利库。通过ERP系统数据查询功能、定期召开系统例会并经常深入仓库现场调研等多种形式，提高资金周转率，减轻付款压力。

2.3战略合作采购

战略合作采购是基于供需双方多年良好合作的基础，为充分发挥地域优势，进一步深化战略合作，本着友好合作，互利双赢，共同促进发展的原则，经甲乙双方协商而形成的一种长期合作的采购模式。战略合作供应商需具备以下条件：战略合作供应商必须具备相当实力的大中型企业或其产品在行业内具有唯一性质的企业。战略合作供应商的产品需在3年以上未出现任何质量、供货、售后服务等不良记录；战略合作供应商必须有良好的资金信誉；在银行必须是3A信誉客户。宣钢实现了与中石化河北张家口石油分公司；重庆川仪自动化股份有限公司战略合作。

2.4继续加强物资验收工作，逐步完善质量管理体系

宣钢物资供应处高度重视物资到货验收管理工作，通过各种学习培训活动不断提高职工的质量意识，对于质检组给予组织人员和制度方面的充分保证，通过不断加强严把物资质量关，保证所采物资资质齐全、质量过硬。根据上述措施、重新梳理补充完善到货物资验收方法及管理程序，重新制定了《直送现场物资检验管理办法》、《强化电线电缆采购到货验收、出库、存储管理方案》、《钢材等金属物资验收资料管理办法》等操作性管理规定，调整、充实到货物资质检验收方法，形成材料、备件质检验收的规范性操作文件。加大物资检验力度，增加检验队伍，实行统一化领导，强化了物资到货验收力量，避免了一定的经济损失。

3.经济效益分析

2012年，宣钢物资供应处与前期采购可比价比较降低采购成本3584.227万元，通过计划管控，与2011年比较，以吨钢消耗计算出的物资消耗总额减少2947.6万元，减少物资采购金额3750.19万元，为企业节约和融通了大量资金。

4.结束语

面对行业发展的严峻形势、经济发展的周期性调整和企业转型升级的紧迫要求，企业跨越式发展对企业的采购管理提出了新的挑战，改变了传统的“为库存采购”的管理模式，本着“创新采购管理思路、创造采购效益”的管理理念，通过采用先进的采购管理模式促进供方服务态度、降低材料成本、为企业节约和融通大量资金，实现了采购管理体制和方式上的创新。今后，宣钢物资供应处仍需将世界先进的物流管理模式继续深入推广。

参考文献：

[1]《电子商务物流管理》，屈冠银著，机械工业出版社

第5篇：采购战略方案范文

关键词：战略采购；采购中心；供应链

中图分类号：F271文献标识码：A

采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。

1供应链全球化的背景

从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。

中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。

2采购中心的建立

在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。

采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。

3采购中心的业务模型

采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。

第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。

第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。

第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。

4采购中心待解决的问题

对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。

通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：

（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。

（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。

（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。

（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。

5采购中心建立战略采购的步骤

我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：

（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；

（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；

（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；

（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；

（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。

采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？

（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。

（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。

（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。

（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。

供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。

6总结

当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。

通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。

参考文献：

[1]Injazz J.Chen, Antony Paulraj, Augustine A.Lado. Strategic purchasing, supply management and firm performance[J]. Journal of Operations Management, 2004(22):505-523.

[2]Peter R.J.Trim. The integrated strategic purchasing and focused outsourcing approach[J]. Strategic Change, 2005(14):381-390.

[3]Mark Goh, Geok Theng Lau, Lillian Neo. Strategic role and contribution of purchasing in Singapore: A Survey of CEOs[J]. The Journal of Supply Chain Management, 1999(11):12-23.

[4] 曲洁. 跨国集团采购中心外包业务研究[D]. 上海：上海交通大学（硕士论文），2005.

第6篇：采购战略方案范文

【关键词】家电企业 采购 成本 策略

一、前言

国民经济中占有主导地位的家电企业，生产着居家百姓日常生活必需品。伴随着各家电企业竞争加剧和总体产能富余，家电制造企业已开始进入微利时代。家电企业的竞争从原单体企业竞争迅速发展成为供应链的整体综合竞争，在经济全球化的影响下进程越来越快。目前家电企业材料成本占据总成本70%左右的比例，其次是流通及营销等相关成本。受零部件采购成本居高不下的影响，削弱了家电制造企业的利润空间，同时还对家电制造企业的运营效率和整体竞争力提升影响深远。可见对家电企业采购成本控制研究将成为提升家电企业整体竞争力的关键因素。本文在分析家电企业采购成本控制重要性基础上，详细阐述如何分析与降低家电企业采购成本。成本降低不仅仅指的是材料采购成本，更强调产品从设计、研发、技术、商务谈判等所有环节对采购成本的影响。为做到总成本最低，提供了清晰的操作指引。

二、我国家电企业采购成本控制中存在的问题及原因-以MD集团空调制造中心为例

根据统计资料显示，家电企业在新产品开发过程中（以空调项目为例，下同），客户关于公司新项目的资讯中超过20%的项目报价过高导致内部项目无法满足客户的需求。在批量生产的项目中也有高达5%的订单被取消，主要原因也是报价过高。因此为了促进集团的发展我们必须不断探索新的途径，采用新的措施提升企业的经营利润。

项目开发阶段的采购成本控制问题：

（一）产品/材料设计不合理

在项目开发和方案定稿之前，研发工程师要根据客户的需求以及国家相关法律对产品外形和功能的具体要求进行方案修订。而公司正式承接项目之后，项目经理则会要求工程师根据项目质量要求设计新的图纸和规格，并且对项目进行价格咨询。研发工程师在项目中发挥了重要作用，他们在项目设计研发阶段并不会对产品实施全面成本控制，需要将项目经理和客户的需求考虑在内，并且在充分论证和探索的基础长制定施工方案。但是他们在设计的过程中并没有将最合适的时候将原材料用在产品中，也没有从产品设计满足要求的基础上降低成本的方面进行考虑，这在一定程度上对企业产品质量造成了消极影响，导致企业产品的性价比降低，对企业成本控制和竞争力提升不利。此外，还有一些项目在设计初期阶段由于质量要求过高，对一些不在要求范围的大小和尺寸等要求苛刻，最终有超过40%的产品不合格，导致了供应商的供货成本提升，最终影响了企业的材料采购价，增加了企业成本。

（二）原材料报价缺乏竞争性

在项目开发和原材料采购方面MD集团在价格上存在竞争劣势，主要表现在结构材料选择的过程中公司没有采用成本核算公式进行成本分析和核算，没有将相关策略采购考虑在内，希望能够在年度产品采购商获得高的报价，并且在量产阶段实行持续降价的策略以实现年度降价目标，但是这样的操作与市场状况不相吻合，最终导致大多数项目的核算公式计算的原材料价格高，增加了企业项目的成本，对企业项目竞争性提升不利。

量产阶段采购成本控制的问题：

（一）缺乏跨部门小组对量产材料的采购成本控制

家电企业在项目量化生产环节实施之前由于面临激烈的市场竞争，客户为了实现自身利益也会不断向企业施加压力。因此公司为获得较为稳定的市场份额并得到客户的认可必须采取降低原材料成本价的方式。

目前，随着成本效益的不断提升，单纯性的谈判和替代供应商竞价的方式对原材料降价发挥的作用越来越小。企业必须不断探索新的途径，用动态的眼光去考量产品的新要求，以客户对产品的新期望以及市场上原材料的供应状况去探索新产品优化方案设计的措施。

（二）没有辅助供应商帮其节约生产成本

行业价值链理论指出，企业在对待与供应商的关系上必须采取战略手段，采取有效措施改善与供应商的合作关系，并探索新的途径为企业生产成本降低努力。企业采购部必须转变理念，将一味的砍价转变为帮助供应商获利并实现双方互利共赢转变，这不仅对企业竞争性提升起到了重要作用，同时降低了供应商的成本，维护了供应商的基本利益，为后续获得低成本材料供应奠定了基础。即通过深入供方对生产工艺流程和生产效率的分析，帮助其改善工艺流程，提高生产效率，减少报废，让供方生产成本节约，从而与家电集团企业一同分享降低的成本。

我国贵为世界级家电制造中心，但大而不强，缺乏创新能力，和卓越的采购成本控制力，所以我国家电企业必须依靠“低成本，大规模”。提升家电企业采购成本控制是提升企业竞争的核心关键。

三、我国家电企业降低采购成本的整体方案设计

我们从以下几个方面对具体的改善措施和细节进行分析。

（一）优化产品和材料设计运用价值工程

价值工程是研究如何才能更加有效的提高产品寿命以为功能分析服务的一种管理方式和有组织的经济思想方式，对产品或服务的必要功能实现是必要的。新产品的设计或者老产品的重新设计都必须用价值工程进行衡量，从而确保产品设计在最佳的状态，保障产品的结构合理性，最终提升产品的经济效益。

MD集团在具体操作的过程中要根据具体项目的需求，由项目小组或者公司职能部门的专业人员参与分析和讨论，优先考虑数量大和净利差大的项目，使用价值工程的方式对客户需求的功能进行分析和探索。

1.价值工程小组的组建

2.项目小组进行价值工程的步骤

（1）信息收集：了解我们的产品现状和客户需求。

（2）脑力风暴：提出可能改进方案的任何意见。

（3）分析：分析提出的方案更改意见和坚毅，对技术可行性和需要投入的资本和成本收益等进行分析。

（4）审批和执行：将优先方法交由主观人员审批。项目小组在的得到领导批准之后计划实施项目计划，对项目进度和项目预算等详细筹划。

（5）跟踪和总结：按照计划跟进价值工程项目并将结果记录分析，最终总结行动结束的结果。

我们接下来通过实例分析的方式对MD集团实施价值工程的状况进行分析：在可行性分析阶段，对XX产品进行成本估计，公司估计的材料成本价格为1086.56元，而客户的目标价格需要将材料的成本控制在900元以内。为了达到客户的目标，集团成立了项目组，邀请项目经理和相关部门负责人成立了项目小组对目前状况进行分析，同时对市场中主要竞争对手的竞争优势和成本现状进行探索。随后项目组成员针对目前外销新品价格、设计方案和实施策略等进行信息收集，最后通过头脑风暴提出可行性的降低价格的建议。

（二）供应商前期参与

在产品设计之初，企业和供应商建立良好的战略合作关系，并且邀请对公司发展影响显著的供应商在新产品开发的过程中参与进来。这种参与对于新产品的持续改进以及质量提升有重要意义。前期供应商参与的范围是由MD集团的项目经理根据项目的具体状况和复杂程度设定的。供应商的前期参与能够充分发挥自身专业技能，为产品设计和降低成本提供参考，同时也能促进通用性的提升。

（三）使原材料标准化

在原材料设计的过程中要尽量实现标准统一或者采用公认的量产材料，标准化的材料生产有诸多好处。材料标准化方案的实施可以促进集中采购和使用，增强企业和供应商的谈判能力，不至于迫于某种材料的型号要求受限于供应商，对于供应商而言也有利于优化生产线提高产品质量，对降低生产成本并为集团公司的原材料控制做出贡献。

（四）完善采购成本核算方法

采购成本核算表示的是评估或者核算材料的成本结构，明确材料的价格合理。为完善原材料的成本核算公式，MD集团需要首先对了解原材料市场行情，加强策略指导，分别挑选出注塑类、钣金类、铜配件类等材料对应的供应商，采取战略考核并实现最终合作，细化分析原材料报价，实现最终价格与市场行情相吻合。此外，在对待市场行情上需要采取动态的眼光，这样才能够更好的为新项目的开展与实施奠定基础，对维护新项目的发展和企业利润的保持创造条件。

四、我国家电企业降低采购成本的政策建议

（一）国家政策、产业政策相关降低采购成本的政策建议

《中国家用电器协会九次常务理事会》邀请国务院发展研究中心市场经济研究所进行 “宏观形势的分析预测”时讲到： 家电行业的整体形势好于其他行业，在全国经济形势下行压力较大的情况下，家电行业仍然保持了较好的发展势头。

通过国家产业政策研究分析，对于我国家电企业在降低采购成本控制方面，下一阶段应跟踪各项政策进展，精确成本控制，维护行业利益；推动技术创新，促进产业升级；推动节能环保工作，启动相关技术降成本培训；进行标准化方面工作的推进；加强与国际家电企业成本控制交流活动。坚持稳中求进、稳中有为、稳中提质，统筹推动稳增长、调结构、促改革，保持家电企业利润平稳增长。

（二）家电企业内部降低采购成本的政策建议

（1）建立相应的降低采购成本技术体系

技术降成本就是运用价值分析与价值工程VA/VE，提高各种材料和零部件的标准化率，找到更高性价比的材料替代，或运用技术革新减少生产流程中的单位耗用。

技术降成本需要与产品研发部门与工程技术部门完美紧密配合，而这两个部门习惯于在产品技术上追求完美与创新，对成本往往不够敏感。同时，技术降成本周期较长，往往需要外部零部件供应商的参与和配合，因此大部分家电企业在技术降成本方面落实效果不明显。在实践中技术降成本需要通过项目管理的方式，由采购部门来主导，跨部门联合研发及技术部门形成技术降成本项目小组。

（2）建立相应的降低采购成本商务体系

商务降成本的方法具体包括竞争性谈判、招标采购、鼓励供应商相互竞争、延长付款时间等。

1、招标采购

招标采购必须遵循公开、公平、公正和诚信原则，把招标采购执行成一个健康绿色的流程，没有违反采购职业道德的行为，同时也没有腐败的现象。每年公司审计部分在对采购价格审查的时候，重点审核的就是招标资料，如招标资料完整性，招标价格的竞争性等。

2、延长付款时间

任何企业在日常运营中都非常关注应收款与应付款的管理。降低采购成本的方法还有延长付款时间。绝大部分供应商宁愿多等一段时间，也不愿失去生意。

结束结

对家电企业采购成本进行良好的控制，可以有效的降低企业的采购总成本，同时提升采购活动的效率，并且有助于提高采购零部件的优质性与稳定性，让家电企业的经营管理得到合理优化，让家电企业的市场竞争力增强。通过家电企业降低采购成本的整体方案设计，家电企业内部降低采购成本的政策建议实施等一系列改革措施实施将极大焕发家电企业的内生活力，使得家电行业这样的消费品行业具有美好的发展前景。

参考文献：

第7篇：采购战略方案范文

关键词：燃料管理 战略采购 迂回曲折

中图分类号：TF526 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）06-0313-01

一、案例实施背景

在计划经济体制下，电煤的供应严格按照国家计划指令进行，偶尔会由于运输、生产及有关不可抗力的事件发生而导致的发电用煤紧张局面，但它可以完全排除由于对电煤价格的争议而导致的发电用煤紧张局面。在今天，以市场为主的电煤供应格局已经形成，国家取消了重点合同，国家不在进行指导价，完全由煤电双方协商解决。在煤炭和火力发电企业以两个不同的市场主体存在的情况下，因利益之争而不可避免地导致电煤价格之争，尤其是近几年，由于受供求关系变化剧烈的影响，电煤价格的博弈直接导致了煤炭行业和连城发电公司的冲突。

二、燃料战略采购的意义及地位

战略采购已成为全球领先企业降低成本和提升企业持续竞争优势的一个新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和欧洲企业将战略采购作为一项基本的采购理念来贯彻，著名咨询公司科尔尼已为全球500强企业中的三分之二定制过战略采购方案以帮助这些企业改善绩效。相对而言，中国大多数企业对战略采购的认识和实践处于自发状态，只有少数企业的战略采购是自觉主动行为。实践证明，加强采购管理，是企业降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高企业敏捷性的重要前提，是增强企业核心竞争力的重要途径。

连城发电公司燃料战略采购的意义在于：首先，研究战略采购的相关理论，丰富现代采购理论的内涵与外延，并帮助公司找准采购管理中存在的问题，在应对电力市场竞争的挑战中认清形势；其次，通过探索战略采购管理的实施，优化连城发电公司采购渠道与供货质量，将成本控制提升到更高层次，进一步提高企业的核心竞争力；最后，通过战略采购管理的实施，有助于连城发电公司摆脱电煤供需的窘境，对其它发电企业都具有重要的借鉴价值。

三、迂回曲折的燃料战略采购的探索

“以迂为直”是商业经营活动中常用的谋略。有时为了达到某项预定的目标，但由于人力、物力、财力、技术等条件所限，无法直接实现，于是通过其他途径，迂回曲折，同样可以达到预定目标。这便是间接路线，“以迂为直”的谋略。“以迂为直”的关键在于预定目标的可行性，然后是找出其有关的条件和因素，利用其相互关联的矛盾，迂回绕道，达到目标。

在供需矛盾突出的煤炭市场上，如何选择适合于连城发电公司的战略采购是燃料管理工作新的课题。

迂回曲折的燃料战略采购就是守正出奇谋煤点，用心用脑做煤事。就是要求燃料工作谦虚谨慎，戒骄戒躁、不招摇过市、不陷入不必要的矛盾和冲突，心怀“三宽”，为企业的生存和发展开拓越来越宽广的空间；就是以保机组安全运行的煤炭供应为基础，以追求企业利益最大化为目的，精打细算控制燃料成本，完善自我感恩企业，为企业创造财富以报社会。

迂回曲折的燃料战略采购就是要我们实事求实，凭自己的良心去做事，简单做人。守正，就是要守得住企业的盈利，守得住职工的幸福指数。企业的盈亏、职工的尊严及幸福度指数指标才是真正的指标，而其它指标要真实可靠，数据的真实，才能分析出我们的优缺点，才能提出有价值的解决方案，才能做出科学的决策，避实就虚，避开对方的锋芒，迂回到对方的侧面或后面来攻击对方相对薄弱的部位，加大供应，提高储存量，获得话语权。

连城发电公司学习七台河经验。“率先打破黑龙江省东部区域煤炭市场垄断局面，提出‘引进蒙煤’的战略，接卸了黑龙江省东部蒙煤引入的‘第一车’。煤价疯狂上涨的煤炭市场，无疑给火电企业出了一道棘手的难题，龙江公司以降低标煤单价，确保燃料供应为出发点，大胆提出了引进内蒙煤炭的策略，在龙江公司的大力支持和积极协调下，成功引进了蒙煤，打破了七台河市从来没有外省煤炭进入的惯例。引进蒙煤有些人看来是错误的，认为对标煤单价不仅没有贡献，反而使供电煤耗及厂用电率都有所上升，蒙煤到七台河剔税后的确比当地同热值的煤价高，但是由于蒙煤的进入七台河煤价才得到有效控制，尤其是今年七台河多次发生矿难，煤炭产量上半年下降30%以上，如果没有蒙煤的供应，七台河的煤价至少还要上升30元以上，七台河公司本年将加入亏损企业的行列。”

它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七台河剔税后的确比当地同热值的煤价高，由于蒙煤的进入七台河煤价才得到有效控制。说明了一点，蒙煤到七台河无税标煤单价比当地高，但引进蒙煤限制了七台河当地煤大幅的涨价。它的奇招就是上下一心，相互沟通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力谋发展。

四、迂回曲折的燃料战略采购的应用

1.连城发电公司现状及制约因素

对于连城发电公司来说，装机容量是两台33万千瓦机组，设计煤种是窑街煤电公司的窑街煤。从地理位置来看，隶属于坑口电厂，随着窑街地区多年的开采，储藏量也在不断的减少；加上社会经济发展对煤炭需求量的不断增加，以及不断变化的煤炭市场，使得窑街煤电公司供应该公司的煤炭量越来越少，已不能满足该公司机组发电对煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口电厂的优势，而且已成为煤炭运输瓶颈电厂，特别是专用线的运杂费比国家铁路运杂费高得多，地理位置制约着公司的发展。

2.迂回曲折的燃料战略采购在连城发电公司 “保供应、调结构、控煤价”方面应用

2011年燃料供应特点是“淡季不淡”的特点异常突出，该公司周边煤炭市场大幅涨价，煤质进一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金额进一步加大，窑街煤电公司供煤断断续续，企业自购小矿煤供应商减小，部分供应商不敢大量供煤，煤场储存量一直在警戒线上下漂移。在重重困难之下，该公司以“转方式、调结构、强机制、增效益”为思路，以“聚焦项目”为重点，发扬燃料“四千”和“四不怕”精神，积极应对市场变化，采取了迂回曲折的燃料战略采购，完成了28.13亿度发电任务的煤炭供应，完成了63.29万吨的企业自购汽车煤，完成入厂煤不含税标煤单价约544.06元/吨。

首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料战略采购。先付给有煤愿意给供煤的供应商的煤款，再付有煤观望供煤的供应商的煤款，最后付无煤想供煤的供应商的煤款。真的，这是我们采取的下下策，没有办法才采取的办法。

其次，在资金跟不上的情况下，采用了低库存高风险低成本的战略。在煤价高涨的今天，增加一吨的库存量就会增加几百元的燃料成本，说真的，现实情况，让该企业存不起煤，就连机组的口粮正常供应很难保证。下下策的策略只能让他们夜夜难眠。

第三，在来煤极其不正常的情况，为了保证机组正常运行，他们加强同生产部门的沟通，采取了多存好煤多烧煤质差的煤、掺烧煤底子的煤的方案。虽然牺牲了长时间存优质煤的热质、增加了设备、运行的困难，但有力保证了后续的机组发电。

2012年初面对依然严峻的供需市场形势，该公司周密部署，紧盯发电目标，灵活机智的巧用迂回曲折的燃料战略采购，守正出奇谋煤点，开辟煤炭供应新渠道。4月份该公司成功引进内蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的开辟，既保质保量完成电煤的采购任务，又有效抑止了年初中长协供应商提出煤炭价格上涨5%的底线，反而煤炭价格比上年同期大幅回落。

五、结束语

连城发电公司在燃料经营管理新的形式下，建立燃料管理内外信息系统，打破旧的煤炭供应渠道，构建新的煤炭供应渠道，因地制宜、因时制宜的创新燃料战略采购。企业竞争的领域内，迂回曲折的燃料采购战略实质就是不要“硬打死拼”，在某些时候不要对竞争者和供应商作直接的硬攻，必须从一般认为不大可能的方向上使用奇招，出奇制胜，最后实现目标。连城发电公司的迂回曲折的燃料战略采购，有效的改变了强弱对比，实现了以弱胜强，以小搏大，以轻举重，不但保质保量的完成了发电所需的“口粮”，而且降低了燃料成本，促进了管理效益双提升。

参考文献

[1]王建国. 浅议电煤价格之争.燃料纵横2004（02）

[2]朱成章 .中国电煤价格是高还是低.燃料纵横2004（02）

[3]刘仲康， 司岩. 企业经营战略概论.武汉大学出版社

[4]国家电力调度通信中心. 燃料管理工程

第8篇：采购战略方案范文

供应链质量管理提升目标

电信运营商非常重视供应链质量管理。通过近几年的持续努力，电信运营商建立起了基本的采购物流质量管理体系。扩大质检范围和检验次数，推进产品质量合格率；每季度进行物资盘点，盘点后形成盘点报告。盘点中，切实按照规范要求和步骤组织进行实地盘点，要求有监盘人员和复核人员，避免走过场和形式主义。

但随着环境的演变，电信运营商质量管理目前正面临巨大的挑战。供应链外部环境发生了很大变化，市场变化更快、物资种类更多、供应商对服务的要求更高，这些都要求创新质量管理体系，从单点质量管理向全面质量管理演进。从战略承接角度考虑，电信运营商规划了供应链发展战略：通过协同增效、精益降本、服务发展三条路径，打造价值创造型供应链体系。这要求质量管理更为注重成效，精益求精、强化协同。在质量管理实际工作中，电信运营商也存在不少问题，如质量管理体系不全面、运作较粗放、协同欠紧密等，这些都需要在质量管理落地提升中加以解决。

电信运营商审时度势，明确了精益质量管理理念，提出了未来质量管理提升目标，并创新性地开发了质量管理“六步法”。总的目标是，打造体系更全面、运作更精益、协同更紧密的质量管理模式，实现物资质量有保障、质量检测高水平、质量管理好氛围的目标。具体来说，包括三大关键子目标：完善质管体系，保障物资质量；推进精益检测，提升质管水平；落实闭环管理，营造质管文化。

供应链质量管理提升方案

在供应链质量管理提升启动初期，电信运营商就明确了提升的基本原则：应对环境演变、承接发展战略和解决现实问题。电信运营商质量管理提升团队在充分借鉴国际标杆及兄弟省市移动公司质量管理先进经验，结合全面调研和深度诊断电信运营商当前面临的质量管理问题的基础上，进行整合分析研究，开发质量管理提升方案，并确保落地实施见成效。

基于第三方研究咨询机构的调研成果，电信运营商质量管理当前面临的问题主要集中在三个方面：体系欠全面、检测欠精益和管理欠闭环。针对这三个方面的问题，电信运营商质量管理提升团队相应地设计了提升路径与关键举措。电信运营商质量管理提升方案内容丰富，但始终有条主线串联其中：精益管理。而最能体现精益质量管理思想的是质量管理“六步法”。质量管理“六步法”对影响质量的不同环节、不同因素值进行了量化，并通过结构化模型精确地预估其影响关系；因而质量管理“六步法”充分体现了精益质量管理的核心理念，代表了质量管理未来发展方向。

第一步：绘制影响用户感知的质传导网络图。由采购部采购室协同商务室、物流室共同发起，针对质量管理不同环节，组织相关单位初步设计不同环节质量测定指标。由采购部会同供应商、业务需求部门、工程建设部门、运营维护部门、使用单位及质量管理专家，商讨不同环节质量传导路径。基于初步商讨的质量测定指标及传导路径，由采购部采购室绘制质量传导网络图，并送采购部商务室供应商主管确认备案。

第二步：计算质量传导网络中的路径系数。在有不同环节质量数据库的条件下，由采购部商务室供应商主管，采用结构方程模型，计算质量传导路径系数（指标权重），并将计算结果交采购部各科室讨论后，上报质管委审定。在无系统的质量数据库，但有部分质量检测案例的条件下，由采购部采购室牵头，会同商务室供应商主管、物流室质管员，采用排除法与经验判断法，确定路径系数。在上述条件都不具备的情况下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定路径系数。

第三步：基于用户感知状态与路径系数，确定质量标准。基于产出指标如客户感知、运维质量指标值，依照路径系数计算出投入指标如物资质量指标值。在有精准的路径传导系数条件下，由采购部商务室供应商主管负责计算质量指标临界值。在无精准路径系数条件下，由采购部牵头，会同相关部门及质量问题专家，通过座谈会形成、商讨确定各环节质量指标临界值。在后期实际工作过程中，各环节相关部门可基于实际情况对质量标准进行调整，并要求及时报采购部审批备案。

第四步：测定实际情景中不同环节指标值，与质量标准对照，评估质量水准。对照不同环节、不同项目的质量标准，由相应机构负责各自领域的质量水准评估，并及时共享质量信息。原则上，事前检测中的标准制定、产品认证与样品检测由采购室负责实施。事中的大区检测由集团公司检测机构负责实施，到货检测由物流室负责实施。事后的建设测试、运维测试与区内巡检分别由计划建设部、运维部门与采购部商务室负责实施。

第五步：基于不同环节质量水准，判定质量责任归属。明确质量检测链条中不同环节工作内容与责任归属。原则上，采用前置法判定责任归属。对技术难度大、涉及环节多的质量责任归属问题，可由采购部委托商务室供应商主管协调相关部门、机构单位人员以及质量管理专家，召集质量管理专题会议进行商讨裁决。

第六步：基于不同质量水准，界定质量短板，进行修复提升。基于用户感知，由商务室供应商主管牵头，会同相关部门，召开质管修复提升会，按照质量传导网络，追溯不同环节质量短板。

供应链质量管理提升实施

第9篇：采购战略方案范文

京东3C“6・18”活动所打造的极致、疯狂的购物体验就让这样一种场景越来越多地停留在了消费者的脑海当中。

“6・18”期间（自6月1日0：00至6月18日12：00），京东3C整体销量突破3600万件，涉及品类包括手机、数码、电脑办公、图书以及企业购。在这场购物的盛宴中，传统品类如手机、数码、电脑办公以及图书仍旧以迅猛之势攻城拔寨。而首次亮相京东3C“6・18”活动的京东企业购也公布了“6・18”战报，并取得不俗成绩。

京东大客户部总经理宋春正说到，从京东企业购所取得成绩上来看，京东不仅领跑消费市场，在企业级市场同样是一枝独秀。

依托三大平台

企业购首演完美收官

京东企业购依托“智采”、“慧采”、“云采”三大电商采购平台，在为集团、大型、中小微企业用户提供定制化、研发零投入以及精准服务的专属采购平台的基础上，以京东3C“6・18”活动为契机，向企业级用户推出了从产品到品牌的更为优质的服务和优惠措施。

另外，在4月26日企业级市场战略会上的“企悦”服务也在618活动期间正式上线，从而对自身服务进行了再次升级。其可以在为企业客户提供一站式、全生命周期的服务解决方案的同时，让客户在享受京东优质商品和快捷物流的同时，也可享受到全程可控的专业服务交付。

强大的技术支持、广泛的业务范围以及一流的服务品质，使得京东企业购在京东3C“6・18”活动上得以大放异彩，并成为这次活动中一颗最闪亮的“星”。

宋春正介绍，京东企业购在6・18期间取得了卓越的成绩：以“智采”、“慧采”、“云采”三大采购平台为核心，各平台同比销售额增长率分别达到168%、615%、287%。其中，6・18期间，企业客户在京东全平台实现购买品牌数量达到28228个，京东企业购为企业客户打造的手机、电脑办公、数码等专场受到企业用户极大关注和好评，销售额同比增长率为105%、158%、135%。而此期间一系列礼品卡活动，为企业采购员工福利提供了更多选择。

不仅如此，企业客户采购需求日益精细，自4月26日企业级市场战略商用战略以来，京东企业购商用品牌数量新增60个，累计商用品牌总数已超过100个，商用产品SKU数量新增3486个、商用品类销售额增幅300%以上。另外，6・18期间，京东企业采购服务品牌“企悦”正式上线，覆盖多达全国1000个四级以上城市，促使企业采购更进一步进化。

迎合3C消费趋势

推动企业购服务精准落地

会上，京东3C事业部总裁胡胜利提出了京东3C消费趋势。一般说来，消费趋势都是由第三方分析机构进行研究。而作为电商平台，京东消费趋势的依据又来自哪里呢？

面对疑问，胡胜利表示，经过十几年的发展，京东积累了庞大的用户数据资源，将这些用户的消费行为数据作为分析样本，通过挖掘、处理和分析对比可以得出令人信服的结果。京东平台的3C消费趋势，全方位解读3C行业发展，定义了3C品牌价值，反映了3C行业趋势，实现了3C消费引导。

相对于个人消费，企业级采购更加需要高效率、低成本以及优质服务的支撑。“3C消费趋势”充分发挥京东数据优势，汇集整理过往企业采购商品信息，筛选出那些性价比高、受客户欢迎的产品进入产品池，结合“智采”、“慧采”、“云采”三大采购平台，从而进一步帮助企业用户提高采购效率。同时，通过“企悦”服务，可以向企业用户提供全方位、一体化的服务解决方案。

“3C消费趋势”，作为京东又一次探索创新，不仅有利于京东自身服务的提升，而且能够引领整个行业的持续发展。众所周知，供给侧改革背景下，无论消费市场还是企业市场，用户最希望能买到“物美价廉”的商品。“3C消费趋势”可以兼顾生产端和消费端，为生产和消费提供数据指引，成为企业采购乃至整个3C市场风向标，从而促进3C品牌竞争力，保证整个3C良性健康发展。

企业购

“气质”凸显 未来前景可期