战略采购的概念精选(九篇)

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第1篇：战略采购的概念范文

IBM供应链主要由四部分组成,包括采购、制造、物流和客户支持。随着IBM的自身发展以及环境的变化,IBM的供应链也在不断改进,以主动支持企业战略的调整。2006年6月,IBM董事长兼首席执行宫彭明盛提出全球整合企业(GIE)的概念。

GIE把企业看成是由多个业务模块组成的组合体,包括采购、制造、研究、销售、分销及其他模块。GIE是企业自身发展的战略指导。

IBM向全球整合企业的转型始于供应链转型。IBM打破原先以业务为主导的级别分明的集权式组织,按照全球资源优势进行分布,将不同的功能中心分布到各个地区,将原有的数十个独立供应链部门整合为一个完整的体系,并按统一的操作流程,采取共同的标准衡量系统,提供贯穿采购、制造、物流和客户支持的优质供应链服务,进行相应的业务流程和模式创新。

在IBM供应链转型的前后,IBM的多项业务战略调整也得到了供应链的有力支持。2004年,IBM出售PC业务。随后几年,IBM的业务核心逐渐转向软件与服务,IBM集成供应链中的制造业务逐渐减少。2008 年 12 月,IBM 将深圳的与生产相关的物流业务外包给GEODIS公司。IBM则更加专注于集成供应链上具有更高价值和更核心的业务。近几年,IBM采购业务不断发展和完善,提出了全球采购外包服务的概念,这成为IBM软件与服务战略转型的新增长点。IBM的全球采购外包服务正不断壮大。今天,全球已有20多家世界500强企业选用此服务。在中国,IBM帮联合利华等企业采购物资。

IBM中国集成供应链作为IBM转型过程中的代表,汇集了全球的优秀人才及资源,能够对客户需求和市场变化做出及时响应,优化交付质量,提供随需应变的服务,提高客户满意度。

2006年10月,IBM将全球采购总部从美国迁移到中国深圳,统一管理分布于全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员以及每年超过400亿美元的采购业务。

第2篇：战略采购的概念范文

物流到底是什么？似乎给它下个定义也是挺棘手的一件事。不玩高深的概念，用简单的语言表达复杂的东西，《物流这厮》这本书您不妨看看。

究竟是我走进物流行业，还是“物流”融入我的生活？从“物流”披上时尚的外衣频频走秀在网络、报刊以及诸多现代信息渠道中，再到成为热门行业、高薪职业，认证培训的巨大市场，光鲜而新潮，风光一时无两，我也在疑惑这是不是我平时所认识的“物流”？

物流这厮，到底是什么？

有位从事物流研究的专家曾开玩笑说，“前世一定没做过什么好事，今世才会被罚做物流。”笑过之余，也不得不承认，身边的物流人士一个比一个忙，一个比一个累。物流这厮，到底是什么？日前有一位朋友对我的职业突生好奇，问我是否能推荐一本有关物流的书籍给他扫扫盲，内容有趣而易懂？由此我记起一则故事。有一次，武侠小说家古龙在社交场合中露面，一位搞文艺的朋友突然对古龙说：“我从来没有看过武侠小说，几时送一本你认为最得意的作品给我，让我看看武侠小说里究竟写些什么。”

古龙相信这位朋友并无恶意，但在古龙听来，却是对武侠小说的一无所知；我也相信我的这位朋友仅仅因为好奇，有一股求知欲望，才会让我推荐。而我也和古龙的心情一样，对物流行业的“一无所知”恰恰证明了我的失败。

后来古龙思之再三，对新派武侠小说再次改革，用自己实践的结果来证明武侠小说是一门艺术。于是他成功了。而我思之再三，给我这位朋友推荐了一本《物流这厮》。

普通人直面物流，思想很单纯，认为货运就是物流，现在无论搬家公司好，货运公司也好，招牌一换赶个时髦，便成了“物流公司”。其实，“物流”不是一种概念，也不是单独的学科，而是综合了各门各派的“绝学”，如采购、仓储、运输、包装、配送、营销、财务、管理、电子商务等。

现在我们回到定义上。什么是椅子？四条腿，能坐的？但也有三条腿的，甚至一条腿的。木头制成的？但也有许多塑料成分。随便逛一下家具市场，椅子千奇百怪，似乎给椅子下个定义也是挺棘手的一件事。因为世界在发展，人的思维也在不断变化中，某些事物的传统定义也跟着不那么合时宜。鲁迅先生曾对“悲剧”做出绝妙定义，他说“悲剧就是把美好的东西撕裂给人看”，但有没有人想过，鲁迅先生为什么不作一个“学术”定义？那是因为把简单事物描述得复杂是件蠢事，而用简单的语言表达复杂的东西，这才叫智慧。

美国物流管理委员会是一个领先的物流专业组织，它将物流管理定义为：为了满足客户的需求，对商品、服务和相关信息从产出点到消费点的合理、有效的流动和储存进行规划、实施与控制的过程。相信我们国人看到这个定义，十有八九会心里大骂老美，说什么啊这是，咬文嚼字啊？其实，还原成通俗的话，物流由三部分组成：物质流、信息流、现金流。

举一个例子。联想公司要生产一批电脑，少不了要从A 公司采购显示屏、从B 公司采购键盘等。这些零部件被供应商用车送到联想的零部件仓库里。这个过程就包括了零部件从供应商厂房运送到联想仓库（物质流）、联想的库存管理系统记录这批货物的入库日期（信息流），以及联想的财务系统显示这批货物的现金支付情况（现金流）。这个过程的每一个环节都包含了物质流、信息流和现金流，也包含了仓储和运输的实施过程。所以，物流也就是对物质流、信息流和现金流的一个整合过程。

物流& 供应链，傻傻分不清

讲到物流概念，就不能不提它的孪生兄弟——供应链。它们同是舶来品，目前对物流与供应链管理的异同有三种观点：同质异名观、统合观、战略观。持同质异名观的人士认为供应链管理和物流管理是同一本质，不同称谓而已；持统合观的人认为物流管理是供应链管理的一部分，物流与营销、运作、采购、战略策划、信息技术、销售一起组成了供应链；持战略观的人则认为，供应链管理并不是物流、营销、运作和采购的简单相加，而是这些领域的战略成分的整合。

第3篇：战略采购的概念范文

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

第4篇：战略采购的概念范文

【关键词】采购；供应链管理；专业人才；需求分析

一、相关含义界定

（1）采购管理的概念。采购管理是企业供应链管理中的一项基本活动，它是指物料从供应商移动到企业组织内部的管理过程。随着供应链管理的发展和成熟，采购已经不像以前一样仅仅关注于价格，只进行单纯的物品买卖，如今采购已经逐渐转变为适应市场竞争和寻求合作的战略采购活动，成为了商品生产和交换整体供应链中的一项重要内容。这种转变对企业提出了更高的要求，在这种趋势下，企业不仅对内部运作进行合理安排。（2）供应链概述。关于供应链的定义有很多，但直到今天也没有一个标准的、权威的版本。综合来说，关于供应链的定义主要有以下几种：供应链是关于规划、调控以及控制物料、组件及成品从供应商到消费者手里的一系列活动。供应链是企业获取生产原材料、半成品或成品，并通过销售渠道将产品传递至消费者的网络。供应链包括产品流、信息流与资金流，它是一个双向的流程，将供应商到消费者之间的所有成员联系为一个虚拟的企业集合体，并且还可以将采购、制造、产品分配与服务的活动连结起来。

二、有关采购和供应链管理人才的现状

目前，企业中的采购和供应链管理的专业人才十分缺乏，这甚至在一定程度上制约了企业的发展，阻碍了企业市场竞争力的提高。虽然采购部门给企业带来的利润通常很大，但企业仍然十分缺乏对采购部门的重视和对采购人员的培养，造成了采购专业人才十分紧缺的局面。采购岗位对采购人员的技术能力、工作经验要求也较高，采购岗位要求采购人员不仅要熟悉采购流程、计划、成本、法规、行业特点等，还要对质量、工艺、制造有一定的了解，并且拥有良好的与人沟通能力、应变能力和责任感，所以，采购人员必须具备全面的知识结构系统和很强的综合能力。企业之间的竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是企业集群供应链与供应链之间的竞争。而职业采购人员作为供应链管理上的关键岗位，其地位和作用愈发显得重要。因此，我国企业当前亟需建立完善的采购体系人才发展规划，为企业的长远发展选拔和培养一批具有较高工作热情和专业素质的采购人才。

三、采购人才的培养

（1）人才的选拔。选拔专业的采购人才，企业应依据其自身的采购战略，明确岗位设置及及相关岗位要求。企业首先要住内部进行初步筛选，参考采购体系内部人员的个人性格、兴趣及其发展规划，与企业岗位职责要求优先选配。（2）人才的使用。人才的使用具体要依据企业发展战略的具体情况，合理配置适合本岗位的人才。采购职能最好能够给予一个人全权负责和机动处理，并且采取上级监督下级、逐级检查督导的模式。也可以实行轮岗制度，将不同岗位进行交替轮换。轮岗制的实施要考虑到员工自身的个人规划，帮助其提高个人的采购能力和综合业务素质，也与其他岗位相结合，进行晋升使用或者岗位置换。（3）人才激励。对采购人员的激励，可以通过两种方式：职务晋升和物质激励。对于具备领导能力且专业技能成熟的人员，可考虑其自身的发展规划化对其进行行政职务晋升和技术职务晋升。另外，可参照采购人员的工作业绩对其进行一定物质上的奖励，如加薪、股权激励等。

随着经济全球化、企业供应链竞争态势的形成与加剧，企业更需要培养一批具有专业技能、适应企业发展需求的国际化采购人才。为此，我国企业应该塑造专业采购人才、培养专业团队作为企业管理的第一要务，统筹规划，全力打造，培养企业供应链竞争优势，为我国企业更好的参与国际化竞争，为我国经济的繁荣昌盛和健康持续发展做出贡献。

参 考 文 献

[1]迈克・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2007：33～53

第5篇：战略采购的概念范文

关键词：现代成本会计； 传统成本会计；现代企业企业管理

引言

随着我国经济的快速发展，成本会计也在发生变化。传统成本会计有着诸多弊端，提高成本会计水平，必须完善成本会计理论体系；实行行之有效的适合我国国情的成本会计方法；努力实现成本会计电算化，进一步完善成本会计组织。

一、现代成本会计概念及其职能

1.1 现代成本会计的概念

现代成本会计在传统成本会计理论的基础上继承和发展而来，它以现行成本为基础，符合当前企业经济运行的条件。它可以随着经济环境的变化，及时反映资产价值的变化，具有高度的决策相关性，使资产负债表在财务会计报表体系中的地位得到巩固和加强，也提高了会计信息在经济信息系统中的地位。

现代成本会计是成本核算与生产经营的直接结合，它是运用专门的管理技术和方法，以货币为主要计量单位，对生产经营过程中的劳动耗费进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核的一系列价值管理活动。

1.2 现代成本会计的职能

现代成本会计的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。现代成本会计职能归根到底是一种行为职能。

二、现代成本会计在企业管理中的具体应用

由于电子技术运用于产业形成了高度电脑化高度自动化的生产，形成了新的制造环境。在新的制造环境下，企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。现代成本会计发展适应了企业管理的需求，促进了经济的发展。具体从以下几个方面对现代成本会计在企业管理中的应用进行具体分析。

2.1 在企业高层决策管理的应用

现代成本会计为有效地服务于企业的实践管理，及时提供以外向型为主体的多样化信息和相应的分析研究资料，为企业高层领导沿着正确的方向进行战略思考起到“ 催化剂”的作用，从而使他们能据此高瞻远瞩地对企业内外的环境和条件进行综合透视，从中了解竞争对手的长处和短处及今后的战备趋向；并了解现有和潜在顾客目前的需求及其今后的发展前景，进而洞察在今后较长时期内可能捕捉的机遇和面临的挑战。

2.2在企业市场定位管理中的应用

在成本会计系统中，首先考虑产品在市场的定位问题，一是考虑产品类型的定位；二是考虑产品在同行业中的定位。在生产阶段，成功实施战略成本会计系统需要以高质量的经济信息为基础，并且注意收集一些信息：如产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息，财务信息，销售信息。取得信息后，根据企业内部有限资源及外部市场环境，对几不同条件下的决策目标求出备选方案。再结合具有丰富知识经验的管理者的定性分析，从各种备选方案做出恰当的评价和选择，从而确定最佳方案。同时战略成本会计系统的实施也推动了企业信息化进程。战略成本会计系统通过对反馈的信息进行分析，使整个企业各个部门之间形成纵横交错的网络，明确各部门的责任，避免不必要的成本发生，避免不必要的生产环节。

2.3在企业成本管理中的应用

成本水平作为企业管理工作的质量体现，表明成本管理是企业管理不可或缺部分，如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本会计管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步。成本会计认为采购不仅包括一般意义上的采购成本，而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在对成本的管理中不应仅仅要考虑采购价格，同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素，这样确定的成本涵盖的内容更全面，提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后，还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系，以作业为基础，按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中，这样使得产品成本相关性大为增强。

2.4 企业售后服务管理中的应用

实施现代成本会计的目的即是降低总成本，对成本实行优化管理。主要应从适宜质量控制、网点布局控制、完善售后服务几个方面进行改进。

首先，产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此，应当注重对质量成本的控制；其次，要注重从战略成本会计角度强化质量经济分析。定期向户进行调查，然后将信息反馈给成本会计部门，进行分析，这样，可以使成本质量得到优化配置，有效的削减隐没成本。销售阶段的的成本会计系统可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现；最后，完善售后服务产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象、促进销售都具有不可忽视的作用。

现代成本会计是顺应经济发展，企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的，它是传统成本会计的发展，它具有不同的理论基础和计量模式。在新的制造环境下，企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。现代成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究，而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域，从而有利于企业正确地进行成本预测、决策，正确地选择经营战略，提高企业整体经济效益。

第6篇：战略采购的概念范文

关键词：现代物流；建筑施工企业；物资管理；库存控制

中图分类号：F426.92；F259.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01

引言

近年来，建筑行业已经逐渐发展为国民经济的重要支柱型产业，而且其市场热度仍然居高不下，房地产的市场始终处在行业风口浪尖，其总体的规模逐渐扩大。但是就目前而言，建筑行业还存在的问题就是在进一步扩大规模的同时，各种建筑材料的运输以及使用和加工等各方面的成本随之上升，使得企业在建筑施工后所获得的整体利润下滑，造成这一系列问题最大的原因其实是在于企业的物资管理水平没能跟上时代的脚步，造成企业在一些成本控制上的不足，阻碍了企业的整体发展。因此，企业的物质资源管理在企业的发展中逐渐变得越来越重要，成为企业管理的必不可少的一个环节。

一、现代物流理念的概念

物流的概念是指“以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施”，这其中又涉及到实物分配的概念，所谓的实物分配是指包含于销售之中的物质资料和服务在从生产场所的流动过程中所伴随的种种经济活动。[1]由国家机关所认定的具有权威性的定义为“原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。

二、建筑施工企业物资管理现状以及存在的问题

1.采购环节的供应商选择的问题

供应商的选择物资的采购环节上是一个非常重要的步骤，是企业实现降低成本高质量生产的基础。但是就目前而言，有的建筑施工企业在在采购环节不够重视，不能及时认识到市场变化的特点和规律，也不能深入认识市场的潜在风险，这就造成企业在采购的过程中不够规范，随意的进行采购，用于物资采购招标活动中的物资不够规范。

2.运输环节的问题

[2]在建筑施工企业上的运输环节也是必不可少的一个环节，这其中最为关键的两个环节是规模经济和距离经济。目前我国中小型企业主要存在的问题是没有充分的利用距离经济和规模经济的作用，使得物流设施出现较为严重的浪费现象，对自己企业自身运输网络的建设存在重复性，使得资源浪费严重。

3.物流绩效评价不完善

绩效评价环节对于企业的经营管理有着很好的促进作用，提高企业的整体经营能力以及企业效益，合理有效的绩效物流控制能够使得企业的物资资源进行合理的配置，提高建筑企业内部的资源利用率对建筑施工企业物资管理中的物流活动进行绩效评价，可以判断项目的管理水平，提高物资管理的能力，但是现在存在的问题是我国某些中小型建筑施工企业内部还没有建立和完善好一套系统的物资管理绩效评价体系。

三、提高物流理念下的建筑施工企业物资管理水平

1.建筑施工企业供应商的选择

供应商的选择非常有必要，因为用于企业发展所需要采购的材料和物资都是通过市场来获得，因此供应商在上下游之间的竞争也是颇为激烈的，为了增加市场的竞争力，不同供应商之间就需要通过采取某些手段来进行应对，这也就造成了不同供应商之间的价格质量上存在着种种差异，因此，供应商的选择也与企业的效益有着密切关系。所以企业在进行供应商的选择上应该遵循以下几个原则。[3]

第一点就是每种材料的供应商尽量有多个选择，如果只有一家供应商，则很容易给企业的物资供应商带来风险，比如缺货延迟等问题，给企业带来种种问题；第二点就是按照产品的价格和质量不同来选择供应商，在购买材料时是否充分考虑材料的性价比，这样不仅有利于降低企业的成本，还可以提高建筑的质量。除此之外，还包括重视好某些大批量供货商的合作关系，尽量的选择与企业自身发展规模相适应的供应商。

2.建筑施工企业的库存管理

针对当前我国建筑施工企业在库存管理上的问题，主要提出了以下几个解决措施。企业库存管理不当的原因是企业内部各个环节之间的联系不够紧密，各个工序环节之间的配合不够默契导致，这是企业库存管理不当的根本，除此之外当然还有其他一系列的原因，比如建筑工程施工过程中产生的影响，外部环境的影响。据此提出以下几点解决办法。[4]对于战略性的物资而言，是企业的核心物资，需要较大采购数量，需要较高的质量保障。因此，企业应当对市场进行充分的了解，严格进行库存量的控制。对于重要物资，其重要性略低于战略性物资，这种物资的基本管理策略应该是致力于总成本最小。因此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量。对于一般物资而言，管理策略是致力于管理成本最小化，在企业的整体运作安排上，应致力于标准化，以减少物资的种类。

四、结束语

总而言之，“物流”这个词已经充斥在我们生活的周围，可以说现代的物流理念已经发展的非常成熟。随着社会的发展，建筑施工企业的生产管理必定会与现代物流概念相结合，改变传统的物资管理理念，应用现代物流理念进行物资管理是建筑施工企业实现可持续发展的基础。

参考文献：

[1]何平.基于现代物流理念的建筑施工企业物资管理问题研究[D].中南大学，2008.

[2]魏豆豆.现代物流理念在建筑施工物资管理的应用[J].商，2012，（13）：149.

第7篇：战略采购的概念范文

关键词:现代采购模式;供应商;关系管理

一、引言

在经济全球一体化和市场经济建设的今天,供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系,供应商作为企业的一种宝贵资源,愈加得到企业的重视,企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争,并共同实现了企业与供应商双赢的局面。

众所周知,供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素,21世纪企业的竞争将是供应链的竞争,供应链管理的作用已日益突显。采购管理在企业经营战略中占有至关重要的地位,采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。物流采购和供应环节是否能满足生产过程对物料柔性(多样性)和刚性(质量)的需求,将直接决定整个经营过程的成败。企业采购管理的“龙头”作用日显突出,不容忽视,而影响这个“龙头”的最重要因素之一,就是企业与供应商的管理关系。

供应商对企业的重要性与日俱增,单从材料成本的角度来看,企业通常有50%-85%的成本是直接支付给供应商的。除此之外,供应商所提供的品质、交货期及服务,无不直接影响企业的竞争力,倘若供应商提供的品质无法保证、延长交货和服务,势必导致企业停工待料,而这种无形的损失,折算为成本也将是企业巨大的损失。事实上,大多数企业并没有意识到这种隐形成本,而只是过分注重杀价和供应商的更替。因此,成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能,更依赖于企业实现与供应商高水平的持续开发与全面管理。

二、现代采购管理概述

采购是指企业以各种不同的途径,包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。

采购管理是企业为了满足生产和销售需要,从适当的供应商,在适当的品质下,以合适的价格,在适当的时间,购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。

采购管理模式随着社会分工和生产社会化的发展而出现,为适应企业生产经营发展的需要而不断地更新和完善。在不同的历史阶段有不同的管理模式,相应的对供应商管理也提出不同的要求,企业采购管理的进程可以分为四个阶段:第一阶段――防微杜渐;第二阶段――低价至上;第三阶段――聪明的采购;第四阶段――战略采购。

从采购管理经历的四个阶段不难看出,随着管理者对采购职能的不断认识,它正由传统的采购模式向现代采购模式转变,从分散的采购模式向集中采购模式转变,逐步由原来的从属的、次要地位向现在重要的、战略地位转变。

现代的采购管理已经不是简单的“购买”,他在现代企业的经营管理中显得越来越重要,一般情况,企业产品的成本中外购部分占60%-70%,因此,采购的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力,采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。

战略采购作为一种能为企业提供获得持续竞争优势的途径,它是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它是以最低总成本为基础而建立业务供给渠道的过程,不是以建立在最低采购价格基础上而获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势,以降低整体供应链成本为宗旨,战略采购从自身企业可持续发展的研究到供应商资信体系的研究,从完全依赖到共同开发研究,涵盖整个采购流程,从原料描述直至付款的全程管理。

战略采购理论就是采购差异化战略。这种理论的理论基础是建立在全部物料合理分类和科学的管理,对不同物料采取不同的、最经济的管理方法达到企业降本增效,进而增强企业的竞争力。并将战略采购过程中的物料采购管理细分成不同的供应战略、供应策略和采购管理的科学管理方式与方法。物供细分这一工具在制定和实施战略性采购方面得到了广泛的认可和应用。

物料供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分,进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段,这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的,从而更能使企业达到科学化、效率化的采购管理,使企业资源分配符合80/20原则,实现企业效益的最大化。

从当今企业采购管理的实践和规律看,物料供应细分合理的分类标准可以归为以下两大类:一是物料供应市场的风险程度,这是影响采购绩效的外部因素,它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低,风险程度大就加大了采购管理的难度,使得采购方的谈判力和支配权下降,品类之间的转换成本相应加大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等。二是采购对象的成本价值比重,这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分,主要是为了更好地进行资源分配,对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。

在充分对物料供应细分这两大类指标的评价分析后,接下来就可以对企业的物料按照这两个指标的高低,再划分成四个大类,如图l所示:

象限I代表低风险、低成本的物料,即图中的“普通型”。该类物料属于常规的项目、商品、或服务,不直接增加最终产品的价值。其成本一般比较低,而且供应市场风险较小。许多MRO(保修、维修、操作)物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。

象限Ⅱ代表的是低风险、高成本的物料,即图中的“杠杆型”。这类物料属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料,备品、备件,辅助材料都属于此类物料。

象限Ⅲ代表的是高风险、特殊性的物料,即图中的“瓶颈型”。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高,但是制约企业关键部位的重要部件,供应市场比较复杂,供应很不可靠,从而成为企业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受企业使用的广泛度较低,进而形成供应商成本较高,进入潜在市场有困难,因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因,造成企业的停待和采购费用额超支等损失。

象限Ⅳ代表的是高风险、高成本的物料,即“战略型”物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂,企业获得这种物料有一定难度,因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险,又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在,同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的,而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。

采购战略管理是采购管理体系的核心,基于物料供应细分战略管理方法充分意识到不同的类型物料需要有不同的采购战略与之相适应,它在对物料供应细分的基础上对不同类型的物料采取差别化的战略从而使得采购战略与企业的产品战略、整体战略相一致。

三、企业战略采购过程中与供应商的关系

根据供应商物料供应细分的模型,企业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊型、战术伙伴型、普通型四类供应商,其分类模型,如图2所示:

图2是对应于物料供应细分基础上建议的供应商分类模型。象限I代表普通型,它的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采用的基本管理战略是致力于管理成本最小化。在库存管理上,有可能采用经济批量等优化方法,并尽量利用信息技术等手段简化管理程序,提高业务效率。在企业的整体运作安排上,应致力于标准化管理,使采购流程程序化,尽量简化采购流程。另外,还可以建立与供应商进行多种方式的合作,如采购外包、子数据交换、供应商条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等。其重要目的是节省对这些项目的采购、送货、存储、支付等方面人为消耗的时间。

象限Ⅱ代表战术合作型,它的基本特点是物料供应市场比较充足,但该种物料本身采购金额高,库存占用资金大。因此,这种物料的基本管理策略应该是致力于采购总成本最小。为此,采购部门一方面需要在库存管理上多下工夫,尽量减少总库存量;另一方面需要通过有竞争力的采购活动来降低此类大规模采购的物料或服务的总成本,为公司利润做出更大的贡献。

对于供应商管理来说,没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系,保持一般合作关系即可。在某种意义上来说,还有可能建立采购优势地位。理想的做法是与供应商签订短期合同,以便采购部能不断的寻求、更换、转向成本更低的供应资源。采购部应实施一种积极的供应战略,在全球范围内寻新的供应商或替代品。

象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特点是这种物料本身的采购金额可能不太高,但是获取这种物料有一定难度,生产区域或生产厂家较少,本身缺乏可靠的销售、运输保障;该物料属于一种特殊的专利产品,其特点造成供应商占优势地位。因此,对于这种物料的供应商,应该根据情况采取灵活的策略,如对于供应物料质量有问题的供应商,致力于帮助他们改进并可建立企业合作研发;对于占优势地位的供应商,致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上,需要考虑设置较高的安全库存,并采用适量较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案,并预先制定备用计划。对于这类瓶颈型物料或服务,还应考虑如何减少甚至消除它们。同时加在该类产品的研发力度,在企业产品的早期设计阶段,及早的让供应商,采购部门参与进来,通过与工程师、使用者的密切沟通,避免闭门造车。对己经存在的,可以通过有效的利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类物资或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成普通型(降低风险)或杠杆型(降低风险、增加价值),或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。如图2所示。

象限Ⅳ代表战略伙伴型,它的基本特点是属于战略性物料,采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会直接产生重大影响;同时,能够提供这种物料的合格供应商不多,企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。在这里,就要引用并贯彻“供应战略联盟”的概念。采购部门需要获取每个供应商的详细信息,为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获成本。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控,确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平,并将成本控制在目标成本内。基于这些特点,企业对于战略性物料的供应管理战略,就必须与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”,即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样,才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的管理策略上,由于这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,必须进行详细的市场调查和需求预测,并尽可能地进行严格的库存控制。同时,由于有一定的供应风险,还必须设置一定量的安全库存。

对于不同的物料采购与供应商建立不同的采购管理策略,如表1所示。

四、企业与供应商的关系管理

从企业与供应商关系的特征来看,传统采购的供应商关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。现代战略采购的关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

(一)信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流,可以从以下几个方面着手:

1、在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。

2、实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息,为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4、供应商和企业经常互访。供应商与企业采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。

5、使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的数据传输。

(二)供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同,以及采用赠送股权等,使供应商和企业分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

(三)合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。没有合理的评价方法,就不可能对供应商的合作效果进行评价,将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题,比如交货质量是否改善了,提前期是否缩短了,交货的准时率是否提高了等。通过评价,把结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。

(四)建立企业与供应商互惠互利的合同机制

建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言,是商业活动成功的一个重要原则,没有信任的供应商,或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系,即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证,没有长期的合作,双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。

(五)建立企业与供应商互为联系的机制

1、企业对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。

2、通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易与管理成本。

3、长期的信任合作取代短期的合同。

4、互为广泛的信息交流。

参考文献:

1、梁汝民.兰州石化物资采购管理模式研究[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008(6).

2、叶万春,叶敏.营销策划――新坐标管理系列精品课程[M].清华大学出版社,2005.

3、娄黎易.基于供应链管理的企业供应商战略合作伙伴选择研究[D].河北工业大学,2003.

第8篇：战略采购的概念范文

关键词:物流；施工企业；物资管理；应用

在工程项目成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，因此，物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。从这个意义上讲，作为企业行为的物资管理工作，不仅是企业物资部门的专业管理，更应是企业决策层和高管关注的事项，同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理，只有全员的参与，才能有效构筑企业物资管理现代化的完整体系。随着建筑大军数量的不断膨胀，国家定期不定期为抑制通货膨胀而采取宏观经济调控措施等，施工企业为了生存不惜低价承揽任务，即使是优秀的施工企业效益仍然不尽理想。因此，施工企业加强物资管理的现代化进程，挖掘其管理潜在效益是迫切而必须的。

一、现代物流思想概述

（一）物质资源管理

物质资源管理是企业管理中一项基本的不可缺少的活动。建筑施工企业中的物资管理,是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。物资管理工作的主要任务有以下几个方面：按品种、按质量、按期限齐备地供应生产经营活动所需的各种物资；合理地组织物资的订货、采购、运输、储存、收发等工作,加速物资的流转,减少物资的损耗；监督和促进生产部门合理地、节约地使用物资；合理地回收和处理包装物及生产废弃物,避免污染环境。

从生产的需要和企业的具体条件出发,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。首先,物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大；其次,搞好物资管理工作,能够改善企业的各项技术经济指标,取得较好的经济效益；第三,加强物资信息管理,有利于企业的敏捷化生产,提高产品的市场竞争力。

（二）现代物流的基本概念和理论

现在流行的物流一词英语为Logistics,也就是后勤的意思。物流概念最早始于美国,当时的概念是指实物配送,使用PhysicalDistribution(PD)一词,是企业、销售商自身的运输、仓储、包装等活动。在第二次世界大战中,美军的后勤组织成功地将战略物资源源不断地运送到全球各地,使得美军能够实施全球化战略。战后,随着美国企业经营全球化的发展,传统的实物配送(PD)物流理论已不能满足实践需要。由于Logistics被美军成功地用于全球化后勤保障,于是这种面向全球化的新的物流理论、观念被引入企业中。20世纪80年代美国及欧洲各国广泛采用Logistics理论,90年代日本也开始运用Logistics理论。随着经济全球化的发展,现在许多知名的跨国企业已在我国上海、北京、广州等地组建了物流中心。

1980年,美国后勤管理协会将物流的概念定义为:“有计划地对原材料、半成品及成品由生产地到消费地的高效流通活动,这种流通活动的内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联络、物料搬运、定单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废弃物处理及仓库管理”。1997年,北京“亚太国际物流会议”许多物流专家对物流概念提出了新看法,共同认为物流已不仅仅是从产品出厂开始,而是包括从原材料采购、加工生产到产品销售、售后服务,直到废旧物品回收、处理等的整个物品物理性流动过程,包括为实现这一过程而采取的一系列技术、经济、组织和管理活动。1998年,美国物流协会对物流定义为:“物流是供应链的一部分,是为了满足顾客需要而对商品、服务及相关信息从生产地到消费地的高效率、低成本流动和储存进行计划、实施和控制的过程”。

供应链(SupplyChain)是一个由原材料供应商、营运商、仓储商、生产企业、销售商、零售商、顾客组成的链式结构,包括物流和信息流。供应链管理理论采用系统论的观念和方法,整合整个供应链的各个部分对物流进行系统管理,提高物流流动效率降低流动成本。

二、施工企业物资管理存在的问题

1、从思想观念上看，落后于现代化管理的理念

随着物流的快速发展，一般生产企业的物资管理尚未能与物流市场有效接轨，企业领导、管理人员普遍存在“肥水不流外人田”的思想，对第三方物流有抗拒心理。

2、从物资管理的基础上看，配套设施薄弱

由于对物资管理重视不够，资金投入不足，计算机管理系统应用受到制约，多停留在原来的整套账务、采购、仓储和控制的管理模式上，造成了当前物资管理基础工作相对薄弱，是典型流程式、“标准化”的管理，而不是追求效益、主动进取的管理模式。

3、从操作实践上看，重供应、轻管理的现象严重

企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资，一旦延误生产，物资部门要负一切责任。因此，施工物资管理人员唯能做的就是加强计划预算，按品种、按质量、按期限齐备地供应施工生产所需的各种物资，宁愿物资管理水平停留于传统水平，也不愿承担因改革创新带来的风险和责任。

4、从人力资源的角度上看，物资人才缺乏

从人力资源的角度上看，物资人才缺乏主要表现在三个方面。一是由于物资人员作为生产辅助人员，在企业的地位居于次要，无法吸引人才，增强活力，使得既懂信息技术又懂物资管理，既懂经济金融又懂法律的人才严重缺乏；二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训，在管理中往往凭借的是经验判断而不是科学理念；三是普遍存在人才知识结构老化，难以接纳现代化管理理念与手段的问题。

三、现代物流思想在施工企业中应用的可行性分析

现代企业竞争的手段,除了技术的先进性,最有效的就是内部管理的有效性和对市场的快速反应能力。随着内部管理水平的提高,企业节约物化劳动和活劳动的潜力已经十分有限,只有物流领域才是尚待挖掘的第三利润源。同时,为了提高市场反应能力,企业必须具备快速高效的销售渠道和采购方式,而现代物流与传统运输、仓储业的不同之处正在于其特有的集成性和敏捷性,物流是企业经营敏捷性的重要物质保障,对改善企业经营状况、提高企业竞争力具有不可替代的作用。

近些年来,作为国民经济发展支柱产业之一的建筑行业,在房地产市场持续高涨的有利条件下,规模得到了较大的扩张,取得了一定的效益。但是也应该看到,由于建筑行业自身的点多、面广、工期长、队伍杂等特点,决定了其在迅速扩大规模的同时成本不断上升,材料费居高不下,资金周转越来越慢,部分企业效益开始下滑。其中重要原因之一就是企业物资资源管理落后,阻碍了生产过程的正常进行,降低了企业的经济效益。

鉴于对物流理论的认识和理解,认为建筑施工企业是非常适合于运用现代物流技术进行物资资源管理的，具体分析如下：

1、相对于应用广泛的商业零售领域,建筑施工业的物资流动确定性很强,更加容易确定项目物资需求。建筑设计完成后,物资数量种类就基本确定了,施工组织设计完成后,时间也基本确定了。

2、相对于应用广泛的商业零售领域,建筑产品的需求物资类型较少,品种相对简单,使用物流管理技术更加方便。

3、建筑安装工程用的三大材料钢材、木材、水泥以及使用量较大的一些大宗原材料比较容易和供应商形成长期的稳定的供应链。

4、建筑施工企业所需的物资数量大,质量多,运输成本高,库存占用资金多,合理运用物流管理技术,更加易于降低运输成本和加速材料资金周转。

5、建筑施工企业流动性大,合理运用当地第三方物流提供的专业服务,有利于降低工程的间接费用。

6、建筑工程现已有很多成熟的计算机辅助设计和管理软件,以供应链管理为手段,实现企业的物料需求计划(MRP),可进一步融入企业资源计划(ERP)。

现代企业的走向是经济全球化和专业化,充分利用全球资源和专业化的第三方产品和服务。建筑企业同样也应融入这种大环境中,选择专业化的第三方物流,长期稳定地形成供应链关系,即：供应商营运商建筑企业仓库建筑项目销售商客户,形成物流和信息流。通过应用这种现代化的供应链管理手段,企业将大大提高外部形象以及内部管理水平,减少无谓消耗,有助于实现建筑工程项目效益最大化。

随着建筑科技和信息技术的不断发展,行业的科技含量逐步提高,为建筑施工企业运用物流理论进行物资管理提供了广阔的空间。

四、现代物流思想在施工企业物资管理中的具体应用

（一）从宏观战略上采取的措施

1、加强价值工程研究应用

在施工企业自身权限范围，以及合理的变更设计下，加强价值工程实践，删除冗余功能，减少材料无谓支出和浪费，同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。

2、应用物资管理信息系统

物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成，它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。

3、建立战略联盟，发挥互补优势

随着经济全球化，物流市场快速发展，联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突，快速传递信息，降低渠道成本，突出共同价值和未来发展。建筑企业应选择专业化的第三方物流商，或者区域性销售商，形成长期稳定的供应链关系。通过应用这种现代化的供应链管理手段，企业将大大提高外部形象以及内部管理水平，减少无谓消耗，有助于实现建筑工程项目效益最大化。

（二）从微观战术上进行的考虑

1、确立科学管理理念，实施系统控制

（1）目标计划控制。根据工程项目用料计划，可运用ABC分类法、订货点(FQS)法、经济订货批量(EOQ)公式来解决。根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量要求。

（2）采购控制。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。要强化信息情报收集，引入竞争机制，净化采购渠道。对采购物资应本着“择优布点、货比二家、先近后远、合理定价”的原则，以降低材料的买价和运输费用。要加强采购人员的职业教育和管理，强化纪检监督工作，杜绝采购人员个人为吃回扣、拿好处而不惜牺牲企业利益的不正之风。物资部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念，合理确定采购批次和采购数量，防止盲目采购和无计划采购。

（3）存储控制。在存储控制中，目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。施工企业在生产和经营段时间以后，都会造成部分材料、配件的积压现象。为了在盘活库存、减少储备、杜绝损失浪费，不再造成新的超储积压方面，物资管理部门要加强物资定(限)额管理，严格按计划和物耗定额进行控制，加大修旧利废工作，充分利用物流市场发展，不断探索材料“零库存”的可行性。

2、推行现代化管理模式，强化内部管理

（1）科学定位。物资工作要达到的总体目标应当定位于保供和创效。因此，不仅要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用，提高资金的运作效率，建立有效的材料责任成本控制体系，以实现创效增效的目标。

（2）科学管理。物资管理工作具有微观性、专业性、规范性的特征，是一项操作层面上的工作。因此，必须讲求科学，按施工企业物资工作的特点和内在规律来制定和实施物资管理工作的计划、组织和控制措施，要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华，应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作，在物资管理目标上创新。

（3）以人为本。管理是手段而不是目的，实现目的的中介是人。不仅要建立健全各项规章制度以规范物资工作人员的行为，明确其职责，更要注意研究人的内在需求和行为规律，最大限度地激发和调动广大物资人员的聪明才智。要努力使物资管理人员熟悉物流管理技术，成为储存保管、运输装卸的专家，更应掌握企业内供应链的流程，熟悉软件程序和信息技术系统，掌握电子商务技术。必须重视人才在企业物流管理中的重要作用，一方面要采取各种方式，多层次地加大对企业内部物流从业人员的业务培训，提高物流从业人员的整体素质。另一方面要建立与市场经济相适应的用人制度，吸纳大量有用的专业人才，以满足企业物流现代化的需要。

3、构建现代化的物资管理体系

根据建筑市场的需要，目前大中型施工企业普遍实行“集团母、子(分)公司项目施工作业队”的运行模式，与之相适应，企业的物资体系应由过去的企业各级机构层层设置物资管理机构和施工现场层层设立材料厂、库变为三级管理机构，即决策、监督、管理层(母、子/分公司物管部门)采购供应层(各项目部物管部门)耗物层(各施工队)。

4、构建物资管理现代化的监控体系

（1）强化财务对成本的控制。会计人员由于自身知识而所限，只有依赖于信息机构和自身的阅历对审核事项做出判断，从经济内容上看，不再限于原始凭证的完备及形式上，更应转移到数量和价格的真实性。

（2）全员参与监督。物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。

五、结束语

物资管理工作的好坏直接影响到施工企业的生产、技术、财务等多方面的经营活动和经济效益；在现代社会,物流的概念被炒作的十分热门,但这不仅仅是一种炒作,现代物流管理思想确实是有相当的科学基础和成熟的技术,也不乏成功的例证。随着我国社会主义市场经济的建立和完善,建筑企业必须改变过去计划经济模式下的物资管理思想,采用先进的物资管理方式,这种方式必须是与企业整个生产管理变革相适应。确定新的物资管理思想,建立高效的物资管理组织机构和供应体系已成为必然的趋势。施工企业只有探索出适应市场发展的新型物资管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。

参考文献：

1、黄渝祥.企业答理概论[M].北京:高等教育出版社.1998.

2、周启蕾等.我国物流理论研究的现状与未来[J].中国流通经济.2000(2).

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4、唐爱华.现代物流思想在施工企业物资管理中的应用[J].山西建筑.2003(11).

第9篇：战略采购的概念范文

[关键词]战略合作伙伴；塔河油田；供应商；采购模式；物资供应

[中图分类号]F253　[文献标识码]A　[文章编号]1005－6432(2009)02－0117－03

1　前言

以往油田物资的采购模式是以竞争性招标为主，价格在其中占主导地位。同一标准的产品，不同的采购批次，生产厂商不同，常常要选择三家以上供应商进行比价。以油为例，可与油田进行油交易的供应商多达十几家，通过招标采购，市场份额分布到数家供应商中。结果是有实力的供应商，每年在油田的供货业绩并不高，取得的市场份额少，不足以保证其为油田提供高品质服务所需的费用，更谈不上定期油品免费检测、人员培训等优质服务项目的提供。

油田生产的特殊情况，时常会发生抢险应急情况，这时供应商又往往会讲条件，要高价。以重晶石为例，2008年汶川地震后，由于甘肃陇南一带的重晶石矿山要么被毁停产，要么受运输制约矿石无法运出，疆内各油田钻井用重晶石粉一度货源紧张，供应商乘机抬价，平均涨幅达到25％。遇到抢险井急需大批量重晶石粉的时候，钻井公司甚至拿钱买不到货，使生产物资得不到保障。

以往油田与供应商的基于短期利益而建立在操作层面上的合作是一种短期行为，一种以机会主义合作方式为主的行为。为油田带来的不利因素(危害)有：产品质量不稳定，采购价格波动大，服务体系不稳定，后期维护成本高，无法对抗市场风险，人际关系复杂，公正难以保证。一方面，过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。

研究发现：物资采购供应业务的合作竞争优于对抗竞争。只有走向战略合作式的供求关系，才能从根本上推进管理，从源头上控制产品质量，降低采购成本，共同应对市场风险。自20世纪60年代以来，供应商关系经历了竞争对手、合作伙伴和战略协作等发展阶段后，已摆脱了传统的交易关系上升为供应商战略合作伙伴关系。

中国石化西北油田分公司的塔河油田地处新疆轮台县，塔克拉玛干沙漠北沿，距我国经济发达地区4000多公里，偏远恶劣的自然环境，长距离的运输增加了物资采购供应的难度。与重要物资供应商建立战略合作伙伴关系对于塔河油田应对市场竞争、控制经营风险、完善物资供应体系建设显得尤为重要。

2　塔河油田与供应商建立战略合作关系的重要性

在目前的市场资源环境中，油田同其供应商的关系，不应该是基于短期利益而建立在操作层面上的合作关系，应该是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的物资供应保障链，构成的是一体化的战略联盟。其重要性体现在：

(1)有利于油田与供应商的合作关系保持直接的、长期的合作；

(2)有利于增强共有的计划和共同的解决问题的能力；

(3)有利于在物资采购中减少交易费用；

(4)有利于增加油田与供应商之间的沟通，进一步增加相互间的信任；

(5)有利于降低各类供应商在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易风险；

(6)有利于降低履约风险，高效率、高质量、低成本地实施采购与物流管理；

(7)有利于供应商能为油田提供更加个性化的服务；

(8)有利于油田与供应商共同应对应急抢险事故的处理；

(9)有利于共同应对风云变幻的市场风险。

3　塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系试点工作

3.1组织机构的保障：油田组织成立供应商评价管理专业委员会

该专业委员会负责长期战略合作伙伴关系的建立与撤销。该专业委员会的主要成员是油田公司高层领导，专业处室与职能管理部门相关领导以及油田负责项目设计规划的部门，并由相应物资的生产、加工、采购、使用、质量方面的专家共同组成。

3.2提高采购人员素质

为了帮助采购人员更深入地了解采购战略，加强采购人员的必要培训，从采购与供应链管理、供应商管理、法律知识、电子商务到采购文化的培训都必不可少，专业化的采购人员队伍建设是保证建立良好的战略合作伙伴关系的基础。

3.3确定战略采购物资品种

第一类是高风险和复杂度及高价值的物资，例如油套管、采油树、抽油机、破乳剂等。这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；第二类是高风险、高用量的瓶颈类物资，受产地、运输影响较大，例如重晶石、盐酸等化工材料。这类物资只有通过锁定战略合作伙伴供应商，才能锁定资源，保证持续稳定的物资供应，并且在应对一些季节性、运输条件之类变化因素时，供应商能提前做出妥善安排，减少油田的压力。

3.4建立战略供应商选择和评价体系

在充分考虑影响战略合作伙伴选择因素的基础上，通过对供应商进行资源配置了解、外部评价分析、业绩评价等一系列的评价，为选择战略合作伙伴提供依据。评价体系包括供应商综合实力评价，财务能力评价，生产、供应保障能力评价，质量管理体系评价，客户服务评价，应对市场风险能力，员工素质、合约执行能力的评价，产品的HSE评价，产品的技术水平与生产能力、性能的评价等。各项评价指标必须全部采用可计算的量化评价标准，避免使用任何非量化评价标准。以确保评价的公正性和客观性。

3.5确立一套有效的风险分担机制

合作就必然有风险，有供应商给油田造成的风险，也有油田给供应商带来的风险，或第三方原因产生的风险。这些风险的应对策略与解决办法将关系到合作的顺利性，关系到战略合作伙伴关系的稳定性。必须有一套双方认可的风险应对措施与分担机制，明确各自对抗风险的权利与义务，才能使物资供应保障链提高效率，取得超越相关各部门界限的合作利益。相反，一味把风险转嫁给供应商，只会增加战略合作伙伴关系的不稳定性，甚至导致战略合作伙伴关系的破裂。

3.6建立信息交流与共享机制

在与供应商合作时，随时可能有市场因素，运输条件，双方内部环境变革等影响合作和变革的不确定因素产生，因此油田与战略合作伙伴就需要共同建立信息交流与共享机制，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。油田与供应商之间的战略合作关系的建立必须从长

远的观点、战略的观点来考虑，战略合作伙伴关系需要油田的物资采购部门大力探索与实践，依靠一个长远的有计划的实施步骤来保障其顺利有效地实施。

3.7建立有效的动态考核体系和激励机制

在客观评价合作伙伴对油田物资供应保障整体绩效所作贡献的基础上，把战略合作优化所产生的效益和成本在供应保障体系与油田之间及油田内部之间进行合理的分配(设计部门，使用部门等)。只有使战略合作中各部门都从中受益，它们才能自觉维护战略合作的整体利益，并且要对那些在战略合作中做出较大贡献的部门进行重点激励，整个供应商战略合作体系才能充满活力。在供应商中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，增加对绩效评价好的供应商的激励措施，逐步建立起适应于油田与供应商之间有效合作的信用评价体系与动态考核体系。动态考核体系对战略合作伙伴的供货业绩、产品质量、现场服务等进行长年跟踪实时评价。

3.8选择合适的采购模式

单纯以价格为主导的竞争性招标模式，不能完全适应建立战略合作伙伴关系的需要，采用成本加一定比例利润或以收益定价的采购模式，有利于使双方达到共赢，战略合作关系稳固。

3.9分析、改进、运行、评估、再改进

战略合作伙伴关系既是一种动态的，也是一种稳定的伙伴关系，是一种长期的利益共同体，需要不断随着客观环境、情况的变化分析改进，在这里可以参照HSE的持续改进管理理念使油田一供应商的战略合作伙伴关系不断提升。

综上所述，战略合作伙伴关系实际上是一个双赢的概念，近年来，塔河油田通过与供应商间建立越来越多稳定可靠的战略合作伙伴关系，保证了地处沙漠偏远地带的油田的物资供应，保证了在2008年冰冻雨雪、地震等自然灾害条件造成生产、运输困难，国际铁矿石价格上涨带动钢铁、油套管价格上涨，原油价大幅上涨带动化工材料价格上涨种种不利因素下，塔河油田的物资供应稳定，采购价格平稳，油田生产持续高产。

4　塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系的风险分析及防范

战略合作伙伴关系是一种动态的、长期的利益共同体，随着客观环境、情况的变化也会出现种种不稳定因素，必要的风险防范是指既要保证稳定供应，又要使伙伴关系充满活力，让各供应商在技术创新、生产能力、产品质量等方面具有压力，不断提高。

(1)合作伙伴关系强调“强强”联合，强调加盟的供应商必须具备自身的核心优势及能与其他组织成员达到优势互补的目的。当供应商加入战略合作体后，为了达到共同的目的，在合作过程中有可能战略供应商短期不能满足物资供应，而由于战略合作伙伴关系的排他性，备用供应商供货的积极性不高，影响物资稳定供应。合作双方成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。

(2)战略供应商依赖自身的优势，垄断市场，肆意提高价格，牟取垄断暴利。油田采购人员必须充分及时的了解市场行情和发展趋势，通过总体成本分析、供应商评估、市场调研等掌握有力的事实和数据信息，制定科学的采购策略，掌握议价的主动权。

(3)合作伙伴的文化差异、合作目的等都有可能使合作失败，使合作体内的采购供应业务蒙受损失。合作伙伴成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；任何一方都应设法去了解另一方的文化背景，只有这样做才能减少彼此之间的误解，营造良好的合作环境，增强合作的一致性。

(4)随着战略合作的深入，合作领域的拓宽，会触动越来越多的部门、个人的利益，战略合作的阻力也就越大。环境的不确定性也对战略合作关系的建立产生重要的影响。因此，不仅要加大对各部门员工的战略合作理念的培训，还要对油田内部的规划设计单位、项目建设单位，物资使用部门等相关部门的权力与责任进行重新界定。

5　塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系取得的成果