采购策略报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的采购策略报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：采购策略报告范文

研究模型：配合集团主业，完善运营模式，并对行业做出分析预测。

研究方向：供应链管理、消费与零售行业观察。

研究成果：利丰供应链管理、采购经理人指数。

从最初给洋人做采购中介的小商号，到现在全球最大的贸易与采购商之一。一本《供应链管理――香港利丰集团的实践》已经成为零售、电商等从业人员的必读书目。这本书的撰写者便是利丰研究中心，书中揭示了一个事实，百多年的成长历程中，利丰的核心竞争力就藏在它的供应链管理当中。

利丰集团的并购与扩展、供应链信息系统的构建、供应商网络的管理、绿色供应链的搭建，都在应用利丰研究中心的总结和研究成果。而且利丰旗下有不少业务，比如雅培奶粉、欧美奢侈品服装等，这些业务在中国内地市场的开拓，都参考应用着研究中心的供应链模型。

在全球化的生产采购业务当中，如何安排生产、库存、物流等任务的外包，如何统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、物流、融资及其他支持性的工作，这些供应链管理模式的搭建要素、变化与调整的原则，都需要借鉴研究中心的模型。

作为集团的智囊机构，研究中心的主要任务是要深入集团的各项业务当中，对集团内部各部门、合作伙伴进行调研。与从事实际操作的业务经理、管理人员，以及合作伙伴进行访谈，系统地收集最新业务管理模式和业务发展方向等信息。梳理运作经验，补充并完善运营机制，将既有的经验固化为理论、规则和模式。继而在利丰集团内部分享、推广，并且对合作伙伴产生影响，更好地强化合作。

除了供应链，零售与消费行业、经济动态两方面也都是利丰研究院的重要研究方向。在利丰集团内部，每天要面对1000多张各不相同的订单，需要寻找成千上万的供应商，在这过程中，就产生了庞大的供应商网络、产业采购动态信息。

于是，研究中心就总结这些数据，分析并提供制造业采购经理指数、物流业景气指数、连锁行业KPI指标体系等方面的系列报告，为利丰集团及其业务伙伴提供研究分析及咨询服务，协助它们掌握内地市场的最新动向，帮助它们做出有关的业务决策。比如，采购经理人指数是制造业状况的晴雨表，可为上游供应商的生产决策提供有效参考。

这种参考对全球化程度极高的利丰集团十分重要。类似于国家的五年计划，利丰集团的发展采用的是“三年计划”，利丰研究中心就需要对公司的三年计划给出自己的建议。研究中心首先要通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观；其次根据未来预测，结合公司愿景，制定发展目标；然后从目标回望现况，提出跨越距离的策略建议；最后根据环境变化改变修订策略。这其中，环境变化的感知，是研究中心尤为突出的任务。

第2篇：采购策略报告范文

“设备维护就是投资”。优秀的设备维修、维护来源于杰出的设备维修策略。具有战略性的设备维修策略是提升公司资产价值的有利手段。而制定设备维修策略的首要点是完整掌握设备的维修状况。因此我编制了维修登记文件，分门别类对设备记录每一笔维修。维修记录表自然属于设备台账的延伸组成部分。

1、保修期限的管理

保修期限的管理是设备维修策略的相对重要点。准确地掌握设备的维修期，可以使保修期内的设备免费维修。如果不清楚维修期，极易造成设备处于保修期内，但却花钱维修的事例。目前维修期的设定不完全固定，一般是以采购发票日期为起始日期。但有些设备也会以到货日期、安装日期来确定保修期。这就要求设备管理者对采购合同了解得非常清楚。保修期与保修内容的关注将有效节省维修费用。

例如，我们公司由于进口货物多，货主对其外包装要求严格，在货物进入仓库后，很小的破损等外包装异常都需要拍照存档，因此照相机的使用率极高，一天的开关机在20－50次之间。曾经使用了一款相机，大约1万次的开机使用寿命，2台设备刚好在第11个月由于达到1万次开关机次数，发生了镜头伸缩带断裂故障，厂家的维修方案是整机更换，保修期内节省了开支；等于买1台的价格延续了1倍的设备使用寿命。

2、年度预算管理

在对上年度维修费用的精确记录做出统计后，合并设备的老化程度我们就获得了公司下一年度的维修费预算计划。如此可以对公司开支做个初始化控制。

设备生命周期费用的经济核算，也是公司经营的优化选择。我们曾经根据复印机的维修统计，做出其寿命周期费用评估（见附件1），建议公司改自行采购为租赁使用方式，从而节省年度维修费约3万元。

3、预防性维修管理

预防性维修属于设备维修策略的一个重要组成部分，必须从设备采购期就开始进行。例如，我公司在2009年计划对生产系统服务器等设备进行更新换代，在二代设备规划采购时，针对开发商做出的设备采购计划，我在详细了解了计划采购设备的部件性能后，总结了一代设备使用过程中的故障维修经验，对该类设备较高故障部件增加备份采购，对较低或者未曾发生过故障的部件删除备份采购，节省开支4.7万元。见附件2《严把关节约硬件购置费4万多》。

针对设备的不同故障率，我们对公司的各类设备采用不同的保修策略。例如，对数据库服务器等关键设备，我们采用年年购买保修方案；对极少故障的UPS设备，在设备出厂的头3-5年没有购买任何保修服务，到接近报废年限，采取购买保修检测的措施，密切关注设备的使用状态。

预防性维修策略是一个长期而需要经验性总结的规划。

以可靠性为中心的维修

维修管理也是设备资产控制的重要部分。只有采用以可靠性为中心的维修策略，才能最大限度地提高设备资产价值。例如：使用了5年的UPS设备出现主板故障时，是花费设备残值13.1％的维修费，还是直接报废？考虑到设备维修后的故障频率与可能性故障，我们在支付了设备残值5.24％的鉴定费后，决定提前报废。对于数码相机，当频繁使用的岗位报告故障时，我们分析其开关机次数已经达到使用寿命，则不再维修。

报废管理

设备报废属于资产损耗，关系到公司的资产总值。并不是越晚报废就越好。精确记录设备维修次数、维修费用等台账，也是我们确定设备是否报废的依据。如果设备维修频率过高、费用过大，超过当前新购设备费用30％，则可以建议提前报废。

第3篇：采购策略报告范文

(讯)行业观点：上周软件板块继续回调，我们的投资建议大方向依然不变：短期虽有调整，长期依然看好软件板块。整个去IOE板块上周因为国家采购目录增加win 8.1出现了较大的回调，但是这个符合我们策略报告的判断，去IOE是一个缓慢逐步的过程同时不是简单的替代而是更多的开放合作，我们中期策略重点推荐的华胜天成将会受益于更加开放的合作，随着公司未来的产品序列增加以及公司业务的软件占比提高，公司目前处于长期的位置建议重点配置。与此同时，我们策略报告中重点提及的大市值品种广电运通表现较好，良好的业务发展预期以及业绩增速恢复都将是公司的看点。具体组合情况如下：1)智慧城市：关注银江股份、数字政通、飞利信；2)铁路信息化：关注辉煌科技、世纪瑞尔；3)金融机具：关注信雅达、广电运通。

行情回顾：上周，计算机板块表现继续弱于大盘，A股整体上涨1.01%(按总市值加权平均)、中小板涨0.02%、创业板下跌3.67%，计算机行业整体仍然处于调整状态，整体下跌2.22%，各子行业中，计算机设备板块下跌0.43%，计算机应用板块下跌3.23%。部分热点子板块进入调整状态，导致计算机板块上周整体表现较弱，板块整体下跌2.22%，排在申万行业周涨幅第25位。

上周，A股资金呈现大幅净流出状态，上周A股整体净流出资金317.6亿元，较前期有所减少，中小板净流出资金94.3亿元，创业版净流出资金82.2亿元。计算机板块整体资金也呈现净流出状态，上周计算机行业净流出资金约39.8亿元。行业动态：1)政府采购云服务近期或试点，IDC利用率可望提升；2)中国电信宣布与全球虚拟化和云基础架构领导厂商VMware签署合作备忘录，双方将联合构建中国电信天翼混合云服务；3)“2014可信云服务大会”在京召开，共有33家云服务商的54个云服务咨询或参评可信云服务认证，其中19家云服务商的35项云服务通过了“可信云服务认证”；4)微软Win8.1系统入围2014年政府采购名单。

公司动态：1)三泰电子：公司拟用9，500万元自有资金以1:1的价格向公司全资子公司成都三泰电子产品销售有限责任公司增资；2)中海科技：公司拟使用超募资金1，000万元投资设立深圳一海通全球供应链管理有限责任公司；3)东方国信：公司拟通过发行股份及支付现金相结合的方式购买陈益玲、章祺、何本强、上海屹隆合计持有的屹通信息100%股份；4)全通教育：公司拟使用自有资金人民币2亿元与北京盛世景投资管理有限公司共同发起设立教育产业并购基金；5)皖通科技：公司非公开发行股票的申请获得审核通过。

风险提示：产业IT成本支出减少，行业人力成本增长过快，政策落实情况低于预期。 （来源：德邦证券）

第4篇：采购策略报告范文

一、企业物资采购质量管理存在的问题分析

1．低价中标，物资采购质量无保证。现在企业均对加大采购价格监督，很多企业采取物资采购价格与市场价格或历史价格比较的方法简单进行对比。所以，绝大多数的采购部门愿意采取低价中标的策略来进行采购。但是，物资采购总是以最低价去选择供应商，造成供应商利润空间急剧减小，因此他们将采取各种手段降低生产成本，牺牲物资的质量来换取利润。频繁的低价中标造成低质低价竞争的恶性循环。

2．物资采购部门组织设置和制度不完善造成工作质量不高。企业规模的扩大，企业采购任务的急速扩增，使采购人员工作任务不堪重负，顾此失彼，物资采购工作质量的急剧下降。另外，各企业对于物资采购工作业绩考核制度不科学、不完善，难以培养出有专业能力高水平的采购技术人才。

3．采购人员的综合素质不高，不能保证采购工作质量。一般的企业认为，采购人员只要会花钱，能签合同，不懂专业技术、不了解市场行情，就能做好采购工作。而实际上采购人员对企业生产特点及物资需求、国内外市场等了解和调研远远不够，难以达到采购工作质量要求。

4．供应商质量管理体系运行存在问题。建立完善的生产加工质量保证体系，是保证生产合格物资产品至关重要的条件之一。目前，有相当多制造企业已建立的质量管理体系，但与实际操作是双重标准，体系文件和规定写得很好，但实际操作并没有执行。更有个别企业压根就没有按规定建立质量保证体系。

二、企业物资采购质量管理方面的建议

物资管理部门应从质量保证体系和质量监督体系建设入手，重点把握供应商选择、供应过程控制和物资检验验收等重要的质量验收环节。

1．建立质量管理制度。企业要修订物资采购质量管理规定，进一步细化质量监造、检验验收等管理办法和细则，企业明确了物资采购质量管理机构，设置了专兼职质量管理人员，供应质量管理各环节基本做到有章可循、有据可查。

2．严把供应商选择关。在供应商选择时，把供应商质量保证体系、质量控制网络和产品质量水平作为采购决策的重要因素，将存在质量隐患的供应商排除在采购名单之外。

3．加强制造过程中的监造和巡检。监造和巡检情况每周报告，及时发现潜在的质量隐患，在制造过程中监督制造企业把质量问题消灭在出厂之前。

4．进一步加强出厂检验、到货物资和使用前检验。制定必检物资目录，配备必要的检验设备，充分利用有资质的第三方专业检验机构，加大物资检验力度，把不合格物资拒之门外，较好地把住物资检验关。

第5篇：采购策略报告范文

内部信息通常提供纵向的销售分析数据，而外部信息提供横向的流行指标，所谓知己知彼才能应对如此快速的潮流世界。但是信息的来源那么多，如何确定和确立真正适合自己所以在公司或者采购部门的信息组合，才是最重要的。

外部信息来源

时尚流行预测机构无疑是为广大时尚业界人士所熟知的信息来源之一。当一个公司或企业的人员无法承担飞来飞去参加各大时装的费用，也没有太多的时间去观看所有现场的流行，通过专业的资讯分析机构获取精准的信息非常适合。过去到今天有不少的专业流行趋势机构，他们有专业人员参加各类活动，并总结和归纳所有的特色。而过去10年，英国的WGSN公司的出现以及与它同类型的网络资讯服务商，更是打破了时间、空间的局限，为服饰相关的企业提供了无限量的信息。

零售报告

是由专业的研究和调查机构针对商品零售所作的年度分析，许多零售商都依靠零售行业报告获得零售产业的重要信息，由于大多数报告都集中在时尚类商品方面，因此其服务对象也直接针对的是经营时尚类商品的商场。以美国的零售报告机构（Retail Reporting Bureau）为例，该类机构通常按月向客户收取费用，费用额度大小以零售商的规模及其分支机构的数量为依据，而机构每月提供给客户30-35条商品信息，包括销售状况良好的商品名称以及这些商品的销售地点，该组织之所以能够做到这点，就是因为每天都派人在许多商场中进行考察，并定期到许多批发市场进行调研，与此同时，他们还每天研究报纸上刊登的广告，并能够从数百个买手那里得到相关信息。

时尚预测人员

分支机构遍布全球的Promstyl、Carlin、色彩流行委员会（Committee on Color&Trends）、流行面对面（Faces Fashion Report）等等公司都是提供此类服务的公司中的一部分，他们在采购季节来之前，通过预测时尚的流行趋势向买手提供帮助，从而有助于买手制定长期采购规划。

商业出版物

买手完整实现其商品职责的最安全与花费最少的方式之一，就是阅读商业报刊，这些定期出版物雇用众多编辑的主要目的就是要求他们考察不同市场并分别作出相应评估。时尚类报刊上的信息，包括款式、色彩、人们的购物喜好，对于那些必须每天关注市场信息的买手而言，这些杂志所刊登的信息非常宝贵。除此，还有其他一些重点关注零售业更为综合方面信息的商业报刊，它们提供有关商品的技术进步、促销计划、经济状况等可能影响消费者购物程度的信息。

时尚类报刊中包括《女装日报》（Women’s Wear Daily）,《每日新闻纪录》（Daily News Record）,《童装业务》（Children’s Business）,《鞋履信息》（Footwear news）。更为综合的商业报刊如《连锁时代》（Chain Store Age Executive）,《商场杂志》（Store Magazine）等。

除了直接获取信息报告和阅读专业刊物，加入商业协会，能够获得如产业趋势、影响零售商趋势、商品销售方向等多方面意见。

买手的公司内部信息来源

为对任一采购制定恰当的计划，买手必须仔细评价来自公司内部的大量信息，在这其中，虽然人们普遍认为以往的销售记录是最重要的，但是其他同事如商品管理层的指导、商场管理人员与销售人员的建议以及消费者调查等，同样是买手做出采购决定前必须认真对待的。

对以往销售的分析

电脑的出现让保留永久信息成为可能，买手可以看到随时更新的销售记录，买手需要的报告包括不同尺码与颜色商品的销售状况分析、商品种类与价格报告、热销商品报告、半年计划、采购情况、基本的存货更新、分店销售概要。尽管报告看似提供了无穷的商品信息，但是只有买手的分析才是最具有决定意义的。

商品种类中的主要商品和基本商品的种类不会发生变化，买手可以经常使用自动再订货采购。但是时尚类商品会持续流行一段时间，这类商品需引起买手的高度关注，以男装为例，20世纪90年代美国市场上对于正式场合长期穿着的休闲装的出现为该类商品带来了巨大变化。无论购买数量超过或低于消费者的实际需求，都可能严重影响公司的利润。

价位形象，如“高价”、“低价”、或“价格适中”会在消费者中广为传播，所以采购的商品必须能满足商场执行既定价位政策的要求。

季节性商品买手都明白，有关款式信息方面的销售记录不会直接告诉他们批发市场正在经营什么商品，只有对这些销售记录进行仔细分析才能帮助他们做出正确选择。

在颜色方面考察销售记录，并进行适当分析，可以推测消费者是追逐流行色还是不具备买新颜色的的喜好，若是前者买手可以菜去购进被认为是未来流行色的策略，相反坚持购进基本色商品可以减少风险。

对尺码的关注，可以帮助某些款式采购时间加少采购量，可能会是更好的选择，帮助买手提高成功采购率，而减少必须降价销售的商品种类。

通过对退货记录的分析，可以了解顾客真正的喜好和采购存在的问题，为未来的商品采购提供修正。经常关注退货信息，才可以真正修正以前的错误决定。

销售人员与商场管理者的帮助

在有固定店铺的零售组织中，销售人员与商场管理者是在经营一线，与顾客发生直接联系的人员，所以买手都很乐意与他们进行经验交流。那些办公地点设在旗舰店的买手可以与他们直接沟通，而那些不在商场办公的买手则会通过电话、传真、电子邮件等形式与他们取得联系。在大型零售组织中，买手会受到两个层次的销售管理人员的监督和指导，即销售主管与销售部经理，在得到这些高层职位之前，这些人员都从事过买手工作，并可凭借由此获得的丰富经验向买手提供帮助。以下这些信息是电脑记录无法提供的：

1）商场没有经营顾客需要的品种

2）顾客需要购买的商品缺货

3）商品不合适（不仅仅是尺寸问题）

4）没有需要的尺码，需要购较大或 较小的尺码

第6篇：采购策略报告范文

活跃在庆典现场的中外专家赞叹，投资40亿元，占地近千亩，建筑面积达130万平米的新世界国际，搭建起五大中心、十大平台，名副其实地成为培育纺织服装知名名牌的孵化器，越来越多的中国企业将汇集在这个全球规模最大、采购效率最高、采购成本最低的纺织服。

装商贸平台。这个全球一级批发总站的建成将有利于中国纺织服装由“中国制造”向“中国设计”、“中国品牌”转型。国内的纺织服装企业在这个品牌的摇篮里从无到有，从小到大，健康地发育成长，并通过这个超级大平台迅速与国际市场无缝链接，让产品销往欧盟，销往美国等国家，为中国纺织服装产品走向世界闯出一条新的路子。

与新世界国际开业庆典同步亮相的越南、马来西亚等国家的纺织采购中心，进一步向全球纺织服装业界表明，贸易增长是一把双刃剑。在国际贸易摩擦日益增多的纺织品后配额时代，新世界国际又成为全球纺织服装产业全方位沟通、交流、交易的助推器，有利于避免和化解国际贸易摩擦，开创产供销各方双赢和多赢的和谐发展的局面。新世界国际抓住全球纺织服装贸易发展的新机遇，立足无锡市和长三角发达的轻纺产业，依托发达的物流交通体系，占尽天时地利，致力促进中国纺织服装行业优化上下游企业之间、供应商、生产企业与销售商之间的良性配置，组成共赢的“市场共同体”，是历史性的创新之举。

国际性与时尚化成为新世界国际开业最大亮点。中法纺织交流会，“时尚・中国”新世界国际潮流会将由新丝路模特公司进行15场品牌服装走秀，意大利著名时尚设计集团(蕾拜尔时尚集团)总裁，意大利Fashion & Design Lab学院院长等高级教授来参加意大利08春夏流行面料趋势解读专题讲座。

深圳新世界集团黄伟董事长在庆典仪式上感谢无锡市各级政府高瞻远瞩，充分发挥地处长三角最活跃、最具潜力的人流、物流、商品流集散地的优势，启动四大产业战略，大手笔投入300亿巨资，建设4平方公里纺织服装产业基地，完善水陆空立体物流通道，这一划时代的壮举，为深圳新世界集团和中外纺织服装业同行共同打造全球纺织服装行业门类最齐全、品种最丰富、款式最新颖、价格最具吸引力、综合经营成本最低、货源最充足、物流最顺畅的一级批发总站，提供了天赐良机。

黄伟董事长在报告了新世界国际近一年来与中国纺织工业协会共同组团，前往美国、法国、德国、意大利、西班牙、日本、韩国、越南等国家全球路演招商的重大成果之后，宣布了新世界国际开业期间推行的五大旺市策略，主要包括：

一、知名度提升策略。为保证新世界国际开业即旺，开业即爆，新世界国际在3年内投入6个亿巨额推广费，在全球范围内通过电视、报刊、专业杂志、户外广告以及论坛、展会、建立专业交易网站、全球路演、赞助行业大型活动等多种形式，全方位、立体化宣传推广市场。

二、VIP会员身份象征。新世界国际同时在七大机场设立新世界国际贵宾厅，凡是新世界国际会员，均可以免费享用新世界国际贵宾厅的优质服务，以示新世界国际VIP卡会员与其他同类专业市场不同待遇和尊贵。

三、吸引采购商策略。在新世界国际开业头三个月，凡此期间在新世界国际一次性采购额在500010000元(人民币伍仟至壹万元)的采购商，新世界国际将给予报销单程交通费用(含车、船、火车、飞机等费用)并提供免费午餐一份的优惠；一次性采购额在10000元(人民币壹万元)以上的采购商，可报销双程交通费用并提供免费午餐一份的优惠。

四、聚集人气策略。为了保证新世界国际一开业就能聚集人气，就能旺，新世界国际将采购知名品牌数十万件的服装，在开业后的前10天，以1元／件／天(每人限件)出售给到场的宾客。

第7篇：采购策略报告范文

在我的文章中，我参考了SIIA的报告。报告中指出：整体的桌面和企业应用将很快就会被基于网络的外包产品和服务所取代。我对这一观点进行扩展，提出了“软件即服务（SaaS）”的核心原则和元素，或者称需求模型。

虽然现有各种各样的定价结构，但SaaS模式不同于传统的软件许可协议。在SaaS模式中，客户只需根据使用情况来支付交易费，而不用预付大笔金额。从实施的角度来看，SaaS模式只需要几周甚至几天就能投入使用，这与需要几年才能使用的企业型解决方案相比，是大大的进步。SIIA的白皮书指出，新模式的出现将会解放负担过重的信息管理系统的员工，使他们不再需要安装、维护以及升级软件，同时也能降低相关的费用。所以SIIA的白皮书预测：“作为独立实体的整体软件将不复存在。”

虽然SIIA的报告中强调，由于“技术上和商业上的问题”，这一预测在报告出版时还不能实现，但在那时，报告所预测的重大改变已经初见端倪。

SaaS趋势的第三方确认很重要，因为SaaS趋势挑战了主流权威人士的观点，他们对这个新平台的可行性发出质疑。虽然一些权威人士已经转变了看法，但仍有很多人认为基于SaaS的预算管理解决方案（本文的主题）只是“麦迪逊大道（美国广告业中心）里忽悠人的一些术语，为的只是振兴预算管理市场”，并认为SIIA提出的市场转移有一定的误导性。

这一点很重要，那些认为预算管理解决方案能够节省两位数的费用（能节省的费用当然也取决于每个公司一贯的购买力）的人（包括我自己），需要证明作为前提条件的技术突破已经实现。否则，就如上述权威人士所说的那样，新的预算管理解决方案只是空洞的营销，不能达到预期中节约费用的目的，更不用说节省大量成本了。而且，人们的讨论也会从如何借助新技术，转变成为何现有的平台一直不能达到预期的效果。

不能只依赖技术

那些SaaS怀疑者们的一个重要观点是，预算的能力只是取决于专家们能否搜集、综合和分析数据，并得出重要结论。可是如果这是真的话，为什么会有这么多“专家”被逼迫着去解释绝大部分高科技的电子采购方法不能获得预期效果的原因呢？

有不少的文章和报告指出，基于传统的，以企业资源计划（ERP）为中心的许可模型的预算管理有很高的失效率。实际的失效率也颇受争议，一些观察家指出这个失效率达到50%，另外一大部分人认为已经高达90%。这一偏差产生的原因是由于大多数电子采购条款只是基于ERP措施中的一部分，这使得缩小分析范围并且只分析由供应链管理产生的问题变得困难。也就是说，从META（现在是加纳公司的成员）这样的研究组织的报告来看，2001年约有70%的供应链技术项目失败了，到2007年，根据 的报告，这个数值达到了90%，并指出这些项目“都没有投资回报率”，这一情况令人不安。

从那些复杂的跟踪记录来看，许多人认为按使用量收费的SaaS模型可以作为未来的解决方案并不足为奇，甚至有些公司已经开始在使用了。一些ERP供应商已经放弃了传统的商业模型，倾向于提供一种根据需求制定的解决方案，这一现象说明了向SaaS转变的潮流已经掀起。

技术突破的影响和效果当然是取决于能否恰当地使用数据来做出明智的决策。但没有了新技术，仅靠内部专业知识是很难节省两位数费用的。这是因为采用传统的预算管理应用，提取所需的数据是一项繁重的工作，而且不能及时得出有用的结论。换句话说，基于SaaS的智能预算解决方案能够很容易提取有效数据，采购职能会落在每个人身上，而不只是落在那些有专业水平，能够抽取所需数据，使用传统软件进行数据分析的专家们身上。

需要注意的是，我并不是说不论技术是否先进，都能从内部以及自身节省费用，而不再需要专业知识和专业的采购人员。反之，只有将基于网络平台的智能采购和个人的专业知识相结合，才能达到节省费用的目的。

事实证明，这一点对于帮助那些依赖于传统ERP应用来进行预算管理的公司节省转换费用是很重要的。为了说明我的观点，让我们看一个案例，这个案例中的组织在几年内节省下了两位数的费用。

加拿大国防部（DND）正努力改善服务水平协议的性能，并努力减少间接材料的采购费用。

随着网络采购流程和现付现用制度的引进，前线的购买者能够权衡历史价值指标（比如以往的配送表现和产品质量）和实时价值指标（比如现有产品成本和影响价格的因素），以98.2%的准确率选择正确的供应商。

还有一个说明实时价值指标（之前DND是无法获取这些信息的）影响的例子，在这个例子中可以看出产品的成本和下单时间是有联系的。使用新软件对趋势的分析说明，如果在早上9：30分 采购维护和修理所需的零件的话，费用是130美元；但如果在下午3：30采购这些零件，多花费1000美元都是很正常的。

因为这些数据作为采购流程的一部分（而不是作为报表的附件呈现），购买者是可以得到的。所以DND在做采购决策时利用这些信息，以实现收益。主要包括以下几个方面：

·次日配送的性能有直接的提升，24小时内的送达率从53%提高到97%

·连续七年，每年都节省了23%的成本；

·在过去的18个月里，从23个采购人员减少到3个采购人员；

有意思的是，不论配送性能和成本节省有多么显著的效果，人们都还是注意到在用人方面的影响。DND最近的声明中提到，DND将裁员2300名，其中的原因显而易见。

尽管由于外部环境（例如经济衰退）恶化而导致公司困境，将裁员作为节省开支的首要手段的想法也是不可取的，因为技术只是增强了劳动力，而不是取而代之。这也不是说技术进步不会减少劳动力，DND的例子就是一个很好的说明。但是，盲目地相信仅依靠自动化就能帮助公司解放劳动力并迅速减少开支，是十分荒谬的。

在DND的案例中，裁员是在增加效益的前提之下的。增加效益不只是依靠自动化的技术，还要有对服务水平协议需求的深刻理解。DND在十二个月的时间里，成功应用了SaaS方案并取得了预期的效果，才策略性地考虑裁员，并执行计划。

达到真正的平衡

当组织将减少劳动力作为节省费用的首要措施时，它就偏离了重点，变得过于依赖技术，就像上述讨论的那样，达不到预期节约费用的效果。

本文所指的可持续的节约费用，是靠降低物品成本达到的，这也是所有方法的重点，而不是凭借像裁员这样的措施获得一次性的效益。

那么什么是最关键的呢，是SaaS还是基于网络的采购工具？

第8篇：采购策略报告范文

（一）配件经销商的选择重卡企业配件经销的关键在于选择忠诚且有实力的经销商，对经销商的申建和管理必须规范，只有这样才能提高配件经销网络的运营质量。并在此基础上，以发展的眼光，不断增建扩大配件经销网络，使其能满足重卡企业配件产业化、社会化不断发展的需求。申请经销商必须是工商行政部门正式注册的合法经营实体企业，经营业务范围必须有汽车配件经营、批发，公司具有一般纳税人资质。申请经销商必须提交可行性报告，包括申请原因及目的、成为经销商后的经营思路、其销售网络的现状，年度销量承诺、基础库存承诺和店面形象描述。申请经销商必须提供公司组织结构、公司章程和近三年重卡配件年销售情况，提供加盖公章的企业法人代表身份证、企业法人营业执照（已通过上一年年检）、企业税务登记证（已通过上一年年检）及企业法人组织代码证的复印件各一份。开具发票时所需的资料。（二）配件经销商的考察重卡企业应对申请经销商进行严格的审查，确保申请经销商的配件运营能力。首先，应由重卡企业区域经理出具考察推荐意见，由市场网络部门审查申请报告和相关资料并提出审查意见。经过区域经理、市场网络部审查并报相关领导批准通过后，申请经销商填写配件经销商登记表，交至市场网络部门开通采购权限，即可付款进行配件采购并按建设标准筹建配件经销商。由市场网络部门组织相关人员，按照形象建设实施指导手册和双方签订的协议中的有关规定，对建设成的配件经销商进行实地验收，并编制配件经销商建设验收单，报相关领导批准。（三）配件经销商的选址首先要交通便利，标志醒目，方便用户识别并来店采购；其次要物流便利，既方便自己采购，也要方便对外发货；再次选址要有长期规划，经营场所及仓库的设计、员工的配置都要符合这一规划，长期规划有利于培养出一批忠实的客户群体，有利于树立起自己的品牌形象，构建起高效的团队，有利于经销商做强做大；最后要做详细的配件商圈调查，这是一项非常重要的工作，此项调查能够了解配件用户分布的地理区域、消费习惯、车型及保有量情况，对配件库存的储备结构及店面选址都有很重要的指导意义。

二、配件经销商的考评

重卡企业必须对所有加盟的配件经销商进行考评，此举旨在规范配件经销商形象建设和工作质量，提升配件品牌影响力，加大对各经销单位管理力度，促进配件销售工作。（一）工作流程重卡企业制定具体的经销单位月度考评标准，并负责根据标准对形象建设及市场表现等方面实施考评监督，同时负责对考评结果进行汇总。重卡企业应指定区域经理具体负责对经销商实际销量按照考评表进行考评，并将考评结果当月汇总上报重卡企业相关部门备案，并对考评结果负责解释，对连续三个月销量未完成合同承销量的经销商要及时提出整改措施。资源保障部门和物流部门负责对经销商相关环节的表现进行监督和考评。综合管理部门对区域经理的考评工作质量进行监督。财务部门根据市场网络部汇总的月度考评结果作为年中、年末对各经销商的返利兑现依据，并在返利中体现。（二）管理考评办法出现否决项考核，该大项不得分。出现一次给予警告；有条件否决项得分为0时，给予警告1次；警告累计出现3次，提出整改通知；整改问题验收不合格的，不兑现商务政策、不续签配件品牌专营协议。得分低于60分的配件经销商给予警告；一年内被警告6次及以上的经销商，扣罚当年各类补贴的50%；被9次及以上警告的经销商不续签配件品牌专营协议。考核得分为兑现商务政策各项补贴和进行奖励的依据。月度考评需对扣分或加分原因进行注明，月度考评以季度为单位由经销商盖章后返回生效。考核为月度考核，每月进行一次，年度得分为月度得分的平均值。

三、配件储备

配件的储备一定要合理，既保证资金占用量最小，同时还要保证不影响正常销售，确保库存的快速周转。一定要认真分析本区域配件的消耗规律、整车的工作环境、整车的工作周期以及整车的主要车型，以此为依据，确定不同时期配件库存量及库存结构。总成配件具有价值高、用量少、体积大的特点，所以，在制定总成的库存时一定要进行分类，比较有效的总成分类方法是分为大总成、一般总成和事故总成。大总成损坏机率小，但一旦损坏就是大修，真正没有维修价值了才会更换总成，所以像发动机、变速箱之类的总成不需储备过多，要保证采购渠道畅通，在有更换总成需求的时候能够快速进货才是上策。一般总成品种较多，且在整车的日常使用中容易损坏，现在通用的维修方式是直接将坏件用好件替换，因为小总成维修较复杂，占用时间较长，这对时间就是金钱的车主来说，换件比修件合算。所以对以供油泵、发电机为代表的小总成最好的策略是保持一定数量的储备，随时进行补货。易损总成如保险杠、前面罩、导风罩等多是由于发生事故造成的，故应做少量储备，但不宜大规模储备。对保有量较少的车型，经销商要与车主建立密切的联系，对车主采购的配件要多渠道采购，保持与重卡企业及配件制造商采购渠道的畅通。同时还要督促车主按时进行正常保养，对保养中发现的问题要及时汇总分析，有针对性的进行配件储备。

四、配件营销策略的制定

第9篇：采购策略报告范文

关键词：库存分类；库存控制；ABC法；流动性；关键性

中图分类号：F253 文献标识码：A

0 引 言

国内非常规天然气资源的开发因起步较晚，经验技术不足，因此多以产品合作分成模式与外国石油公司合作开发。如中石油与荷兰皇家壳牌合作开发的长北天然气项目，富顺永川页岩气项目，金秋致密气项目；中石油与雪佛龙合作的川东北高含硫天然气合作项目。非常规天然气项目运营风险高，设备技术工艺要求复杂，MRO（Maintenance、Repair、Operations，维护、维修、运营）作为一种有效实现复杂设备管理的管理体系和管理思想需要得到重视[1-2]。从会计角度定义，MRO物资是一种“间接材料”，而“直接材料”实际是指成品产品组成部分。从生产角度定义，MRO物资通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物资。随着非常规天然气项目开发建设运营，如何在保持较高服务水平的情况下降低MRO库存投资将变得非常重要。

MRO库存控制需要根据MRO的不同分类来进行。国内外众多专家学者提出的库存分类方法主要包括单标准ABC分类法、多标准ABC分类方法、快速和慢速流动备件分类方法、设备维修模式分类方法、多维分类法、关键因素分类法，等等[3-4]。国内常用的库存控制方法包括定量订货法、定期订货法、最小最大订货法、双堆和三堆系统、物料需求计划。由于不同分类方法各有其侧重，其适用场合及对历史数据、物料数据、信息系统支持、企业管理方式等都有较大关联。同时不同库存也需要根据分类特征调整相应的库存控制策略。仅仅按照某种方法进行MRO分类控制或在整个项目期间都采用一种方法分类控制都是不合理的。本文将综合考虑各种库存分类方法和库存控制方法的优缺点，考虑设备不同期间的技术特性、历史数据的可获得性、安全生产管理的重点领域来构建非常规天然气的MRO分类库存控制模型，实现安全生产和经济库存之间的平衡。

1 非常规天然气项目MRO库存分类方法

1.1 MRO库存分类基本思路

非常规天然气MRO库存分类是指相关管理部门需要根据MRO的关键性、价格、采购周期、维修难易程度等因素进行的技术分类。库存分类的目标是把有限的资源用在有迫切需求的地方，提高库存管理的效率，MRO的分类管理同样也是制定库存策略的基础。分类时需要综合考虑多种库存影响因素，同时需要兼具可实施性的要求，根据不同项目周期的特点进行库存分类的调整。本文以“ABC”库存控制法和三维库存控制方法为基础，从MRO物资特性出发，提出MRO动态多维库存分类法，分类思路如图1所示。

1.2 MRO库存分类实施步骤

MRO库存分类实施步骤分为三个阶段：

第一步，按流动性划分。依据年需求率和消耗的不确定性，把MRO分为慢速流动和快速流动件；分类的依据为每年的MRO消耗使用记录，计算宜于实现。

第二步，按价值进行划分。针对不同流动性的MRO采用不同分类标准进行ABC价值分类，对于快速流动MRO，按历史消耗值进行ABC分类管理；对于慢速流动MRO，库存资金占用是需要重点管理对象，选择按现有库存值进行ABC分类管理。

第三步，按关键管理属性进行划分。综合非常规天然气项目的库存管理特性，分别从设备关键性，部件/零件故障显著性、供货敏捷性、维修敏捷性进行多维分类。

2 非常规天然气项目库存控制方法

2.1 MRO库存控制思路

非常规天然气项目MRO库存控制受很多条件制约，包括需求的不确定性、订货周期的不确定性、运输的不确定性、资金的制约、库存管理水平的制约。MRO库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，是对库存进行计划、协调和控制的工作。过量库存、积压库存、缺货，称为MRO库存的三大弊病。库存控制核心是根据MRO的使用寿命、消耗速度以及年消耗量，确定订货点、订货周期、订货数量、最低库存水平、最高库存水平。在充分考虑库存控制的要素和制约因素的基础上，结合前面的库存分类方法，MRO多维库存控制思路为：

第一步，按流动性进行慢速与快速MRO分类，针对不同流动性的MRO制定初步的库存管理策略，如连续检查库存、周期检查库存。

第二步，针对不同流动性的MRO采用不同分类标准进行ABC价值分类，对分出ABC类MRO制定相应的库存管理方式，包括管理重点、订货量订货方式、检查方式、记录、统计方法、保险储备量等。

第三步，最后按照关键性属性、故障显著性、供货敏捷性、维修敏捷性分别确定相应的库存控制策略。

2.2 流动性不同的MRO库存控制策略

2.2.1 慢速流动MRO库存控制策略

慢速流动MRO是指年需求率小于1（在过去12个月内未有周转），需求不确定的MRO物资。其库存控制策略包括：

（1）对于周转缓慢（如在过去12个月内未有周转）的MRO物资，与终端用户组沟通，确定材料是否仍然可用；对最低/最高水平或过剩材料的周转进行必要的调整；使用库存申请流程记录最低/最高水平的变动。

（2）对于呆滞（在过去36个月内未有周转）的物资，除采用（1）中提到的方法外，任何设备报废时，维护部门应就报废设备向供应链管理小组进行通知，而供应链管理部门应向维护部门提供库存报告，说明该设备的剩余库存量，以供审查。根据该报告，可以确定是将该物资重新部署用于其他类似设备还是进行废弃处理。

（3）对于价值较高的慢速流动MRO，需要定期（每半年）对其可用性进行评估，也可在采购时考虑采用虚拟联合库存的方式和其他同类企业共享库存。

2.2.2 快速流动MRO库存控制策略

对于快速流动MRO，也就是年需求率大于1（在过去12个月内有周转），需求基本确定的物资。需要掌握其消耗规律，根据历史消耗数据进行需求预测。采用周期检查库存的方式进行定期采购，在保证供应的情况下尽量降低库存，与供应商形成战略合作伙伴关系。能够实现本地采购的尽量采用本地采购，实现“零库存”。对于用量较大的标准件可与供应商协商采用供应商寄售库存的方式。

2.3 成本不同的MRO库存控制策略

针对不同流动性的MRO采用不同分类标准进行ABC价值分类。对于快速流动的MRO，每年有固定消耗或消耗规律是可预知的。因此对其按历史消耗值进行ABC分类。对不同消耗规律的MRO选择不同的需求预测模型。对于慢速流动的MRO，由于年消耗低或几年都没有消耗，因此按现有库存值进行ABC分类。对于不同分类标准得到的ABC分类实施不同库存控制策略。A类物资需要重点管理，经常检查和盘存，按品种规格详细统计，保险储备量低；B类物资普通管理由于比较贵重，一般检查和盘存，按大类品种统计，保险储备量一般；C类物资一般管理，低值易耗，一般检查和盘存，按年/季度检查盘存，保险储备量允许较高。

2.4 库存关键影响因素的库存控制策略

通过对MRO进行流动性划分和ABC分析之后，还可以根据MRO库存管理的不同影响因素（包括关键性，故障显著性，供货敏捷性，返修敏捷性），决定不同MRO的库存控制参数，库存控制参数主要包括订货点、订货数量、订货周期、维修策略，其定义描述如下：（1）订购点：MRO物资进行订货的库存控制数量点，当库存量下降到订货点时，订货采购过程启动。（2）订货数量：单次购买的物资数量，购买的多少主要由采购周期以及订货点决定。（3）订购周期：相邻两次采购的间隔时间。（4）维修处理方式：对故障器件的维修方式，维修时间等。

通过对MRO管理过程的研究发现，任何其它库存控制参数都可以用这几个控制参数表示。MRO库存管理的影响因素（关键性，故障显著性，供货敏捷性，维修敏捷性）可以实现和控制参数集的一一映射，映射关系及相应的库存控制策略如表1所示：

3 总 结

目前，非常规天然气MRO库存控制在石油行业没有得到足够的重视，石油企业为保证安全生产往往订购较多的备件，导致多年无动态备件较多。有效进行库存控制需要在项目建设阶段就开始重视MRO库存控制。库存控制的实现在项目实施单位信息化程度不高的前期可通过EXCEL库存控制仿真模型简单实现，后期可通过库存控制的信息系统实现，在建立库存管理相关系统基础上，可以对相关数据进行挖掘。同时需要建立相应的库存控制管理过程，包括建立清晰的库存决策过程；建立有效的库存管理流程；进行详尽的库存数据收集；供应商的合理选择；采购方式的合理选择；供应商管理库存策略的推行；集中储备库存控制策略的推行。本研究将进一步针对不同分类研究库存控制计算模型，同时研究如何建立有效的库存管理绩效考核体系。

参考文献：

[1] 钟学燕，文士豪，蔡春华. 非常规天然气备件多阶段分类模型构建[J]. 物流科技，2012（12）：43-45.

[2] 沈歆星. 基于采购流程的MRO物料分类体系的构建[J]. 中国集体经济，2011（31）：109-120.