采购战略的制定精选(九篇)

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第1篇：采购战略的制定范文

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

[1]W﹒钱﹒金:蓝海战略.商务印书馆,2007

[2]国际贸易中心:如何制订供应战略.中国物资出版社,2006

第2篇：采购战略的制定范文

【关键词】 经营预算； 平衡计分卡； 报童模型

【中图分类号】 F275.1 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0092-05

一、问题的引出

我国经济的高速发展和居民消费能力的日益增强，使得水果连锁专营企业得到迅速发展。经济环境不断变化和发展，人们对预算管理的要求和期望也随之变化发展，经营预算管理在当今社会经济发展与企业管理中扮演着越来越重要的角色。但在预算编制过程中，预算体系没有与企业战略有效结合在一起，独立运行在企业战略之外，导致企业关注于短期的经营情况，而忽视对长期战略的实施。在建立数据库中，未能有效将基层门店信息纳入其中，而基层门店的销售信息是预算编制的基础。“以销定采”的预算模式下对销售预测过于粗糙，甚至只是凭借经验来预测销售，从而制定采购计划，这样很容易发生采购过多而销量不足发生损耗，或者采购不足产生机会成本。如今是一个竞争激烈的信息化时代，如果不能迅速将新技术融入实物资产及出色管理资产和负债，难以使企业保持持久的竞争优势[ 1 ]。

新经济环境下，无形资产，比如员工的素质、品牌的影响，在企I价值创造中的比重不断增加，在企业资源配置中是必须予以重视的资产。卡普兰与诺顿（1992）创立了平衡计分卡，有效地将财务与非财务目标联系起来，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。本文按照目前流行的平衡计分卡原理，将企业战略目标进行分解，在传统预算模式的基础上进一步发展，使得战略转化为预算指标，让预算管理更具战略性，其中最重要而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。同时考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩，追求内/外、长/短、流程/结果、财务/业务指标体系的均衡。

图1是基于平衡计分卡的预算考评指标构建过程模型。

本文以水果连锁著名品牌百果园公司为例，以该公司的实际情况为基础构建战略型企业预算，通过平衡计分卡这一桥梁，使战略的实施融入到水果连锁专卖企业的预算编制中，综合运用新的战略管理工具[ 2 ]。

二、百果园的平衡计分卡分析

深圳市百果园实业发展有限公司于2001年12月3日成立，于2002年在深圳建立了国内第一家水果连锁专卖店，经过了十多年的发展壮大，开发了32个遍及国内和东南亚各地的水果基地，开店数量已达到1 000家，构建了一个从水果产地、生产基地到销售终端的水果连锁专卖全产业链，极大地促进了国内水果零售业的发展。百果园也成为国内较大的集果品生产、贸易、零售为一体的综合性企业。百果园供应链各环节发展壮大中，也开始在零售终端逐步扩展。百果园在2015年底进入北京，并进一步扩大市场份额，通过注册、换股方式与北京最大的水果连锁零售果多美进行并购重组，重组后仍然采用双品牌运营，以中高端市场为目标的百果园与以大众消费者为目标的果多美形成优势互补，实现对不同层次消费者的全覆盖[ 3 ]。

平衡计分卡不仅是战略管理的贯彻，而且促进企业把战略规划程序和预算程序组成一个整体，从而有助于确保预算对战略的支持。有了这些基准，管理者可以根据业务流程不断地监控策略。本文在百果园公司预算考评指标构建过程的基础上，从财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标四个维度将百果园公司战略目标进行分解，最终将战略和业务活动相结合的量化过程体现在财务报表的预算中[ 4 ]。

（一）财务层面

目前水果零售行业竞争激烈，很多竞争对手靠压缩利润空间或低成本竞争优势来提高销售量，吸引客流，扩大市场份额。百果园通过差异化战略在扩大市场占有率的目标下，其财务层面的策略性主题应为提高经营收益。提高经营收益的战略性目标主要有两个方面：

⒈增加销售量

百果园拥有独树一帜的果品标准体系，店内水果均是按等级标价，B级以下的水果不在门店进行陈列经营，在水果安全健康口感方面层层把关，到达消费者手中是健康安全高品质的绿色食品。百果园可以通过优良的品牌形象来增加销售量。对于一般大众水果，要考虑销售量的增长率与本行业的平均销售量增长率；而对于高档水果品类（是百果园门店的利润来源），则要考虑销售利润对利润总额的贡献率以及所占的销售比例。

故在平衡计分卡中，可以相应设计如下指标：销售总量的增长率、高档水果所占的销售比例、利润贡献率[ 5 ]。

⒉增加经营收入来源

如今的市场是以顾客需求为导向的，百果园在经营过程中，需要站在顾客的思维角度来捕捉商机，扩大经营收入。百果园在经营水果零售时，增加额外的水果零售形式，这样可以同时创造新的品牌价值。百果园增加对果品礼品式的包装零售，可以像鲜花经营店一般，提供设计包装服务，在提供优质水果的同时，提供与水果相关的服务与产品。

故在平衡计分卡中设计的指标为销售非主营产品及服务的经营收入与毛利。

（二）顾客层面

百果园在差异化战略的指导下，门店服务符合连锁经营标准化特征，无论是在门店装修上采用田园风，与经营对象相贴合，给顾客提供一个干净舒适的购物环境，还是在丰富的果品种类及提供“三无”退货方面，都与街头摊贩、大中型超市生鲜区等零售业有着明显的差异化竞争优势，百果园也因此以为顾客提供优质的消费体验来凸显品牌价值和集中差异化战略。

百果园在实行差异化战略的过程中，目标消费人群定位于中高收入者或对水果有一定辨别力的消费群体，且他们对价格不敏感。其在为目标客户提品与服务时，要做到：服务快速周到且友善；环境洁净舒适门店百分百无缺货之虞，特别是中高档消费品；水果供应新鲜；在电子支付的今天，百果园可以设置自助式扫码付款方式，不必排队付款。另外，百果园在挖掘潜在客户和拓展新客户的同时，也应该维护老顾客，可以奖励忠诚的老客户。

故顾客层面的测量指标设计为老客户的购买量占总销售量比例，以及委托外部机构秘密调查评估为目标顾客提供优质购买体验的水平。

（三）内部流程层面

百果园在内部流程层面应主要有两个策略性主题：增加顾客价值和建立营运优势。前者与顾客层面相衔接，主要体现在理解目标消费者的需求，引进新的果品，开发新的服务，为顾客提供优质的购物体验。故在平衡计分卡中，测量指标为消费者对新果品的接受比例，以及开发新的服务的投资回报率。

后者则来源于财务层面，涵盖了采购和配送方面，战略性目标包括：降低采购成本，保持成本领先竞争优势；保证水果质量，及时供货；改善库存管理。测量指标为：有竞争对手相比的采购成本、优良商品维持统一率、缺货率、存货水准。

（四）学习与成长层面

学习与成长层面的策略性主题是培养专业的工作团队，其目标可以使得公司将自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。百果园该维度战略目标在于：

第一，提高T工的核心能力和技能。鼓励员工对百果园的采购和配送运营及公司战略有广泛而深入的理解，能够让员工有团队合作的理念，培养相应的专业技能。

第二，有效建立并使用战略信息。建立和发展信息平台，完善数据库，收集并分析来自门店的信息，反馈到预算计划中。

第三，形成全员参与、全员贡献的组织气氛。百果园的全体员工要对战略有清楚的认识和了解，为共同的目标而努力，在为公司贡献思想、贡献能力中促进个人成长。

故在平衡计分卡中设计指标包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。

三、基于平衡计分卡的百果园销售预算的编制

选择差异化战略的百果园，平衡计分卡指标设计中，在增加销售量、增加经营收入的战略目标指导下，会关注到新的产品服务的销售比例，也同样会评估总的销售增长率、高档水果的销售比率。在此思路的指导下，本文为了简化处理，细化到经营预算最基础的战略信息的使用，为预算奠定坚实的基础[ 6 ]。

处于成长期、以差异化这一稳定型战略为导向的企业经营预算管理宜采用基于销售的销售型预算管理模式。那么百果园目前经营预算重点是企业的销售预算与采购预算。

企业管理具有一个重要的职能，即对未来进行规划。管理者通过对公司内外环境的经验判断来对未来发展有个粗略的把握，但是这种经验判断必须由各种定量分析方法提供支持。定量分析方法主要有数据分析、建模分析、决策理论处理不确定性问题（期望值和敏感性分析）。

百果园作为国内知名水果零售连锁企业，其经营的对象是水果，水果不同于一般日常生活必需品，是一种易腐品，保质期短，极易腐坏变质。在经营水果这类生鲜品中，关键在于新鲜度与多样性。顾客在选购水果时，一个重要的标准就是其新鲜度。百果园采购人员往往根据经验预测需求量，采购品种有限，经常会发生预测需求量过多，导致一种或几种水果品类滞销，失去新鲜度，进行降价处理，一旦腐败则只能丢弃，从而使得经济效益大打折扣，影响整体销售情况，顾客满意度下降；或者需求量预测不足，一种或几种水果品类脱销，水果品类不足，对顾客的吸引力降低，流失客源，影响现金流转。

百果园在编制经营预算时，将销售预算作为一个起点，且销售预算建立在对销售预测的基础上，也就是说，未来时期的销售数量和价格预测对销售预算编制具有重要意义。销售预算通常分为几个月，分品种，分销售区域，分店准备。

百果园的产品销售分析含两个层面的需求：一是门店的终端顾客需求，二是配送中心的服务对象门店的需求。后者来源于前者，因此对门店的销售量预测是极其必要的。

百果园的水果主要来自种植基地，与供应商签订合同，找农场代工，到附近批发市场进行采购。对销售的预测，直接关系到基地的生产计划与国内外供应商的合同数量计划。销售的预测来自各门店的销售情况，百果园需要进一步完善门店销售数据库，分析预测未来需求量。百果园需求预测大多凭经验，导致后面的采购预算粗糙，造成新鲜的果品滞销而损耗利润或者预测不足频频缺货，这样会影响到平衡计分卡中顾客层面的指标考核。单个百果园门店规模不大，品类丰富但数量不大，应在门店基础上进行汇总来编制总的预算，故本文选取一个门店为例进行分析。

（一）影响因素

水果零售会受到很多因素的影响，大致有如下因素：顾客的购买力、门店的人流量、水果价格、季节、周边同行业竞争状况。

确定这些因素后，需要分析这些因素的影响时间与影响效果，以使管理人员对销售情况有大致了解，进而制定相关政策，做好预算管理。

（二）调查

在平衡计分卡中，财务层面设计引进新的水果和新的服务形式，进行销售预测时需要对各门店周围的农贸市场、各类超市和零售商贩的水果经营方式作调查，就其所能提供的水果商品及其组合结构、价格水平和相关服务作出分析评价，以便把握水果经营的发展趋势，最终挖掘并形成各门店差异化的经营特色和卖点，引导新产品的开发和引进，及时调整商品价格和结构，不断丰富商品，保持对客户的吸引力，为百果园树立以合理价格提供优良品质水果与服务的综合形象。

在顾客层面战略目标指向下，需要对顾客需求作调查分析，针对门店所在区域消费群体的成分构成、收入状况、日常消费习惯和购物方式以及消费体验、建议进行调查，将调查结果与财务层面出发的调查所产生的分析结果综合，这将对门店进一步有效贯彻差异化战略产生比较大的影响[ 7 ]。

（三）需求分析

根据对水果的需求调查，需要对结果进行分析和管理，以便做好销售预算。因为水果带有明显的季节性，在此笔者选取时间作因变量进行回归分析（采用时间序列分析），即对某一品种在一定时间间隔内销售情况进行分析，目的是明确数据模式，以对未来的销售量作出预测。简单回归分析思路如下：选取周边一门店红富士苹果销售量（500kg）的时间序列趋势图（图2）。

该序列总体呈上升趋势，由于水果是季节性的生鲜商品，所以销售量有着明显的季节波动性。故对于门店的需求分析，可以在数据库建立的基础上，采用移动平均法、指数平滑法对其进行预测分析。

（四）销售预测

针对某些品种，根据前面的影响因素和回归分析，将定性与定量方法相结合，可以得出总体需求预测情况，进而对此类品种作出销售预测。对门店的销售预测进行汇总后，百果园再进行销售预测，得到本企业的销售预测[ 8 ]。

四、基于报童模型的百果园采购预算的编制

水果作为易逝品，即短生命周期的商品，有着鲜明的季节性，需求波动大。学术研究中有一个经典的模型，即报童模型，它是经销商面对随机顾客需求单品种产品的单周期订货所确定的最优采购量模型[ 9 ]。

（一）报童模型引入

报童当日购进报纸，如果购进太多，就会卖不完，从而赔钱；如果购进过少，导致报纸不够销售，就会减少收入。因此，存在一个最优的购进量，使得收入最大。应当根据需求来确定购进量。

报童出售报纸，零售价a，购进价b，退回价c。因此，每售出一份报纸赚a-b，每退回一份报纸赔b-c。那么，报童每天要购进多少份报纸才能使收入最大？构建的模型如下：

设购进量为n，需求量r为随机变量，平均收入为W（n），当r>n时，意味着商品全部售完，此时W（n）=（a-b）n，则利润P（n）=（a-b）r-（b-c）（n-r） r≤n（a-b）n r>n，求解在已知a、b、c、f（r）的情况下，n为何值时W（n）最大。平均收入W（n） =■[（a - b）r -（b - c）（n - r）]f（r）dr +

■（a-b）nf（r）dr，对W（n）一阶求导，W'（n）=（a-b）nf（n）-■（b-c）f（r）dr-（a-b）nf（n）+

■（a-b）f（r）dr=-（b-c）■f（r）dr+（a-b）

■f（r）dr。

令W'（n）=0

则有■=■

又已知■f（r）dr=1，则■f（r）dr=■。

当购进量为n时，p1=■p（r）dr表示卖不完的概率，p2=■p（r）dr表示全部售完的概率。

故最优购货量n应使卖不完的概率与全部卖完的概率之比等于卖出一份赚的钱与未卖的一份赔的钱之比。

（二）模型应用

百果园作为水果零售连锁店，主要经营的是不耐储的果品，正如前文所提到的，报童模型适合百果园门店及配送中心对不易储存的果品的订单处理。百果园对此类果品，应该将门店的销售数据进行搜集，基于互联网B/S结构的商业管理系统，纳入完善的门店销售数据进行分析，在数据分析的基础上对需求量进行预测，进而制定精细的采购预算[ 10 ]。

基于对销售量合理精确的预测，希望通过定量的方法即模型分析方法作出合理的采购预算。

以百果园一家门店销售车厘子为例。车厘子进价为40元/500g，零售价为80元/500g，卖不完的作折价处理，处理价为15元/500g。经过销售预测分析，得出销售量服从正态分布X～N（20，22），那么门店每周要采购多少车厘子才能使其收入达到最大？

由题意可知，p=80 c=40 q=15

需求量概率密度函数为：

？渍（x）=■e■=■e■

又■？渍（x）dx=■

则■■e■dx=■=■=■=■

（1）

即-10

（1）式化为■■e■dt=■

？准（x）=■■e■dt

？圯？准（■）-？准（-10）=■

又因为？准（x）+？准（-x）=1，所以？准（-10）=1-？准（10）=1-1=0

？准（■）=■≈0.62

？圯■≈0.7324

？圯n≈21

故每周采购量为21斤左右，才可以使得收入最大化。

在搜集并分析大量数据的基础上，通过报童模型来合理预测不耐储的消费果品的需求量，可以帮助门店制定精确的采购预算。

五、结论

百果园主要是经营水果零售，以顾客为导向的战略规划必须要重视经营预算管理，通过对市场需求的合理预测来制定销售预算，通过数据收集理制定最优采购量，这关乎百果园公司的终端经营状况，继而影响整个预算编制。通过对百果园的战略分析，选择适合其目前状况的竞争战略――差异化战略。为了使百果园经营预算与企业战略实现有效整合，借助平衡计分卡从四个维度设计四个层次的战略目标，并对应设计测量指标。由于战略不同，对应的平衡计分卡会有所不同，考核的重点也会有所不同，在实施经营预算管理过程中，侧重点也会有所区分。百果园在差异化战略的指导下，应注重产品与服务，这其中就会涉及平衡计分卡的四个维度。在基于战略导向，对财务、顾客、内部流程以及学习与成长四个层面的设计指标分析后，预算基础落在了采购与销售预算上，应更倾向于通过大量数据的收集来进行合理预测，让预算编制建立在更加精确的基础上，夯实根基，使得经营预算管理切实可行，贴合实际，为公司战略的实现作出贡献。

【参考文献】

[1] MILTON N J， APRIL K. Performance through learning[M].Amsterdam： Elsevier Butterworth-Heinemann，2004：101-108.

[2] 李琴.百果园基于竞争战略的供应链管理研究[D].西南交通大学硕士学位论文，2007.

[3] 博迪，刘辉.连锁商业零售企业的全面预算[J].内蒙古电大学刊，2007（4）：19-20.

[4] 徐姗红.基于战略的全面预算管理探讨[J].丽水学院学报，2008（6）：16-20.

[5] 方昕.生鲜商品的组织结构和采购渠道[J].中国商贸，2002（3）：74-75.

[6] 许蔚君.基于战略导向的企业全面预算管理体系的构建：来自广东省电信公司的实例检验[J].财会通讯，2010（27）：12-14.

[7] 梁丽.分析现有企业财务预算的现状及控制对策[J].华东科技（学术版），2015（2）：37.

[8] 刘俊茹.企业预算管理历史分析及未来展望[D].厦门大学博士学位论文，2006.

第3篇：采购战略的制定范文

【关键词】AB房地产公司；总体战略；竞争战略

一、企业总体战略定位

目前，我国的房地产市场呈现快速增长的趋势，加之我国宏观经济发展良好，城市化进程稳步向前推进，新农村建设如火如荼，住宅建筑和商业房地产市场的需求量都很大，但我国房地产行业真正快速发展起来的时间并不长，只有几年的时间。由于具有更多的优势资源和更加强有力的竞争地位， AB房地产公司应该集中精力在房地产经营管理方向，不要轻易转移已经具有一定的竞争优势的公司业务，所以目前AB房地公司的定位，应该将更具优势的资源充分投入到拥有更强竞争力及发展潜力大的公司项目上。AB房地产公司其本身是以房地产开发为主要经营业务的，制定该发展战略应将企业内部和外部环境、企业的资源和能力的实际情况相结合起来综合分析，做出符合自身规律并行之有效的的战略。就外部条件来说，AB房地产公司所处的大环境还是不错的，经济持续平稳快速发展，城市化进程逐步加快，再加上城市区域进程日新月异，在本行业竞争中具有较强的优势，所以该公司主要存在来自于全国房地产金融政策的调整的威胁，但这些都有办法化解，比如说提高公司融资的渠道，凭借电力和企业信用以降低金融风险。就内部环境而言，公司的专业技术人员拥有丰富的经验，公司本身也具有相当的资金实力和融资能力，另外其土地储备资源丰富，土地的升值潜力巨大，跟更重要的是，该公司一致与政府相关部门之间保持有良好的沟通。因此，综合考虑分析该公司的内部和外部环境条件，得出的结论是AB房地产公司拥有的机会和优势远远胜于所面临的威胁和劣势，因此该企业的整体战略应该制定为快速发展的战略。所以该企业应及时抓住一切有利于自身发展的机会，在保证稳步向前的基础上，进一步纵向加深自身的产业结构链。

二、企业竞争战略的确定

在明确了整体战略之后，AB房地产公司应进一步明晰所从事的业务领域。如何在共同业务领域比对手更具有竞争力，还需要进一步选择更深层次的商业战略|竞争策略。就产品及市场竞争策略的特点综合考虑来说，成本领先战略、差异化战略及集中战略仍然是该企业的主要竞争策略，这是因为企业竞争的领域不同及处于多样的竞争态势，企业的战略选择就会是层出不穷的，以下将分开阐述这三大竞争策略。

（一）成本领先战略

成本领先战略指的是企业在内部加强其成本的控制，比如说在产品研发、生产、销售等各个领域尽最大限度地减少并控制，成为行业的成本领先者。因此，在整个房地产开发的过程中，通过降低采购成本、运输成本、设计成本等使项目成本达到最低化，从而实现成本领先，而实现这一战略的途径主要有以下几点：

首先，应注重规模经济，提升规模发展；房地产开发公司在进行新项目的选择时，应尽量挑选大规模的地块，同时，在原材料及设备等成本的采购方面，应采取大批量采购的模式降低采购成本。其次，企业应不断提高其自身的管理水平，提高工程的建造质量，从而减少人力、物力、财力的消耗及产品的单耗。第三，高销售增长度和市场份额，否则，随着产量增加，从而大大增加产品积压的风险。而要化解产品积压风险，就需要企业不断地提高其营销能力，不断地增强自身实力，缩短产品销售周期，在最短的时间，占有较大的市场份额。

（二）差异化战略

差异化战略的含义是让企业深刻地了解自身与其他企业存在的差异，并根据存在的差异为企业制定相应的战略规划。另外，还可以使自己在行业内建立了一个独特的运作和管理模式，进而使企业在竞争中占据强势的地位。若采取差异化策略，企业可以增强竞争的防御力量，并使企业获得更多的利润，赢取较高水平的收入。房地产企业可以采取的差异化战略，其主要模式有以下几种：如服务特色、产品性能、品牌形象等等。

（三）目标集中战略

目标集中策略主要是把企业经营战略的目标重点投放在某一特定的客户群体、某一目标市场、或者是某个特殊的产品类别，例如，万科，主要进军于住宅市场，并且对住宅市场情有独钟，致力于住宅产业化道路的不断探索，而对于大连万达来说，则是将目标市场重点放在逐步发展的商业地产房地产这一块，目标成为全国商业地产领军人物。因此，我们发现，房地产市场发展至今天，其必然的趋势将是规模化及集中化，这就要求房地产企业要营建特色品牌，不断增强自身的核心竞争力，增强品牌效益并拓宽市场，并且最终实现企业长期发展的终极目标。

参考文献

[1]于洋帆.AA房地产公司战略制定[D].中国知网硕士论文，2011.

第4篇：采购战略的制定范文

关键词：化工销售；服务营销；管理战略；化工销售；服务体系

1 服务营销战略问题

（1）为了适应剧烈变化的石化市场环境，进行石化化工企业销售服务模块的优化是必要的，随着时代的发展，各种民营性质的石化化工企业不断得到发展，这突破了原有的石化化工企业分布布局，在这个过程中，国外的某些国家纷纷在国内投资设厂，提升了国内产品的倾销力度，中东的某些产油国也以中国为主要投资目标，这对我国石化产业环境带来了深远的影响。

市场经济主体的不断变革，促进了社会工业整体资源的提升，为了满足客户的实际需求，必须进行市场竞争模块的优化，实现降价模块、折价模块等的开展，从而有效提升对客户的吸引力。我国石化化工销售分公司是我国石化产品体系的重要组成部分，即使为了适应石化化工市场的需求，也不能盲目的降低市场价格，吸引客户的忠诚度，并且盲目的降低市场价格，也不利于提升石化化工企业的市场竞争力，为了实现企业发展效益及社会效益的结合，石化化工销售公司必须建立健全客户服务体系，满足激烈化市场竞争的要求。

（2）随着生产技术体系的不断进步，我国石化产品的差异性日益降低，不同企业间的产品替代性高。在这个环节中客户处于市场主导地位，为了提升石化企业的竞争力，必须满足客户的需求，在实际环节中，客户需求因素具备多样性特点，从客户角度上来说，其除了要做出采购决策外，还要进行产品性能、产品供应稳定性、易获取程度及价格等的分析，这些模块属于石化产品的增值服务模块，客户的需求越来越难得到满足，已经由原先的产品需求满足转换为产品的综合性增值服务需求，通过对客户服务模块的优化，有利于满足客户的实际工作要求，实现石化市场的有效性开拓，满足石化企业实际工作的要求。

在激烈的市场竞争环境下，市场竞争的目标转变为客户需求的满足，以此提升产品的市场竞争力。石化化工销售分公司具备较大的客户群体，不同种类客户的需求是不一样的，每个类别的客户群体对于石化化工产品的服务需求是不一样的，石化化工销售分公司虽然具备较为广泛的客户群体，但是客户平均采购率较低，贸易型客户占据主要的客户体系部分，这种客户结构不利于进行客户需求的满足，为了解决实际工作要求，必须做好化工销售分公司服务营销策略，满足客户的不同需求。

2 服务营销策略构成

（1）在服务营销策略构建过程中，必须建立以客户需求为目标的服务策略，实现客户服务组织结构的优化，实现客户需求的及时性满足，这需要做好职能管理模块、业务服务模块，实现客户需求的及时性满足，这需要做好不同部门的职责划分工作，从而满足不同群体客户的需求。

在石化销售公司的客户组织架构模块中，不同机构承担着各自的服务职能、市场开拓职能、销售职能等，市场职能机构需要进行市场宏观销售策略的制定，进行市场布局及产品定价体系的确定，实现产品生产与客户的密切性联系，做好产品技术的开发及管理工作。具备销售职能的机构主要进行客户需求信息的收取，这包括产品价格、产品服务信息、产品品质等模块。在组织架构模块中，化工产品销售目标需要贯彻于整体石化市场，进行不同环节客户服务信息的收取，及时感知及其分析石化产品的市场需求，进行相关营销策略的制定。

在销售模块中，需要实现销售市场的积极性开拓，深入贯彻客户经理制度，实现与客户的及时性互动，从而了解及满足不同类型客户的需求，根据客户需求及市场信息状况，做好销售服务决策的制定工作，实现其内部决策组织体系的健全，确保其内部各个工作模块的协调。

（2）石化化工企业需要进行服务营销文化的建立，使全体员工充分意识到服务的重要性，从而进行客户服务体系的健全，要落实好不同工作岗位的客户服务标志，实现销售人员与客户的积极性互动，这需要引起相关人员的重视，做好客户服务需求的满足，在服务标准的制定过程中，需要明确标准的清晰性、可行性，提升客户服务体系的整体质量，建立健全的员工绩效考核工作，促进化工企业服务营销文化体系的健全。

人是客户服务组织结构的重要组成部分，通过对高素质人才队伍体系的健全，可以有效增强营销服务的质量，这需要进行专业人才队伍体系的健全，提升员工的职业素质，具备良好的岗位专业能力，能够实现工作团体的合作协调，实现公司价值及个人价值的提升。这就需要建立以客户需求为主体的服务营销战略需求可进行人才培养制度的健全，做好公司员工的职业发展规划，建立健全相应的市场竞争机制及工作奖罚制度，确保团体合作范围的融洽性。

（3）在石油化工销售服务策略的构建过程中，建立以客户需求为主营销方法，并不代表着要满足所有客户的要求，客户服务也是有成本的，为了满足实际工作的要求，必须优化客户管理服务资源，进行潜在客户资源的积极性开发，实现石化化工销售整体服务效益的提升。

在客户服务管理过程中，需要根据不同类别的客户进行相应管理方法的应用。化工销售分公司主要销售化工原材料，客户需要经过多次加工，才能最终形成可供市场消费的产品，在这个环节中，化工销售分公司和生产类型的客户存在密切的联系。在客户管理过程中，需要将营销资源投放到生产类型客户中，这些客户是服务营销战略的重要服务对象，针对这种类型的客户需要做好信用管理、价格优惠政策等工作，提升生产类型客户的技术服务体验，解决客户使用环节中的技术问题。

（4）在特殊客户的管理过程中，需要进行特定服务战略的制定，这种类型的客户一般是集团性质的客户、特大型客户，集团类型客户的采购需求具备多样性的特点，其采购品种具备多样化的特点。特大型客户的产品采购规模巨大，上述这两种类型客户是石化化工销售客户群的核心构成部分，对于分公司销售业绩影响深远，为了提升这部分客户的产品体验，企业必须进行一站式服务体系的健全，实现特殊客户满意度的提升。

通过对服务营销战略配套体系的健全，能够进行客户需求的及时性满足，这需要做好信息管理模块、物流配送模块、售后服务模块、技术服务模块等的工作，实现分公司服务营销战略的提升，这需要进行客户服务需求模块的优化，提升客户的产品满意度。在配套服务系统，进行物流配送体系的健全是必要的，该模块可以进行客户需求的有效性分析，建立以市场为目标的物流配送系统，从而实现石油化工物流成本的有效性降低，为客户提供稳定性的服务，通过对物流链的健全，实现对客户群的满足，有效增强分公司服务营销策略，实现客户服务营销体系的健全，实现其内部各个服务程序的协调。

3 结束语

为了增强客户产品的体验，石化化工公司必须强化销售服务营销体系，实现其内部工作模块的协调，满足不同类型客户的市场需求，从而提升客户的忠诚度，满足现阶段石化化工工作的要求。

参考文献

[1]张璐.科学管理客户投诉[J].中国电力企业管理，2008（10）.

第5篇：采购战略的制定范文

摘要：在我国颁布国家知识产权战略的大背景下，实施企业知识产权管理具有极大的必要性和迫切性。企业知识产权战略的实施需要以国家知识产权战略为指导，从知识产权创造、管理、保护和应用方面全方位推进知识产权工作。

关键词：企业 知识产权战略 实施

一、企业实施知识产权战略的意义

知识产权可以帮助企业获得与维持市场竞争优势，这是企业实施知识产权战略的根本原因。企业知识产权战略的本质是企业运用知识产权及其制度的特点去寻求市场竞争有利地位的总体性谋划和采取的一系列策略与手段。

（1）我国企业知识产权战略目前存在的诸多问题，企业实施知识产权战略的重要目的，就是要大大改善企业知识产权工作不力的状况，充分运用知识产权制度促进企业自主创新，促进自主知识产权的形成和运用。

（2）我国企业在国家知识产权战略的基础性地位决定了企业知识产权战略对落实国家知识产权战略的保障作用。企业既是知识产权创造的主体，又是知识产权应用和实施的主体，还是大量知识产权的管理者和维护者。国家知识产权战略的价值最终必须由企业来实现。

（3）企业实施知识产权战略是其自身发展的内在需求。知识产权是企业核心竞争力的重要组成部分的特点决定了企业有必要从战略高度重视知识产权的确权、保护、管理和运用，以使知识产权真正成为企业的核心竞争力和竞争优势的源泉。

二、企业实施知识产权战略的策略

知识产权战略涉及知识产权创造、保护、运用和管理诸多方面，企业知识产权战略的实施也需要围绕这四方面内容加以把握。

（一）企业知识产权创造战略

将企业作为技术创新的主体和自主知识产权创造体系的核心，加大我国大中型企业和高新技术企业的研发经费投入，重视研发过程中专利信息情报的掌握和运用，避免低水平的重复研究。为实施企业知识产权创造战略，有必要制定企业的知识产权创新战略，包括企业知识产权创造的激励机制。企业知识产权创造战略应创造有利于企业知识产权产生的环境，促使企业研究开发成果和其他智力成果尽快转化为专利、商业秘密等知识产权。

（二）企业知识产权保护战略

企业知识产权保护战略的实施，要求企业采取有效手段充分保护自身的知识产权，在企业内部建立良好的知识产权保护体系，对侵犯企业知识产权的行为及时予以处理，也意味着企业在研究开发、市场营销等活动中应尊重他人的知识产权，避免因侵犯他人知识产权而使自己陷入被动地位。企业有必要建立有效的知识产权法律风险防范机制，避免潜在的知识产权法律风险，保障自身研发、生产、经营活动自由。

（三）企业知识产权管理战略

企业知识产权管理战略的重要基础是建立企业知识产权管理制度。企业知识产权管理战略要求从战略高度管理企业的知识产权，它的实施要求将企业知识产权管理由一般的事务层次上升到战略层次，在有效的知识产权管理基础上推动企业知识产权工作的规范化。

（四）企业知识产权应用战略

企业知识产权战略的目标决定了企业知识产权战略的本质就在于运用知识产权制度的特点和功能，以市场为导向，谋取最佳的市场地位，获取竞争优势。企业知识产权应用战略主要涉及以下方面：

（1）将取得知识产权的成果转化为生产力，产生直接的经济效益；

（2）通过转让、许可、特许等形式实现知识产权的价值增值，促进知识产权的商品化；

（3）通过以知识产权出资、出质等形式，将知识产权转化为无形资本、融资，获取知识产权的投资收益或企业急需的现金；

（4）强化产学研合作形式，加快高校和科研院所成果向企业转化，促进知识产权市场的形式和市场培育，促进具有广阔市场的技术成果及时在企业推广应用。

三、企业实施知识产权战略的保障

（一）国家知识产权战略推进计划对企业知识产权战略实施的引导和保障

企业知识产权战略在国家知识产权战略体系中处于基础和核心地位，国家知识产权战略推进计划应当为企业知识产权战略实施和推进更加明确的指导方针、政策、和实施策略，以加强对企业知识产权战略实施的引导和保障。

（二）国家有关政策与立法支持

国家知识产权战略纲要中指出：要运用财政、金融、投资、政府采购政策和产业

、能源、环境保护政策，引导和支持市场主体创造和运用知识产权；进一步完善知识产权法律法规；制定和完善与标准有关的政策，规范将专利纳入标准的行为。

（三）政府部门对企业知识产权战略的扶持与帮助

市场经济的一般原则是尽量减少政府的干预，但是，这并不意味着完全不需要政府干预和指导。就企业知识产权战略的实施而言，以下内容是值得重视的：政府组织知识产权宣传、培训和教育；政府制定本地区知识产权战略规划，指导行业和产业制定适应不同行业和产业发展的知识产权战略，并体现企业知识产权战略的基础性作用；企业实施知识产权战略的试点与示范工作；指导企业实施知识产权战略推进计划；构建国家基础知识产权信息公共服务平台；充分发挥行业协会的作用，支持行业协会开展知识产权工作，促进知识产权信息交流，组织共同维权；建立知识产权预警应急机制；相关政府部门主动为企业提供知识产权有关服务，积极引导企业知识产权战略工作。

（四）企业知识产权管理人才培养

国家知识产权战略纲要中指出： 建设若干国家知识产权人才培养基地，大规模培养各级各类知识产权专业人才。我国目前知识产权管理方面的师资队伍严重缺乏，除了传统的知识产权法学人才培养外，应加大对企业知识产权管理人才的培养。

四、结论

企业知识产权战略的实施是企业充分运用知识产权制度获得与维持市场竞争优势，谋求最佳经济效益的战略措施。企业知识产权战略实施的基础是企业知识产权战略规划的系统制定，而这应立足于企业自身的特点和外部环境。由于企业知识产权战略和国家、地区、行业知识产权战略同处于国家知识产权战略体系中，并且相互之间具有紧密的联系，需要在国家知识产权战略指导和指引下，以地区和行业知识产权战略为依托，在政府部门各方面的大力支持和配合下，稳健地向前推进。本文旨在为我国企业知识产权战略实施提供一些思路、方法和策略。

参考文献：

第6篇：采购战略的制定范文

一、企业战略制定的风险及其防范

企业在生产经营活动过程中，为了促进企业有条不紊的发展，往往要制定短期或长期的发展规划、生产运营的计划等。然而由于管理者的自身素质、企业的生产规模、所处的市场环境等各种因素，企业在制定战略的时候会遇到各种各样的问题，如战略的定位不准确、所指定的战略不能分解、战略目标过大等各种风险，一旦战略制定出现偏差，对企业极有可能会造成沉重的打击。因此，企业要制定符合自身发展实际的战略至关重要。企业制定战略时要明确战略的思想和目的，对企业的内部环境、市场环境、国家政策等进行细致地分析，确定企业战略的宗旨，弄清战略的重点，制定好战略目标和战略对策，进行综合的分析比较合理地选取战略方案。其中，细致深入地对企业外部环境进行分析是正确制定战略的一个重要基础，所以要及时地搜集和正确地把握企业的外部环境信息。例如国家经济的发展战略，社会发展和国民经济的年度计划和长远规划，关于产业发展和调整政策，国家的宏观调控政策，本地区、本行业、本部门的经济发展战略，潜在的市场竞争者，供货厂家的情况，市场需求情况等，明确企业的薄弱环节和优势环节。战略管理既是一种管理，又是一种模式，通过制定科学、合理的企业发展战略，以实现企业的稳定发展和获得更高的经济效益。

二、企业战略执行的风险及其防范

战略执行是企业战略管理的一个重要环节，许多企业通过有效地执行战略，为企业建立了具有可持续性的竞争优势，提高了市场的占有率，使企业获得了较大的利润空间。虽然也有不少的企业制定了战略，明确了企业的发展方向，但由于在实施战略的过程中，没有得到有力的执行，企业的预期目标没有实现。战略执行失败的原因又很多种，例如战略目标不明确，相关部门不知道从何下手；企业毅力不足，不少企业具有很好的思维、严密的计划、合理的思路等，由于缺乏将战略坚持落实的毅力，而导致了战略执行的失败；缺乏有效的跟进措施等。执行是战略的基础，决定了战略由设计变为现实。在在战略执行的过程当中，要转变员工的观念，只有这样才能够保证最终确定的战略具有执行的基础，而不至于成为一句空话。企业要召开多种形式、多个层面的内部沟通会议，员工要畅所欲言，领导要答疑解惑，通过不断地沟通，为战略执行创造一个良好的氛围。在战略的执行过程中，企业要做好制定政策、年度目标、配置资源、优化组织结构等管理工作。只有坚定不移地执行才能够让战略得到实现，战略执行的成败直接关系到企业的生死存亡。

三、企业战略控制的风险及其防范

战略控制是企业检查各项生产经营活动的进展情况，对企业实施战略后的企业绩效进行评价，通过与既定战略目标的分析比对，找出战略的差距，分析出现偏差的原因，及时采取有针对性的措施进行纠正，使企业的战略能够实现。影响企业战略控制的因素主要有文化、组织、能力、资源、市场、需求等因素，造成了企业战略控制的各种风险。例如战略实施的效果没有及时进行反馈和沟通，各个部门与员工不知道战略方向正确与否；市场环境、国家政策等发生了变化，战略没有及时的进行纠正，仍然按照以前的规划执行；目标没有实现，各个部门相互推诿等。实施战略控制可以分为制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、权变计划和纠正措施四个步骤。在控制过程中，财务部门要做好预算和审计工作。为了更好地实施战略控制，可以采取事前控制及事中控制的控制方式。事前控制就是对策略的制定要进行严格审核，战略目标既容易分解，又容易执行；战略目标符合企业的实际情况，目标没有过于远大。事中控制就是在战略执行过程中的控制，根据市场情况，及时纠正偏差，适时调整战略，使企业的发展始终满足市场的要求，达到市场驾驭的目的。通过事前控制及事中控制，为企业又好又快的发展提供了保证。

四、总结

战略管理是企业管理过程中最高层次的一个管理要求，由于各种因素的影响，在管理过程中容易出现各种各样的风险，加强对风险的防范和控制，消除企业发展的不稳定因素，提高了企业的经济效益和社会效益。

（作者单位：江苏省河海大学常州校区）

参考文献：

[1]乌杰.浅谈旅游危机管理机制的构建策略. 科技资讯,2008(01)

第7篇：采购战略的制定范文

关键词：集团化企业；采购管理；现状；措施

随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。

一、集团化企业采购管理概念及相关理论

1.集团化企业管理概念

集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。

2.集团化采购管理相关过程

集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。

二、集团化企业采购管理存在的问题

1.对集团化采购管理缺少“新”认识

进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。

2.组织结构管理混乱

当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源的指令相互矛盾时工作人员难以借助评价指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。

3.采购方式单一，审计监督效用弱

当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。

三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施

1.转变集团化企业采购管理理念管理

对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。

2.理顺集团化企业采购组织结构管理

当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。

3.完善集团化企业采购方式管理

对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。

4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用

审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。

四、结束语

总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。

作者:张彦君 单位:中信戴卡股份有限公司

参考文献:

[1]郭龙.公司采购成本管理分析[J].《商场现代化》,2017(7):78-80.

第8篇：采购战略的制定范文

[关键词] 竞争战略 资金需求 比较

著名的战略管理大师迈克尔・波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略，差异化战略和集中战略，从而构筑了战略管理的理论框架，成为很多企业制定战略的理论依据。在企业战略分析和战略制定的过程中，实施每种竞争战略所需的投资大小是一个必须考虑的因素，因为每种竞争战略的实施都需要进行投资，并且每种基本竞争战略的资金需求大小也各不相同。

企业实施战略是在进行一般化经营的基础上实施某种竞争战略，所谓一般化经营是指企业不实施任何战略只维持简单再生产的经营模式，因此如果企业要实施某种战略，就需要在一般化经营的基础上进行投资，从而形成自己的经营特色。

一、企业一般化经营的资金需求

假设企业不采取三种竞争战略中的任何战略，只是进行一般化经营，其对资金的需求主要用于：

1.厂房的投资

2.购买一般生产设备的投资

3.寻找供货商和销售商的投资

4.对员工进行简单培训的投资

如果用D0表示企业进行一般化经营对资金的需求；H0表示对厂房的投资；F0表示购买一般生产设备的投资；C0表示对寻找供货商和销售商的投资；P0表示对员工进行简单培训的投资。那么其资金需求可以表示为：

D0=H0+F0+C0+P0等式成立

二、三种基本竞争战略的资金需求

1.成本领先战略的资金需求

成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。

成本优势的来源因产业结构不同而异，可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇，对价值链改造和重构，进行技术创新等。

因此成本领先战略对资金的需求主要用于:

(1)规模的扩大

(2)市场占有率的提高

(3)先进机器设备的采购

(4)厂房等固定资产的建设

(5)为保持成本领先地位而进行的技术研发

(6)为了维护与供应商和销售商之间的关系也需要花费资金进行维护

(7)对实施成本领先战略员工所需技能的培训

因此假设用D1表示成本领先战略对资金的需求；S表示用于生产规模扩大而必须投入的资金；M表示用于开拓广阔市场而必须投入的资金；F1表示用于采购先进的机器设备而必须投入的资金；H1表示用于厂房的扩建而必须投入的资金；R1表示对旨在保持成本优势的科技研发投入的资金;C1表示维护销售渠道和维持供应商和销售商的关系而必须投入的资金。那么有：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立

其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1

F1―表示由于实施成本领先战略而对先进机器设备进行的附加投资；

H1―表示由于实施成本领先战略规模扩大而必须对厂房扩建而进行的附加投资；

C1―表示由于实施成本领先战略而必须对维护供货商和销售商的关系而进行的附加投资；

P1―表示由于实施成本领先战略而对员工所需技能的培训投资

2.差异化战略的资金需求

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。这种产品或服务的独特性可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品。通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异、市场管理方式上的差异等。

差异化竞争战略可以分为集中的差异化竞争战略和广泛的差异化竞争战略。前者只是在一点或几点上提供差异化的产品和服务，因此所需要的企业实力往往比后者低的多。

对于实施广泛的差异化战略的企业对资金的需求主要用于：

(1)对于企业实行差异化战略所需要的先进机器设备的投资

(2)对于企业进行差异化研发的投资

(3)对于建立完善的分销渠道的投资

(4)对于实施差异化战略所需要的员工技能培训的投资

因此，如果用D21表示企业实施差异化战略对资金的需求；F2表示对差异化所需要的先进机器设备的资金需求；R2表示对差异化的科技研发的资金需求；C2表示建立完善的分销渠道和维持与供货商、销售商的关系的资金需求；P表示差异化所需员工技能培训的资金需求。那么有：

D21=F2+R+C2+P2等式成立

其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2

F2表示企业由于实施差异化战略而对购买先进机器设备进行的附加投资；

C2表示由于实施差异化战略而对维护供货商和销售商的关系进行的附加投资；

P2表示由于实施差异化战略而对员工特殊技能进行培训的投资

另外，如果企业实施集中的差异化战略，由于其差异化实施的范围要小于广泛的差异化战略，因此其对资金的需求量D22要小于D21。

3.集中战略的资金需求

集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。集中化战略常通过选择某些难以发挥规模经济效益或经验曲线效应的产品，阻止成本领先者的侵蚀。通过实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得目标市场的竞争优势。

集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化和差别集中化等。

如果企业在一个狭窄的市场上实施单纯集中战略，其对资金的需求项目与企业不实施任何竞争战略，只进行一般化经营的项目相同，由于其市场狭小，规模小，故可用小写字母表示。那么有：

d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意义与企业一般化经营所需资金项目相同。

如果企业在一个狭窄的细分市场上实施成本集中战略，其对资金的需求用小写字母表示为：

d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意义与企业成本领先战略各项资金需求所代表的意义相同，这里只是用小写字母表示而已。

同样如果企业在一个狭窄的目标市场上实施差别化战略，其对资金的需求用小写字母表示为：

d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意义与企业实施差异化战略各项资金需求所代表的意义相同。

三、三种基本竞争战略对资金需求的比较

成本领先战略的资金需求表达式为：

D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1

=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；

广泛差异化战略的资金需求表达式为：

D21=F2+R+C2+P2

= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2

D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）

=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）

对于规模大小相同或同一个企业来说，由于实施成本领先战略和差异化战略所需要的对先进设备的附加投资，进行研发的附加投资，维护供货商和销售商关系销售渠道的附加投资，对员工所需技能的附加投资等各项所需金额大致相同，因此实施成本领先战略和实施广泛差异化战略的所需资金的差额可表示为：

D1－D21=S+M >0

所以，对于同一个企业或规模大小相同的两个企业来说，实施成本领先战略所需的资金要大于实施广泛差异化战略所需要的资金，当然也就大于实施集中差异化战略所需要的资金。

由于集中战略是在狭小的细分市场上实施成本领先战略或差异化战略。因此其资金需求量要比成本领先战略和差异化战略都要小。

故对于同一个企业或规模大小差不多的企业实施三种基本竞争战略按对资金需求量从大到小顺序排列依次为：成本领先战略，差异化战略，集中战略。成本领先战略资金需求量最大，差异化战略次之，集中战略最小。

四、结论及建议

实施每种竞争战略所需的资金投入是不同的，因此对于资金条件不同的企业，应该结合自身的资金因素选择合适自己的竞争战略：

对于资金充足型的企业，由于它具备实施各种战略所需资金，其受资金制约的作用不显著，因此资金充足的企业主要把宏观经济因素和产业竞争状况作为其做出战略选择的主要依据。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况做出是选择成本领先，还是选择差异化或者集中战略。

对于资金一般的企业，由于成本领先战略所需的资金巨大和自身资金有限，因此，成本领先战略就被排除在外，对于其来说，可供选择的只有差异化战略和集中战略。至于具体选择那个战略，要结合其他因素做出具体选择，其他因素包括宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况等。

对于资金缺乏型企业，由于其资金不能维持其在整个产业市场范围内展开有效竞争，因此集中战略是其唯一的战略选择。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况以及细分目标市场的特点做出是实施成本集中战略还是实施差异集中战略的选择。

参考文献:

[1]迈克尔・波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005,(10)

[2]迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005,(8)

[3]徐红辉:论企业的产品差异化战略[J].商业时代，2007（24）

[4]彭湘华:成本领先战略实施浅析[J].集团经济研究，2007（22）

第9篇：采购战略的制定范文

论文摘要：改革开放以来，我国企业的发展、成长取得举世瞩目的成绩，综合国力明显增强，人民生活明显改善，国际地位明显提高。中小企业为此做出了应有的贡献。我国中小企业在获得飞速发展的同时也暴露出了一些问题值得我们注意、研究和解决，特别应引起重视的是中小企业的财务战略问题。中小企业的财务战略的实施不仅关系到企业的财务战略的成功与否，同时也影响企业的生存发展。本文将对中小企业的财务战略的实施进行论述。

改革开放以来，战略管理越来越受到企业的重视，企业财务管理也逐步向财务战略管理方向发展，企业财务战略得到广泛应用。大多数中小企业也逐步实施和运用财务战略以促进企业的发展。企业要实施长远、健康的财务战略，不仅需要制定科学的财务战略，更需要将科学的财务战略进行成功的实施。

一、企业财务战略的意义

企业财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸，财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分。关于财务战略的内涵，目前理论界尚未形成统一的认识，可是财务战略的定义有以下几个共同点：1、企业资金的均衡的流动；2、实现或加强企业的战略、竞争优势；3、在企业内外部环境分析的基础上制定的；4、具有全局性、长期性和创造性；5、既反映了企业战略的共性又有财务战略的个性。本人认为以下定义比较全面：财务战略是为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。这一定义既反映了财务战略的战略共性，又勾画出了财务战略的财务个性。

中小企业的财务战略关系到企业的投资、融资等多个领域，财务战略能否成功对企业而言起着至关重要的作用。财务战略过程包括财务战略制定、财务战略实施、财务战略控制与评价。财务战略的实施在整个财务战略过程中作为中间环节起着重要的作用：1、财务战略的实施是财务战略制定的延续。只有财务战略的实施，财务战略的制定才有意义。2、财务战略的实施是财务战略控制与评价的对象。财务战略的控制与评价是对实施过程的总结，给予修改和完善。3、财务战略的实施实施操作性强，在实施过程中因为多种因素的影响，将增加成功的难度。因此，就需要对财务战略的实施进行科学的研究。

二、中小企业财务战略实施过程中存在的问题

财务战略的实施作为财务战略过程的一部分，起着重要的作用。如果中小企业的财务战略的实施过程出现问题，将直接影响到企业的相关战略，也影响到企业的生存和发展，因此，必须注意财务战略实施过程中存在的问题。

（一）企业缺乏财务控制观念

经过几年的发展，我县铝型材、不锈钢等产业迅速发展壮大，但由于财务战略实施存在缺陷，企业中普遍存在资金管理不严的情况。有的企业资金使用缺少计划安排、过量购置不动产或者增加不必要的管理开支，造成无法应付经营急需，陷入财务困境。有的企业没有建立严格的赊销政策缺乏有力的催收措施从而造成资金回收困难，增大经营风险。有的中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，甚至任用一些毫无财务管理知识的人进行管理，造成资产浪费严重。

（二）企业缺乏战略意识

由于目前我国经济机制的特殊性，大部分中小型企业是由创业者直接经营，多为家族式、作坊式的企业，领导者想法对于企业发展具有决定作用，权力过分集中，决策过程简单。企业家往往在信息收集和论证不充分的情况下，对于事关企业长远发展的战略计划轻易下结论，对于财务方面的决策也同样如此。这种高度集中的决策机制，随着企业的发展以及不确定因素的增多、市场竞争加剧，己经无法适应企业可持续发展的需要。

（三）资金严重不足，影响企业战略制定

目前，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。我县中小企业大多数是非国有企业，而且大多数属于发展的初期阶段，负债过多、融资成本高、风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差，从银行贷款较为困难。另一方面，虽然目前国家有中小企业管理扶持机构，提供中小型企业创新基金等资金支持，向中小企业提供一定的优惠政策，但是扶持力度仍然较小，难以满足多数企业发展的需要。

三、中小企业财务战略实施的环境因素

从我国加入WTO以来的数年时间来看，随着国内外经济环境的不断变化，我县企业所处的经营环境也发生了重大的变化，特别是大量的中小型企业，由于经营规模较小、资本和技术水平较低，自身实力有限，受到更加激烈的新一轮市场冲击。提高自身经营管理水平是中小企业可持续发展的首要保证,而财务战略是企业管理的中心环节。完善、高效的财务战略对于企业的发展具有至关重要的作用。新经济环境对中小企业提出了更高的要求，可是目前中小企业普遍存在着财务战略目标不明确，财务战略实施混乱的状况，使企业在市场竞争中处于不利的地位。因此，在当前新的经济形势下，财务战略的实施必须考虑到以下的因素:

（一）金融市场环境变化的影响

我国加入WTO后逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制，使得越来越多的外资金融机构进入我国，这将对企业筹资投资产生极大的影响。一方面金融市场规模的扩大、资金供给的增加和金融工具的不断创新。为企业筹资、投资提供了多种可供选择的组合方式。另一方面国内外金融市场竞争的加剧促，使我国金融机构建立现代企业制度的步伐进一步加快，国家对金融市场的监管也将进一步规范。无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位，只能凭借其良好的经济效益、良好的市场前景与持续高速的增长而获得资金。因此，有效的规避财务风险、合理的争取资金支持，将成为中小型企业制定财务战略时面临的重要课题之一。

（二）产业结构变化的影响

随着经济大环境的变化，我国及世界的产业结构都会产生一定的变化，这必定会影响到我县中小企业资金运动的方向及规模，而不同行业所受到的冲击不同，面临的机遇也不相同。位于传统产业当中，以小作坊式进行生产、资产素质较差的中小型企业将逐渐被淘汰。一些有实力的中小企业为了强化其竞争优势，将会对企业进行内部结构的调整或产业转型，甚至采取并购、重组等方式实施外部扩张。这些都将迫使各类型的中小企业对包括财务战略在内的管理战略做出重大调整。

四、促进中小企业财务战略有效实施的途径

实施财务战略是加强中小企业管理，提高企业市场竞争力，规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平，以适应新的市场形势，促进企业可持续发展。

（一）树立战略思想，更新企业财务观念

树立财务战略思想对于企业尤其是中小企业的发展显得尤为重要。企业的关键在管理，管理的核心在财务，有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务战略管理的现象，在制定各种决策的时候具有一定的盲目性，在财务决策方而只是考虑现有资金的多少，很少有一个长远可行的财务规划。

由于资金的使用牵涉到企业内部的方方面面，中小企业的经营者应当转变观念，充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。入世后，我国市场逐步开放，市场竞争更加激烈，财务战略在企业发展中的核心地位更加突出。合理制定企业长期和短期财务战略，对企业发展具有积极的促进作用。

（二）深化财务管理内容，实施企业财务战略

实施企业财务战略，不仅仅是事后算账、做账、统计、结算，而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节。从目前的实际状况来看，中小型企业财务战略实施工作处于较低水平，管理手段落后，在财务方面无法从大局上对企业经营状况子以把握。企业要提高管理水平，实施财务战略，就必须全面提升企业的财务管理层次。

企业应当以财务战略部门为核心，扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展。将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节。通过不断改进财务战略，挖掘生产活动中的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。

同时还应当指出的是，企业财务战略不仅要制定财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响，更重要的是要建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动。

（三）改良财务管理手段，为财务战略的实施提供保障

中小企业应当加强制度创新和管理创新，最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象，财务战略具有随意性，资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当改善财务管理手段，在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范，使各项业务做到有章可循、有规可依，减少工作的随意性。适当加快企业信息化建设，建立财务信息管理系统，提高企业所获信息的真实性，提高企业资金运作的透明度，提高企业的资金使用效益，为财务战略的实施提供保障。

参考文献：

[1]胡淑娇：对企业财务战略的新思考[J].江苏商论，2006,(8)。

[2]尚秀芬：论中小企业财务战略[J].黑龙江对外经贸学报，2005,(1)。

[3]程秀：财务战略理论中几个相关问题的再认识[J].边疆经济与文化，2004,(9)。