战略采购方案精选(九篇)
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第1篇：战略采购方案范文
1.引言
在当前市场经济环境下，国内外钢材市场价格波动较大；然而大中型工程钢材的采购具有采购和制造周期长、工程用量大、质量要求高和产品多样化等特点。如何应对复杂多变的钢材市场，并且在保质保量的前提下，准时向工程项目供应所需钢材，成为亟待解决的问题。
2.钢材采购现状
2.1供货保证
传统的钢材采购方式是根据工程项目所提供的订货计划向供应商订货，采用一项目一寻源的方式。由于钢材的材质和规格等均有不同，并非单一的标准化产品，因此在寻找合适的钢厂进行供货存在一定的困难。具体而言，一般大中型工程通常钢材的采购量较大，在选择钢厂及供应商时需跟多家供应商沟通，确认他们是否有充足的板坯库存，是否有充足的铁矿石等原材料储备，其生产能力能否保证按时交货等问题。同时，还需考察钢厂是否有生产相应规格及材质的钢材设备和技术能力。此外，部分钢材（如桥梁钢板等）在钢厂生产后，还需加工商加工后才可供给工程项目，并且一般由钢厂与加工商合作，最终直接向采购方供应加工成成品。这种采购方式往往变数过大，使得钢厂向加工商交货的时间和数量不确定，可能会给工程进度带来潜在的隐患。
2.2产品质量
钢材的规格，材质的不同，对于钢厂所生产的产品有不同的技术标准要求，因此，无论是在采购前选择供应商的阶段，还是在采购过程中乃至交货验收时，确认所采购的钢材是否符合产品质量要求，都具有一定的复杂性和难度。此外，由于钢材的采购量较大，由于如上文所提到在采购寻源上的困难性，为确保能按时按量保质的向工程项目供应钢材，往往需要向一家以上的钢厂及供应商订货。由于各个钢厂的生产能力、技术能力和配套设备存在一定的差异，所以需要提供专业，详细的技术条件和标准，确保所采购的钢材的质量。
2.3价格波动
传统意义上的钢材采购采取一项目一寻源，在价格上也是采用一项目一定价和浮动价格（采取季度或月度定价）的方式。国内外钢材市场价格波动较大，采用浮动价格的钢材采购方式受其影响较大。
2.3.1与供应商所定的采购价受市场价格波动影响，在市场价格上涨时，采购成本也相应提高，增加了采购成本。
2.3.2钢材的规格材质多样化，使其很难像标准化产品一样，可以在市场价格低时提前采购储备以应对价格上涨的情况，因而必须按采购清单按批次采购，受限于采购当时的市场价格。
2.3.3一项目一定价的方式，相对而言每种规格材质的钢材需求量不大，钢厂可能在生产时无法达到规模化生产，对钢厂的吸引力较低，因此在与钢厂或供应商定价时，较难占有主动性。
3.改进方案
针对以上钢材采购现状分析，结合以下方式来改进采购方式：一是减少采购中间环节，缩短供应链长度；二是采用多项目集中定价以替代原来的一项目一锁价；三是采用锁价加浮动价格的定价方式，。
3.1减少采购中间环节，可以更好的保证货源质量，减少了这些中间环节所产生的费用及沟通障碍，有利于降低采购成本及保供。
3.2多项目集中采购将几个工程项目所需的钢材集中到一起采购，根据工程项目工期长的特点，为了确保钢材采购有长期的稳定供应，通过集中采购多个项目的钢材，在采购总量和各种材质规格钢材的采购量上，均有大幅度的提高。这样，对于钢厂而言，大批量的生产同一材质规格和技术标准的钢材，有利于他们安排资源和生产计划，实现规模化生产，降低生产成本，最终实现采购方与供应商双赢。此外，钢厂大批量生产同一材质的钢材，有效的保证了钢材的质量，也便于采购方在收货时的验收检验。
由于工程项目在施工过程中，可能受天气及其他因素影响，实际施工进度与施工计划存在一定的差异。然而钢材的订货计划是预先根据施工计划制定，因此，在钢厂交货时，单个工程项目可能出现库存不足或者库存富余的情况。多项目集中采购时，由于同种材质钢材是由同一钢厂或供应商供应，可以通过调剂的方式，弥补库存不足的问题，避免紧急订货导致的成本增加或者工期延误造成的损失，并且降低库存富余的工程项目不必要的库存成本和资金占用。
3.3多项目集中采购，提供了与钢厂进行年度锁价的锁定价格方式的基础，锁定价格方式对于钢材采购有明显的优势。
3.3.1锁定价格方式可以降低乃至规避市场价格波动的风险，在与钢厂议价时需要充分了解市场情况，详细分析国内外钢材市场价格变化趋势，制定合适的锁定价格。在锁价协议签订后的供货期间中，钢材价格变化并无实际意义和影响，则无需太过关注。
3.3.2采用年度锁价的锁定价格方式，在一年内的采购量和采购单价已经基本确定，有利于公司合理安排资金的使用。
3.3.3锁定价格有助于多元化经营。比如，在使用的大型项目中有许多产品，制造单位为保证制作工期，可能会外包给其它其他制造单位加工，而加工的原材主要也是钢材板组成。如果能通过锁定价格，在钢材市场上涨的趋势下，更加有效的利用低价格资源，联合有实力的加工单位，拓宽经营范围，不仅向工程项目供应钢材，并且参与部分深加工产品的经营，也能创造更多的效益和成果。
3.4钢材采购与加工分开的方式，有利于保障交货期。
3.4.1钢材采购在供应过程中，进行交货期的严格控制。通过确定钢材交送加工商的时间和数量，明确钢材生产和加工开始和完成的时间点，可以有效避免钢厂或者加工商可能以资金紧张为由延迟交货，从而避开市场波动带来的影响，等待原材料降价后在进行采购工作，影响钢材生产和加工工期。
3.4.2约束加工商的制作计划，满足项目的技术要求。由于国内知名的重点钢材加工商不是很多，采购方直接与加工商的合作，有助于与加工商建立长期的战略合作关系，防范各种因素的影响，及时对钢材的进行调整，保障交货期。首先第三方钢贸公司可以通过长期以来服务项目的经验，发挥自己与各设计单位的良好关系。其次依靠各大钢厂长期以来的大力支持，锁定钢厂订货价格及产能，按计划保质保量完成供应任务。
小结
面对当前国内外钢材市场价格波动较大和工程钢材具有产品多样化等特点的情况，组合采用直接向钢厂订货、多项目集中定价和根据项目情况进行年度锁价的锁定价格方式，有助于解决在钢材采购中保质保量按时交货和应对价格波动等方面的问题。
参考文献：
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[2] 郑建永.加强钢材采购管理，促进企业经济效益[J]. 中国科技博览， 2009（5）.
[3] 陶敏，彭磊.采购战略与策略分析 ――从采购角色的转变谈起[J]. 现代管理科学， 2003（2）.
[4] 马斌. 供应链管理视角下的采购模式探析[J]. 商业时代， 2010（24）.
[5] 庄红舞. 供应链管理下的采购研究[D]. 东华大学， 2004.
[6] 杨晓晨.现代采购发展趋势[J]. 商场现代化， 2005（27）.
第2篇：战略采购方案范文
配件采购的情况调查
市场情况
上海博扬汽车销售有限公司的附属配件公司，是首个宣称“平价”的配件公司。其平均降价20的“低价路线”无疑给宝山的配件市场丢下了一颗炸弹。“博扬汽车配件公司”日均销售额在8万元以上，高峰时超过12万元。在同行中有着较强的竞争优势，价格处于领先地位。同厂家、同规格的“直拉杆”，市场价180元，这里只售140元；“电动刮雨杆”比市场价也要便宜20元……
“降”从何来？所有的配件降价只是水面的泡泡而已，而吐泡的“大鳄”博扬汽车配件公司，无疑给配件业带来了不可避免的竞争，同时也让我们深刻的认识到，未来配件市场的竞争，更重要的是来源于配件采购系统的竞争。现在就上海博扬汽车销售有限公司汽车配件的如何形成价格优势我从以下三个方面做了调查工作：
一、供货商分类管理调查
如何降低采购成本，这是每个企业都会遇到的采购管理问题。采购的第一步就是要选择有竞争优势的供货商，注重同供应商发展战略伙伴关系。从公司的配件部的采购组提供的资料，我们可以看到，公司在采购管理上有着严格的质量制度。根据购进额及购进品种数，他们把供货单位分为A类、B类、C类，对于不同的级别，公司采取不同的策略及措施。经统计，20__年1～5月份，公司共有供货单位343个，下面是对这些供货单位的分类情况。
1、A级供应商
月均采购额在18万以上，共有9家。A级供应商的购进额、毛利率、品种数以及与20__年同期的比较（见附表）。
数据表明，在总采购量892万元中，A级供应商购进额占总购进额的40左右，平均每家采购额近40万，购进品种数占全年总购进数10450的30。对于此类客户，他们重在维持和发展协作关系，在批量作价和进货扣率上就掌握了主动权，使得进货成本随着采购量的增加而一再降低。另外，对这些A级供应商采取付款等方面给予优惠政策，基此建立长期的战略伙伴关系，把供应价格降下来。
2、B级供应商
月购进额2万~18万（B级客户中最大月购进额近13万），共有94家，购进额占总购进额的45，平均每家采购额在4.27万左右，对此类客户，他们注重积极培育，从而发展双方的长期合作关系，使其采购量有稳定增长。
3、C级供应商
月均购进额在2万元以下，共有240家。对此类客户，要在比较和分析的基础上适度调整，提高管理效率，降低采购成本，并每季度实行“末位淘汰制”，把那些销售情况不尽人意的供应商淘汰出去。
二、采购比价、询价系统调查
所谓采购比价系统，就是为了减少企业采购成本，把目前的实际供货价格与其他供货商提供的现时商
品价格进行比较，从而筛选出最佳采购方案的有效操作系统。上海博扬汽车销售有限公司通过采购比价和科学的询价系统，对每次供应商的价格进行比较，找出最合理、最低的采购价，保证了企业在采购环节上对成本控制的要求。
从本次调查中：我把该公司销售额前150名的产品列出，与供应商的报价进行比较。发现他们在实际操作过程中，把这些产品的采购渠道进行登记排列，作了详细的统计，然后把这些产品的最低价格罗列出来，作为下一次采购的价格参考。
总之，他们在公司配件的采购过程中科学地运用了采购比价及询价系统调查，逐步完善他们的采购比
价系统，从而优化最佳的采购方案，使采购真正为企业创造出最大的经济效益。
三、商品的分类调查
同样如此，从配件部采购组提供的大量的数据来看，商品的管理对降低采购成本也是非常重要的。配件部根据全年的销售额，把所经营的商品分为A类、B类、C类，对于不同的类别，采取不同的管理措施和方法。
A类商品
年销售额在100万以上，共有40个品种，其中，A类商品的品种数占总品种数的2~5.5，销售额占总销售额的50左右。对此类商品，应“计划控制”，采取“多批次，小批量，勤进快销”的采购方式，最大程度上减少了库存占有和资金占用。
B类商品
年销售额在10~100万，共有398个品种，其中，B类商品的品种数占总品种数的10~15，销售额占总销售额的35左右，对此类商品，应“防止缺货”，采取“中批次，中批量，以存定进”的采购方式，确定一个合理的库存，使管理更具透明性和有效性。
C类商品
年销售额在10万元以下，共有近3000个品种，其中，C类商品的品种数占总品种数的85左右，销售额占总销售额的15左右，对此类商品，应“简化管理”，采取“少批次，大批量，计划定进”的采购方式，减少管理工作量，从而有更多精力和时间在A、B类商品管理方面做精、做细。
通过对商品分类管理，可以使企业的“人、物、资金”三方面得到有效控制和最大利用，从而为企业创造最大利润。
从这次调查中，我们可以了解到上海博扬汽车销售有限公司附属配件公司之所以能在激烈的市场竞争中立于不败之地，保持如此低的价格优势，是得益于他们有一整套系统的采购管理制度。
四、有待进一步改进的地方
通过这次调查，我看见了上海博扬汽车销售有限公司在市场竞争中善于捕捉机会的长处，但是也发现了他们在采购管理上有待进一步解决的地方。
1、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断。而且企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。
2、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的采购商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得更多的价格折扣，降低采购商品的价格。
3、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。
4、企业的采购数据难以汇总分析，因此不利于预测和控制采购中突发问题，也不利于安全库存的控制。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略的高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，也不可能实行前瞻性的采购管理，建立供应商战略合作伙伴关系，优化采购模型等等。
在社会化大生产的条件下，企业对采购的依赖性很大，它不仅影响到企业正常的生产经营活动，而且对企业各项经济指标的实现具有重要作用。许多现代企业的实践证明，企业采购模式的科学性和先进性是市场竞争力的重要表现。
附表单位：万元
序号
供货单位
03年1~5月份
03年上半年
02年1~5月份
02年上半年
购进额
毛利率
品种数
购进额
毛利率
品种数
1
山东巨野有限公司市郊分公司
36.46
20.18
351
32.84
20.51
382
2
山东龙口岗汽车配件公司
26.64
24.22
138
21.3
21.72
250
3
上海百兴配件有限公司
33.35
17.86
201
26.15
17.31
140
4
上海华君汽车配件公司
41.49
17.64
379
31.17
16.55
146
5
上海上业配件销售公司
30.61
18.92
531
19.19
17.48
128
6
上海百义和汽车配件销售公司
50.58
20.47
615
20.13
20.06
310
7
上海合事配件贸易公司
39.44
33.72
383
18.37
20.39
436
8
上海金泉配件公司
67.14
17.59
323
41
18.68
183
9
上海金宗配件公司
30.89
17.85
214
23
10.3
102
合计
356.6
3135
第3篇：战略采购方案范文
（一）材料品种繁多
工程材料种类繁多，按其对工程实体构成的重要程度、消耗数量、价值的大小、使用周期等，可大致分为主要生产性材料（如钢材、水泥、砂石料、外加剂、钢绞线、钢筋网、锚具、支座等），周转性材料（如钢模板、支架、木材、电料等），辅材料（如柴油、氧气乙炔、电焊条、铁丝、工具、机具配件、安全劳保等），特殊性材料（如火工品、水、电等）。
（二）货源广泛、价格影响因素多
如今国内市场供应渠道十分广阔，同类产品有许多厂家生产以及众多的商。其质量因不同品牌各不相同，价格也因不同区域、不同订货数量、不同交货方式、不同付款条件会有极大变化。给物资部门在供货商选择、采购方式择优上带来极大挑战。
（三）价格变化频繁
工程材料如钢材、水泥、钢筋网、电料等侧重于市场结构，受供需关系波动影响较大，价格变化频繁，极大增加了物资部门招标或询价的工作量。
（四）采购主体效益背反
建筑工程的目标是多元化的，“成本、进度、质量”三大基本要素缺一不可。每个参权单位都是一个采购主体，往往彼此相互矛盾。如此一来，业主单位、监理单位、甚至内部各主管部室都会提出不同要求，使得物资采购常常纠缠于三者的矛盾中。
二、传统采办存在的优缺点
（一）招标采购
招标采购是由需方提出采购招标条件和合同要求，由许多供货商同时投标报价，包括公开招标和邀请招标，适用于一些单价相对固定的且具备开标条件的物资，如外加剂、锚具、支座等。通过招标，需方能够获得价格更为合理、条件更为优惠的物资供应，然而因工程材料的复杂性，也存在如下问题：
1、招标采购程序复杂、手续繁琐，工程单位常因急需组织货源，很难在较短时间内寻找到合适的供应商。也常因对供应商考察不够，造成服务滞后、质量不满足要求等各种问题。
2、可能产生串通投标。投标者通过串通，提高报价，或招标者忽略品牌、质量、产地等影响因素，通过邀请招标方式刻意突出某供货商单价优势，使其最终中标。
（二）非招标采购
非招标采购是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的采购方式，通常采用的主要有议价采购、询价采购、直接采购和定点采购。非招标采购主要针对紧急采购、采购来源单一或部分不具备开标条件的物资。
1、议价采购：是指基于专利或特定条件，与个别供应商进行恰谈的采购。买卖双方面对面地讨价还价，所以被称为议价。议价采购可有效节省时间，减少失误，增加弹性，发展互惠关系。其缺点在于供应商数量受限，无法获得最新资讯，竞争力度不足，技术难以改进，单价谈判困难，也容易在一定程度滋生现象等。
2、询价采购：也称“货比三家”，是指采购组织向国内外有关供应商发出询价单让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定中标供应商的一种采购方式。询价采购较招标采购，程序相对简单，费用也较低，可有效吸引供应商参加，但也更容易滋生现象。
3、直接采购：在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方式。直接采购主要适用于一些采购来源单一的物资，如水、电、炸药、燃油等。
4、定点采购：通过招标确定定点供应商，期限基本上是一年。定点采购工作量较轻，效率较高。其缺点在于市场竞争力差，价格难以掌控，主要适用于紧急采购一些零星材料（如机具配件等），以满足工程急需。
三、创新采购方法，探索“战略框架式采购”
（一）战略框架式采购概念及适用范围
战略框架式采购（以下简称框架采购）是物资战略采购的一种特殊方式，其实质就是物资采购部门在现有供应商网络的基础上，运用价格分析法，通过招标方式确定某种类别物资的供应商以及供货价格或价格公式，根据实际需求数量直接向中标供应商下达订单的采购方式。框架采购适用于那些整体用量大，需求周期分散，品种规格繁多然技术要求变化相对较小的物资，如钢材、水泥、钢绞线、钢筋网、电线电缆、小型机具、五金工具等。
（二）框架采购优势分析
框架采购是当前国际上流行的先进采购管理方式，相对于传统的采购方法，这种方式在工程材料采购中有其独特的优势：
1、框架采购通过招标方式可选择一些在质量管理体系、产品业绩、产品价格、信誉、服务等方面较为优秀的企业作为战略合作伙伴，签订长期的供货框架协议。由于供应商相对固定，在产品质量和交货周期上有了可靠的保证，最重要的是由于形成了规模化采购，订货价格有了很大幅度的降低。如在对五金工具实施采购过程中，框架采购可通过提供战略采购合作意向使得五金工具较传统询价采购方式在采购规模上容易获得较大折扣。
2、框架采购运用价格分析法，揭开供应商定价方法及成本结构的面纱，不仅规避了招标采购中串通投标的现象，更加使得单价调整公式化。例如，笔者在安徽池青九快速通道项目的钢绞线采购过程中，将单价规定为“本旬沙钢82b优质线材挂牌价+加工及运杂费（含生产成本、运装费、税金、管理费等）”，再通过招标方式选择加工及运杂费最低的合格供应商，实际采购单价则可通过“中标暂定价+挂牌价差值”计算得出。
3、框架采购一次招标，多次受用。简化了采购流程，缩减了采购周期，从而更能满足施工进度需要。
四、框架采购实施过程控制
（一）前期管理
采购的前期管理主要包括采购管理规划的制定、采购管理体系及规章制度的建立、采购组织机构的成立等。框架采购的前期管理应依托相关管理制度及业主相关要求，结合工程项目建设的具体特点进行，使采购活动有章可循、有法可依，并做到规范化、标准化。
（二）确定范围
框架采购的范围应依托材料需求总量计划及各类物资的特点，在充分考虑产品性能及技术要求后制定。一般工程材料根据其不同的生产特点、价格影响因素、使用特点、适用范围等。
（三）优选供应商
强化准入门槛，严格审核供应商的相关资质性文件，仔细考察供应商的垫资能力，加强实地考察，综合评价，建立优秀供应商名册及备用合格供应商名册。
（四）做好采购价格与成本分析
第4篇：战略采购方案范文
关键词：物资管理；生产经营；管理；服务文化
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）34-0035-02
随着新经济时代的到来，企业仅靠产品的使用价值已远远不够，还必须靠文化的亲和力来提升产品的价值，要将企业文化寓于产品的原料、设计、生产、包装、经营等环节中，把高知识含量的产品与知识化物流方式结合起来，增加产品的附加值。物资管理部门作为物资采购、仓储、供应的服务管理部门，服务文化占据明显而特殊的地位，服务已不只是产品的附加值，而是企业产品的一个重要组成部分；是企业的一门特殊文化；是企业规模化、专业化、个性化和经营思想的集中体现。本文就如何建设企业物管中心的服务文化，结合物管中心的自身特点作几点粗略的探讨。
物资部门是各企业的物资采购管理部门，作为成本控制的关键部门，如何进一步加强管理，降低采购成本已成为企业内新管理的重要内容。正确分析物资管理的各个环节，抓住影响采购成本的重要过程，实施监控，是实现降低采购成本的关键。规范采购管理，利用批量优势，降低采购价格，实现“降价节支”；优化采购方案全面分析采购成本、加强供应管理、控制供应成本，实现“降费节支”，是为企业降低成本减轻经营压力的重要服务内容。要想最大降低采购成本就必须满足以下几点：
1.实行归口管理是物资采购的基本原则。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础。反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。
2.科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。企业消耗的物资品种繁多，消耗量差别很大，如何根据消耗物资的数量规模和对工程质量的影响程度，科学划分采购管理分工，非常必要，通过采购分工严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。既保证了工程和生产的需要，又为集中批量采购创造了条件。
3.集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对施工生产起着基础保障作用。这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产厂商优先优惠的服务。此外，集中批量采购符合市场经济发展的需要，它具备分散采购无法比拟的优势。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，生产企业便于合理安排生产，降低单位生产成本，为需方提供更优惠的价格，供需双方均受益。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。
4.加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。如何净化渠道，规范市场行为，从多渠道中选出主渠道，形成以主渠道为主，多渠道为辅的采购方式，尤为重要。评价进料渠道应在保证质量的前提下，坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立名册，并对渠道实行动态分析管理，定期评审。对不符合要求的及时调整。另外，还要继续开辟更优的料源渠道，以形成渠道间的竞争扭转，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。
5.合理制定采购方案，是降低进料成本的有效措施。物资采购是企业与市场联系的纽带，制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施。对需采购的物资，采购人员要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式，逐一测算采购总成本（单价及运杂费等），以到达使用地的“到货价”作为比价依据，用采购成本比较法进行核算，据以确定最佳方案。
第5篇：战略采购方案范文
【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略
1 供应链管理概述
1.1 供应链及供应链管理的定义
关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2 供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
2 供应链管理下的采购管理
2.1 采购管理的意义
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2 供应链管理下采购策略
（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。
3 结语
供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.
第6篇：战略采购方案范文
Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.
Key words： SMEs； joint procurement； feasibility
0 引 言
随着经济全球化的发展，企业间的竞争愈加激烈，企业间的竞争已不再是单个企业之间的竞争，现已转变为企业所在的供应链间的竞争。由于大企业拥有雄厚的资金及较强的技术实力，使其在整个供应链上处于主导地位，而中小企业资金短缺、信誉度较低。通常缺乏良好的供应链关系，这就使得中小制造企业在激烈的市场竞争中生存困难。中小制造企业要想立足于市场，就要关注于自己的核心产品，把自己的产品以较低的成本、较高的质量快速推向市场，占领市场。而产品的低成本及高质量都是与原材料的采购活动息息相关的。采购作为企业全部经营活动的起点，对企业整体经济活动效率的提高是十分重要的。从某种意义上讲，采购是企业的成本之源、质量之源和效率之源。因此，采购管理作为企业经营管理中的重要组成部分，应成为中小制造企业特别关注的问题[1]。
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。现有的中小企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，存在着很多问题。首先，由于中小企业采购批量小，所以采购缺乏规模优势，导致在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下[2]。其次，很多中小企业经常面临的问题是，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产。但是当物资供过于求时，许多供应商又蜂拥而至，争相推销自己的产品，缺乏稳定的供应商。最后，中小企业采购信息渠道参差不齐。不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道，但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理，这在很大程度上影响了采购效率[3]。
联合采购可以为中小企业提供一个降低成本的方法。这对我国中小企业的发展尤为重要。联合采购是指具有相同购买需求的许多企业之间，通过相互合作，合并各企业的不同需求，然后形成一个联盟体，集中向供应商订货，可以达到扩大采购批量，实现价格折扣，降低采购成本的目的。联合采购与集中采购有某些相似处，但两者的区别在于，集中采购是指一个企业内部各部门之间集中起来参与到企业的采购活动中去；而联合采购则是指不同企业之间共同采购相似的原材料。集中采购是企业上级对下级下达的一种命令、要求，为了达到某种目的，必须按要求执行；而联合采购则是同一行业中的不同企业之间为了获取各自的利益而制定的一种规范或协议框架。
虽然许多学者对联合采购进行了研究，但还没有一人对联合采购的可行性进行系统的研究，特别是针对中小企业。本文将采用博弈论的方法论证中小企业联合采购的可行性。
1 中小企业联合采购的可行性
中小企业联合采购到底是否可行，本文将从博弈论角度进行详细的分析，得出结论。
1.1 中小企业合作的博弈分析
博弈论作为一种关于决策和策略的理论，主要研究人们的行为发生相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。根据决策者相互作用的行为方式可以分以竞争博弈、合作博弈和合作竞争博弈。参与联合采购的中小企业之间的同一关系体现为竞争与合作两个方面，用合作竞争博弈分析方法利于寻求其稳定性的一体化行为策略，各参与方在合作竞争博弈均衡处达成稳定的联盟。合作竞争博弈均衡处能使较多的参与方获得较高的支付系数（收益或回报）达成势均力敌的稳定状态。合作竞争博弈的基本要素包括参与人的可能行动集合和参与人关于博弈可能结果的偏好关系。
在供应链环境下，中小企业合作的博弈分析，即采购商（制造商）和供应商的博弈分析。任何一个企业只有与别的企业结成供应链上的战略联盟，才有可能取得竞争优势。实际上，供应链管理的重点就是管理和协调供应链节点企业之间的合作关系，强调供应链核心企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务则通过外包等形式与其他企业（也称供应商）进行协作。因此，供应链管理成败的关键也体现在其节点企业之间的战略合作问题上。在建立合作伙伴关系中，由于利益的原因，双方之间往往存在着策略的对抗、竞争和合作，或对某一种局面的对策选择。因此，须对建立供应链合作伙伴关系用博弈的方法去分析，找出其合作对策的基本规律。
传统上大多数企业认为自己和其他企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上。但是个体追求自身效用最大化是产生合作的动机，同时又是导致合作失败的根源。由于个体难以拥有全部优势资源，所以必然要求助于其他个体，合作的目的在于减少成本、降低风险、实现群体收益增加和个体自身效用最大化。但如果企业在合作中没有得到应得的回报，而其他企业从中获取了比自己多得多的利润，那么合作的积极性必会受到打击。一旦有其他的机会，很可能就会另做选择，导致合作崩溃。在博弈论的经典案例囚徒困境中，联合报酬最大的合作策略却没有人选择。因为就个人理性而言，参与者的最佳选择是采取背叛策略，因为这才是使个体报酬最大化的策略，是占优策略。所以个人理性和集体理性是相互冲突的，在一次囚徒困境博弈中不可能产生合作；也就是说，供应链企业在激烈的竞争中进行合作是有条件的。
在重复博弈中，博弈双方采用“触发策略”，即一方遵守协议，另一方就按已定的合作策略办事；如果对方违背协议，另一方将永远对其实施惩罚策略，这种策略尤其适用供应链中核心企业和非核心企业之间的合作。对上述四种情况分别讨论：
信誉是博弈的一种投资，供应链合作伙伴为了获得长期利益，在博弈的开始每个博弈者都想为对方树立一个良好的信誉形象（即使他在本质上不一定想合作）。只有在博弈快结束时，博弈者才会一次性地把自己过去建立的信誉用完，合作才会停止。
假定供应商和制造商在每一次博弈结束前，双方都以概率为P的可能进行着下一次的交易。在交易过程中采用触发策略，如制造商合作，供应商采取合作得6个单位利益，不合作得8个单位利益，但供应商以后的得益却为4，总的期望收益为：8
/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2时，给定j坚持触发战略并且没有首先不合作，若i首先选择了不合作，那么j将坚持触发战略以惩罚的不合作行为。因为给定i坚持触发战略，i一旦不合作将永远不合作；如果i坚持触发战略，他随后每阶段的收益为6，但如果他选择任何其他战略，其收益不会大于6。因此，不论P为多少，j有积极性坚持触发战略。类似地，给定i坚持触发战略，即使i自己首先选择了不合作，坚持触发战略也是最优的。这就证明触发战略是一个纳什均衡。
首先分析博弈重复三次的情况：供应商：第一阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，合作），则第二阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，不合作），则第二阶段选不合作；第三阶段无条件选不合作。制造商：第一阶段选合作；第二阶段无条件选不合作，如果第一阶段结果是（合作，合作），则第三阶段选合作；如果第一阶段是（不合作，合作），则第三阶段选不合作。这样，三个阶段博弈的路径是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三阶段是原博弈的纳什均衡，因此，不会有哪一方愿意单独偏离。第一阶段虽然不是原博弈的纳什均衡，但是，因为供应商单独偏离会使制造商在第三阶段选不合作而不选合作，从而第三阶段供应商将蒙受损失，因此，供应商最好在第一阶段别做损人利己的事。
同样，制造商在第一阶段偏离虽然也能使在当时得到一点好处，但会引起供应商在第二阶段的报复，结果是得不偿失，因此，他最好的选择同样也是坚持自己的既定策略。考虑到后面阶段中的利益，避免对方的报复，第一阶段（合作，合作）就成了三阶段重复博弈的均衡路径的一部分。因此，三个阶段分别为（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美纳什均衡。将三次重复博弈推广到任意T次，此结果仍然成立，且各博弈方最后两次的策略与下次重复的后两次一样。
1.2 联合采购的博弈分析
采购是企业活动的主要组成部分。通常小批量的采购，每单位采购品的费用比较大，每单位成品的成本就会很大，这就会影响企业的竞争实力。而大批量的采购无论对供应商来说还是对采购方来说都具有减小成本的好处。但并不是采购越多越好，资金的周转率、仓库储存的成本以及市场价格的变动等都直接影响采购。而且现代企业强调精益生产，精益生产的思想就是“零库存”，减少库存造成的浪费。这样的矛盾决定了企业必须在库存、采购、成本之间找到一个优化的方法―建立供应链，即需要相同原料的企业联合起来与供应商建立一条供应链。
假设G=供应商，C=采购方1，采购方2，采购方3=C1，C2，C3，在建立供应链之前只有采购方1与供应商2进行买卖活动，由于采购批量小，设供应方提供给采购方每单位产品的价格为2.5元/千克，供应方除去运输等费用，每千克产品获取的利益为1元。采购方定期采购，10吨为一批，每批的库存保管费用为2 000元。三个规模相近的纺织厂采取的都是同样的策略。建立供应链之后，每个采购商可缩短定货时间，并再次减少批量，这样可省去库存保管费用，又由于C集团采购批量加大，采购商在价格上要求给予他们一定的优惠，每批500元。
从图3可以看出：建立供应链之后实现了双赢，即选择（建立，建立）方案，采购集团可获得6 500元的利益，供应商也比建立前多获得2 000元的收益。当采购方建立采购集团时，供应商不同意降价，供应链不能建立，此时供应商的利益为0。采购集团可以寻求别的供应商建立供应链，但是寻求的过程要花费一定的成本。当采购集团不满意供应商的降价，并重新寻找时，寻求的过程还是要多花成本。所以在某种程度上，双方不要试图去压制对方导致供应链的破裂。
1.3 博弈论分析所得启示
首先，参与博弈的主体都应该是理性的。供应商和中小企业是经济活动主体，属于理性经济人，都会追求自身利益最大化。
其次，制度和规则的设计应该合理。如果规则设计不合理，对于重复博弈，如果一方损害另一方的利益，合作就不能继续下去。
再次，博弈不完全是零和游戏，更多的情况下是双赢或多赢格局。实施联合采购对供应商和中小企业都有好处，双方均能从中受益。
综上所述：中小企业联合采购完全是必要和可行的。
第7篇：战略采购方案范文
项目采购对项目的顺利实施具有重要影响，因此企业必须重视项目采购管理。目前，我国企业项目管理存在的问题有采购审批问题、采购方案问题和供应商管理问题。优化企业项目采购管理的策略主要有三个：第一，调整规范企业采购管理组织和流程；第二，科学制定采购计划和策略；第三，调整供应商管理制度。
关键词：
企业项目；采购管理；问题优化策略
项目采购管理是企业管理的一个重要组成部分，对于企业的成本控制和经济效益的提高有积极作用。随着市场经济的发展，企业项目也越来越多，项目采购任务也变得繁重起来。企业的项目采购既影响企业项目的顺利完成，也影响企业的财务管理和成本控制。如何在现有的制度下，针对项目采购中存在的问题找到优化策略是我们需要分析和研究的问题。
一、企业项目采购管理中存在的问题
企业项目一般资金投入大，具体任务多，需要采购很多物资材料、技术设备和相关的服务。由于采购金额大、涉及的事项多，所以往往会出现一些问题。
（一）采购审批问题
企业的各种层次和类型的项目一般需要公司高级管理部门或者上级公司审批。企业高管或上级公司对采购的某些环节非常重视，比如采购计划、采购的实施结果等。此外，每次完整的采购都不是某一个单一部门的事，而是多个部门的事。采购人员既要和需求部门打交道，还要和财务部门进行沟通，各个有关部门是否认可采购环节是采购部门需要关注的问题。只有采购过程得到各个部门的认可，企业采购过程的公开性才能得到增强。但它也有一定的弊端，它使采购内部审批的环节有所增加，使审批程序变得复杂。特别是领导要对每个审批环节进行检查并签字，如果领导事务繁忙或者出差，那审批文件就不能及时完成签署，可能耽搁采购的进度和效率，使采购的时间延长。企业开展的每个项目都有一定的时间期限，如果采购的商品或服务类型比较多，采购的审批程序要比较麻烦，那么就会对采购的进度乃至整个工程项目的进度产生影响。所以，提高采购效率，必须精简采购审批流程。
（二）采购方案问题
企业采购种类多样，专业领域涉及广泛，既有有形商品，也有无形的服务。此外，有些采购工作时间跨度较大。虽然公司对采购方案有一定的安排，但各部门要细化这个方案。采购职能由各个部门单独行使，没有统一的采购组织，使得采购人员的素质也有一定的差异，因此需要以物质特征和市场供求关系采取不同的策略。
（三）供应商管理问题
有些企业没有建立供应商数据库，也有些企业数据库不完善，资料不全。这往往导致供应商还需要较多的时间去寻找，使采购效率降低。如果在采购合作之前，不能仔细地考察供应商，会对后期的合作造成消极影响。在每次与供应商合作之后，如果不按时评价，就会对下次的合作造成不利影响。如果不能有效选择供应商，那企业的采购成本会有所增加。有些企业投标选型部门与最终落实采购方案的采购部门的供应商数据库不通用，也会造成一定困扰。
二、企业项目采购管理的优化策略
（一）调整规范企业采购管理组织和流程
一个科学规范的企业采购管理组织应该符合目标统一、权责分明、高效精简的要求。首先，企业董事会或者上级公司应该放权给采购部门。董事会要明确自身的职责和权利，放权给采购部门，使采购部门的积极性得到调动。上级公司应该对子公司的采购方案进行审核评估。如果总公司同意公司的采购计划，那采购的实施就应该由公司自主进行。总公司可以对下属公司的采购行为进行实时监控。监控的措施有两个。第一，可以让纪检部门监督采购过程；第二，总公司可以监控采购的关键节点或者金额较大的商品和服务。对于不重要的环节，可以由子公司独立开展。开展这种管理和监督，既有利于总公司监督权利的行使，也有利于保证子公司的采购自，使公司的采购得以顺利有序地进行。其次，要明确各部门的采购职责。企业的每个职能部门一般都是相对独立的，所以每个部门都有采购的权力。企业的物资装备部对有关的机器设备等物资的采购负责，工程控制部对工程和项目设计方面的采购负责，而其他一些部门也对其工作权限内的物资拥有采购权。这样的制度安排会使得采购工作发生交叉，导致重复采购，不仅造成企业资金的浪费，而且容易使项目的进度受到影响。有效解决这个问题，企业可以设立一个集中的采购部门，由它来统一采购企业所需的所有物资和服务。统一集中采购的优势在于能够有效地整合各部门的职能，明确采购工作任务，使专业队伍和优势资源得到集中。统一后的采购部门在各个采购部中设专业组，使它们具体行使采购的权力。企业需要采购时，只有采购组才能完成采购任务，制定采购计划、招标、询价比选和谈判签约等配套工作也由采购小组进行。各个职能部门有什么采购需求可以向采购部门提出，由采购部门来负责具体的工作，其他部门要积极与采购部门搞好沟通和配合。这样，每个部门各司其职而又相互合作，使采购工作能顺利开展。最后，对采购的流程进行优化。很多公司现有的采购流程涉及的人员和部门多，手续繁琐，效率不高。信息技术的发展改变了传统的审批管理，很多工程项目开始使用信息管理系统，比如ERP系统。ERP系统的应用基础是模块的应用程序，它使很多智能部门的活动得到集中，不管是产品计划、采购零件，还是库控制存、分销产品以及订单跟踪。总之，采购人员可以利用ERP系统完成整个采购过程。
（二）科学制定采购计划和策略
保证项目顺利推进的一个重要措施就是制定采购计划和策略。它可以对项目所需的商品和服务的数量和质量进行预估，保证这些资源的有效及时供应，避免出现资源不足而耽误项目推进的情况。另一方面，制定采购计划对于资金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采购计划能匹配项目的进度，才能合理使用材料，防止出现过度采购造成的物资积压，形成资产的损失。另外，要想合理控制采购的成本也需要制定采购计划。采购计划的制定，可以给采购部门一个事先准备的时间，有利于对采购方式和采购时机进行合理选择，有利于对采购成本进行有效的控制。在采购策略方面，可以根据采购内容的不同，分为物资类相关采购策略、技术服务类相关采购策略和工程类相关采购策略。以项目工程的承包情况为依据，可以将物资采购分为业主采购和分包商采购两种。其中，业主采购的策略有集中采购、协议框架采购和固定量打包采购三种。集中采购适用于大宗物资，其目的是使工作界面削减，使采购成本得以下降，统一材料选型和装置设备的统一性，其优势是能够有效管控采购的质量，能够对设备的通用和维护产生有利影响，使库存成本下降。协议框架采购适用于数量未知商品的采购，其方式是框架协议。协议的内容要详细周到，对物资种类、交货方式、计费方式和协议终止条件作出明确具体的规定。承包商如果实际履行了业务的责任，那么应该享有同样的权利。固定量打包采购适用于业主自购且数量确定的商品，采购的方式是订立固定总价合同。技术服务类采购一般要由业务进行公开招标，然后询价比较，最后择优确定最终的合作企业。工程类物资的采购要坚持工艺相关性和区域相关性两个原则。
（三）调整供应商管理制度
项目所需的设备、材料和服务等各种资源都依靠供应商来提供，因此有必要做好对供应商的管理。调整供应商管理制度，应该以市场调研为基础，充分调查掌握各个供应商的基本情况，使供应商数据库得以建立。其次，企业还应该对数据库中的供应商进行定期的评价和考核。同时，由各需要与供应商接触的部门共同来建立和完善供应商数据库，做到信息实时共享，提高对供应商的整体把控。
作者：赵谨 单位：江苏智运科技发展有限公司
参考文献：
[1]应莺.基于房地产供应链的战略采购研究[J].科技信息(学术研究),2008(24).
[2]邓永国.企业物资采购风险研究[J].中国物流与采购,2008(12).
第8篇：战略采购方案范文
关键词：电子商务平台 采购 低成本 优势
电子商务采购的概念
电子商务采购顾名思义就是买家在电子商务平台中寻找合适的供应商进行采购，通过搜索或是需求信息来寻求卖家合作，完成交易。在电子商务平台中采购方通过搜索关键词可以得到众多的供应商信息，首先采购方需要依自身的需求对供应商进行比较，在众多的供应商之中去粗取精、去伪存真，把供应商提供的信息进行过滤，从而锁定几家目标供应商，之后通过洽谈、交换信息、样品的邮寄，进而实现通过电子商务平台订货使合同达成，最后经过供应商生产由线下物流体系进行配送，达成采购目的。
电子商务平台依托于当前信息技术与网络技术的迅速发展，在经济全球化的背景下使各国采购商与供应商在电子商务平台上交流成为可能，通过远程通讯技术使采购流程实现电子化，一些繁琐的流程也可以通过电子商务平台进行操作，摆脱了传统采购中需要通过专业团队进行实地考察、检验、分析的环节，节约了大量的运营成本和往返交通费用。而当前在电子商务平台中采购方对于供应商的实力考察全部都可以由网络媒体进行传输，双方洽谈也可以通过网络会议进行进一步商讨，除一些高端的巨额资金项目需要面对面进行细致商讨外，其余一些常态化的采购项目都可以在电子商务平台进行交易，其灵活的结算方式、低廉的运作成本、高效率的合作迎合了当前采购商对于市场的需求。
传统采购方式的劣势与电子商务采购的优势
（一）传统采购方式的劣势
第一，传统采购在对供应商选择上显得比较盲目，很多采购商并没有固定的模式来进行供应商的开发与选择。在供应商的开发中，企业往往会采用委派采购人员在目标区域进行盲目寻找，或是经朋友介绍或是在网络中盲目搜索等一系列方式来实现对新供应商的开发。虽然这些方式都会得到一些供应商信息，但是却费时费力，采购商不得不向发掘到的每一个待定目标进行询价、沟通，进而才可以进行比较，而每一个待定目标的反映速度与合作诚意又是参差不齐，使采购方在对供应商的评估时难度较大，这样企业通常在供应商开发与选择速度上就落后于对手很多。
第二，手工订货操作费时费力。在传统的采购流程中，采购商往往会在选择供应商之后进行尝试性的合作，而这样的手工订货存在较大弊端。企业在确定生产订单时则需要采购人员与供应商在产品产地进行多次会面，对产品的工艺、规格、品类、数量、包装等细节上的参数进行进一步的敲定，在手工订单确定之后还需要多次的电话与传真沟通之后，才能够签订正式合同，耗时较长，达成共识比较困难。
第三，易滋生腐败。当前在传统采购中，采购人员对于供应商的开发与选择主观而且随意，加上企业对于采购工作的开展并没有行之有效的制约机制，使得采购人员往往在操作中考虑到自身利益，选择的供应商并不完全符合企业的标准。而且有些采供人员为了获得利益不惜在谈判中对供应商做出让步，使企业原本可以得到的利益消失，为企业带来损失。
第四，存货成本和采购成本昂贵。传统的采购并不像电子商务平台中价格十分透明，容易进行比较和评估，在传统采购中供应商的报价往往会偏高，而由于线下对于供应商的比较和检验相对繁琐，致使采购人员迫于工作的压力常常接受偏高的价格。同时由于传统的采购在供应商的开发与选择上比较困难，因此企业在确定合格的供应商之后不会轻易更换，采购人员为了避免繁琐的流程往往会一次性采购大批的货物以供应企业长期的生产，这一方面会造成库存积压、仓库管理费用增加；另一方面，一旦产品更换工艺，积压的库存很可能就不能再为之所用。因此传统采购复杂的流程势必会带来成本的增加。
第五，采购管理复杂。企业在进行采购管理中会设立一个采购项目审核机制来对于采购项目的数量、品质、价格进行审核，审批之后方能进行采购。但是据笔者了解，这种审核制约机制往往在企业运营中形同虚设，只是在本来就繁琐的流程中再添一步。因为对于很多企业来讲，速度就是企业的生命，企业需要采购的半成品和原料需要尽可能迅速到位，企业花在采购项目审核上的时间较少，如果让企业在货期的及时性和采购的规范性中进行选择，交期肯定是企业较为重视的。因此在传统采购流程的管理中不仅费时而且效率低下。
第六，难以实现采购的战略性管理。企业的采购环节是企业正常运作的前提和基础，是企业整体战略运营中较重要的部分之一。但是企业在当前采购管理中并没有形成一套系统的、有效的管理模式，在供应商的开发与管理、供应商维护、采购流程的制约方面还不足，致使传统采购方式在企业中很难实现战略性管理。
因此，电子商务采购在传统采购方式暴露出诸多问题的背景下应运而生并不断发展，让企业在采购工作中看到了新的方向，电子商务采购在近些年的发展中日益受到企业的重视。
（二）电子商务采购的低成本优势
当前企业在采购中推行电子商务采购方式，有利于企业对采购流程进行有效控制，降低企业采购风险，进而提高企业经济效益。
第一，降低采购价格，缩短采购周期。企业在应用电子商务平台进行采购之后可以有效实现供应商的网络化管理，对于每个供应商的产品、规格、工艺等信息都能够及时掌握，并不需要采购方一一向供应商进行询价，所有流程都通过远程通讯作为媒介实现对供应商的考核，进而在电子商务平台中可以直接与供应商进行业务咨询、确定订单。从而使供应商在电子商务平台中形成良性竞争，使价格更加透明化；同时电子商务平台作为开放的信息平台使得供应商能够看到竞争对手的优势，认识到自身的不足，在采购中也有利于让供应商做出让步，进而获得更好的服务或是更优惠的价格。同时供应商在运用电子商务平台获得较低的运营成本之后，供应商也愿意将这一部门成本的降低反映在产品价格之中，使采购方获得更多的实惠。此外，电子商务采购使采购流程不断简化，一方面在省去很多环节的基础上使成本大大降低，另一方面使采购的批次和数量灵活多变，避免了由于数量过多采购、或是批次过多采购所带来的采购运作风险，使采购效率大大增加。因此，电子商务采购可以有效解决传统采购成本过高的问题，实现对于采购信息的有效管理。
第二，通过降低库存及物料积压，提高物资采购效益。在电子商务采购中，供应商的开发与管理不再是企业忧虑的问题。一个完善的信息平台可以把供应商的数据全部呈现出来，采购方可以根据供应商不同的优势和特点进行灵活选择，也不存在传统企业更换供应商十分困难的状况。相比之下在电子商务采供中更换供应商则比较普遍，因此每个供应商会不断提升自身的实力，推出一些实惠的解决方案来争取自身的市场份额，使电子商务平台形成良性竞争气氛，相对地采购方就可以权衡各方的利弊选择最优的供应商。而在这种每个供应商都不断优化自身的产品的情况下，企业的最优供应商可能会随时改变，因此采购人员不必一次采购过多的数量。这种灵活性的采购也降低了物料与半成品在仓库的积压，降低了库存风险。同时电子商务采购适应了当前瞬息万变的市场，在海外市场获得的一些新工艺、新技术、新想法都可以通过开放的电子商务平台进行沟通，使供应商能够迅速适应企业需求进行工艺提升，达到资源、人才、信息更高速地流动，使供应商和企业都能够在速度上具有优势，提高物料的采购效益。
第三，开发时间潜能，为企业提供智能服务。在电子商务采购中，采购流程全部在互联网上进行操作。因此使采购工作在时间上与空间上表现灵活，能够实现一天24小时随时进行采购，而传统的采购只能在正常的工作时间进行操作。如果遇到节日或是假日，企业的需求更少；而电子商务采购则不受时间和空间的限制，只要企业需要就能够把订单及时的下达给供应商，供应商收到之后就可以第一时间组织生产。在速度上就获得了很大优势。尤其是一些急需物料的采购，耽误几个小时就可能使企业造成不可估量的损失，因此实现供应商订单的网络化管理可以为一些企业中的突发事件提供有效的物料采购保障。
第四，降低中间环节的抽成。电子商务平台的存在可以使采购方直接面向供应商进行合作，省去了中间诸多环节，使双方的利益都能够得到有效保证。同时双方的直接沟通也可以尽量避免沟通中产生的偏差，如果有中间商存在，中间商很可能为了自身的利益对于采购方下达的参数要求大打折扣，进行抽成，降低合作质量。因此电子商务采购可以使双方更容易达成共识，保证双方的利益。
第五，获得更为快捷、有效的客户服务。企业在采购之前肯定会尽可能地想了解到产品的多方面信息，而在传统采购方式中采购人员往往会采用电话咨询的方式进行询问，而单一的电话咨询并不能有效解决采购部门的所有疑问，因此采购人员不得不对供应商各个部门都进行咨询，之后还要长时间等待回复，而且有时供应商各个部门所表述的内容还略有差别，使得企业很难获得精准的信息。而在电子商务采购中企业的采购部门可以在电子商务平台中获得供应商需要获取的一切信息，包括产品的概况、工艺流程、技术支持、发货流程等。电子商务平台中供应商的客服人员可以专业地解决采购方的疑问，他们有关于产品的一切信息，使得采购方订货并无后顾之忧，并且这些信息与服务的获取同样没有时间与空间限制。
企业利用电子商务实现低成本采购策略的建议
企业要抓住信息化革命的浪潮，建立起新型的采购运营机制，利用网络化资源、国际市场和人才的优势，不断在电子商务平台优化采购流程，提高采购质量。企业利用电子商务实现低成本采购要注意以下问题：
（一）对采购人员素质的把握
企业采购部门的采购质量与采购人员的素质是密不可分的，采购人员谈判的能力、对于市场的敏锐度、对于采购过程的跟踪程度都直接影响到物料采购的价格与质量。而当前企业采购部门的高素质人才比较紧缺，这使得很多采购人员并没有对产品工艺流程有比较深刻的认识，缺乏专业知识，从而在采购中适应上级降低成本的要求在采购中片面强调低价格、高速度。导致在物料供应中频频出现质量问题，所以当前采购人员需要转变追求低价的思路变为追求性价比，注重价格的同时看到产品的质量。而且对于一些谈判经验较少的采购人员在谈判中一味追求低价格很可能使企业失去本来可以拥有的人性化服务，对于企业的底线和自身的目标价格也心中无数，使得低价并没有为企业增加效益。另外，企业中采购部门人员并不稳定，很多采购人员并不能对于采购工作有着长期的规划，供应商的维护工作不到位，人员一旦流动，很多与供应商的合作项目就难以衔接，使得企业很难对于整体采购进行规划。
（二）对供应商质量的把握
从目前的市场发展现状不难发现，低价格并不是衡量供应商竞争力的唯一因素。在供应链意识不断深入人心的今天，企业更多地是要对供应商进行综合实力的衡量，除价格外还需要关注其产品的品质、速度、交期是否准时、研发力度、管理模式等多层次、多角度的信息，多方面综合考虑才能选出优秀的供应商。这也体现出企业经营理念的转变，一味追求低价就可能造成损失。做好供应商的开发与管理是做好采购工作的前提与保证，也是采购部门工作的着力点。其运作的好与坏直接体现出采购部门的水平，供方需要有一个严格的质量管控体系和一定的研发与应变能力，要满足市场日趋多样化的需求，同时要有预见性，为低成本采购战略省去后顾之忧。
参考文献
1.王婕.发展电子商务实现阳光采购—招标采购网在蒲城电厂物资采购工作中的应用[J].中国经贸，2010（10）
第9篇：战略采购方案范文
关键词：制造企业 物质采购成本 探讨。
0 引言。
随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。
企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。
1 传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。
1.1 计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。
1.2 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。
1.3 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。
1.4 采购方式单一，总体成本偏高。
1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。
传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。
2 制造企业控制物质采购成本的对策。
2.1 适宜的采购方法。
2.1.1 招标采购。
招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。
2.1.2 集中批量采购。
集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。
2.1.3 电子采购。
电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。ERP 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。
2.1.4 采购物质分类成本控制。
为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。
2.1.5 适量的储备。
建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。
2.1.6 准时化（JLT）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。
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2.2 具备合理的组织机构采购模式。
目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。
集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。
2.3 科学规范的供应商管理机制。
采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。
对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 A 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。
2.4 全员采购成本理念。
现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。
提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。
2.5 灵活的采购技术应用。
2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。
2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。
2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。
2.6 广泛的信息支持价格判断。
采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。
采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。
参考文献
[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006 年版。
[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011 年版。
