战略采购的特点精选(九篇)

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第1篇：战略采购的特点范文

关键词：应急物资、应急物资分类、采购战略

中图分类号：F950文献标识码：A

Analysis of classify system for contigency materials and purchase strategy

Zhang Xufeng

（Beijing Wuzi College）

Abstract: Purchase of contigency materials are important for contigency system, the author analyse the existing classify system for contigency materials, and then found the new classify system according to Contigency materials priority, at last, combine the supply positioning model to determine the purchase strategy for diffirent contigency materials.

Key words: contigency materials, classify system for contigency materials, purchase strategy

一、应急物资的概念

紧急状态即一种特别的、迫在眉睫的危机或危险局势，影响全体公民，并对整个社会的正常生活构成威胁，相对于紧急状态而产生的对物资的需求的物资可以称为应急物资，具有突发性、不确定性、弱经济性等特点。

二、应急物资分类体系的建立

1.传统应急物资的分类

应急物资牵涉到的物资种类较多，为了配合应急系统运作实现有效管理，需要对它们进行分类。现行的应急物资大都是按照物资的“性质”进行分类的。战略应急物资由于需求的特点涉及到分类的问题比较少，应急保障物资分类最能体现应急物资的分类特点。参照《应急保障物资分类及产品目录》的分类标准，国家发改委把应急保障物资分成了防护用品、生命救助、生命支持、救援运载、临时住宿、污染清理、动力燃料、工程设备、工程材料、器材工具、照明设备、通信广播、交通工具等13类。

这种分类方法有利于对于性质相近的应急物资进行统一管理，但是对于整个应急系统采购环节的实施没有发挥很大的作用。为了更加专注于应急系统物流的实施，对应急物资应该按照“应急”过程中物资的优先级进行分类，准备应急物资的采购。

2.根据优先级别建立分类体系的原因

首先，在应急过程中物资是存在优先等级的。在紧急状态出现以后，所需物资不可能也不应该同时到达应急现场，要使整个应急工作有条不紊、有重点的实施，必须在第一时间将最需要的物资送达应急现场。这样不仅有利提高了“应急”效率，同时也减少了应急现场不必要的物资积压。第二，优先级是按照“应急”的一般流程设定的，在紧急状态处理的过程中第一时间到达应急现场的是优先级最高的物资，也即应急现场最需要的物资。第三，按照应急物资的优先级对应急物资进行分类，更有利于整个应急方案有条不紊的实施。按照优先级对应急物资分类后，相关部门在得知紧急状态后的第一项工作即是召集、采购、派发优先级最高的应急物资，确保这些物资能在最佳时间到达应急现场。然后，就可以相应的准备、派发第二级、第三级应急物资。这样，就避免了应急物资采购的盲目性，不但节省了采购成本，同时还为整个应急系统物流的顺畅创造了条件。

这种分类标准是按照应急物资“性质”对其分类的延伸，继承了按“性质”分类的优点，同时提高了采购物流的运作效率。同样，按照物资优先级进行分类的分类方法也适用于在应急实施的过程中涉及到的战略应急物资。

3.应急物资分类体系的建立

由自然灾害引起的紧急状态涉及到的应急物资种类较多，对于应急物资采购环节的要求较高，按照上述分类标准，参照《应急保障物资分类及产品目录》，可以对涉及的应急物资分类如下.

第一类是生命救助物资。无论是“非典”、禽流感等疫情的出现，还是海难、洪水、地震、煤矿坍塌等天灾人祸的降临，在应急的实施过程中，生命救助永远是第一个步骤，这些应急物资应该在第一时间到达应急现场。参照《应急保障物资分类及产品目录》，主要涉及所列的防护用品、生命救助、生命支持以及救援运载四个部分的物资。另外，还涉及救援时所需的粮食、医药等战略应急物资。

第二类是工程保障物资。这一部分所包含的物资是开展应急的后勤支持，是下一步工作开展必须有的工序。工程保障物资在应急物资中的优先级排在第二位。它包括了《应急保障物资分类及产品目录》中的临时食宿、污染清理和动力燃料部分。

第三类是工程建设物资。这一部分是应急工作的重点，是应急实施的关键所在，按照应急系统物流采购的优先级它排在第三的位置。工程建设物资又有两部分组成的：第一部分是施工设备，可以简单地概括为《应急保障物资分类及产品目录》中的工程设备、工程材料以及器材工具；第二部分是辅助施工设备，例如照明设备、通信广播和交通运输等。到此《应急保障物资分类及产品目录》中的物资都在按照物资优先级进行分类的这种应急物资分类体系里有了相应的位置，但是整个应急过程并没有结束。

第四类是灾后重建物资。这一部分物资是应急的善后工序，包括受灾面积内恢复正常生产、生活必需的所有物资，包括：灾后恢复农业生产的种子、化肥等生产资料，工厂恢复生产的机器设备等等。

三、应急物资的采购战略分析

1.物资采购战略的模型

所谓战略一般是指那种关于全局的，战略性的计划，它一般是指长期的计划。在这里采购对于一个企业来说战略一般是指它的发展全局的计划或规划，所有的决策都是围绕着公司的战略而进行的。在这里主要论述应急物资的采购战略，对于不同的物资应该有不同的采购战略。由于应急物资按照不同的标准就会有不同的分类，这里主要是根据采购物品优先级别不同的物资采购战略。通过采购物品的两个因素即采购物品的年度支出水平和采购物品的影响、机会和风险来建立采购物品定位模型，如图1。然后将应急物资在采购物品定位模型上进行定位，制定应急物资的采购战略。

2.应急物资的采购战略

对于生命救助类和工程保障类物资，由于风险程度大，虽然采购成本相对较低，在采购物品定位模型中处于瓶颈物品的位置，因此采购中的总战略是保持库存，对于应急物资的采购战略来说，如何保持库存，本文中提出储备采购的方式，即预防性采购或者事先采购，是在危机或灾害还没有发生时进行的采购。由于是事先采购或预防性采购，所以战略物资的生产可以列入采购计划。这种储备采购和一般的储备采购也不尽相同，它不仅储备物资，也储备生产能力。这种采购战略有以下优点。

（1）紧急状态发生时可以井然有序的组织物资的生产和调运，不会过多地考虑成本的因素。可以说由于储备的是物资或生产能力，一旦有危机或灾害发生时可以立即进行物资的生产或调运，节省了不少时间。

（2）由于是按照合同进行的物资和生产能力的储备，避免了浪费，如危机或灾害没有出现时就不会进行物资的生产，从而也就不会造成生产能力的浪费。

（3）物资比较充足，采购成本相对比较低。由于事先已经采购或已经签定合同，价格的变化幅度不会很大，所以成本相对来说比较低。

（4）战略物资的采购可以列入采购计划。战略物资一般是制那些高风险、高复杂度、高价值的物资，这类物资的供应商一般不是很多，要事先进行采购，所以可以列入采购计划。

对于工程建设物资和灾后重建类物资，由于风险程度相对较低，但是采购金额较高，因此这部分物资在采购物品定位模型中处于杠杆物品的位置，因此通过政府采购一方面保证物资的可获得性，另一方面降低采购成本。对于应急物资的政府采购战略应该有别于一般物品的政府采购战略，应急物资采用政府采购战略需要注意以下方面。

一是应对紧急状态也是政府为公众提供公共服务的一种体现，应急物资采购的组织与实施者是政府设置的采购机构,应急物资采购使用政府财政资金。

二是应急物资采购由政府统一规划，更有利于从宏观上利用社会资源，有效达到“应急”目的。

三是政府采购方面的法律已经比较健全，确立应急物资采购政府采购的采购框架，可以有效地对应急物资采购实施监督。

四是很多应急物资的采购可以列入政府采购的年度计划，对于这些物资应急物资采购部门可以严格按照政府采购的采购流程组织实施，实现应急物资的政府采购。

四、结论

应急物资的分类方式有很多，但是如何结合应急物资的特点，并根据其优先级别对物资进行分类是制定应急物资采购战略的关键所在，对于生命救助类和工程保障类物资采用储备采购的战略，对于工程建设物资和灾后重建类物资采用政府采购的采购战略。

北京市属市管高等学校人才强教计划资助项目

作者单位：北京物资学院物流学院

参考文献：

第2篇：战略采购的特点范文

关键词：供应链管理；采购管理；策略

中石化华东分公司是一家以油田勘探、开发为主的石油企业，公司在近几年得到了快速的发展，企业规模不断壮大，逐步开发了苏北、东北和海外市场。传统的采购管理模式使公司在响应市场需求的变化和应对油田企业的竞争时表现得差强人意，已不适应大型油田企业运行管理的要求，这些都极大地削弱了中石化华东分公司的竞争能力。因此，面对油田企业日益激烈的竞争环境，中石化华东分公司如何运用先进的采购管理理念。迅速提高自身的反应速度，提高资源利用率，降低物料成本，加强综合竞争能力，已成为公司可持续发展的重要课题。

一、供应链环境下的采购管理

(一)供应链环境下采购管理的作用

采购管理是供应链管理的重要内容之一，它在供应链企业间合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应的关系，具有十分重要的作用。供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。

(二)供应链环境下采购管理的特点

供应链管理要求企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。供应链环境下采购管理具有以下特点，以外部资源管理为工作重心；面向过程的采购管理；建立企业与供应商的双赢伙伴关系；信息化采购。

二、中石化华东分公司的采购现状分析

(一)中石化华东分公司的采购现状

中石化华东分公司隶属于中国石油化工集团公司，目前国内主要在江苏、吉林从事油气勘探开发，外部市场有西北油田分公司、东北分公司等；国外市场主要在加蓬、哈萨克丝坦等。采供中心负责中石化华东分公司的物资采购、供应工作。公司从2005-2008年的采购工作量为2.5亿元、3.2亿元、4.1亿元、5.2亿元，呈不断增加的趋势，采购品种多而杂，而中石化华东分公司的施工队伍比较分散、距离远，物资采购供应管理面临新的课题。中石化华东分公司目前的采购模式主要有总部集中采购、总部组织集中采购和企业自采3种模式。关键物资如石油地质专用管属中石化总部集中采购。由中石化华东分公司ERP系统生成物资需求计划、采购订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部统一采购。采购量占总采购量的60％，采购的金额多，采购的量大但采购的品种少；主要物资如油田化学剂、无缝钢管、三抽设备等属中石化总部组织集中采购，由中石化华东分公司ERP系统生成订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部批准后在中石化物装部认可的供应商名单内采购，采购的物资与生产直接相关；一般物资如工具、生产辅助材料等，由企业自采，采购量占总采购量的15％，采购的金额不多，但采购的品种十分的多而杂。表1为中石化华东分公司2008年部分物料采购数量。

(二)中石化华东分公司采购策略存在的问题

中石化华东分公司自成立以来在采购策略上进行了多次改革。但这种改变比较随意、缓慢，没有系统性。总体来说未能及时跟上发展的步伐。在当前供应链发展环境下，如何建立适应中石化华东分公司采供中心特点的供应链采购供应管理模式依然面临巨大的挑战。

1、采购模式调整的问题。目前网上采购的3种采购模式：直采、组采、自采。直采、组采是管理的重点，对各类物资采用的采购模式物装部都有明确的规定。但总部最近在2008年上半年对钻具从直采调整到组采，此种采购模式的调整存在以下问题：(1)从计划的提报上。目前中石化华东分公司油田企业有存续和上市两块，存续和上市的关系由于利益的不同一直比较紧张。钻具计划的提报与油、套管不一样，钻具计划由存续提报，供应部门通过对计划的整理、编制和确认后，报总部采购，供应部门对计划的管理相对较弱。如果钻具从直采调整到组采，供应部门对计划的要求、控制可能进一步降低，计划的临时性和随意采购的比例将增大。采购的成本就会上升。(2)从合同、结算上。中石化企业现在都在实行《内控制度》，《内控制度》对产品的合同、结算规定是比较严格的。钻具组采后，合同、结算就在二级单位的供应部门执行，而钻具的采购金额相对高，一个产品的合同(超过30万元)的签订需由项目实施部门、计划处、财务处、法律事务处及主管领导的审批签字后才能实施，结算也是如此。而此项工作快需1―5天，慢需14天。如果合同签订慢，供应商就无法安排生产，交货期就会推迟。从而影响到生产。另外，总部规定的钻具供应商对资金回笼也会存在顾虑，因为各油田企业的情况存在差异。由此，建议对大宗物资的采购以直采为主。

2、竟价采购的操作问题。竞价采购以电子商务网为平台，为企业和中石化一级供应商创造了公平、公正、公开的环境。作为企业希望参与竞价的供应商越多越好，但在实际操作中会遇到以下问题：(1)供应商对参与竞价采购的热情不高。对竞价采购的产品采取不报价的态度，有时由于参与竞价采购的供应商未达到3家，而使流程无法继续。(2)竞价采购中标的供应商对竟价中承诺的交货期有时无法保证。(3)参与竞价采购的供应商串通报价，故意提价。

上述种种因素的存在与采购商、供应商有关，与市场活动也有关。本文在分析工业采购需要考虑的要素的基础上，提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。

三、供应链环境下中石化华东分公司的采购策略

由于油田企业的特殊性，中石化华东分公司采购物料品种繁多，各种物料的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别。要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物料进行细分，进而根据每个物料的定位采取相应的管理方法和手段，使资源管理在不同物料上的分配更有效，从而使企业实现效率优化的采购供应。针对2008年中石化华东分公司部分物料采购列表，应用供应链环境下的采购策略对其进行分析。

(一)战略性物料采购策略

油田战略物品采购策略――双赢策略。油田战略物品的特点是品种数量少，但采购额大，供应风险高。如套管和油管，其质量的好坏对油田的钻井将产生重大影响，一旦出现问题，严重的会导致油井

报废，造成上千万的直接损失。套管和油管价格水平的微小变化立刻会对钻井成本产生影响，因此，必须对供应商市场的发展进行密切关注。通过与供应商的合作。可以降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度。从中石化华东分公司2008年的主要物料采购数量来看，适合采用战略性物料采购策略的有以下物品：套管和油管，该类物品目前的供应商主要有宝钢和天钢两大公司，必须通过与两大公司合作，降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，从而实现企业和供应商的双赢。

(二)重要物料采购策略

油田重要物品采购策略――最低成本策略。油田重要物品的特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大，但对油田比较重要。如钻具由于有3家供应商可以生产供货，市场供应比较充足，供应商和产品基本可以互换。但是由于钻具的价格比较高，其采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的。对此类物品的采购策略一般是以竞标、投标为原则选择供应商。中石化华东分公司适合采用重要物料采购策略的主要是钻具，目前主要是宝钢等供应商，应该以竞标、投标为原则选择供应商，签订中短期合约，建立采购优势，在保持要求的质量水平和供应的连续性下。优化订货批量，降低库存。

(三)瓶颈物料采购策略

瓶颈物料采购策略――保障供应策略。瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资的管理思路是：一是降低其供应风险程度。对独家产品应积极寻找替代供应商，使其向一般物品转换；二是在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的；对不常用的物资。就增加额外的费用，建立保险储备。中石化华东分公司适合采用瓶颈物料采购策略的主要有套管油管附件、支撑剂、爆炸炸药等，该类物料专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，应该尽量与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。

(四)一般物料采购策略

油田一般物品采购策略――管理成本最小策略。油田此类物资的特点是采购品种繁多，但占用资金比重小。市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯，因此，对于这类资源比较丰富的物资，利用买方市场的优势，采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。对于一般物品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。其他主要物资基本适合采用一般物料采购策略，如中厚钢板、无缝钢管、石油破乳剂等，该类物资应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。

第3篇：战略采购的特点范文

关键词：战略采购；原则；实施要点；供应商管理

1.正确认识战略采购

战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。

“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。

2.战略采购的原则

2.1供应链全过程总拥有成本最低

总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。

2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系

战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。

2.3 建立内部价值链上的协作关系

战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。

2.4 持续实施原则

战略采购是一个持续的、日常的企业职能。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业的初期，由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

3.战略采购的实施要点

笔者认为应抓住采购策略确定和供应管理两个重点。

3.1 物料细分及采购策略

根据物料本身重要性和供应市场复杂度把物料分为两大类制定物料采购管理策略。按照这种分类方法，把各种物料基本分成四大类：

（1）战略性物料：由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。

（2）重要物料：这种物料的基本管理策略应该是在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存来降低采购成本。对于供应商管理来说，可以保持一般合作关系即可。

（3）瓶颈物料：对于瓶颈物料的供应商，要采取灵活的策略，根据实际情况进行区别处理。

（4）一般物料：对于企业的重要性不是很高、基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上同时又容易获得。企业可以参照上述所提出的方法，当需要采购的物料种类、供应商的数目很多也很大时，首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。

3.2供应商管理

3.2.1采购商与供应商之间的关系

目前采购商与供应商之间的关系主要有三种：商业型供应商、协作型供应商以及介于两者之间的合作伙伴型供应商。

3.2.2对不同合作伙伴的采购管理策略

对于发展长期合作伙伴关系来说，根据市场发展率和核心能力，将合作对象分为四类。合作伙伴在增值链中的作用高合作伙伴的核心能力高，对处于供应链上不同合作伙伴关系的供应商，应采用相应的采购管理实施策略，分述如下：

（1）战略性合作伙伴

企业供应链采购管理要从制造资源信息集成与共享、提升企业核心业务能力和新产品开发等采购管理战略层面出发，目标重地放在双方供应链协调整合上，形成一体化战略联盟。通过双方的共同努力，降低成本，提高产品质量，增强企业核心业务能力。

（2）竞争性/技术性合作伙伴

对这一合作伙伴企业供应链采购管理的目标是建立一种“良好”的合作伙伴关系，“良好”的概念集中体现在为矾公司核心业务能力提高和新产品开发提供应有的保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。

（3）有影响力的合作伙伴

这一类合作伙伴关系是采购管理的重点、难点。重点合作伙伴关系战略性合作伙伴关系在采购管理上有许多相似之处，如强调供应链的整合、长期合作关系的维护、产品技术共同开发等。

（4）普通商业性合作伙伴

建立采购管理信息应用系统和实施电子商务采购，以程序化、规范化的作业方式提高采购管理工作的准确性和采购效率。

总之，正确认识并深刻理解战略采购的理念，抓住战略采购实施的要点，就会把战略采购真正落实，就会取得明显的经济效益，助力企业发展。

参考文献：

[1]马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效[J].中国流通经济，2008.6

[2]袁旭.采购绩效评价新思路[J].中国物流与采购，2009.22

第4篇：战略采购的特点范文

关键词：地铁物资；采购管理

中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：

1．引言

随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。

2．地铁运营物资的管理特性

城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。

由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。

3．单线运营的物资采购管理

单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。

运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。

4．网络化运营的物资采购管理

网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。

5．基于供应链的地铁运营物资采购管理

1）采购计划的管理

编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。

2）采购价格的管理

采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。

首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛收集信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。

3）供应商的管理

一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。

在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。

不同类型的供应商，管理的侧重点也不同。战略型供应商管理的重点在于运营企业与战略供应商之间建立战略联盟关系。伙伴型供应商管理的重点是要建立稳定的供货关系。对于合作型供应商，由于此类供应商替换成本较低，采购部门应注重选择和开发新的供应商，定期淘汰少量供应商。在该类供应商之间建立适度竞争机制，有利于加强对合作型供应商的管理。

第5篇：战略采购的特点范文

1.1传统采购工作的发展模式。传统采购工作唯一的目的就在于增加目标物在库存中的数量，简单的来说，就是为了提高库存才会进行采购。在这种采购模式之中，采购部门始终处在相对自由的位置上，除了工作上需要与库存部门建立必要的联系以外，基本属于独立于企业外部的独立型部门，企业的经营状况以及产品的销售情况几乎与其不存在着任何关联。从当前的情况来看，我国多数的企业依旧沿用了这种落后的管理方式，使得企业在发展的过程中，由于管理工作严重缺乏系统性与整体性，使得采购部门与其他部门的分离情况更为严重，导致了企业采购工作呈现出工作流程复杂，资金流转速度缓慢等问题。买卖交易是最短暂的合作形式之一，在达成各自目的以后便各自进行。

1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。

2采购管理在供应链体系中的作用与影响

供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。

2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。

2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。

2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。

3供应链环境下采购管理中的注意点

3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。

3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。

作者:吴迪 单位:大庆职业学院工商管理系

参考文献

第6篇：战略采购的特点范文

关键词：采购；采购成本

0引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1 实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方法去实施战略采购，我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图1，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

图1 集中式战略采购竞争优势分析

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2 实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3 随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

第7篇：战略采购的特点范文

关键词：物资采购；集中采购；采购策略；过程控制；

近年来，我国经济飞速发展，科技水平不断提高，各地区的建设项目越来越多，规模越来越大。在建筑市场竞争日益激烈的现状下，中小型建筑企业如何在竞争中生存下去并求得发展？成本控制成为了中小型建筑企业提高效益的不二选择。

一、传统物资采购与集中采购的特点

1.传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。

2.物资集中采购就是把原来分散、自由物资采购状态集中起来统一由一个采购组织（部门）进行采购的行为。集中采购目前已成为企业或集团型企业的主要采购方式。集中采购使企业采购更倾向于专业化、规模化、规范化。目前国内企业纷纷建立集中采购部门、采购中心或物资装备中心，特别是大型企业集团更加重视集中采购，采取“统一管理，集中采购，统一储备”的模式。其特点主要是：

（1）专业分公司的集中采购有利于整合采购资源，加强供应链接管理。有了负责集中采购的专业分公司，集团总公司就可以将本来分散与各施工分公司的采购资源加以整合，面对外部供应商即以集团总公司的名义洽谈业务，可以增大采购规模，使得更多的公司愿意为集团总公司提供原材料。专业分公司的集中采购让资源的整合更加便利，我们不能简单的把资源整合看做是采购数量的增加，而应该从战略的层面上对供应商进行调整，以拓宽物资供应渠道，保障重要物资的供应。

（2）专业分公司的集中采购有利于降低采购费用，节约采购成本。集中采购一般是通过招投标的方式来确定供应商及采购价格的，这样有两个方面的好处。一方面，能够激起供货商之间的竞争，各供货企业为了招标成功，就都会以他们最优惠的价格提品。另一方面，既然是招投标，则买方可以比较方便的制定有利于自己的招投标规则，这样拿到的产品就都是企业最优的物资，同时可以节约采购成本。在面对一些价格不稳定的原材料采购时，集中采购可以有效的抵御价格波动带来的风险，使得企业的采购成本不至于成为企业的负担，有利于企业市场竞争力的提升。

二、建筑企业物资采购策略分析

1.建筑企业战略物资采购策略――双赢策略

（1）“双赢策略”的一个基本问题是对供应商进行充分的选择，并与其合作建立一种长期的战略合作伙伴关系。

（2）在具体的管理策略上，物资采购部必须对建筑企业战略物资消耗进行需求预测，尽可能地进行严格的库存控制。

（3）战略型物资要求最高水平的采购能力，因此对战略物资的采购，以签订长期合约比较合适。

2.建筑企业重要物资采购策略――最低成本策略

（1）准时采购JIT（Just In Time），是一种先进的采购模式，其基本思想是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品。JIT采购重视客户的个性化需求和对物流的控制，增加了供应链的柔性和敏捷性，保证供应链的整体同步化运作。

（2）集中采购是大、中型建设筑企业或集团一直试图建立的采购模式。集中采购主要是在选择供应商、采购平台、组织物流支付等方面，通过直接与生产厂家建立战略联盟关系，获取中间商所得利益。

3.建筑企业一般物资采购策略――管理成本最小策略

（1）供应商管理库存（VMI）。对此类物资的库存管理可以采取VMI方法，来降低采购成本。它是一种基于供应商拥有存贷的所有权，并由供应商管理库存，以双方都获得最低成本为目的的合作性策略。目前，建设筑企业对该类物资的管理采用的是一种“准零库存”管理。

（2）经济批量方法（EOQ）。订购批量优化及库存优化可以采取EOQ方法。材料的费用一般包括成本费用、订购费用和保管费用，除成本费用即单价相对不变外，订购费用和保管费用都与订购批量有直接关系。保管费用随着订购批量的增大而增大，订购费用则随着订购批量的增大而减少，总费用为两者之和，总费用最低点相应的订购批量即为经济订购批量。

4.建筑企业瓶颈物资采购策略――保障供应策略

瓶颈物资的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资采取的管理思路是：

（1）降低其供应风险程度，对独家产品，应积极的寻找替代供应商，使其向一般物品转换。

（2）在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建产合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。

三、采购过程的控制

1.编制采购计划

项目采购往往存在设计多变、时间紧迫、材料多样等不确定因素，采购部应与各项目部建立及时的沟通渠道，以便制定准确完善的采购计划以保证物资按时、按质、按量的供应。采购计划的精准可以避免材料的浪费，降低库存，提高资金流动率，为企业创造更大的效益。

2.供应商选定

随着工程项目竞争压力加大，许多企业选择了价低者中标，这种模式也确实带来了直接的经济效益。但随着项目日趋增多，其危害也逐渐显现，如供应商履约能力差、产品技术质量不合格，最终给不可逆的施工带来巨大危害。那么如何选择价格优惠、履约能力强、产品技术质量合格的供应商就成为了研究的重点。

3.采购物资的运送及验收

虽然中小型建筑企业需尽力做到的是降本增效，但作为中小型建筑企业来说，更应注重树立良好的信誉，只有质量过硬的工程才能为企业树立良好的信誉，才能让中小型建筑企业打开建筑市场的大门。物资质量及物资到货的及时性直接关系着工程的进度与质量，所以集中采购工作在注重采购的基础上，更应注重质量的控制、供货的及时。

四、要做好集中采购还应做到以下几点

1.各物资需求使用单位应根据生产经营管理需要，本着“节约、降本”的原则提报物资需求（采购）计划，对任何乱报计划、铺张浪费甚至违规违纪提报物资需求（采购）计划的行为进行严肃处理。

2.物资采购经办人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，坚持原则，秉公办事，切实维护公司的利益，保障公司采购成本的最低化、采购质量的最优化、采购效率的最快化。

3.采购人员必须做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。任何人不得在物资采购过程中私下收受回扣或酬金。对实际出现的回扣或酬金必须在三日内上交。

4.采购人员都必须遵守公司规章制度的规定，按照规定的程序和标准采购，任何人不得私自订购和盲目进货。

5.采购人员必须树立服务意识，急生产经营所急，想生产经营所想，任何人不得无故积压或拖延采购及相关工作。

6.为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，采购人员必须经常自觉学习业务知识，提高业务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。

结语

综上所述，企业想要在激烈的市场竞争下求得发展，必须要提高集中采购的管理，详细分析各类物资的采购策略，最大限度的做到降本增效，提高企业的隐形利润。

参考文献：

[1]王辉，建筑类集团公司重要物资集中采购的优缺点分析，商品与质量，2012（3）。

第8篇：战略采购的特点范文

关键词：供应链 物料采购管理 采购模式

一、基于供应链管理的建筑工程项目物料管理理论

（一）建筑工程项目采购的具体定义

采购有广义和狭之分，广义的采购着重指政府、军事和教育等类型的采购。狭义的采购一般指的是企业收购，它是企业为了获得巨额利润进行的采购类型后者就是文章要研究的内容

（二）在供应链模式下的采购管理模型

在供应链管理中的重要环节就是采购管理，这也是实施供应链管理的基础。系统的信息交流使得供应商可以预测企业的所有需求以备不时之需。所以在这里说的通过及时的信息交流来降低库存率就是管理模式的核心问题，我们研究的出发点就是通过这些来推动企业的优化管理。

（三）在供应链管理模式下的采购活动

采购、采购活动的分析是通过几个主要环节完成的，他们是在供应链管理模式的基础上进行的。其主要分为以下几个步骤：

（1）大批量的或者是集中的采购行为，也就是对于资料的购买行为。

（2）对于物料进行购买的时候需要按时向需求点进行配送，也就是物料的配送过程。

（3）采购物料方依照单据对于配送的物料进行验收并且依据内部的规定进行登记入库等活动，也就是物料的验收以及库存管理，只有通过这些努力才可以保证物料的安全以及以及数量质量的可靠。

（4）采购研究以及预测需求认真分析物料市场的实际供需情况及其价格变化幅度，这样有助于企业制定合理有效的采购计划，合理设计采购成本及其库存量。最后在结合市场的情况，提高性价比的物料实现企业的更高的目标。

（四）在供应链管理模式下建筑工程项目物料采购的特征

建筑工程项目由于自身生产的特点，这样就造成了在其购买物料时有自己的特征，一帮建筑物料需求的体积很大，样式也是很多，而且又不可以移动。在其使用的过程中有着地域广以及参与的单位多等特征，这些就决定了建筑项目工程物料采购有着自己的特征。

1、物料采购的多样性

建筑物料采购的多样性是由于建筑产品本身自己具有的特点以及特殊的外部环境决定。其一建筑业需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的时候还需要大量的施工机械进行辅助生产。其二就是同种的建筑物料在不同的施工场合具有其自身的众多规格。这样就造成了建筑工程采购项目物料的种类非常的多，各自具有自己的规格。再加上不同的施工环境具有不同的建筑图纸，这些设计者们的水平也是参吃不齐，这样对于物料的需求就各有不同。

2、物料供应的多变性

建筑产品具有施工与使用地点为同一地点的特征，是的建筑产品在施工生产的过程中具有显著的流动性。建筑产品的施工地点不仅仅是随着设备以及建筑物地点的不同而变动，有的时候还需要在不同的部门之间相互流动。

二、目前我国建筑工程项目采购模式存在的问题

（一）采购成本高

在建筑企业现状的购买主要是对施工进度的基础上为每个项目确定，每购买的量不是很大，所以我不能因为购买和享受一定的优惠价格。有采购部发送给买方购买建筑材料，如采购成本的原因。

（二）采购过程繁琐

这包括选择产品的效率低，通常是由人工操作费时费力和供应商的信息沟通困难，几乎没有企业信息共享的部门和有一个长期的采购阶段，这些都是由采购流程繁琐而引起的。

（三）资金利用率低

资本利用率太低，虽然是一个巨大的资本投资，但中国建筑施工企业的每一个项目是一个股票购买他们自己的，所以会有一组过剩和浪费材料，使整个企业的资本利用率很低。

三、基于供应链管理的建筑工程项目模式分析

随着科技的发展以及网络技术的进步，传统的物资采购方式早已被突破。这些技术的发展也为物资采购发展提供了机会，对于地域的限制也几乎被完全打破，这些已经成为我国大型建筑企业进行物理采购管理的主要组成部分。

（一）重要资料的准时采购策略

在工程建设项目中，比例和材料采购资金的重要品种的比例，但这对于整个工程非常重要，施工企业希望能够准时的采购施工时需要的建筑材料，也避免了提前购买行为给企业带来的不便，同时还可以避免企业由于采购造成的资金周转等不必要的麻烦。

施工单位需要为其提供材料的供应商可以在规定时间抵达施工的现场，有助于在施工的现场节省建筑材料。供应商的不准时将直接导致项目拖延施工进度。建筑施工企业对JIT采购战略的重要材料，可以减少在表演过程中建筑垃圾，也希望供应商积极配合，实现JIT供应。

（二）特殊物料的多项目联合采购策略

供应链管理可以应用到一个项目的想法，如果它在许多工程中得到应用，它更能体现供应链管理的潜在价值理念。建设项目的特殊材料一般包括材料以及战略材料的采购，因为对于战略材料采购的特点就是品种极少，不过需要购买量很大，其供应存在着一定的风险。这些物料的质量对于建筑项目的生产也会产生重大的影响，建设项目对威胁的生产，采购战略重点应保证供应的连续性。因此，特殊的材料，建筑业的实施，对工程项目的联合采购电子应用是多项目建设实现新的采购供应链管理。

参考文献：

[1]程敏，林知炎，余婕.建筑企业供应链管理中的不确定性研究[J].建筑管理现代化，2003

第9篇：战略采购的特点范文

[关键词]电力供应链；采购模式；采购策略；库存模型

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供应链的采购模式

1.1集中采购模式

集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。例如，2004年武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。

1.2全球采购模式

利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。发电企业进口煤炭采购不应当仅仅局限在东亚这几个国家，应该走向全世界，比如美国、南非等国家。

1.3 准时采购模式

准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。准时采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、减少原材料和外购件的资金占用、提高生产率等方面作用明显。

在传统物流的采购管理模式下，采购方和供应商是相互独立的，不能进行很好的协调，采购活动主要围绕着价格而展开，双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在“零和”竞争关系，双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识，供应商数量多而且多为短期的合作关系，使得采购的质量和交货期得不到保证。而在供应链管理模式下，采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系，呈现如下的特点：

（1）企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系。

（2）供应商的数量减少，而且地理位置上尽可能靠近。

（3）这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通。

（4）交易双方有着共同的目标，且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。

2电厂供应链模式分析

假设供应商提供燃料物资，也即煤炭，并且在计划期内不允许缺货，一旦库存为零时可立即得到补充。

T0是煤炭供应商的生产周期，也是电厂采购燃料的订货周期；

P1是煤炭供应商的生产速率；

P2是电厂对煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1为煤炭供应商单位时间内单位产品的存储费用；

Ci2为电厂单位时间内单位产品的存储费用；

Cb1为煤炭供应商一次生产装配费用；

Cb2为电厂一次订货费用；

T1为煤炭供应商平均总费用；

T2为电厂平均总费用；

为供需双方平均总费用之和；

表示一个周期内经济订购批量或经济生产数量。

根据假设，我们可以得到供需双方的库存模型图如下图所示：

图1供需双方库存模型图

由此可以看出，当供应链的供需双方全面合作的情况下，综合考虑供需双方的采购订货模型降低了供应链总成本，提高了总体利益。建立供应链战略合作伙伴关系，利于电厂长期发展，避免煤炭缺货等造成的严重损失。

参考文献：

[1]李永卓.我国电力市场化进程中供应链管理研究[D].北京：中国地质大学，2011.