商品采购策略精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的商品采购策略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：商品采购策略范文

一、石油企业物资供应市场

（一）供应方垄断市场

供应方垄断市场也就是需求方较多，但供应方通常只有一家，因此这种市场条件下的供应方具有较大的优势，在交易过程中，需求方一般处于劣势地位，而在石油物资供应市场中供应方垄断市场的现象比较多见，尤其是石油企业专用的工具和设备市场，生产商不主动提供用户服务，主要采取提高产品质量与产量的营销策略，而需求方为了采购商品必须满足供应方的条件。

（二）需求方垄断市场

与供应方垄断市场相反，在需求方垄断市场上，生产差别产品的供应商占绝大多数，而需求方比较少，而由于差别产品，供应商必须要和其他供应商进行激烈的竞争，所以占劣势地位，而在商品交易的过程中石油企业的采购部门占有很大的优势，在这种条件下，供应商不仅要保证自己产品的质量，同时还要满足客户的要求，并在一定程度上达成妥协。

（三）完全竞争市场

所谓完全竞争市场就是商品的生产厂家与产品的用户都很多，在这种市场条件下，石油企业的采购部门占据优势地位，因为如果供应商一旦在某些方面引起石油企业采购部门的不满，就会失去产品订单，因此，供应商不得不提供更好的客户服务，这也在一定程度上提高了石油企业采购部门的采购条件。

二、石油企业供应链管理下的物资采购组合策略

（一）双赢策略

双赢策略主要应用于石油企业一些战略物资的采购上，战略物资具有采购额大、品种数量少同时供应风险高的特点，而双赢策略能够通过与供应商开展合作，有效降低采购成本，不仅采购价格能够保持稳定且具有一定的竞争力，降低库存、提高钻井质量，还能对钻井生产实行更好的设计方案，提高钻井生产的反应速度。在供应方方面，必须保持市场需求的稳定性，与石油企业开展长期的合作，深入了解生产企业的需求，降低相关产品的生产成本，提高运作的质量，以此使双方都获得更高的利润。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企业杠杆物资的采购，占采购物资的资金比重与品种比重较低是杠杆物资的主要特点，石油企业采购此类物资时要采用一种更加积极有效的供应策略，不断寻找更能节约成本的替代产品与新的供应商。将需求作为采购的主要导向，为了提高石油企业的利润，需要降低杠杆物资的直接采购成本，采用竞标、投标的方法原则对供应商进行选择，在确保其产品质量与供应水平的基础上，不断优化订货的批量，采用目标价格管理降低库存，而一些比较重要的石油采购物质要重视中短期合约的签订，在采购时不断寻求成本更低的供货源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企业一般物品的采购，其特点主要是占用资金少、采购品种多、在市场上比较容易获取。所以要在采购此类物品的过程中，充分利用卖方市场的主导优势，将降低物流与管理的复杂性作为成本管理的目标和策略，并将成本控制的重点放在节约交易成本上面，同时因为这些项目的采购价值较低，所以要对其采购流程进行简化，控制交易过程，节约送货、支付以及存储采购商品的时间，采用多种方式与供应商开展合作，比如交换电子数据、供应商管理库存或条形码以及商品品种的标准化等等。

（四）保障供应策略

保障供应策略主要用于石油企业瓶颈物品的采购，其主要特点为用量小、价格低、专用性强，但是其供应市场风险比较大，已对石油企业造成威胁，所以保证供应的连续性是主要的采购策略，所以要尽量降低供应的风险，积极寻找替代的供应商，并对常用物资采用上述战略物品的采购策略，努力与供应商开展长期的合作，保障产品供应的及时性，而对不常用的物质要对其额外费用进行适当增加，以建立起良好的保险储备。一些不是常消耗的物资，没有固定的使用规律，因而生产商也不排产，再加上其替代供应商比较少，所以要在这种情况下采取比较灵活的采购策略，加强商品生产的需求预测，反之，一些常消耗物资的供应商虽然其供应商也不多，但是成本比较低，所以要长期与供应商进行稳定的合作。

第2篇：商品采购策略范文

收集供应商信息

进场谈判前，要求中小供应商的业务人员通过电话预约面谈时间，采购员应保证在正式的面谈前有充足的时间基本了解如下的情况：

1．对方公司的基本情况

包括公司实力、规模、注册地、人员情况、分支机构分布等，这方面的情况可以通过多种信息渠道了解，如互联网、本公司其他同事、同业人士，与本公司已有合作又是对方直接竞争对手的品牌厂商人员，如一个饼干供应商要进场，你可以找到太平或奥利奥的厂家或经销商了解相关的情况。

2．对方的营销策略

如价格策略、渠道策略、促销策略、产品线的组合等，区域策略以至全国策略这方面的信息可以从上述已提及的各个信息渠道做相关的了解外，最关键的是直接走访对方已合作的其他大型超市、小型终端、经销商，其中最主要的是了解对方的价格体系，如给各级别中间商的供货价，在小型终端及大型超市的零售价。比如某品牌文件夹在专业文具店的零售价比较低，这种价格可以作为与该品牌的供应商谈判时的参考。

通过以上的多种渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要点予以整理，作为谈判的资料库。

明确谈判目的

虽然大型零售商强调与上游供应商之间是长期合作伙伴关系，注重双赢的合作原则。但是，作为生意的合作，归根到底，还是重视最终的利益分配。作为零售终端，大型超市的营运围绕以下三个指标展开：销售额、综合毛利率、商品周转率。与之对应，采购员也要根据具体情况明确谈判目的，并且要有所侧重。

1．提升销售额

提升销售额，也就是进场的商品要有助于提高其所属品类在商场的营业额占比。如果进场商品的价位适合、对消费群体有针对性的宣传足够以及有充足吸引点的促销活动，就会对进场商品在商超的销售大有帮助。如果进场的商品在这几方面都做得很到位，那么也容易达成提升销售额的目的。

2．非采购收入

非采购收入也就是通路费，形式多种多样，包括新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费等等。采购员要牢牢树立非采购收入也是商超利润额的一个重要来源的观念。中小供应商的商品往往知名度不高，销售力有限，只是作为主力商品的补充，商超想在这种商品身上获取较高的销售额及利润额有相当的难度，但出于某种原因，比如形象建立、市场启动等原因，中小供应商也可能愿意付出高额的非采购收入来达到拓展市场的目的。

3．价格带的补充

每个商超在价格带方面都有一定的规则或规定，如山姆会员店商品的价格带较窄，而华润万佳的大卖场的价格带较宽。比方说，华润万佳的大卖场的拖鞋价格带为9元至20元，在对商圈进行分析后发现，将价格带延伸到6元对商场的销售会起促进作用，那么在原有供应商不能满足这一点的情况下，寻找新的供应商补充价格带也就理所当然了。同时，在原有产品线不合理、原有供应商清场的情况下，也需要引进新品丰富或填补产品线。

4．品牌差异化

商品的同质化，导致商品价格的竞争趋于白热化，严重压缩商超的利润空间，商超对商品的品牌差异化有强烈的需求，因为差异化为超市在价格、促销方面提供了广阔的操作空间。

5．寻找贴牌厂商

自有商品利润空间较大，通过商超自身的售卖能实现大批量销售，采购员与中小供应商的谈判可以评估其是否有贴牌生产的潜力。

注重仪态及仪表

中小供应商相对于大型连锁超市处于弱势的地位，有些采购员不太注重自己的仪态及仪表，以为这无所谓，其实这是一个误区。你的公司越是强势，作为公司一分子的你越要表现出与公司相匹配的形象。采购员应着装得体、大方、整洁，在态度上表现出热情、友好、不蔑视对手、不以势压人，口语语言及肢体语言表现到位，以树立自己专业的谈判形象。这样一方面可强化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的谈判地位。

掌握谈判要点

交易不可能是一次完成的，与中小供应商的谈判也不可能一蹴而就。采购员应在明确目的的基础上，把握好进行实质性谈判前和实质性谈判时的不同要点。

1．进行实质性的谈判前，的接触

(1)多听少说。这样做的目的在于通过对方的陈述了解供应商各方面的情况，包括前文已提到的供应商的公司情况、发展规划及商品情况并具体到供应方的商品配送能力、促销支持、人员配合、商品组合；同时通过引导谈话，了解这一行业的市场情况，也利于整体把握市场。

(2)夸大自己。适度地夸大自己有利于获得较好的交易条件，包括商超的全年销售额、客流量、客单价、与谈判对手同类的竞争对手的销货情况。这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围，以及对行业市场、商品知识的专业度。

(3)模糊处理。供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌，采购员不要轻易做出承诺，可将己方的条件适当提高，并进行模糊化处理，以利于在以后的进一步谈判中争取主动，也可防止商业机密泄漏。

如果供应商对本超市的合作条款了然于心，那么采购员可以在供应商商品的细分类上做文章，比如对方供应饼干，采购员可将超市的饼干年度销售额、月度销售额、各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计表格，并将实际数字进行处理，对比同类型或相近经营面积商超的情况，将数字提升到比同等商超高出适当的额度，以此给对手一个强烈的信号，也就是说对方在本商超能实现最大化的销售及毛利。出于薄利多销的考虑，供应商会在合同条款中作出相应的让步。

对于刨根问底也比较专业的谈判对手，采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题，或者以直接的语言应对，比方说“你都不将最好的合作条件给我，我给你说明白我公司的条件也没什么用”。

(4)评估谈判对象。谈判对象如果是一个没有任何权限、素质低下的业务人员，采购员完全可以尽早打发他走，要求供应商派出更高一级的谈判对手。

如何评估对方是合适的谈判对象?第一，可以从供应方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心。所谓“艺高人胆大”，信心在某种程度上反映一个人的综合素质及实力，如果你的谈判对手局促不安，慌乱紧张，那只能表示对手缺乏足够的自信。第二，可以从谈论其他大型超市情况的话题，试探对手是否了解超市业务的运作状况。因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同，如商品准人、结款、费用收取、促销、价格、配送等方面，如果对手对商超的运作情况一知半解，采购员可以在交易条件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供应商更换谈判人员。第三，可以从供应商产品及行业市场状况切人。比如对男成衣类供应商，采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的，或者全国各大男装品牌的经营、销售、布点、营销推广策略等方面的情况，从侧面了解谈判对手对产品的了解程度，及对全国市场宏观认知的程度，以此评估对手的综合市场把握能力。第四，通过合同条款特别是供货价、费用条款的讨价还价，确认谈判对手是否有足够的决定权。如果谈判对手在关键条款上举棋不定，百般推托，说要回公司请示，那么跟这类业务人员谈判也没什么结果。

2.进行实质性谈判

(1)商品准入。严格按照我方的商品准入制度，规定供应商提供合法、有效、齐全、完整、清晰的法律法规文件，此类文件一般要求提供原件，对标识、标注也要按国家相关规定严格把关。

(2)开价要高。将结算方式、各项通路费、订单周期、退换货条件进行综合，提出超出正常或标准的条件与供应商讨价还价，降低我方的某一方面的条件要以对方的气定让步为基础。采购员一旦正式提出条件，整个谈判就要围绕着这个条件展开，而且要向对方表明条件的提出是严肃的，是经过正式评估并根据具体的商品、品牌及销售情况综合考虑的。比方说对供应商的合同规范中规定购货折扣是1．8％，而仓储费一般为1％，在其他条款如结算方式、促销费、节庆赞助费等预先自我设定的情况下，’采购员可以将购货折扣提高到2．2％，仓储费用提高到1．5％，如果供应商要求在购货折扣中得到更低的条件，那么采购员可以在新品的进场条码费上相应提高，比如原来一个条码费为1000元，这时侯就可以提到1800元了。

(3)先谈通路费，再谈供货价。如果先谈供货价再谈通路费，在保证供货价最低的情况下，通路费往往会形成相持不下的合作障碍点，相反先谈通路费再谈供货价，则一般不成问题。

不过，有经验的供应商业务人员可能会在具体的通路费谈判开始前就明确表示，其供货价与通路费是相辅相成的，在合同条款中是密不可分的，并举出例子说明在别的同类型大型连锁超市自己的做法，以说服采购人员给出优惠的条件。对此，采购人员可以结合本商超的优势寻找支持理由。

(4)合作方式。合同分为代销合同、购销合同、租赁合同、合作经营合同，只有比较特殊的商品可以采用租赁合作、合作经营。对于购销及代销的合作方式，首先从代销合作开始谈，并视具体的情况确定最终的合作方式。

第3篇：商品采购策略范文

关键词：行销策略连锁经营模式麦德龙

1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店。麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。

一、麦德龙仓储式超市的营销策略分析

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

1.有限的目标顾客。绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

2.直邮广告促销。麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

3.特色化商品营销。面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

4.企业套餐服务。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

二、麦德龙仓储式超市的销售管理

麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。

1.客户管理。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。2.商品管理。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。

3.供货商管理。作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。

4.销售计划管理。为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。

三、麦德龙仓储式超市营销策略的启示

首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业文化，让我们自己的员工有归属感。其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要，必须有自己的培训中心来培训自己的员工。再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众，在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大，结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。

参考文献：

[1]周小明:实用企业文化营销，中山大学出版社，2004，（5）

第4篇：商品采购策略范文

关键词 零售业 集约式发展 自有品牌 物流配送 人力资源管理

20世纪90年代，国外大型零售企业，纷纷踏入中国这块土地，与此同时，国内零售企业也雨后春笋般的紧跟其后。经过10年来的发展，全球知名零售企业有40多家在我国形成了相当的规模，还不断地扩大经营范围。面对激烈的市场竞争环境，我国零售企业将何去何从。显然，选择退却不是办法，只能借鉴外国零售企业的优势，努力克服自身的缺陷，扬长避短，寻找出适合自身的发展之策。

1 外商零售企业的运营及管理

1.1 沃尔玛公司的运营

（1）低成本采购与短流通渠道。沃尔玛公司特殊的低成本理念和提高客户忠诚度的经营手段——“天天低价”，构成了它强大的核心竞争力。其实，沃尔玛的经营哲学很简单：“薄利多销”，他们把进货和转运成本控制在最低，把节省下来的差价转给顾客，超低的价格使得商品在最短时间内从货架上一扫而空。通过增加销量和周转率来赚取利润。沃尔玛曾经在采购上要求它的员工将费用控制在采购商品的1%以下。每次采购时，他们尽最大努力避开中间环节，从制造商处直接进货。

（2）采购本地产品与强大的物流配送中心。沃尔玛公司还坚持“购买本地货”，每开一家店，都在当地采购商品。沃尔玛还组建了庞大的物流配送中心，一个物流配送中心辐射一个区域许多家店。这样做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低价”就有了保障。

（3）高科技应用方面。沃尔玛将高科技信息化应用于零售业。曾在美国历史上创造了许多项第一：从1969年沃尔玛最早使用计算机跟踪存货，到1977年沃尔玛安装完成了第一套最昂贵的覆盖整个公司的计算机终端网络系统，到1988年沃尔玛拥有全美国最大的私人卫星通讯网络，再到1997年的实时销售和库存数据处理等。这些技术的应用为流通商品销售、库存、物流等系统提供了完善的服务。

1.2 家乐福的人力资源管理

家乐福进入台湾市场后，管理系统很分散，部门经理拥有维护与供应商的关系、决定商品的价格和种类的权利。他们可以决定商品的零售价格，他们还掌握员工的招聘，同员工进行工资谈判。在酬金上，不但分店经理的薪水很高，就连普通员工都可以在春节前拿到奖金，奖金的数目由自己所在分店和部门的业绩决定。另外，家乐福在扩充时，员工的提升机会相当大，这样就提高了员工的忠诚度，还稳定了企业内部岗位。

2 国内零售业的现状

2.1 资金来源和投资方向结构较为单一

2003年业内人士对8家外国零售商和3家排名前列的国内零售企业的长短期借款对比中发现:国内企业的短期负债率大大超过国外企业，而几乎没有长期负债，而且，在国内企业的长短期负债的加总也明显高于国外企业。由于竞争激烈，多数零售企业为了不断扩大规模，不惜血本改建、扩建，甚至新建大商场。新建、扩建资金多来源于银行贷款，还本付息的负担很重。加上投入大，工期长，建筑成本攀升。很多城市大型商场比例过高，竞争加剧，经营失败者大有人在。

2.2 规模小、网点分布不尽合理

现在国内零售企业形成了一个企业多、规模小的局面。2003年统计资料显示:国内较大的50家零售企业的零售总额还不到全国零售业销售总额的5%，而且没有任何一家的规模可以对国外零售商形成有力的竞争。

大型超市购物商场的建设具有相当的盲目性。一方面，在建时间和数量过分集中，数家商场同时或在短时间内相继开业的现象相当普遍；另一方面，新建、扩建商场的区域布局相对集中于城市中心商业区。网点布局不合理，既不便于居民购物，也加剧了城市中心地区的交通紧张状况，恶化了经营环境。

2.3 经营管理水平尚处于低层次

作为市场竞争主体的大型零售企业经营品种没有特色，千店一面，各大型商家竞相将眼光盯住人数不多的高收入阶层，近几年发展起来的各种专业商店\专卖店也以高收入者为目标市场.这种市场定位错置，导致经营失败是在所难免的。零售企业的投资约束机制尚未形成，一哄而上大干蛮干，仍然是商业投资中的普遍现象，经营者风险意识淡薄，经营观念有待更新。零售企业的竞争手段单一，主要以价格竞争为主，虚假的降价策略往往使成本和收益秩序出现混乱。企业内部管理不规范，我国零售企业的内部管理水平近些年虽有所提高，但对连锁经营的本质未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重视，难以形成真正的连锁经营体系，因而难以发挥连锁经营的优势。

3 国内零售企业应采取的竞争发展策略

3.1 集约式发展和规模效应

集约式发展战略是集中力量迅速完成整体布局，建立多个连锁零售企业，并以最快的速度确立区域优势，然后再往周边扩散，从而以规模效应达到成本领先的优势。

零售业具有典型的规模经济效应，销售额大，才能够压低采购成本、降低运营成本、提高盈利能力。因此，许多观点都认为：商业零售业没有一定的规模是很难面对竞争的。

从国内零售业布局上看，外商零售企业一直坚守华南、华东地区的市场，这给国内的零售企业一个很好的机会。为了避免和外商零售巨头发生冲突，可以先“让开大道，占领两厢”，在竞争不太激烈的情况下，先取得华北、西北地区的二线城市市场，也给企业发展提供了时间和空间。一旦外商零售企业想要进入这些二线城市时，就会遇到强大的规模壁垒。

3.2 构建强有力的采购中心，培养高素质的采购团队

国内零售企业，因采购体系不完善、渠道长，造成商品价格过高和商品质量差等不利现象，国内零售企业应强化自己的采购团队。具体应做到：（1）采购本地产品。采购团队应倾力采购本地产品，掌握当地消费者的购买心态和购买习惯，做到“当地买，当地卖”尽量避开中间商，将采购渠道缩短。（2）培养专业的采购人员。利用采购人员在各类商品采购中的优势，通过参加一些大型家电博览会、食品博览会及其他商品交易会，签定合适的定单。（3）零售企业还可以将优秀采购员，派往商品生产的企业，同企业一道去实现流程标准化、搞人均劳效、零库存等措施，加入企业内部质量管理审核、减少次品数量、降低运营成本。最终的目的是将成本控制在最低水平，从而达到零售企业和生产企业双赢的局面。这样以低价格为顾客提供高质量商品就有了保障。

3.3 构建新型信息化物流配送体系

（1）完善区域物流配送体系。由单一的区域销售网转变为区域采购网、信息网和配送网相结合的现代化商业网结构，实现零售企业采购、配送、销售体系的完善化。一个零售企业可以在一个区域内的几个地区型城市中间建成一个物流配送中心，如果这一个区域内有5个地区型城市，每个城市开2～3家商店，那么这一个物流配送中心就会在方圆300km内，为十几家商店提供商品配送。依靠企业完善的信息系统，这个物流配送中心就成为了该零售企业强大的供给后盾。这样，商品从厂家到超市上架时间就会控制在很短的时间内，从而提高新货上架率。

（2）物流配送体系可以降低缺货率。面对缺货现象，零售企业可以建立商品存量不得低于安全库存的预警机制，进行自动补货。根据门店整体销售，精心制定计划，建立短缺商品、业务持续流通的应急计划，一旦缺货，在完善的物流配送体系支持下，可以临时从其他的门店调拨商品，或者从专业市场或其他零售渠道订货。当断货被拒绝后，忠诚的顾客就不会流失。

（3）物流配送体系可以提高商品的周转率。在低采购成本、高商品质量及物流配送体系支持下，商品价格就会降低，销量就会不断上升，商品在货架上的存放时间就会大大缩短。

3.4 自有品牌战略

自有品牌是指零售商自己开发并销售的产品。采用自有品牌对零售商的益处有：自有品牌标识的独有性，能够提高顾客的忠诚度；如果品牌质量高，它们能提高商店的形象；采购自有品牌的零售商在制造、质量控制和商品配送上也有更多的主动权；获得毛利润的机会也更大。零售商实施自有品牌战略是一项十分复杂的系统工程，作为零售商，不仅要负责品牌的开发设计与管理、进行市场调研和产品项目的选定，还要自行组织生产或委托厂家定牌加工生产、确定商品价格和商品的市场促销策略等。国内零售企业应加大自有品牌的开发力度，提高自有品牌商品质量。

3.5 顾客服务管理

国内零售企业由于发展的时间不长，在顾客服务的质量上还不够成熟，往往会出现产品质量差、服务水平低等问题，而遭到顾客的投诉。服务人员必须在第一时间解决，因为服务质量的高低，直接体现了零售企业对消费者的重视程度。

（1）定制化服务、标准化服务。定制化服务的方法就是鼓励服务的提供者满足每位顾客的个人需求，普遍使顾客享受超级服务（服务的效果取决于提供者的判断力和能力）。标准化服务是服务的提供者按照一系列规则和程序，通过严格执行这些程序，使服务中的不连贯性最小化。

第5篇：商品采购策略范文

如何进行存货ABC管理

很多批发、零售企业现在正要求引入库存ABC管理办法，希望靠它来支持订货水平的提升，但是他们也在不停地询问：A类、B类和C类具体到底

怎么界定?应该收集哪些数据?怎么列表画图区分ABC?

ABC法的运用原购分销企业经营商品品种繁多，不同的品种对库存的资金占用和库存周转的影响存在较大的差异。如果采取“平等对待”的方法，不但工作量很大，效果也难以保证。因此有必要对商品品种进行分类，实施不同的管理方法。

那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营相关链接：中国的ABC库存管理主要是由零售商和某些大型消费品制造商驱动的，但目前最需要深化库存管理的绝非仅仅是他们。

存货风险和成本来自这样几个层面：单个存货本身所积压的资金(贷款利息)成本，存货数额越大，损失越大；单个存货积压时间长了之后所带来的偷盗、损坏、火险和降价风险；

由于商品种类过多带来的管理失控，无法达到对积压时间和数额的有效控制，周转不大的商品积压，而周转最快的商品却缺货；由于企业组织设置、市场／生产配合问题、人员专业水平导致的无人负责和无法监控状态，导致前三类存货问题长期积累。

上述第一个层面一般可称之为“存货风险的深度”，第二个层面可以称为“存货风险的时度”，第三个层面可称为“存货风险的宽度”。最后一个层面是一种推论。

人们普遍认为零售商在存货方面所承受的风险和成本更大。零售商管理的单品至少也在500个以下影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇；相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇——这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自80：20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。

ABC分析法的理念主要强调：“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用ABC法，只是根据企业发展需要，某些岗位的ABC更为看重而已。

本文是要帮助专门负责库存管理的老总和经理更好地管理库存，并影响采购订货策略和盘点制度。

简单ABC库存分类法的实施步骤分销企业实施简单的ABC库存分类法，可以采上，多的达20万个，在宽度上的风险非常大。如果管理不善，在众多单品的风险深度上难以控制，则最后因为资金问题而导致的“崩坏”在所难免。

所以中国零售商这几年已经特别关注存货问题，除了购买信息系统帮助管理外，优秀的零售商将“周转速度”转化为很严格的管理指标。最重要的：它们还利用自身在渠道上的地位，将大量库存转嫁给了供应商(当然这也使零售商放松了对库存的警惕)。因此，最终零售商承担的存货风险可以被看作很广，但不深。

而制造商因为只运作一个或有限的几个品牌，因此只承受存货风险的深度，而且他们也有能力、有意识来聘请好的库存管理人员。

在中国，其实在存货管理上最危险的是经销商。由于上下游的逼压，他们不仅要承受深度的风险一一每个厂家千方百计进行持续的压货，还要承受更广的风险——某些区域个体经销商的单品种类就能达到几百，甚至上千种。管理失控已经不是威胁，而是现实。

可以说，中国经销商是最需要普及ABC库存管理法的群体。

取以下步骤；

1．收集数据和处理数据

零售商可以通过积累(最有效率的是通过信息系统)，收集各品类的数据，包括销售品种数、单价和库存资金占用等。时间段可以根据需要，定义在月或一个时间段，计算出各库存品种的年度库存总金额和相关库存管理参数。

2．编制ABC分析表

将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。根据已计算的年库存金额的累计百分比，按照ABC库存分类法基本原理，对库存进行分类(见表1)。

表1是采用了品种数的前20％为A类，库存金额占用约10％的为C类，其他为B类。

库存分类品种库存金额库存金额累品种数库存金额

(千元)计(千元)累积(％)累计(％)

120012005％50％

A(20％)b1000220010％55％

520252015％65％

d280280020％70％

220502025％76％

f180520050％80％

B(25％)g160556055％84％

h120548040％87％

I70555045％89％

J50560050％90％

k48564855％91％

146569460％92％

c(55％)m46574065％94％

44578470％95％

44582875％96％

D42587080％97％

q40591085％98％

52504290％99％

50597295％99％

t284000100％100％

3．绘制分析图

根据以上数据绘制ABC库存分析图。将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。

针对不同类型商品的不同管理方法那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，所以需要采取有效的管理方式进行重点管理。像A类中的商品，品种虽少(只4个单品)，但销售金额大(销售库存大)，这就是所谓“重要的少数”。因此需要最精心的关照：

一、A类商品特征及相关策略特征：

品种数所占比例15％～20％；

库存资金所占比例75％～80％。

存储策略：

1．对每件商品进行编号；2．努力精确地预测需求量；3．少量频繁地采购，减少平均库存量；4．与下游经销商或零售商合作，利用会员制、促销等手段使出货量平均分配，降低需求变动，减少安全库存；5．与上游供应商合作缩短前置时间；6．采用定期订货方式，对其存货必须做定期检查；7．严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度；8．对交货期限须加强控制，发货和收货设置严格标准；9．货品放置于出入口附近；10．实施货品包装标准化；11．采购须经高层主管核准。

配送策略：

1．使用“定期订购制”，并作短期预测；2．事先决定固定的订购周期，在周期结束前预测下一周期的需求量，再考虑目前的库存量、订购余额或受订余额来决定。

二、B类商品特征及相关策略

特征：

B类商品在存货品种和销售金额上所占的比例适中，周转正常。品种数所占比例20％～23％；库存资金所占比例10％～15％。

管理策略：

1．采用定量定货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的商品宜采用定期定货方式；2．每2～3周盘点一次；3．中量采购；4．采购须经中级主管核准。

三、C类商品特征及相关策略

特征：

品种数所占比例55％～65％；

库存资金所占比例5％～10％。

第6篇：商品采购策略范文

【关键词】 全面风险管理； ERP； 采购流程； 内部控制

一、风险管理与内部控制

风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。

全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。

在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。

二、ERP环境下的采购业务流程

ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。

ERP管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。

无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。

ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：

（一）请购

首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。

（二）编制采购订单

采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。

（三）验收商品

验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。

（四）储存已验收的商品

单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。

（五）对采购发票的处理

通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。

（六）对付款业务的处理

通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。

三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施

采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。

（一）采购业务流程方面的风险

基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：

1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：

（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。

（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。

2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：

（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。

（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。

（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。

（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。

3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：

（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。

（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。

（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。

（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。

（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。

（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。

（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。

4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：

（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。

（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。

（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。

（二）采购技术架构方面的风险

ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：

1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行

此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。

2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大

综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。

【参考文献】

[1] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制——基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP环境的采购业务流程控制[J].财务与会计，2007（11）：53-54.

[3] 孙月红.探析企业实施ERP项目成败的因由[J].黑龙江科技信息，2009（5）：71.

[4] 陈林峰.ERP系统下购货与付款业务的内部控制设计[J].财务与会计，2009（1）：27-28.

第7篇：商品采购策略范文

进入采购行业需要具备三方面的知识:

1、管理科学知识：是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

2、专业知识：熟悉采购的整个流程，主要包括：收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货检收、整理付款。

3、商品基础知识：在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用适当的采购策略和方法，通过等价交换，取得适销对路的商品的经济活动过程。

（来源：文章屋网 ）

第8篇：商品采购策略范文

战略成本会计和传统成本会计一样，都是由专业的财务人员或会计，在企业的生产经营环节如原材料采购、产品生产、存货管理与售后服务进行全面成本监控，并为企业的管理者或投资者提供投资决策的有效数据，为企业不断地适应市场环境，在其行业中保持一定的竞争地位，提供管理和评价企业的战略性论据。具体而言，战略成本会计是从成本的角度，将成本控制嵌入生产经营的各个环节，通过成本规划和控制手段，始终保持或降低企业的成本，提高企业的盈利能力，保证企业在市场竞争中始终获得高水平的竞争优势。因此，战略成本会计对于企业来说，将不仅仅是传统成本会计记账的功能，还有制定企业发展战略策略的功能，即通过成本分析与管理实现企业的竞争策略，使企业基于当前的生产经营流程，为进一步的发展预测未来市场的走势，针对企业自身存在的优势与劣势进行战略性改革转变，始终保持企业处于成本不断优化的进程中，最终实现企业竞争优势下的可持续发展。房地产企业不同于制造业的生产经营环节，产品性质也有别于一般企业，但是，通过战略成本会计在房地产企业的应用，无论是存货在建环节(商品房或投资性房产)还是在销售环节、售后服务等方面，均体现出对企业发展有战略意义的管理作用。

2房地产企业成本管理中的战略成本会计

战略成本会计最直接的运用即在企业成本管理中，是对传统成本管理的再造与优化，是企业通过成本管理降低企业成本与发现企业发展战略的第一步。成本分析与管理可以通过成本核算找到降低成本的因素或生产经营环节，对于房地产企业来说，待销售的商品房即为房企的存货，一般企业通过存货成本核算与管理，发现采购原材料的价格、次数，安排采购周期实现对原材料采购环节的成本管理;而房地产企业一般而言在其商品房的建造过程中对建筑材料的购买也需要采用战略性成本管理法则，通过对原材料采购次数、平均采购成本进行核算，从而科学设计原材料采购周期与采购次数，结合不同时间段的原材料价格最小化其建筑材料的采购成本支出;另外对商品房存货的销售环节，根据房地产市场景气程度进行逐渐“放盘”实现对商品房存货销售有节奏的控制，可以发现房地产行业或市场目前出现的问题或影响因素，制定有效的价格策略或促销策略，配合发盘节奏实现房地产企业存货待销售费用的管理与控制，提高房企经营的绩效。因此，可以看出战略成本会计对于房企来说，是考虑将生产(建设)经营的某一环节联系全局，不仅将每一生产环节以成本控制作为量化手段与标准，更将每一生产环节在房企经营管理的整体系统中的成本优化因素予以研究发现，采取适当的成本核算方法将存货(待售商品房或投资性房产)成本价格分摊到各个环节，以发现各个环节成本改善的因素，最终从单一环节上升到全局成本优化的高度，体现了房企企业管理策略的战略性高度。

3战略成本会计在房企售前、售后服务管理中的应用

战略成本会计贯穿了企业生产经营的各个环节，而对于房企来说根据售前市场调查情况制定存货销售价格与销售策略，根据销售的实际情况对售后销售环节的反馈从而控制销售费用，能够实质性帮助房企降低销售成本、提高销售业绩。对于房地产企业的售后服务管理中，战略成本会计主要变现为适度服务质量控制、销售网点布局与路线设计、售后服务的完善三个方面。适度服务质量控制对于房企来说，销售环节的服务质量控制与成本挂钩，即有效的销售培训使销售人员能够提高房地产的销售业绩，销售培训费用与销售人员提成费用的控制，都是战略成本控制的适度服务质量控制的关注环节;销售网点布局则是通过市场调查设计房地产销售的主要售楼部与广告宣传投放地，通过合理的销售网络布局实现较小成本耗费下的高销售业绩与目标，这在房地产销售环节是十分重要的，合理有效的销售网络布局，如地铁进出站口的广告牌设计，能够在人流量的地方设置醒目的销售广告，战略成本会计能够权衡广告费用与销售业绩之间的关系;另外，旅游景区房地产在市区设立的售楼咨询中心，也需要考虑人流量与周围居民或市民的收入情况，战略成本会计即能够通过该环节的成本分析与控制实现对销售网点布局的优化升级;售后服务对于房地产企业来说，应该是越来越受重视的环节，因为房地产企业的销售团队具有较高的流动性，售后服务往往是房地产开发商移交到物业管理公司，业主对商品房售后的各种物业管理事务的预期感受与满意程度，这不仅仅是对房地产企业战略性发展的高要求，也是对与房地产休戚相关的物业管理方面提出了更高要求。战略成本会计要求房企在售后服务质量的管控，实际上对于房企改善服务质量并进一步提高销售量，有极大的促进作用。因此，对于房企来说，售前售后环节关系到房企销售业绩的可持续化与企业商誉或形象的进一步提高，要想将其做得更好，就要增加售后服务的设施和相应的售后服务人员。

4战略成本会计在房地产企业高层决策管理中的应用

战略成本会计不同于传统成本会计的最明显之处，即在于其对于企业来说的战略意义。房地产企业需要时刻关注和了解市场动向，尤其是房地产行业的价格走势，战略成本会计通过市场调查、企业成本控制与市场未来走势预测为房地产企业提供多元化的信息，帮助企业高层制定有助于企业发展的决策，如有市场竞争力的价格决策或是商品房促销决策直接影响企业的经营;而关于房地产企业与竞争对手优劣势方面的比较研究，则有利于企业制定长远的发展规划;战略成本会计还能够帮助企业了解准购房者的需求方向，有助于房企制定有利于企业与消费者双赢的发展性策略。另外，对于企业生产经营过程中的战略性成本会计信息的使用，无论是企业经营决策管理人员这还是企业的投资者，是企业经营过程最为直观的状态描述与分析，有效的成本分析与管控将大大提高这方面信息的使用效率，有效服务于企业管理。

5结论

第9篇：商品采购策略范文

一、永辉超市营销策略分析

1.市场定位策略分析。 永辉超市通过“农改超”改变传统农贸市场较差的购物环境，将农贸市场搬进超市，努力将“生鲜农贸市场”建设成为“生鲜超市”。生鲜区经营面积占总体的一半是永辉超市与其他超市最明显的区别。卖场里生鲜农副产品种类齐全，消费者在这里几乎可以买到任何想买的生鲜产品，如水果、蔬菜、海产品等，不管是进口的还是国内的生鲜产品都应有尽有。公司坚持自主经营、源头采购的商业理念，以低于农贸市场的价格定价，因此永辉商品的价格也相当让顾客满意。丰富的产品种类，实惠的价格，不仅满足了顾客对食品档次的各种要求，而且实惠的价格也吸引了更多的顾客。永辉生鲜农副产品占总销售额的50%以上，毛利率平均达16%，而一般情况下业界这一指标仅为6%。永辉超市销售产品以经营生鲜为主，兼营其他生活必须用品，将这几类产品进行适当的组合，以此方便消费者购物并满足消费者的购买需求。除了生鲜产品外，服装也是永辉超市的经营优势之一。在提供服装产品时，永辉超市会根据季节、流行元素和对消费者需求的了解而向制造商提出例如面料、款式等方面的要求，使得永辉在服装销售方面凭借实惠的价格和新颖的款式吸引着大量的顾客。

2.定价策略分析。经常在永辉超市购物的顾客会发现一个现象：该超市里很多商品价格都低于农贸市场。永辉超市坚持参与商品采购和销售的整个过程，及时准确地了解商品的销售信息，从商品的产地进行采购，降低采购成本，控制货源。及时更新了解商品的市场情况，根据商品的市场行情和竞争对手的价格情况迅速变更价格。实惠的价格吸引了大量的顾客，给消费者树立一个“物美价廉、天天低价”的形象。为了避免浪费，超市在晚上九点以后，很多商品都会进行打折。为了促进消费，在节假日期间，永辉会把商品价格降到最低；在周末也会举办各种各样的促销活动，刺激消费者进行购物。

3.渠道及供应链策略分析。永辉认为：想要将最新鲜的商品呈现给消费者，得把控农副产品采购的源头。因此，永辉培养了一批700多人的R德蚴郑他们整日奔波于各种产品的生产源头，对全国各种生鲜产品的信息都非常了解。专业买手通过时间季节的分析对同一样产品在不同的地方出产的数量、时间与天气对产量有什么影响等都非常清楚。通过对这些信息的了解，他们可以及时采购当季的上市新品和地方特产。永辉超市线下发展本企业专门的农产品基地，采购员在考察农户的产品质量时，如果质量达到永辉的采购标准，在条件合适的情况下就会与农户签订协议，收购他的产品；如果发现周边农户菜品的质量也达到了永辉的采购标准，就会让他以农户经纪人的身份，组织各农户一起给永辉超市供货，经过几年的发展形成了 “超市+农户（农村经纪人）”、“超市+合作社（农村企业）”、“超市+农业企业”的梯级“农超对接”模式。永辉除了建立自营和合作的农业基地，还为了生鲜农副产品专门建立了一个冷链完整、管理科学和设备先进的生鲜食品加工配送中心。

4.促销策略分析。相对于其他的超市来说，早上刚开始的时候，商品的种类是齐全的、卖相是好的，但时间一长就容易造成缺货、断货的现象，因不能及时补充货物而错过了其他时间段想要购买这些产品的顾客，给企业造成经济损失。只有永辉超市是全开市，不管客户什么时候来，都能买到品种齐全品、卖相好的产品。永辉还会采用各种各样的促销方式（如限时抢购、捆绑销售、折价处理等）来加快生鲜产品的流通，以此来保障产品的新鲜度。超市在晚上九点以后，很多商品都会进行打折活动，在周末时也会大力推出各种特价商品以吸引顾客。永辉超市销售产品一般使用厂商的促销人员，他们对所销售的产品非常了解，有利于提高促销员的工作干劲，使他们能对顾客保持微笑，愉悦顾客的心情，更有利于产品的促销。

5.人员策略分析。一个好的员工能够使顾客保持愉悦心情的同时忽略掉企业自身条件的不足之处从而促进企业经济更快地发展。反之，不仅不能为企业带来更多的经济利益，还可能引起顾客的反感，导致顾客拒绝再次到本企业消费，严重的甚至会影响企业在顾客心中的形象。永辉超市的员工分工明确，每个人都清楚自己的职责，公司内部要求工作人员保持微笑式服务，热情、细致地为顾客介绍他们所需购买的商品。永辉销售门槛低，产品品种齐全，各个档次的商品都有，符合各种层次消费者的购买需求，并专门成立了完善的售后服务，不满意的商品凭购物发票可随时退换，解决了顾客的后顾之忧，从而在顾客心中树立了诚信的企业形象。

二、永辉超市发展过程中存在问题分析

1.人才储备不足。一个企业想要得到更好的发展，都离不开企业员工共同的努力。永辉超市之所以发展那么迅速，能够在福建“农改超”工程中以生鲜优势突出重围，主要是得益于一批优秀的经营管理人才和拥有丰富实践经验的专业人才。但随着永辉超市的跨省扩张，公司的管理也加大了难度，不能像之前那样管理到位，人才储备不足这个问题也随之而来。永辉超市不断扩张很可能导致公司的发展陷入困境，因此公司迫切需要更多人才的加入。

2.促销管理制度不规范。一般公司开展各种各样的促销活动主要是为了在促进产品销售量的同时提升公司品牌在消费者心里的知名度。而永辉进行的促销活动主要是依靠上级领导的安排策划，没有什么具体的规划，做促销活动时也缺乏针对性，没有对市场进行细致的分析，只是按照以往的经验，简单搬用其他超市的促销方式进行促销，没有什么特色。永辉在促销活动方面缺乏长远的品牌规划，因此很难从总体上产生经济效益。

3.生鲜运作成本较高。永辉超市以建设“百姓家门口的永辉”为目标，大多数将超市开在小区附近，以方便的地理位置和良好的服务来吸引消费者。在多年的发展下，永辉超市连锁店也越开越多。开设的店面越多，随之而产生的场地租金、卖场装修费用、生鲜运营成本等也不断地增加。生鲜产品不适合远途运输，而且又是百姓日常生活中经常购买的必须消耗品，“百姓超市”、“天天低价”是永辉在老百姓心目中树立的形象，所以不可能为了降低运营成本而降低产品质量或提高价格，因此导致生鲜产品运作成本投入过高阻碍公司发展。

4.产品质量保障问题。永辉超市一直把“食品安全”作为企业经营中最重视的部分，建立严格的质量检验保障措施来确保百姓安全的食品消费。随着永辉的扩张，管理难度也随之增加。管理不够到位，再加上生鲜产品本来就是损耗大、易变质的产品，食品安全问题也突显出来。

三、对永辉超市的策略和建议

1.注重人才培养和引进。公司想要发展的更好就需要人才，而人才除了从外部引进外还可以对公司内部的员工进行培养。永辉超市应该采用这两种方式，采取多种激励措施，大力发展人才。针对外来人才，给他们灌输到永辉来创业的思想，激发他们的工作激情。对于公司内部员工主要采取定期内部培训。对生鲜区的员工进行关于生鲜区操作规范流程和管理规范的培训应作为培训的重中之重，成立“永辉班”制定出学习计划，并定期考核。同时，也要不断激励优秀员工，让优秀的员工成为公司的管理人员或给予优厚的奖励，从而增强员工的竞争意识。

2.加强自主品牌宣传。自主品牌是一个公司的脸面，大多数零售超市都推出自己的品牌，以期能获得竞争优势。为了更好地了解永辉超市自主品牌知名度，曾有网友在网上了一个调查问卷。调查结果显示，对永辉自主品牌熟悉的人有49人，占总体的16%；听说过永辉自主品牌的人有93人；其中，没有听说过永辉自主品牌的人最多，占总体的30%。因此，增强对永辉自主品牌宣传力度是至关重要的。

3.生鲜运作低成本策略。想要解决生鲜运作成本高这个问题，必须将生鲜流通的各个环节详细列出来，找到问题最大的环节，一点点进行分析，减少不必要的Y源浪费，有效地利用空间、资源和能源，简化生鲜运作流程。制定有效的销售策略，加快商品的流动缩短商品库存周期。将各种生鲜产品提前备案，记录好相关信息，将需要二次加工的生鲜产品及时进行再度开发，也就是说将即将过期或卖不掉的产品，转到其他部门去进行二次加工，变成熟食或半成品。例如将快死的虾冷冻，再加工成熟食，这样不仅能增加超市的利润，还能大大降低产品的运作成本。