年度采购策略精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的年度采购策略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：年度采购策略范文
门店之间靠什么打仗?核心的弹药装备就是货架上的商品――一般商品充其量是子弹，畅销商品则可称为炮弹。 但在企业里，尤其是二、三线零售商，炮弹储备时有吃紧!
营运部门经常告急说畅销品缺货，影响销量任务的完成(绝对缺货)，
刚设计好促销方案，但确定的重点商品只出现在外资超市那里，
跟兄弟门店和对手门店一比较，发现我方大量不好销的商品占了太多货架，在近战中老感觉有心无力(相对缺货)……
畅销品是所有零售商都重视的一个概念，但畅销品的问题却又最多。难道管理者只是把它当成概念?
缺贷的系统病灶
零售管理者并非不想解决上述问题，但畅销商品缺货只是经营问题的症状，是经营系统不能有效满足顾客需求、适应市场竞争的有力证据，而不是病灶。针对症状的“治标”方法，可以在短期内解决畅销商品绝对缺货中的一部分问题，但无法保证以后不出现绝对缺货，也无法解决隐性缺货的问题。例如：到底什么是当地的畅销品?如果你不能预先敲定，只是跟在对手后头跑，那永远也赶不上趟儿。
因此，在谋求解决这个问题之前，建议先根据图1来判定问题的系统来源。图1是基于品类的商品管理系统蓝图。在“策略计划”、“运作管理”和“反馈／改进”这三部分中，分别有一些要点，可能会导致最后的畅销商品缺货。
不要以为你的门店已开张多年，“策略／计划”部分就与你无关了。很多管理者在操作多年以后，往往会模糊掉自己的业态定位、重点品类和店址条件，把精力耗费在一些本不该过分投入的事物上面。一个小分类下各个价位的单品，不是每个价位都对你的商圈和店铺形象有帮助。你忽视了重点单品，它们很快就会以“缺货”和顾客流失来惩罚你。
根据这个蓝图，可以找到解决畅销品缺货的6个要点。
要点一：确定品类策略是计划的核心
品类策略是通过分析顾客需求和竞争态势，明确自己经营的重点品类，并集中经营资源，投入对重点品类的经营中。说白了，就是使自己的优势最大化，拿最小代价获取最大的回报。
现在的消费者日益倾向于：根据店铺品牌和实际的消费体验，来选择购物地点(影响来客数)和购物内容(影响客单价和平均毛利率)。而只有敲定了业态模式和品类策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。
要点二：靠品类结构来维护
零售运作中，是靠商品结构表保证品类策略和采购规模的(尤其是对重点品类的采购规模)，但仅有结构表是不够的，必须把它落实到具体执行中去。
(1)为目标品类设置标准的商品结构，与采购和门店管理部门沟通，保证基本商品结构有足够的经营资源支撑。
(2)要求采购部门根据不同品类的市场需求(销售表现及环境信息)、竞争情况和供应情况，制定新商品引进的频率和数量比例，并使之逐渐成为商品经营的基础标准(见表1)。
(3)保持各店铺根据自身店铺特点进行调整的权责(有权力，也有责任)，并持续跟踪和评估商品结构的差异性。最终根据商店规模、品类销售情况和物流配送要求，为每个商店制定一个商品结构表。
(4)根据季节不同，动态调整商品结构(见表2)。
要点三：营采责权划分是组织保证
新商品的引进和淘汰，都需要采购部门根据品类的代谢周期表来提前操作：同时在汰换前后都要有具体的操作流程，包括：商品结构表调整、订货、配送和陈列等。这些业务都很繁复，必须明确营采部门各自的责任，才能保证作业顺畅。
同时，由于采购、门店、配送中心之间的业务接口较多，商品的变化频率也较快，需要有一定的信息工具和物流技术支持，才能高效地控制缺货管理。
表3是某个零售企业关于门店布局和调整的营来协调标准，可供借鉴。
要点四：用年度营销计划打出提前量
有计划地管理促销活动，取得良好的业绩，才是取得重点供应商支持的根本。
大多数企业只提前1至2个月来安排促销活动，结果无论从内部计划还是和外部供应商谈判都非常仓促，也无法有效地利用供应商的资源。而外资零售企业都是预先做好一年的促销计划，并与供应商共同分析和整理顾客的消费需求，同时参考厂家的新产品和促销计划，尽量将其纳入零售商自己的年度计划框架中。供应商都把弹药给了他们，你临时抱他的佛脚，他也爱莫能助啊!
所以，在经过一年的营业之后，零售商应根据店面营销积累的经验、促销业绩分析和消费者反馈，辅以调查来的竞争对手的年度促销计划，不断完善自己的年度计划。
关于年度促销计划，下一次我将提供详细的范例供大家参考。
要点五：发展重点供应商为伙伴
其实在制订年度促销计划时，你就可以发现与重点供应商伙伴合作的重要性。业界人士对这个问题的认识也在不断加深(参见本刊2004年3月号《你该考虑供应商关系战略了!》)。
华南地区少数零售商与重点供应商的联盟早就开始了，后来迫于压力，从2004年到今天，华东、华中和华北不断有零售商向重点供应商伸出了橄榄枝，例如联华、物美等。
要知道，随着外资零售企业的扩展，优质供应商日益享有更大的选择权。供应商战略伙伴关系日益成为零售商核心竞争力的重要组成部分，有效管理供应商资源变得非常关键!
当然，集中采购资源，才能形成规模，赢取优质供应商的供应承诺和较高的忠诚度，以确保重要商品的供应――这是合作的根本，也是为什么要强调年度营销计划的缘由。
零售商最终只能以业绩作为吸引供应商合作发展的“诱饵”。但是，即便你业绩暂时不如外资超市，若想保证品类策略，你也有很多弹性化的处理可供操作。毕竟每个零售商都有不少宝贵的资源，包括价格、结算条件、退货条件、渠道费用政策、库存储备、配送政策、销售空间和促销资源等，都会对供应商产生吸引力。零售商要主动地从战略角度整合运用这些资源(例如预先多设计几套谈判方案供采购一线使用)，否则，在业绩水平不如外资渠道的形势下，要保住重点品类就很难了!
要点六：养成有具体标准的质量文化
在零售的商品经营中，明确有效的管理指标对保证高效的运做有决定性的作用。什么叫管理质量?按国外质量控制界的经典话语来说，就是：这件事你的员工干“好”了，那不叫达标，要干到100％无差错，或从95％的正确率上升到99％，那才叫达标。
很多外资零售商厉害就在这里，它制定的指标清清楚楚，要求的结果不折不扣。因此国内超市要做的是：
第2篇：年度采购策略范文
尽管越来越多印企上马ERP，推行精细化、信息化管理，但是大多数印企还停留在用电脑输入代替人工手写的ERP初级使用阶段，较少有企业达到ERP应用的最高境界――把数据变成信息，把信息变成情报，辅助领导决策。
ERP系统中积累的数据越来越多，但它们真正发挥作用了吗？本期“智库”栏目策划“别让你的数据躺着睡觉”专题，邀请大家共同探讨ERP在印企的深化应用。
辅助决策不是部门级的信息应用，是公司内部跨部门的资源协调和外部客户与供应商的资源整合。
南京爱德印刷有限公司2009年8月实施新ERP以来，ERP运行已经稳定，各项流程基本成熟，ERP的数据准确性和及时性已经较高。经过两年多的运行，公司的各项主要流程和主要数据都已经进入ERP系统，已经积累了报价、订单、工艺、采购、库存、报工、发货、质量、财务、人事等大量数据。随着ERP系统的稳定和完善，公司IT部门的主要任务也从繁重的实施和维护工作中解放出来，转而面向企业决策的深度信息挖掘，辅助公司高层决策，真正发挥ERP的作用。
信息辅助决策，是通过信息化手段，辅助公司战略/策略层面的方案及决策的制定。辅助决策不是部门级的信息应用，是公司内部跨部门的资源协调和外部客户与供应商的资源整合。爱德印刷信息辅助决策在ERP选型初期就已经规划，主要体现在公司的四大策略中。
产品价格策略
目前公司的价格策略是通过价格策略会的形式做集体决策，主要参与的部门是公司高层、业务部、财务部、报价中心。年初根据客户及产品的盈利水平、竞争对手情况、客户价格接受度，形成公司全年整体的价格策略。在年度价格策略基础上，每两周开一次会，讨论如何及时应对外部市场环境的变化，对价格策略进行微调。
ERP为报价策略会提供以下决策资料：
分销售区域、客户、产品的成本和利润统计，分析公司主要利润来源，有针对性地进行价格调整和成本改善。
重点订单的详细成本分析，有针对性地进行成本改善。
根据机台负荷和淡旺季，核算成本中心固定成本和边际成本，便于调整对外报价。
分析客户过往的询价记录，掌握客户价格接受度。
客户服务策略
在目前国际经济环境不景气的情况下，爱德印刷作为出口企业，面对激烈的国际和国内竞争，必须提升客户满意度，才能占有更多的市场。在公司众多客户中，根据客户的销售额、信用等进行分类，集中优势资源满足重点客户需求，并防范不良客户风险。因此公司价格策略会的重点从定价策略逐步转向如何制定合理的客户服务策略，以适应更加严峻的市场环境。
ERP为客户服务策略提供以下信息：
分析客户订单记录，制定合理的书芯、产成品库存服务。
分析客户销售、利润、回款，设定客户等级，给予不同的账期和交期服务，在资源有限情况下优先满足重点客户。
分析客户动态背景资料和信用情况，设定合理的信用额度。
分析客户的投诉和质量问题，从公司层面加以关注和解决。
分析客户询价和订单的规律，为客户提供增值服务。
资金控制策略
2011年国内银根紧缩，企业获取资金比往年困难。随着欧债危机的不断深化，国外客户的资金也紧张，出口企业逾期应收账款显著增加，企业经营风险不断积聚。公司每两周召开一次资金控制会，对应收账款、原材料、产成品和在制品进行控制，加快资金流转，减少资金成本。具体细则如下：
根据资金使用情况编制资金预算，利于财务融资。
分析应收账款，加速资金回笼。
分析原材料呆滞，减少库存积压。
分析产成品、在制品呆滞，加快存货流转。
生产计划策略
APS是ERP规划中的一部分，分为大计划和小计划两级排产。小计划为周、日计划，小计划已经很顺利在运行，通过每周一三五的计划跟单会来协调解决问题；大计划中，月度生产计划也运行正常，通过每月的生产计划会来集体决策。2012年规划季度、年度生产计划进入蓝单排产，利于公司生产资源的整合和年度生产计划平衡。
通过APS中近两年排产信息，制定年度生产计划。
分析近三年原辅材料的采购情况，直到提前采购与供应商开发。
通过瓶颈工序产能分析，提出高峰产能解决方案。
公司自投设备成本和委外成本对比分析。
上述四大策略需要大量数据，这些数据如何准确、及时获取，如何整理成有效报表，需要企业IT部门进行规划。
首先，要保证基础数据的准确性，需要的数据包括客户、供应商、料件、财务等各项企业最基本的信息。客户、供应商、财务基础信息由财务部录入，其他基础信息由信息中心专人录入。
其次，要保证报价、订单、工艺、采购、库存、报工、发货、财务、质量等各项基础单据的及时准确和相关性。为保证准确性，通过ERP程序段进行字段输入控制，减少错误录入，通过单据逐级评审，减少差错；为保证及时性，通过管理流程做规定，如报工必须当天结束，报价必须在一个工作日内完成。
再次，为保证各项数据能相互关联，不出现信息孤岛，通过订单号、产品编号等关键字段能查询各项数据；通过订单跟踪表和订单结案，贯通各项基础单据数据。
最后，为保证成本结算、生产排产、库存呆滞等报表数据准确性，要建立数据模型，保证运算逻辑正确性，并根据企业的动态，及时进行调整。
第3篇：年度采购策略范文
关键字：采购方式计划管理
中图分类号：C93文献标识码： A
多种采购方式是集约化管理深化应用，规范化、精益化水平有效提升的具体体现，是项目建设和发展的有力支撑，是规范管理提高效益效率的有效手段。
一、多种采购方式的涵义
多种采购方式主要包括协议库存招标采购与超市化竞争性谈判采购两种方式。其中，超市化采购是公开招标和协议库存采购的有效补充，是实现采购集约管控的重要途径。通过多种采购方式的应用，实现了需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效优质的目标。
具体为：协议库存招标，指的是通过公开招标集中确定一定阶段虚拟库存的中标供应商及其中标产品的单位价格、服务条件和（基本）合同数量。
超市化竞争性谈判采购，是指通过适用的采购策略确定协议供应商，明确采购的品种、规格型号、价格、配送及服务标准。
二、多种采购方式的特征及适用范围
多种采购方式充分利用了需求自身的特征，在依法合规的基础上，高效的发挥出各种采购的适用条件，从而推动了项目实施的灵活快速。
（一）特点
协议库存招标，适用于需求频率高、随机性强、响应时间短，且需要一定数量的库存作为支撑的需求。在协议期内，根据库存状态、现场需求以及中标人的合同承诺，实时和中标供应商签约中标产品。其特点是定厂、定价、定合同数量。一般协议有效期为一年。
超市化采购，适用于不属于依法必须招标，且具有单价低、规格品种多、需求频次高、需求量无法准确预测的特点，如办公用品、仪器仪表、劳保用品、工器具、低压电器、配件等。一般协议期为一年。
（二）适用范围
多种采购方式通过集中采购实施。其中二次协议库存采购范围为35千伏及以上变电项目故障录波装置、时间同步装置。配网主要设备材料协议库存采购范围主要为10千伏及以下配农网项目一次设备、装置性材料。办公类物资超市化采购范围包括：办公本册、办公笔类、办公耗材、办公设备、办公纸品、财务用品、电脑周边、文件管理、展示用品、装订用品、桌面文具、低压电器（仅含办公用干电池、接线板）、存储设备（仅含通用型优盘、移动硬盘）等13中类物资。零星物资协议库存采购范围包括一次设备、二次设备、辅设、通信设备、信息设备、仪器仪表、装置性材料等7大类物资。零星物资超市化采购范围包括办公家具、低压电器、辅设、工器具、金属材料、五金材料、燃料化工、劳保类用品、信息设备、仪器仪表、装置性材料、配件等12类大类物资。
三、采购需求计划的应用
结合年度综合计划，考虑储备定额品类，总结上一年度实际采购应用情况，均衡覆盖类别，合理预测年度需求数量，形成年度招标需求。协议库存需求预测要以项目为基础，逐个项目核定，确保数量准确。超市化采购以下达的费用为主，兼顾品类，确保各类需求总金额和类别准确。
统一指定采购目录，应用期限原则上为一年。且每年年初与年中各修定一次，形成一下年度采购目录。超市化采购目录按季度修订，同一小类不同规格型号的物资滚动补充，逐步完善目录。
（一）需求计划的编制
1.协议库存应用：每个月，根据实际需求，在项目满足前期核准批复的条件下，在企业资源计划系统中创建项目及名称，选择对应的项目类型，选择符合要求的物料型号，批次范围有明确的规定，估算价格为签约价，预计交货日期优势明显最早2个月后，交货地点按照合同执行，技术规范书使用统一的对应编码ID。
2.超市化采购应用：为单月应用。一般在月初上报计划，需求单位查询月度需求上报安排和具体时间要求，配合成本入帐进度要求，统筹安排超市化应用需求。超市化采购从电子商务平台发起，其中部分物资多家供应商同时中选的，在上电子商务平台之前，需要需求单位将需求总金额上报，由上级部门确定供应商后上报。
（二）预匹配、初审、提报
需求单位在提报实际协议需求之前，需要完成实际采购申请与年度需求采购申请的匹配，匹配成功后，对编制的采购需求按照审查原则、职责分工组织开展初审工作。
（三）审查、匹配
第4篇：年度采购策略范文
据统计，集团所属上百家企业年采购总额达300 多亿元，是集团实现降本增效的一个重点。多年来，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架构，在管理水平上也各有差异，因而集团所属企业的采购管理“各唱各的调”，有些企业明显存在问题和不足。其中，在采购模式上主要存在五个方面问题：一是分散的采购模式无法形成采购规模优势，造成采购成本增加；二是分散的物资不足以吸引核心供应商参与竞争；三是与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在初级层面，未注重战略合作关系的培育；四是采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大；五是缺少系统的供应商评估体系、激励机制和淘汰机制。这些问题的存在，既导致了集团采购价值最大化难以体现，也直接影响到集团对外采购形象。
2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集团集中采购管控模式的转变，并取得一定的进展和成效。
本文就集团创新采购模式、降低采购成本、提高采购综合效率等方面、进行了探讨。
1 “集中采购”是企业转型的必然要求
随着全球经济“一体化”进程的不断加快，企业原有采购模式的种种弊端逐一显现，已无法适应集团快速发展的需要。集团采购管控体系的改革势在必行。在市场竞争日趋激烈的新形势下，集团只有促使企业向“集中采购管控模式”发展，做到“集中渠道采购、规模效应采购”，才能争取到谈判主动权，挖掘供应链内在潜力，凸显采购效益最大化，提高市场竞争力。这既是市场经济的客观规律所使然，也是企业“创新驱动，转型发展”的内在要求。
1.1 构建科学的集中采购管控模式
集中采购是指由集团总部主导实施，与评估确定的供应商签订年度框架采购协议，集团总部统一购买、结算或所属企业分别购买、结算的采购方式，分“统谈统购”和“统谈分签”两种管控模式。
2010 年，集团为提升采购管理绩效，在外部咨询公司的协助下，在集团总部层面新增采购管理职能，在集团内推广先进的采购管理方式，同时充分发挥集团协同效应，以实现采购成本节省和供应商库优化，形成较为统一和规范的采购管理制度和采购流程。集团总部遵循“统一对外，集中决策”的原则，集中采购需求，整合所属企业优秀供应商资源和技术力量，大力推进“策略采购”、“框架协议采购”，努力实现集团层面采购总成本最低的目标。
根据集团发展战略、经营策略以及物资本身特性，集团的集中采购管控工作深入研究物资分类，对不同物资采用不同的采购策略和操作流程，并形成相应的供应商管理策略。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新，有效地形成全局性或区域性采购框架协议，所属企业遵照框架协议，按照既定规则，直接派发订单，避免重复谈判，缩短采购周期，提高采购效率。
1.2 健全规范的采购管理制度和操作流程
采购管理制度是采购工作得以有效实施的基础和准则。为了提高集团采购管理水平，降低采购成本和风险，集团先后制定了《采购管理规定》和《集中采购管理办法》等8 个采购管理制度和采购管理流程，作为规范所属企业采购工作的约束性文件，同时制定了《采购执行管理办法》和《采购质量管理办法》等4 个采购制度框架，并由所属企业根据自身特点制定具体的实施细则。通过制定关键、通用的采购管理制度，整个集团初步形成一套比较完备的采购管理、运行和监督体系，使集中采购工作有章可循，减少工作的随意性，堵塞管理漏洞。采购管理制度建设与集中采购管理工作互相促进，并根据管理需要不断改进和完善，为集中采购提供制度保障。
在操作流程上，集团实行“集中管理、分级执行”的采购管理策略。对于所属企业通用的生产性和非生产性物资，由集团总部通过目录形式，进行集团集中采购；对于仅少数所属企业采购的重要原料，由集团总部通过目录形式，授权一家企业主导协商或企业间组成联合体共同协商，各企业分别执行采购；对个别所属企业采购的重要原料和重大装备，由集团总部通过目录形式，并牵头成立品类采购策略决策委员会，建立以年度或季度采购策略研讨为主的工作机制，对所属企业制定的品类采购策略进行审核、分享集团内相似采购操作经验，并最终决策品类采购策略，由各企业分别执行采购；对整个集团的战略性供应商，由集团总部实施统一管理。
2 以“供应链管理一体化发展”为主导
强化供应链管理的一体化发展，必须以“价值创造者”为定位，以“集中管理、分级执行”的管控模式为导向，以采购运作能力的显著提高为核心，以员工能力与信息技术发展为支撑，发挥集团整体优势，打造国内领先的现代化采购管理体系。
集团在其总部完成采购部门组织定位的转型后，建立总部集中采购平台，全面负责集中采购工作，逐步实现集团生产所需的大宗、通用、重要物资的集中采购，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位。随着集团总部物资采购供应管理体系的逐渐形成，集团的集中采购管控模式将得到进一步完善，并通过健全的制度流程和完善的绩效考核体系，保证采购管控模式的有效落实。
2.1 实施战略性采购，协同供应链运作
战略性采购，是指对企业成本有重大影响以及供应风险比较大的战略性物资进行集中采购。这种采购一般通过协议方式确定供应商，并在双方之间构建互利共赢的战略合作关系。
对战略性采购，集团可以供应链管理为抓手，促进采购营销体系规范化，与战略供应商（大客户）建立统一的工作平台和互品“年度框架、季度定价、月度协商”的工作机制；把一批知名的石化设备制造商和化工产品生产商培育成集团的战略供应商群体，全面提升集团与战略供应商的合作层次；通过建立与战略供应商之间生产计划、需求计划等信息共享机制，完善定期合作谈判机制。现在，集团已经与中石化、宝钢、神华集团等国内著名央企建立了战略合作关系；“十二五”期间，集团将继续加大这方面的工作力度。
从供应链管理角度看，企业为降低物料成本，控制优质资源，获取更多利润，必须延伸供应链，依靠自身优势，大力开发和管理好上游供应商，充分发挥供应商的作用。落实和推行规范的供应商动态管理，形成科学的供应商分类机制，有助于提高集团的供应商管理水平，实现对战略供应商的协同合作，为采购工作绩效的提升确立基础。集团协同供应链管理，一是有利于控制供应链上游资源，提高对资源的集中管理能力，使有限的资源得到优化配置、有序调拨和合理使用；二是有利于引进新技术、新工艺、新材料，推进循环经济发展，提高资源的综合利用效率；三是有利于优化采购渠道，获得供应商在技术开发、货款结算、售后服务等方面的支持与合作，缩短供货周期、提高生产率、减少库存、增强市场应变能力；四是有利于与供应商形成稳定的供需关系，确保物资持续、稳定供应，提高市场竞争能力。
2.2 完善采购平台，打造信息系统
采购信息化管理（电子采购）是提高集中采购管理水平的基础，是提供完整电子采购解决方案的系统平台。电子采购平台包括寻源和采购两大功能，其中寻源包含寻源管理、合同管理、支出分析、供应商管理等功能；采购包含采购执行、主数据管理、电子审批、采购目录管理等功能。采购信息化管理不是简单意义上的网上电子竞标平台，从严格意义上来说，电子竞价平台只是一个提供供应商网上竞价的采购管理平台，它仅实现了电子寻源的一部分功能。采购信息化管理不仅要满足采购订单和审批，还要满足采购寻购需求、招投标管理、网上电子寻价、供应商管理、合同模板规范等功能，通过IT 系统达到一系列战略目标：即统一规范标准采购流程；削减物料、服务的采购成本；完善统一合同模板等。管理流程和标准制定工作与集团ERP 供应链管理信息系统优化工作有机融合，相互促进，确保集中采购管理工作高效运行。
通过采用现代化信息手段不仅可以帮助所属企业提高日常经营管理效率、发挥集团管理的优势、简化采购流程、节约采购成本、缩短采购周期、提高采购效率，而且可以为管理者提供决策支持，使采购流程中的使用部门、供应商、采购部门、财务以及审计等部门，通过网络平台对采购项目的审批、文件的审核、信息的、供应商报价、监管部门的监督等实行全程电子化操作。通过采购流程的严格规范以及信息系统的完善，实现集团采购资源共享、成本控制、采购供应链管理的优化，提升采购执行的合规性和运作效率。
2.3 掌控资金流量，增强控制能力
资金流是采购供应链管理的重要内容。资金流顺畅，是采购商务流、物资流、信息流有机整合和高效运作的关键。掌控资金流，实行集团统一财务结算，可增强集团的控制力，使采购资金得到最大限度利用，降低财务费用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压，缩减所属企业供应部门相关人员，实现集团对物流的有效控制。目前，在采购资金方面，集团已实行“统一管理，统一（或分别）结算”；还将在物资储备方面，实行“分类管理”，根据物资特点及供应渠道分类储备。
2.4 加快人才培养，推进专业采购
优秀的采购人才是集中采购管理工作取得卓越成效的关键。加大对采购管理人员专业能力的培训力度，不断提高采购管理人员的业务水平，能有效保证集中采购各项管理工作落实到位。集团所属企业涉及业务及生产产品覆盖面广，采购物资品类多，专业化采购管理难度大，对采购人员要求较高。实施及推进集团集中采购，必须有专业化团队的有力支撑。
集团应把系统内的专业采购人员进行优化组合和高效使用，充分发挥专业人才的优势，提高采购管理效率，实现采购的专业管理和科学决策，提高集中采购的专业化管理水平。
2.5 规范采购行为，加强有效监督
集中采购管控模式从制度上解决了计划权、采购权、使用权三权分离问题，使采购、计划、质量、财务和使用部门各司其职、相互监督，同时监审部集中加强对采购工作的定期或专项监审，从而形成多层次、多角度、多环节的集中采购监督体系。只有提高采购人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识，规范采购行为，加强采购管理工作的事前、事中和事后监督，才能有效防止采购领域腐败的滋生。
集团采购部将建立起集中采购的“供应商和价格变化通告机制”，组织协调相关部门参与到采购相关环节，促使采购活动公开、公平、公正开展，提高采购过程的透明度。集团采购部对所属企业提报的年度和季度需求计划的及时性和准确性，需求规格的完整性，发出紧急寻购的次数进行记录和考核，积极促进采购规格标准化和采购量向集中采购供应商集中；加强对资金计划、支付凭证及支付过程规范性的管理，确保资金安全和合理使用；集团采购部在集中采购活动中，接受所属企业对采购渠道、协议条款等方面的监督，使集中采购工作得以良性循环发展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集团以电脑等8 个品类集中采购为试点，在外部咨询公司的协助下，通过对所属7 家试点企业217 家供应商的综合评估，最后入选集中采购供应商为37 家，涉及集中采购金额2 453 万元，预计节约金额566 万元，节约率19%。
集中采购规避了传统的单个企业孤立采购的劣势，大大降低了企业采购的直接成本，增强了采购方势力，提升了企业的核心竞争能力；集中采购的间接成本的降低，则体现在企业采购人员的精简等管理成本的降低，体现在生产、销售、售后服务等各个环节中的效率提高。另外，集中采购缩小了一些不规范企业的生存空间，而给予一些优秀供应商企业更大的成长空间。
4 切实解决改革中出现的具体问题
集中采购是对现有分散采购模式的一次改革，在采购体系的构建、企业的认同等方面，必然会遇到新的困难和阻力。要切实解决问题，需抓好四个“关节点”。
4.1 高层管理者全力支持
集中采购工作本身就是集团中央集权的一个举措，在推行过程中势必会受到所属企业出于某种利益考虑而进行的各种方式的“抵制”，这就要求集团采购部门要具备较高层级的管理职能，因此集团领导要给予集中采购部门充分的支持和信任，确保集中采购工作顺利推进。
4.2 设计考核制度保证“采购时效”
“采购延误”问题是集中采购推行过程中企业反应较为强烈的一个问题，但这并不是集中采购本身固有的问题，而是由多方面原因造成的，有的是集中采购影响力不够，企业采购部门对集中采购的运作程序了解不够，集团与所属部门的采购接口不够完善；有的是供应商接单和供货等问题；有的是企业计划性不强或一些项目前期准备时间过长、方案反复修改等原因造成，对此要具体分析，“对症下药”，并采取严厉的考核制度，努力杜绝时机延误问题。
4.3 兼顾局部利益与整体利益
集中采购意味着对企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态，这在一定程度上限制了企业资金使用的自由，必然触动一些企业和部门的切身利益。
在推行集中采购过程中，个别企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性，或以集中采购周期长、效率低、买不到自己需要的产品等借口规避集中采购。个别企业对局部利益的过分强调和放大，必然会导致集团整体利益受损和失衡。集团在推进集中采购过程中，需要企业树立全局意识，强化一体化理念，着眼集团利益最大化，努力实现企业局部利益与集团整体利益的有机结合。
4.4 大力宣传采购管理制度的改革
目前集中采购过程中较为突出的问题，是基层企业主管领导和业务人员对集中采购的认识理解问题。个别企业领导没有深入学习和理解采购管理制度的实质内容，在一些问题上“人云亦云”，对集中采购工作进行不切实际的指责，一定程度上给集中采购的实施带来了难度。要通过集团相关媒体报道、通过相关会议或举办学习班、培训班，提高主管领导和业务人员的认识和执行制度的能力。
5 结语
第5篇：年度采购策略范文
一、目前固定资产管理存在的问题
1.计划管理问题
大屯公司设备的采购计划都是年度计划，是年初依据矿井的年度生产计划、安全保障等而编制的，但是事情往往不会按照计划的样子顺利发展，万一出现实际情况与年度计划不相符的问题，我们就要结合实际情况改变原有计划。当然我们需要认真调查研究实际生产情况，基于此认真改变原有计划，避免原计划与实际情况不符带来的不必要的麻烦，比如生产没有按照新计划进行造成的损失，以及设备的不合理配置造成的资金短缺。
2.技术改造后出现的问题
由于大屯公司所属四矿矿井的工作时间比较长，因此公司内部结合实际工作情况进行了多次技术提升以及设备的升级，在这个过程中，我们还实现了部分旧物利用，减少了旧物闲置造成的经济损失，被闲置甚至任其老旧损坏，成为沉淀资产乃至不良资产。
3.对新建或改扩建过程中出现的问题
首先是项目整体规划考虑不够，存在临时增添项目或更改图纸现在的现象，导致工期延长，部分采购来的设备存在闲置现象。其次是不同的设施安装所需的时间不同，有的甚至相差甚远，这就导致了容易安装的设施被闲置的问题。不管是哪种问题，我们都需要制定科学的计划，合理安排时间，尽量减少由于设备闲置带来的经济损失。
4.设备使用管理现状
大屯公司普遍存在设备数量、型号过多，导致备用配件数量过多，储备资金占用较大等问题。
二、固定资产管理存在问题的原因分析
1.对各单位固定资产投资管理效果没有考核约束
目前仍然存在一些管理人员不重视固定资产管理的问题，这些管理者只重视煤炭安全生产、经济效益等问题。这样就会制约煤矿企业固定资产的管理，进而影响企业的长远发展。
2.固定资产的管理制度有待进一步提升
煤矿企业的固定资产存在闲置时间长、旧物利用率较低等问题，我们发现了煤矿企业的固定资产管理制度需要进一步提升。
3.内部审计监督机制有待完善
有些煤矿企业根本就没有内部监督管理范围，这就导致其所在的企业不能进行严格的监督检查工作，这样就无法及时发现改正一些错误，不能很好地落实上级下达的指示，从长远的发展眼光看，不利于企业的经营管理工作。
三、改进企业固定资产管理的策略
现在大屯公司在原来的管理工作基础上进行了相关的完善，这样能够在确保正常生产的基础上减少投资成本。然而我们还需要按照以下策略进一步完善管理。
1.高度重视计划管理
建议建立以“年度计划为主、季度计划为辅、月度计划为不补充”的计划管理模式，根据公司实际生产状况，实时调整投资计划，避免闲置与浪费。这就要求设立专门的固定资产管理部门，由专人负责固定资产管理及考核。
2.建立完善的固定资产管理制度
一要建立完善的企业内部固定资产管理制度，明确设备使用负责人，加大赏罚力度，让各部门有法可依，遵照执行。二提高采购管理人员素质也业务水平，一旦发现问题要进行清查，不能姑息。三是公司采购管理委员会定期不定期对采购管理工作进行检查，发现问题及时予以纠正。
3.建立考核管理制度
对实施采购过的设备进行效益分析，对未到达预期目的的予以考核，重奖重罚，尤其是针对各单位设备采购申报部门及其分管设备投资的主要领导，并对于企业内部只重投资不中效益进行彻底的清查。
4.建立完善的内部审计体制
固定资产管理部门与监督审计部门必须要相互独立，保证审计部门的独立性和权限的有效性，互相监督，互相监管。各部门之间，要按照企业的规定互相监督，互相勉励，共同进步，各部门负责人必须全力支持固定资产的清查和日常核实工作。
第6篇：年度采购策略范文
【关键词】煤机企业，资金管理，效益
近年来，由于国家产业结构调整，煤炭需求增速放缓，受此影响煤机市场价格下滑，产品销售不畅，货款回收困难造成资金紧张，由于信贷收紧，企业融资难、融资成本高，迫使煤机企业内部挖潜、开源节流，加强管理摆脱资金困境。
一、注重市场、产品两个开发，增加营业收入
企业要生存和发展需要拥有适销对路的产品和较为稳定的营业收入，在市场形势困难的情况下，煤机企业要保住已有市场，拓展开发新市场。加强对煤炭企业市场调研，针对主要竞争对手和市场需求制定有效的营销策略，合理运用价格策略、置换策略、租赁等方式扩大市场份额。加大优势产品的营销和策划，提高产品竞争力和影响力。加强销售人员的培训，不断提高销售人员业务素质，提高销售队伍的营销水平。顺应国家的改革大势，顺势而为，在技术、质量、服务上推进产品的转型和升级。在煤专产品的研发上，加大力度实施工艺革新，持续推进新产品开发；及时归纳总结以往的设计经验，对现有产品进一步优化设计，提高产品技术含量，打造拳头产品；在煤矿投入压缩，成套设备订单不足的情况下，拓展大修服务业务，培育新经济增长点。
二、加强应收账款，减少资金占用
由于煤机企业技术、价格趋同，竞争加剧，各厂家均采取赊销方式销售产品，前些年由于煤炭形势好，回款较为及时，许多企业忽视应收账款的管理，没有制定科学的信用政策，不重视客户信息评估和动态管理，在当前煤炭市场经营形势恶化，客户资金紧张的情况下，出现超长期、超规模放账，应收账款金额过大，使企业流动资金紧张，影响正常生产经营，甚至货款长期无法收回形成坏账，使企业蒙受经济损失。
企业应制定、完善应收账款管理制度，设置赊销审批权限，对合同审批、签订各环节进行规范，对回款有风险的合同谨慎掌握，防止应收帐款金额进一步加大。财务部门加强应收账款对账、催收管理，对应收账款实行责任到人，按照“谁经手、谁负责、谁回笼”的原则，做到目标明确，责任分明，制定销售政策兑现奖惩，调动业务人员的积极性。每月财务部门对应收账款进行分析，使领导及时掌握各销售片区、重点欠款客户回款情况，有的放矢的进行货款催收。对回款难度大的企业可采取三方抹账，物资和劳务抵顶债务的的方式，想方设法减少应收账款。
三、实行全面预算管理，以收定支，量入为出
年初根据年度经营目标，编制全年费用支出预算，将各种费用分解各基层单位，明确各部门管理职责，责任落实到人，每月对预算执行情况进行比较分析，每季度进行考核，保证年度经营目标的实现。
在资金支出管理方面，建立和完善资金授权、批准、审核制度，并严格执行，对于不符合制度规定的支出不予报销，起到约束、管控的效果。制定“以收定支，量入为出”资金管理目标，防范资金断流风险，每月各部门上报资金使用计划，财务汇总后编制月度资金预算，在资金使用上统筹安排做到先急后缓，优先考虑职工工资的发放，生产急需原材料的采购和缴纳税款，确保企业生产经营的正常运转。
四、加强采购管理，发挥资金最大效益
煤机企业原材料成本占产品销售额的一半以上，同时原材料采购支出占经营性支出比例在60%左右，采购成本的高低不仅影响着产品成本，还关系到资金是否发挥最大的效益，由此可见采购管理的重要性。在资金紧张的情况下，要做好采购管理工作，供应部门要编制科学的物资采购计划，按生产进度要求进行采购。企业管理部门制定、完善采购合同评审、招投标管理等相关制度，主要材料及设备采购，采取公开招投标方式，加强对采购物资价格和质量审查监督，按规定进行授权审批，堵塞管理漏洞。通过供应商评价等方式选择合作厂商，确保以最优惠的价格、最优质的服务给企业提供高质量的产品。拓宽采购渠道，大宗物资如钢材采购利用贸易公司代购享受价格和分期付款的优惠。在互联网经济高速发展的今天，利用网购减少中间环节，节约采购资金。
五、综合利用现有库存，减少资金占用
由于煤机企业生产的特殊性，产品多为单件小批量生产，生产周期较长，使用原材料种类多，以前资金充裕时不重视储备资金管理，需求量、采购周期、经济批量等没有科学制订，盲目采购造成原材料积压，保管、仓储费用支出增加。个别在制品由于合同签订不完善等原因无法实现销售，使企业大量资金占用在存货上，影响资金周转。要降低库存应定期对存货进行盘点，掌握库存动态情况，在每次生产任务安排前，对现有闲置在制品进行核实，对于结构相同的库存件直接利用，结构相似的库存件改造利用，从工艺设计、生产排产源头上杜绝资金的重复投入。将长期不用、规格相近的原材料进行代料，对积压、毁损、报废物资及时进行处理，盘活库存资金。加强材料验收入库管理，对质量不合格、型号、技术指标不符、不适用物资坚决拒收，防止形成新的积压。还可以利用与供应商长期合作关系采取代储采购方式，供应商将存货存放在企业仓库，当存货进入生产环节时才确定采购，这样既能保证生产又能使存货保持在较低的水平。
六、严格控制期间费用，减少不必要开支
期间费用是企业在一定时期内为组织和管理生产经营活动而发生的费用，它直接影响着企业的经营成果和现金流量，煤机企业在资金紧张的情况下更要加强期间费用控制。
第7篇：年度采购策略范文
【关键词】 要素； 渠道； 营运资金； 管理绩效
营运资金对企业至关重要，特别是在后金融危机时代，加强营运资金管理、提高营运资金的流动性，已成为企业规避经济下行风险的现实选择。因此，在外需不振、国内经济增速放缓的背景下，探索营运资金管理绩效的评价模式具有重要的现实意义。
一、营运资金管理的核心内容与评价指标
（一）基于要素的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“要素”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括存货、应收账款和应付账款等要素。衡量营运资金各要素管理绩效的指标主要有：
1.存货周转率=营业成本÷平均存货余额
2.应收账款周转率=营业收入÷平均应收账款余额
3.应付账款周转率=营业成本÷平均应付账款余额
4.存货周转期=存货÷（营业成本/360）
5.应收账款周转期=（应收票据+应收账款）÷（营业收入/360）
6.应付账款周转期=（应付票据+应付账款）÷（营业成本/360）
此外，综合衡量营运资金管理绩效的指标通常采用营运周期和营运资金周转期。公式如下：
7.营运周期=应收账款周转期+存货周转期
8.营运资金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期
基于要素的营运资金管理绩效分析方法具有简单、直观、易操作、易观测等优点。但也存在一定的理论局限和不足，主要表现在人为地切断了各要素评价指标之间的联系。若孤立地考察异常指标，采取应对策略，容易造成“头痛医头、脚痛医脚”的决策失误，如为了加快存货周转而放宽信用政策很容易导致应收账款周转放缓（王竹泉，2007）。
（二）基于渠道的营运资金管理的核心内容与评价指标
基于“渠道”视角分析，营运资金管理的核心内容主要包括经营活动营运资金管理和理财活动营运资金管理。其中，经营活动营运资金管理又可分为：采购渠道营运资金管理、生产渠道营运资金管理和营销渠道营运资金管理（王竹泉，2010）。衡量营运资金各渠道管理绩效的指标主要有：
1.采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（采购渠道存货+预付账款-应付账款-应付票据）÷（营业收入/360）
2.生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（生产渠道存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（营业收入/360）
3.营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷（营业收入/360）
=（营销渠道存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）÷（营业收入/360）
4.经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额÷（营业收入/360）
=（采购渠道营运资金+生产渠道营运资金+营销渠道营运资金）÷（营业收入/360）
=采购渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+营销渠道营运资金周转期
5.理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金÷（营业收入/360）
=（货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息）÷（营业收入/360）
基于渠道的营运资金管理绩效分析方法，既涵盖了营运资金的各个要素，又反映了营运资金在各个渠道上的分布情况，有利于企业客观评价各渠道、各环节营运资金管理的效率，从而找出问题、挖掘潜力。
二、基于要素视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算存货、应收账款、应收票据、应付账款、应付票据等项目在各年度期初、期末的平均余额。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期及其周转率（按要素），计算结果如表1所示，其变动趋势如图1所示。
由表1、图1可见：2007—2011年中恒集团存货总体维持在高水平，存货周转速度较慢，说明存货积压较多。原因可能是受金融危机的影响，产品销售不畅，也可能是由于扩大了生产规模，产量增加所致。从趋势上看，2007—2011年中恒集团存货周转期整体呈“U”字型，特别是2011年存货周转期急剧上升到1 162天，表明存货周转速度异常滞缓。分析其年报显示：制药原材料储备增加、山东步长等经销商退货、钦州恒祥豪苑等项目开发成本增加是其主要原因，但也不排除产品不适销、积压严重、变现能力差等问题，应引起管理层高度重视。
通过行业比较发现，2007—2011年中恒集团应收账款周转期与行业平均水平相比较快，且呈不断加速、低位运行的态势，说明中恒集团可能实行了更为严厉的客户信用政策和货款回收政策。与此同时，2007—2011年中恒集团应付账款周转期与行业平均水平相比较慢，且呈不断上升、急剧攀高的态势，说明中恒集团可能存在资金紧张、延迟付款等现象。一定限度内取得更大金额的供应商信用支持，有利于营运资金管理水平的提升，但需要提防过度延期可能会引起企业信用风险。
总体看，2007—2011年中恒集团的营业周期和营运资金周转期均较长，特别是首尾两年非常突出，究其原因主要在于存货持续高位且周转较慢所致。因此，降低存货水平、加速存货周转，并配合以适当的应收账款信用政策、合理的应付账款付款时间安排，是中恒集团提高营运资金管理效率的当务之急。
三、基于渠道视角的中恒集团营运资金管理绩效分析
依据中恒集团2007—2011年利润表，可获取营业成本、营业收入等相关数据；依据中恒集团2007—2011年资产负债表，可计算货币资金、交易性金融资产、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应收利息、应收股利、短期借款、应付账款、应付票据、预收账款、应交税费、应付职工薪酬、其他应付款、应付股利、应付利息等项目在各年度期初、期末的平均余额。此外，各渠道中的存货具体项目（原材料、在产品、库存商品、包装物等）来源于中恒集团各年度财务报表附注。其中，采购渠道的存货主要包括原材料、包装物、低值易耗品等项目（邹武平，2012）；生产渠道的存货主要包括在产品（生产成本）项目；营销渠道的存货主要包括库存商品项目。由此，可计算中恒集团2007—2011年度营运资金周转期（按渠道），计算结果如表2所示，其变动趋势如图2所示。
由表2、图2可见：2007—2011年中恒集团采购渠道营运资金周转期从194天缩短至2011年的86天，总体呈不断下降的态势；与之相对应的是2007—2011年中恒集团营销渠道营运资金周转期从-202天上升至2011年的111天，总体呈急剧上涨的态势。采购渠道占用的营运资金减少，可能是企业为了缓解资金压力，采取了压缩采购、延缓付款等措施；营销渠道占用的营运资金上升，主要是由于库存商品上升甚至积压所致。年报显示，2011年底库存商品为88 543 445.12元，较2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。
其次，2007—2011年中恒集团生产渠道营运资金周转期连续五年呈现下降趋势，可能是企业鉴于库存商品的积压有意放缓了生产的节奏和规模，同时在其他债权债务关系的处理上较为有效。
最后，2007—2011年中恒集团理财活动营运资金周转期都比较低，大部分是负值，即理财活动占用的资金为负。这进一步印证了中恒集团营运资金紧张，不仅没有多余的资金投入理财领域甚至需要短期借款等加以补充，这无疑释放了一定的财务风险信号，值得警惕。
四、提升中恒集团营运资金管理绩效的策略分析
（一）基于要素的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善存货管理，建立行之有效的存货管理方法
中恒集团可根据自身的经营特点，确定适量的基本存货数量，尽可能压缩过时的存货物资，避免造成浪费，以先进可行的存货方法应用于存货管理，尽可能降低存货资金的占用，加速营运资金的周转，保证营运资金的安全。可以考虑通过确定订货成本、采购成本和储存成本计算经济批量，巩固和强化企业现有市场地位，做到以销定产、就近销售，同时，加强销售等措施，减少商品积压，降低成本和销售费用，控制存货占用的资金，缩短存货周期。
2.健全应收账款管理体系
应收账款也是营运资金管理的重要组成部分。中恒集团要完善信用管理部门的职能，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策并严格执行；对应收账款进行全程管理，注重应收账款的日常监督与分析，以便及时收回货款，减少风险。
3.增强信用度，提高使用商业信用的能力
应付账款涉及商业信用的利用和企业信誉形象的维护，不容忽视。中恒集团在拥有多种付款方案时要仔细衡量对比，选择最佳支付时机、最优支付方式，以提高应付账款利用率和商业信用的使用能力；同时也要切实维护企业的信誉形象，努力增强信用度，不断提升企业在商业信用中的话语权。
（二）基于渠道的中恒集团营运资金管理绩效提升策略
1.完善采购渠道营运资金管理
中恒集团改善采购渠道营运资金管理，需要与供应商建立和谐的财务关系。要努力选择最佳的供应商并达成长期合作关系，在交流与合作中构建产业链上的“利益共同体”。将采购需求及时告知供应商，与供应商进行信息共享，实现需求和供应相结合，从而为中恒集团降低采购成本、减少营运资金占用、优化生产流程创造有利条件。
2.强化生产渠道的质量控制
中恒集团以制药和保健食品为主要业务，一旦发生质量危机，就会影响整条产业链，耗费大量营运资金。因此，必须加强生产渠道的质量控制：提高生产技术，改进生产系统，建立健全内部生产质量控制制度，对材料入库、加工、产品出库等各个环节进行严格检测，提高相关职员的素质，并建立沟通机制和问责机制，及时控制质量问题。
3.转变营销模式，建立“拉式”营销体系
营销渠道营运资金周转期过长是中恒集团营运资金管理面临的主要问题。为提高营销渠道营运资金管理水平，中恒集团应当改变传统的以企业和产品为中心的营销理念和“推式”营销模式，立足于市场，以顾客需求为导向，刺激生产，降低营运资金的“牛鞭效应”影响。企业通过选择拥有足够资金实力及风险承受能力较强的经销商统一对产品的营销渠道进行整合。同时，要懂得利用网络信息化建立“B2B”和“B2C”电子交易平台，以快速、更具成本优势的方式满足顾客对产品的需求，实现与顾客的零距离接触。要避免以赊销为主、受经销商控制、在利益分配上出现“两头（企业和供应商）小中间（经销商）大”的怪现象（孟琦、祝兵，2010）。尽量在有现金实力的企业里实行现款销售，及时收回货款，减少应收账款占用。通过与顾客建立和谐合作关系，加强对应收账款的回收，从而根本上解决营运资金周转困难的问题，提高营运资金使用效率。
【参考文献】
[1] 王竹泉，等.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007（2）：85-90，92.
[2] 王竹泉，等.中国上市公司营运资金管理调查：2009[J].会计研究，2010（9）：30-42，96-97.
第8篇：年度采购策略范文
现在，宜家已经开始明显的转型，希望通过一系列的策略调整，扭转自己的“贵族”印象，恢复到无论在瑞典本土还是北美市场上一贯的 “家居便利店”形象，重现以家居解决方案、为顾客提供质优价廉的便利家具见长的本色。 降价，能否撕下贵族标签？
今年9月1日，宜家中国区经理杜福延在上海宣布，在中国销售的1000种商品全部降价销售，降幅均值达到10％以上，其中最大降幅达到65％左右。杜福延同时提出，在从9月1日开始的2004财政年度中，宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。这个数字据宜家中国公关经理许丽德在接受《经济观察报》记者采访时说，是经过了宜家市场调查后取得的平均值。
谈到价格变化的原因，许丽德解释说：宜家进入中国后一直都有降价行为，降价并不是新鲜事。“我们希望有更多的中国人来宜家购物。中国经济发展有目共睹，中国在宜家全球业务中应该有更好的业绩。但如何才能达到这个目标，降价自然成为了前提。”
据瑞典宜家公司刚刚公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到7．13亿美元。看来，正如许丽德所言，中国市场的作用还没有发挥出来，但是中国市场很有潜力。尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。
当记者询问以前宜家商品价格高的原因是否与宜家的全球采购有关时，许丽德承认，的确存在着这样的因素，但是随着宜家加大在中国的采购力度，宜家商品的价格会降低许多。“我们的降价绝对不是牺牲利润的降价，”许丽德说，“早在1973年宜家就已在中国采购产品。中国现在已经成为宜家采购大国之首，我们的成本会越来越低，并不会损失利润，而商品价格也会越来越贴近中国大众。”
打折的方式是否就能立刻撕下贵族的标签？答案并不是惟一的，这只是变脸的第一步而已。许丽德说，一系列广告、公关活动也会随之而来，比如在宣传上将加强宜家文化介绍。对于市场相关活动的投入，许丽德没有透露，她说：“当我们告诉来宜家的所有消费者为什么我们用平板、为什么我们运输收费、为什么安装收费时，消费者会渐渐理解我们，然后接受宜家的文化。” 开店，能否扩大利润？
宜家在中国这6年的扩张非常谨慎，而根据调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家，仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。宜家终于按捺不住扩张的渴望，在宣布大幅降价的同时，宜家同时表示，将在今后7年内以北京、上海、深圳、广州四地为中心在中国拓展，至2010年，宜家家居在中国新增店铺数量达到10家。
在国外，宜家往往采用买地建店的方式，但是在中国目前北京是采用租借的方式。许丽德告诉记者，这样的方式从长远上看是不及自建的方式减少成本，何况宜家在中国的战略是长期的，短期的行为不可取。因此，现在上海的店是投入了6000万美元修建的，而将宜家以前的租借地开的店关掉了。
据许丽德介绍，未来增加的8家店将全部采用自己投资的方式，但是具体投资数字，她不愿意透露，理由是宜家是一家私人企业，从不公布任何商业数字。
此时，新的问题又来了，外界传言宜家在中国目前并未赢利，自建开店是否会导致成本的增加？能否给利润带来更多的压力？
对于记者提出的这个问题，许丽德给出的答案是：宜家是从长远考虑在中国的发展问题，对中国目前是否赢利并未考虑那么多，“我们并不是说希望多少年内收回多少成本，在哪一年实现赢利，只是希望现在能够给中国消费者带来新的生活方式与理念，就像当年进入中国时我们带来了家居的概念一样，那时的中国还没有这个词语。”
“除了扩大规模，我们更多的考虑是如何降低成本来满足中国市场需要，这也是未来更好地扩大销售、增加利润的需要。在2004年财政年度里，宜家将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，而且将通过本地采购来降低成本。宜家已经在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。这些都将是减少成本的行为。”她说。
在采访时记者了解到，宜家原来设立在北京的中国总部日前搬到了上海，据说这也是因为扩张的需要：“未来几年我们将在深圳、广州开店，上海会是一个比较中心的地方。” 优势阻碍扩张？
恪守节俭是宜家创始人坎普拉德从创业至今一以贯之的生活态度，因此宜家拥有天生的节俭文化。一切以降低成本为核心，从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，使宜家走向了成功，但是这种节俭在某种程度上似乎影响了它在中国市场的发展。宜家的服务人员相对较少，这种无人服务模式节约了大量人力成本，在国外得到市场检验并认可。另外，宜家提供的平板式包装也是宜家文化重要的一部分。但这两点宜家引以为傲的经验却好像不太得中国消费者的欢心。
第9篇：年度采购策略范文
摘 要：文章以韶关学院图书馆为研究对象，通过对2013年流通借阅数据及纸质图书入藏数据进行综合分析和研究，从读者需求出发，提出优化纸质馆藏结构的方案。
中图分类号：G250 文献标识码：A 文章编号：1003-1588（2015）10-0061-04
大学图书馆是高等教育的重要组成部分，是学校的文献信息中心，是为教学和科学研究服务的学术性机构。图书馆丰富的馆藏资源是开展读者服务的首要前提，而纸质图书作为图书馆最基本、最普遍的文献资源，其借阅利用情况在一定程度上反映出图书馆整体管理水平及文献资源建设质量，也是衡量读者利用馆藏资源质量、数量以及服务水平的一项重要统计指标。[1]流通借阅服务是读者服务的根本，借阅数据能真实、客观地反映出一定时期内读者的阅读需求，也是检验馆藏资源建设是否科学合理的重要依据。为此，笔者以韶关学院图书馆（以下简称我馆）为例，从读者需求角度出发，对2013年读者借阅数据、图书入藏数据进行统计和分析，探讨我馆在读者服务及馆藏建设方面存在的问题，为今后构建科学合理的馆藏资源及读者服务提供参考依据。
1 数据来源
韶关学院图书馆是地方综合性大学图书馆，自1993年开始引进了深大SULCMSII图书馆自动化管理系统。因此，历年的图书借阅记录都能从该系统导出，为笔者研究提供了全面、准确的数据来源。截至2013年12月31日，我馆中文纸质图书达到421，167种，计1，780，343册，复本量4.22册/种。文中均以我馆2013年度馆藏各学科类别图书借阅情况及馆藏数据为研究对象，所有研究数据均来源于我馆SULCMSII图书馆自动化管理系统中的流通模块及统计模块。
2 数据统计及分析
2.1 流通借阅数据分析
馆藏图书利用率，是评估一所图书馆馆藏质量，衡量读者服务工作水平和服务质量以及读者利用图书馆的重要指标，直接影响着图书馆的办馆宗旨及效率。[2]馆藏利用率是指在一定的时间内，读者外借和阅览馆藏种数或册数占馆藏图书种或册数的百分比，可以客观地反映出各类图书的总体利用情况。[3]馆藏利用率又可分为“册利用率”和“种利用率”两种，其计算公式如下：
册（种）利用率=读者利用的馆藏册（种）数/馆藏总册（种）数×100%
根据我馆流通借阅系统，笔者以统计册借阅量进行分析。如A类图书，2013年借阅册数为458册，馆藏13，360册，则A类图书的册利用率=读者利用的馆藏458（册）数/馆藏13，360（册）数×100%=3.43%，依此方法，计算出我馆22类学科图书册利用情况（见表1）。
表1 2013年度藏书与外借数据一览表
表1数据显示，2013年馆藏图书册总利用率仅为10.63%，各类别图书利用率差异较大，形势比较严峻。册利用率最高不到20%，基于榜首的是H语言类19.22%，其次是B类18.95%、I类18.18%、J类13.51%、C类10.64%、K类10.14%，其中册利用率最低的学科类别是Z综合类，仅为0.62%。
2.2 2013年度馆藏图书与外借数据比分析
高校图书馆作为文化和知识传播的交流殿堂，有丰富的文献资源供读者利用，合理的馆藏量是评价图书馆馆藏的标准之一。各学科图书馆藏率，是衡量本馆读者需求相适应的评价尺度，外借率则体现出读者对各学科图书的需求程度。计算公式为：
各学科图书入藏率=各学科图书馆藏量/馆藏图书总量×100%
图书外借率=各学科图书借阅量/馆藏图书借阅总量×100%
依此计算，得出2013年度馆藏率与外借率数据（见表1）。要使馆藏图书入藏率与外借率达到最优组合，符合程度值必须越小或接近于零。计算公式：
馆藏符合程度=图书入藏率-图书外借率
从理论上说，假若该类图书入藏率大于外借率，其符合程度的值就大于零，表明馆藏图书量过于大，供大于求，应降低某些馆藏的复本量;若该类图书入藏率小于外借率，则符合程度值小于零，表明馆藏图书配备不足，供不应求，需要增加常用书刊的复本量及品种。
表1数据结果显示，B、H、I、J类图书符合程度远远小于零，存在很大差距，说明这几类图书在我馆的读者需求量大，馆藏不足，满足不了读者需求，而其他学科类别图书，符合程度大于或接近于零，尤其是G类、Z类符合值高达5.2、4.3，说明馆藏大部分图书基本上能满足读者需求，但馆藏资源闲置严重。
2.3 流通量与藏书量数据分析
流通量与藏书量数据比，是指某类藏书流通量占全部馆藏流通量的百分比，与某类藏书占全部馆藏的百分比之间的比值。从理论上说，理想的流通―藏书比值应为1：1，换言之，就是某学科图书的流通量与其在馆藏中所占的比例应该一致。[4]我馆馆藏图书流通量与藏书量比见表1、图1。
图1 2013年度流通-藏书比柱形图
从表1、图1数据可知，流通量与藏书量比值大于1的学科类别有B、H、I、J四大类，表明该四类图书馆藏较少，供不应求;接近1的有C、K、T三大类别;其他类别图书比值远远小于1，特别是N、S、V、Z四类，流通与藏书比值为0.17：1、0.22：1、0.19：1、0.06：1，表明这几类图书陈旧文献过多，应及时剔旧、限制采购数量及品种。
2.4 馆藏文献增长率分析
文献增长率是指当年新增文献与去年馆藏文献的比例，可以较好地反映图书馆全年度各学科类别图书的增长情况，为今后的纸质资源采购及读者服务提供强有力的依据。以2013年度馆藏文献为例，计算公式：
2013年馆藏种（册）增长数=2013年馆藏种（册）数-2012年馆藏种（册）数
2013年度馆藏种（册）增长率=2013年种（册）增长数/2012年种（册）馆藏数×100%
依此计算，结果见表2。
表2 2013年度馆藏各学科图书增长情况一览表
表2数据显示，在2013年度中，馆藏文献（种）总增长率为5.96%，（册）总增长率为4.36%，各学科图书册增长率在5.58%―7.48%之间，我馆图书文献资源增长率极低，文献资源建设形势严峻，今后应结合学校学科专业发展，加大文献经费投入，调整各学科文献资源采购比例。
3 文献资源数据综合对比分析
以人为本，为读者服务，最大限度满足读者需求，是图书馆服务的宗旨，而做好读者服务的关键，必须要有科学合理的馆藏资源做保障。我馆在纸质文献资源建设中，针对2013年度纸质图书利用各项数据进行综合对比分析，如馆藏率、借阅率、册增长率（见图2）。
图2 馆藏率、文献增长率、图书利用率柱状图
图2数据显示，馆藏率、借阅率较高的有I类和H类，作为文学与语言用书，既是公共基础类，又是专业范畴，受众群体多，需求量大，建议增加采购比例，丰富馆藏。B、C、J、K等社会科学类图书，受众读者众多，特别是B类，大学生阅读这方面图书可以加强自身涵养，提高审美情操，对增进社会了解有帮助，应加大采购。而T类的读者需求范围大，但该类图书更新快，应加大图书品种，减少复本，及时剔旧。
4 馆藏建设优化方案
综合上述数据统计分析，尽管我馆各学科图书均有借阅，但是各学科图书借阅率低，最高不到20%，最低为0.1%，总利用率为10.63%。为此，结合我馆实际情况以及韶关学院开设的专业课程，针对在校大学生阅读需求，制定出符合我馆结构特点的馆藏资源建设优化方案（见表3）。
表3 各学科纸质资源建设优化方案
中图法分类原因优化方案
B、H、I、J册利用率高，入藏比-外借比小于零，读者需求量大，流通-藏书比大于1，册增长率低增加品种和复本，上调采购比例，及时剔除陈旧文献
T馆藏率高，册利用率高、册增长率低，入藏与外借符合值大于零，流通与藏书比小于1，册利用低，读者需求大，文献更新快增加品种，减少复本，上调采购比例，及时剔除陈旧文献
C、D、F、G、K册利用率较多，入藏率大，读者需求大，入藏与外借大于零，流通与藏书比接近零控制复本，保品种，保持采购比例，及时剔除陈旧文献
A、E、P、Q、R、X、U、N入藏比例低，读者需求低，入藏与外借符合值大于零，流通与藏书比小于1，册利用低减少复本，保品种，下调采购比例，及时剔除陈旧文献
N、S、V、Z册利用率低，册增长率高、馆藏率偏大，供过于求，流通与藏书比接近零，读者需求量小减少复本及品种，下调采购比例，及时剔除陈旧文献
总之，高校图书馆馆藏资源建设是一个复杂、动态的系统过程，尽管当前受到网络电子资源的冲击，图书利用率下降，但纸质资源依然是读者利用最为普遍的文献资源之一。要让每个读者有其书，每本书有其读者，使图书资源利用最大化，实现图书馆价值，作为图书馆员，应定期调研流通借阅数据及馆藏数据，研究分析读者需求、馆藏布局，充分利用有限的经费，配置科学合理的图书资源，优化馆藏结构，最大限度地满足读者需求。
参考文献：
[1] 李若，等.馆藏纸质文献利用情况分析[J].情报科学，2011（11）：1696-1714.
[2] 刘绍荣.网络时代图书利用率的另一种思考[J].现代情报，2015（6）：48-49.
[3] 蔡迎红，康红.基于馆藏结构分析和文献利用统计的藏书质量优化策略研究[J].图书馆建设，2009（9）：42-46.
