集团公司精益管理方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的集团公司精益管理方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：集团公司精益管理方案范文

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案

制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入

年度绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

第2篇：集团公司精益管理方案范文

作为中国最大的特殊钢企业和全球最大的不锈钢企业，太原钢铁（集团）有限公司（简称太钢）亦进入了这样的一个改革窗口期。面对这样一个拥有雄厚的特钢生产经验和技术储备、有着一流工艺技术装备和强大科技团队的集团公司，它有着怎样的一个财务转型路径，尤为值得关注。

经过对太钢总会计师韩珍堂的专访，我们可以得出他的一个较为清晰的财务变革思路，即以转型发展为主线，以科技创新为动力，以能力建设为核心，以队伍建设为保障，紧紧抓住价值管理，通过倡导精益管理和提高预算执行力，优化财务管理，同时进一步推进集团资本运作，实现集团转型目标。

深化对标挖潜

为平稳、安全地度过各种严峻形势的考验，一方面，韩珍堂通过组织细化挖潜四项增效措施来强化管控职能，确保集团全面预算目标的实现。这些具体内容包括，第一，强化创新意识，以创新驱动发展。对内，太钢大力倡导“鼓励创新、宽容失败、反对守成”的创新文化，不断优化创新环境，引导员工“闻新则喜、闻新则动、以新制胜”，全面推进产品、工艺、质量、工程、信息与自动化控制等各领域的技术创新，开创更多的“蓝海”产品；对外，太钢加强企业间合作，创新经营模式，不断拓展新市场。第二，以市场为导向，优化品种结构，创新营销模式，提升产品盈利能力。通过实施差异化战略，瞄准高端市场，依靠科技创新来增加高附加值、高技术含量产品比例，减少同质化产品，走创新驱动的特色精品之路。第三，贯彻“质量是企业生命”的理念，加强质量管理。太钢通过强化质量教育、增强质量意识，树立了全面质量管理思想，进一步完善了严格的、可追溯的质量管理保证体系。第四，深化对标挖潜，组织各单位梳理提报竞争力对标指标，分钢铁主业和其他产业选择对标单位，同时以“系统效益最优”为原则进行资源配置、质量提升及工艺优化，各工序要做到合理有效衔接，高效推进全系统降本增效。

另一方面，为了提高预算执行力，太钢成立了预算动态控制考评组。在韩珍堂看来，动态控制考评的特殊之处在于：一是通过定期动态评价，管理者对预算执行情况与预算的差异适时进行确认，及时纠正资源管理上的浪费与执行中的偏差，为预算目标的顺利实现提供可靠的保障。二是预算考评将工作业绩与奖惩制度挂钩，势必增强管理者的成就感与组织归属感，从而进一步激发管理者的工作能动性。

此外，韩珍堂通过加强制度建设，推动精细化管理。在建立现代化管理的财务管理模式的同时，制定信息化工作方案，积极推进子公司信息化工作进度，对集团公司财务人员进行SAP集中培训，引入并不断完善5S管理、六西格玛管理等精细化管理制度，用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事，利用制度推进精细化管理。

财务创新驱动

面对当前需求不振、全行业市场萎缩的异常艰难的经营形势，创新显得尤为重要。在集团积极的改革创新文化环境下，太钢以降本增效和加强财务监督为重点，充分发挥财务部门“参谋、服务、监督、管理”职能，有效地实行了财务管理创新。

一是在金融货币政策偏紧环境下的融资创新。太钢集团不仅仅依赖银行借款，其他融资工具亦包括企业债券、中期票据、私募债券、短期融资券等，值得肯定的是，太钢通过积极跟踪债券市场利率变动情况，多次以较低的发行利率融得了资金；二是开展非控股股权资产的保值增值研究。通过主动积极地对股权进行管理，实现股权管理的精细化，对满足集团公司效益和资金需求以及不符合集团公司多元投资战略、长期无投资收益的投资适时提出处置建议；三是开展矿山系统成本持续改善方案研究，以持续改善为指导思想，以对标为基本方法，通过低成本、小规模的持续投入改善，降低各项消耗，优化各项设备参数，提高产量，实现持续进步。

向价值经营转变

三中全会提出的一系列改革的举措，虽然存在一定程度上的不确定性，然而并不能低估国家对于国企改革的决心。在加快改革创新、加快国有企业发展混合所有制经济的趋势下，太钢集团也将利用这次的改革机遇深化企业内部改革。韩珍堂表示，太钢将从三个方面来加快创新以促进集团提质增效。首先，推进经营机制的市场化改革，加快由生产经营型向价值经营型转变。一是全面变革经济责任制考核，引入市场倒逼机制，对各单位的收入分配由考核内部利润模式改进为考核市场利润或市场成本，以此推动全面预算的有效执行。二是加快外协回归，提高劳动生产率。三是深化品种质量管理变革。四是对营销机制进行变革，特别重视和加强技术营销和服务营销，实现用户价值最大化。五是要做好生产组织变革，要把每个单位是否将全面预算认真分解落实到岗位作为否决项来严格考核。

其次，全面深化“三项制度”改革。深化干部人事制度改革、收入分配制度改革、劳动用工制度改革，实现能上能下、能多能少、能进能出。充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力，构建充满活力的人力资源管理运行机制。

再次，太钢集团正在考虑引入更加多元化的股东，促进企业的战略发展和科学管理。

然而，在引入市场化改革机制的进程中，集团也遇到市场压力传递不到位的情况，如各单位存在收入分配与产品市场效益相脱节的问题，存在二级厂与公司利润关联度不大的不正常现象。对此，韩珍堂表示集团将通过进一步的改革措施切实解决这些问题，通过引导各单位转变观念，扎实推进以市场为导向、以效益为中心的管理机制和流程变革，逐级落实经济责任制，实施精益管理，加快向价值经营型的转变和升级 。

未来的“成绩单”

第3篇：集团公司精益管理方案范文

年初，面对减亏增效、股份重组和项目建设的艰巨任务，陈团柱董事长在干部大会上指出，兴化保生存求发展已经到了最关键的时刻，我们必须抱着背水一战和破釜沉舟的勇气迎难而上。2016年，要以生产经营为根本，以完成股份重组为抓手，以项目建设为推动，全面完成生产经营、股份重组和项目建设三大任务，以打大仗、打硬仗、打胜仗的信心和决心，打赢企业发展的翻身仗，向全体职工发出了动员令。公司上下信心大振，咬定目标、决战决胜，擂响了冲锋的战鼓。

生产经营锲而不舍、厚积薄发

2016年，公司的生产组织经受住了考验，年初，兴化利用春节销售淡季，不失时机，对运行了五年之久的化工公司装置进行了首次系统大检修。又通过实施一系列的技术改革和技术革新，使生产装置的潜力得到充分挖掘，系统运行更加经济高效，为全年的稳产、高产和长周期运行奠定了坚实的基础。从二季度后，生产运行不断刷新历史记录。三季度开始，在煤价大幅上涨、工艺煤质量不稳定、老系统天然气限量提前诸多困难面前，兴化信心坚定、逆势而为。通过不断优化工艺、实施技改技措，使关键设备气化炉的运行周期从40天提升到60天以上，确保了生产的长周期运行。特别是新系统，氨醇总量创造了新的历史记录，在安全生产的前提下，超出了设计能力的17.5%，各种产品产量全部超额完成年度目标任务。四季度，面对市场走出的一波令人意外的普涨行情，生产系统狠抓生产管理和设备管理，厚积薄发，以高产稳定运行保证了企业效益最大化。特别是甲胺车间，以全年的稳产高产好效益独占鳌头，还有农肥，不管是生产组织和产品结构调整以及销售，在四季度强劲发力。销售部门紧紧抓住化工产品价格全面回升的机遇，产品销售量价齐升、清欠工作也卓有成效。2016年的煤价，从年初的没有最低到年末的只有更高，一幅惊异的V型走势令人措手不及。面对煤价变化犹如过山车一般疯狂的市场，供部门千方百计降低采供成本，保障生产供给；安全生产运行平稳，有力地保证了生产经营正常进行；环保工作解决了厂外周边储渣的历史难题，经受住了各种检查考验。多项技改技措成效显著，争取国家政策资金支持成绩突出。公司上下的团结拼搏和攻坚克难，确保了全年经营任务的圆满完成。

2016年兴化实现营业收入31.63亿元，同比增长6.7%；较年度考核目标多减亏1200万；资产负债率为51.64%，较年度考核目标下降1.96个百分点，圆满完成了延长石油集团公司下达的各项目标任务。

股份公司重组一波三折、浴火重生

2015年5月，面对兴化股份生产经营遇到的困难，延长石油集团公司决定对兴化股份进行资产重组。为了确保重组顺利进行，保障置入资产的质量，兴化做了大量艰苦细致的工作，积极争取集团公司的鼎力支持。2015年底，集团公司向兴化化工公司注资29亿元，大幅降低了化工公司的负债，不仅确保了兴化化工公司的盈利能力，而且使兴化新老系统同时亏损的局面得到扭转。然而，2016年上半年，由于原方案中置入的LNG公司业绩亏损，已不具备置入上市公司条件，6月初决定重组方案由LNG和兴化化工公司双主业置换改为由兴化化工公司单主业置换。由于时间限制以及重组的苛刻要求，这个方案，不仅是无奈之举，更是一场与时间的赛跑、一场孤注一掷的风险搏杀。在不到五个月的时间内，该方案在关联股东回避表决的条件下，必须获得三分之二以上有效表决股权数才可通过。而在此之前，全国超过150家上市公司的重组方案已被证监会和股东会否决，难度可想而知。对此，公司重组领导小组高度重视，为了确保新方案通过股东大会，公司领导和证券部门同志在耐心细致做好省内主要股东工作的同时，又先后奔赴上海、北京、广州、深圳、常州等地，对主要股东逐一上门走访，获得他们的信任和支持。兴化还千方百计争取到陕西省政府和兴平市政府财政补贴4000多万。精诚所至、金石为开，艰难困苦、玉汝于成，7月27日，兴化股份重组方案以74.08%的赞成票获得股东大会通过。无历史完整业绩、方案中间调整、股权处置、特别是投资者对新置入资产存疑，这个在很多人看来几乎不可能通过的方案，在延长石油集团公司的大力支持和指导下，在中介机构和券商的大力协作下，在公司证券和财务等部门的辛勤工作下、经过公司上下艰苦卓绝的努力，克服了诸多难以想象的困难，于9月28日，通过证监会重组审核委员会无条件通过。12月23日，兴化股份新增资产在深交所上市交易。从而标志着兴化股份重组胜利完成。

兴化股份的重组成功，被外界称为上市公司重组的经典之作，也堪称资本运作的典型范例。通过债权融资和股权融资，不仅使化工公司脱胎换骨，步入良性发展的轨道，也使兴化股份保壳成功、起死回生，必将成为兴化整体发展转危为机的历史拐点。股份公司重组的成功，不仅为企业在后危机时代如何利用资本市场实现新的发展积累了宝贵的经验，也必将对兴化股份和兴化集团实现持续发展产生现实而深远的影响。

乙醇项目建设朝夕只争、优质高效

年产10万吨合成气制乙醇科技示范项目，是延长石油集团公司与大连化物所联合研发、形成自主知识产权的全球首套合成气制乙醇工业示范项目，也是陕西省科技统筹计划和延长石油集团公司产业结构调整的重点项目。

作为全球首套合成气制乙醇项目，该项目的建成投产，对煤化工产业技术突破、实现乙醇工业化合成具有划时代的意义，对延长石油集团的产业结构调整和转型升级、为陕西省能化产业高端开发乃至全球煤炭清洁高效转化都具有重要的示范意义。作为科技示范项目，该项目技术复杂、很多关键环节无成熟经验可以借鉴，面对延长石油集团公司的充分信任和实现企业转型发展的历史责任，兴化拼了。集聚技术、管理优势力量，自我加压、科学组织、全力以赴、高效推进。在延长石油集团公司的坚强领导和大力支持下，在大连化物所、延长化建公司、北京工程公司等参建单位的全力配合和支持下，经过兴化干部职工团结拼搏，攻坚克难，只争朝夕，连续奋战， 2016年11 月18 日，加热炉点火一次成功启动试车，一路凯歌高奏，2017年1月11日上午9时，生产出纯度为99.7%的合格无水乙醇产品，从而标志着延长石油集团10万吨合成气制乙醇科技示范项目取得圆满成功。作为全球首套合成气制乙醇科技示范项目，从2015年10月开工建设，到2017年1月生产出合格产品，在如此短的时间内，能如此高速度、高质量完成，堪称奇迹！在该项目的建设和试车过程中，兴化人精湛的业务水平和无私奉献的敬业精神得到了充分展示，领导干部、项目管理团队和试车团队表现出的忠于职守、精益求精、连续奋战的工作作风令人敬佩。这是一个长兴化人志气的工程，这是兴化创新发展的一大喜事，这更是一场延长发展战略的重大胜利！

第4篇：集团公司精益管理方案范文

关键词： 集团企业； 资金； 运筹模式； 集中管理

中图分类号： F275文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）07-0068-02

当前，一些集团企业通过以资金管理为主线，以价值管理为目标，建立和完善资金管理运行机制和信息网络，构建集中、统一、精益、高效的资金集约化管理体系，深化资金集中运作，创新资金管理体制，实现对资金的集中管理和动态监控，增强了集团对下属单位的财务监控力度，盘活了沉淀资金，促进货币资金良性循环，最大限度地提高资金运营效能，科学合理的降低了资金使用成本。

1现代化集团企业实施资金集中管理的必要性

1.1推行资金集中管理是集团化运作的需要

结合集团企业现金流量大、管理链条长、融资需求高的特点，站在提升企业集团化管控能力的高度，就要主动适应管理变革，积极探索资金集中管理的方法，促使其安全高效运转。以集团企业战略为基础实施资金集中管理，发挥其辅助战略目标实现的作用，为集团战略目标实现提供财务资源的支持和保障作用，促进资金管理由财务控制向战略保障转型。

1.2推行资金集中管理是集约化发展的需要

实施资金集中管理是集团企业增强财务管控能力，防范资金风险，提升资金效率的内在需要。集团企业应结合制度建设和机制创新的推进，通过部署集团账户系统和银企互联等手段，实现资金统一集中管理。通过建立纵向到基层、横向到部门、渗透到项目、动态跟踪控制的现金流量预算体系，妥善处理静态预算与动态调控、总量平衡与结构优化的资金关系，优化贷款结构，控制提贷节奏，防范资金风险，提高资金效益，促进资金管理由经验管理向标准管理转型，逐步实现资金管理的科学化和规范化。

1.3推行资金集中管理是精益化管理的需要

集团企业应以年度财务预算和综合计划为基础，完善现金流量预算机制，提升资金管理精益化水平。重点加强项目管理部门对工程项目的过程管理，动态掌握工程实施进度，不断提高现金流量与工程项目的匹配度，准确编制现金流量预算，为企业融资决策提供科学的依据。通过深化资金例会制度，促使集团内各部门横向之间、集团与基层纵向之间的信息沟通，真正形成全方位、全过程、纵横结合的立体式资金管理模式，促进资金管理由指标考核向综合评价转型。

1.4推行资金集中管理是标准化建设的需要

集团企业通过推进资金标准化管理进程，提高资金集中管控能力，探索实现资金集中管理的新模式。以现代信息技术为支撑，发挥资金集中的规模优势，提升资金标准化、集约化运作水平。通过推进资金集中支付和资金在线监控，加强大额资金流向监管，充分挖掘资金潜力，发挥资金综合效益，逐步实现现金流量预算与业务预算和评价工作的有机衔接，促进资金管理由目标管理向过程管理转型，真正实现全员、全方位、全过程的资金管理。

2当前集团企业资金管理中普遍存在的问题

2.1银行开户管理混乱，资金存放分散

银行账户是资金管理工作的基础，也是资金管理的重要载体。当前，企业集团内普遍存在着银行开户混乱，账户数量冗余，管理不规范。由于下级单位多头开户，资金被分散存放于数量众多的账户，难以形成规模优势，传统的资金调度手段单一，资金调度往往遭遇企业内外部诸多障碍。企业内集团企业对子公司、分公司的资金运动普遍存在监控不力的现象，有时还发生下级单位擅自转移、挪用，甚至侵吞资金等问题。

2.2管理手段匮乏，资金使用效率低下

由于企业信息化工作尚不成熟，资金管理手段受限，对销售回笼资金只能采取按月或旬归集、手工汇划的上缴方式。企业内部各部门对账工作量大，由于信息不对称造成的差异难以彻底消除，有时甚至存在销售、财务数据“两张皮”的现象。由于管控力量薄弱造成资金分散沉淀严重，资金管理效率低下，严重影响着企业的创新发展。

2.3资金管理的预（决）算制度缺失，资金筹措基础不实

虽然一些企业也建立了预算管理制度，但预算覆盖尚不全面，预算观念还未深入人心，无法成为企业组织生产经营活动的法定依据，现金流量预算编制更为随意，在认识上更多地体现为预算体系中的“摆设”。在资金的筹集和使用上缺乏科学的评估决策方法，生产经营中到底需要多少资金？现有资金应该投向哪里？如何去投，效益如何，资金能否充分利用？由于缺乏一整套科学的措施和制度，许多环节往往凭经验、凭感觉进行管理和决策，致使现金流量匹配不平衡，往往造成资金的无效使用和大量浪费。

2.4不同程度存在着存贷“双高”的现象

一方面，由于缺乏有效的资金归集方式，对回笼资金采取传统手工的归集方式，资金归集路径冗长、工作量大且效率低。造成大量的资金分散沉淀在基层单位，时常表现为期末货币资金余额居高不下；另一方面，随着企业投资规模的迅速扩张，必然带来融资需求的攀升，又不得不借来大量的银行贷款，需要承担数量可观的财务费用。

3现代化集团企业实施资金集中管理的具体措施

3.1整合会计主体，压缩核算层级，构建扁平化的财务组织架构

按照集中、统一、精益、高效的资金管理目标，通过制定财务集中管理方案，开展整合财务资源工作，适度压缩核算层级，结合地域特点、管理幅度对集团公司所属三级或四级以下的会计核算机构予以撤销，采取“报账制”的方式完成三级或四级以下单位的会计核算工作。按照统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一业务流程、统一组织体系的目标，整合会计主体，缩短核算链条，发挥财务集中管理的优势，积极探索建立以集团企业为主体的“一本账”财务管理新体系。

3.2清理撤并银行账户，构建全面集中、统一管控集团账户体系

针对银行账户数量冗余、管理不规范的状况，开展银行账户的撤并清理工作，建立账户审批备案的管理制度，将账户开立、变更、撤销的审批权限统一上划，对集团内所有银行账户均办理监控授权，全面纳入账户监控体系，确保账户管理工作监控到位、规范有序。按照集团“资金池”账户体系建设要求，结合企业实际情况，制定统一的账户设置管控标准，本着既精简高效、有效缩短资金归集路径，又兼顾各方利益的原则下，采取横向集中、纵向归集、自下而上、逐级递次的集团账户设计规则，充分利用金融机构资源平台，实现各类资金自动实时归集、安全高效运作。

3.3优化资金归拨方式，建立高效快捷的集团“资金池”管控体系

建设集团企业资金归集、资金运作、账户监控等一体化资金管理系统，全面实现资金的集约化管理。按照统一归集、统一结算、统一监控的要求，完善银企直联接口，优化资金归集路径，理顺内部拨款流程，实现财务、销售、银行系统的一体化对接，从源头上解决企业内部的集中对账问题，为财务与业务协同一致创造条件，有效解决财务、销售数据“两张皮”的现象。全面运用集团账户金融工具，构建集团企业级“资金池”账户管控体系，发挥资金集中管理优势。

3.4依靠信息技术，建立资金预算制度，实现融资决策精益化

加强企业信息化建设，助推资金集中管理，依托金融机构打造资金管理信息平台，借助信息系统优势，以“月度”为管控周期，基于“预算管控－资金支付－在线监控－分析考评”的闭环管理模式，将编审流程、取数关系、控制分析方法固化植入财务信息系统，从编审流程上更加突出业务预算的主导作用，从而实现资金预算的集约化管理。转变传统的资金预算理念和认识，由传统的预算编制向充分发挥战略决策导向作用的预算编制转变，由单一的财务预算向综合预算、投资预算、财务预算“三位一体”的预算新机制转变。以现金流量控制为重点，建立纵横结合、有效制衡的现金流量预算制度，滚动编制月、旬或日现金流量预算，为集团企业统一融资提供科学的依据。通过统筹资金调度、借短还长、提前还贷、盘活存量资金、推迟提贷等措施，优化企业债务结构，有效控制财务费用，提升资金预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。

3.5加强企银合作，实现银企接口直联，推行大额资金集中支付

加强与金融机构的合作，开发建设资金管理集成系统，实现银企系统接口直联。按照统一预算、分级支付的资金集约化管控目标，强化资金收支“两条线”管理，制定资金集中支付标准，积极探索电子支付业务，稳步推行大额资金集中支付，拓宽集中支付范围，有效缩短资金流动路径，减少资金分散沉淀量，提高企业集团级“资金池”备付能力，充分挖掘存量资金利用效率。

3.6创新汇票管理模式，建设汇票“资金池”，实现银行汇票资源集中管理

针对票据的安全性、流动性、风险控制、集中管理等一系列新课题，借助强大的金融网络和资金管理平台，将票据实物流通过银行账户集中托管，开发建设票据管理系统，将票据收取、传递、贴现、解付等信息流通过电子指令传递实现集中管理。通过制定票据集中托管方案，在各方达成共识的基础上，签署票据托管合作协议，创新票据资金管理手段，控制票据管理风险，加速票据转让速度，降低资金运作成本，全面提高集团企业资金运作效益。

参考文献：

[1] 王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用[J].时代金融，2008（6）.

[2] 阎振华.强化集团企业资金集中管理[J].合作经济与科技，2008（5）.

第5篇：集团公司精益管理方案范文

关键词：火电工程；基建；生产；无缝对接；管理模式 文献标识码：A

中图分类号：F230 文章编号：1009-2374（2016）36-0139-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.069

1 概述

随着电力市场的加速改革，其竞争更加激烈，火电厂的生存与发展越来越受市场环境、服务质量、电力品质、上下游价格机制和人才素质等方面的影响，越来越受安全、健康、环保因素的制约。要想在未来电力市场竞争中处于有利位置、取得优势，就要依据全寿命周期管理理论，从项目建设前期规划抓起，加强基建全过程管控，实现基建和生产的无缝对接。

本文以华电江苏能源有限公司（以下简称江苏公司）为例，说明实现基建和生产无缝对接的管理策略。

2 基建和生产的主要管理模式

2.1 基建管理模式

江苏公司基建管理分为三级管理层次，集团公司、江苏公司（二级单位）和项目公司，集团公司从宏观层面管理，负责项目的立项审批、开工许可及达标投产验收，江苏公司则依据“抓住两头（开工和竣工），监督中间，控制概算”管控，项目公司是实施工程建设和管理的责任主体，通过“四控、两管、一协调”管理工程，具体表现为采购管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、档案管理、合同管理、人资管理等方面，各参建单位根据建设单位的目标和要求开展工程建设。

2.2 生产管理模式

基建移交生产后，机组进入正常运营，新建电厂和扩建电厂的管理模式存在细微差异，但整体服从于华电江苏能源有限公司管控模式。新建电厂由于人员较少，机组投产后根据华电集团公司要求，管理模式多数采用点检定修制，维护单位外包，目前部分新建电厂正在进行管理模式的创新，采取混合管理制；扩建电厂建成后移交原建设单位，生产管理延续原公司生产管理方式，主要包括设备管理、安全管理、生产管理、技术管理、人资管理等方面。

现阶段，江苏公司基建和生产的管理隶属于两个职能部门，基建属于工程管理部管理，生产属于安全生产部管理，两个部门具有相对的独立性。

3 管理模式存在的问题

机组建成试运合格后移交生产，由生产人员开始接手管理，这个移交过程存在一定弊端，基建以通过168小时（或者96小时）试运为目标，将一些不好解决或者来不及解决的问题留给了生产，造成了基建结束之日就是生产技改的开始，严重影响移交后机组的稳定运行，这在我国火电工程基本建设过程中很普遍，在江苏公司基建工程中也存在，以下从管理方面来分析：

3.1 基建和生产的管理脱节

对于扩建电厂，管理体制存在基建、生产隶属于两个行政主体的管理弱点。基建管理部以机组建成移交为责任终点，想方设法尽早将机组移交，转移压力，对电厂长周期安全运行和盈利能力关注较少，生产准备人员介入时间较迟，没有依据设备全寿命管理理念实施管控，在技术规范书审定、设备选项、招投标、监造、安装、调试等方面不参与或者参与深度不够，错过了基建阶段对电厂设备及参数配置与安装情况的详细掌握与管控的最佳时机，致使双方存在管理盲区，即存在有缝管理的问题；对于新建电厂，生产准备人员大都来自江苏公司系统内老厂运行人员或者新进大学生，对设备管理及生产管理理论涉及或者理解不深，和老厂生产管理水平存在明显差距，所以新建和扩建电厂的基建和生产的管理都存在着管理脱节的基础，机组完成移交生产后，设备必然会出现各种缺陷和故障，许多可在基建解决的问题移交到生产处理，重复建设。目前华电集团公司规定新建机组三年内不能技术改造，导致一些基建遗留缺陷不能短时间通过技术改造消除，致使给机组移交生产后安全经济运行带来极大隐患和风险。

3.2 人力资源管理不能满足要求

基建管理需要的是责任心强、思想素质高、既懂技术又善沟通和学习的管理人员，目前从各项目公司来看，许多公司的机构设置和人员配置不满足华电集团公司要求。有些项目公司的基建管理人员来自老厂生产岗位，没有基建经历，对基建管理基本程序都不是太懂，可以说不能胜任基建管理岗位，其管理水平的欠缺必然导致他们不能够发现基建和生产之间的关联及如何解决问题，让各参建单位拖着鼻子走，致使机组不能够无缝移交。江苏公司基建管理人才很多，有些电厂一直在扩建，培养了大批基建管理人才，但是没有相关制度和政策的保障，致使有些优秀管理人员基建结束后不再从事基建管理工作，有些新建单位严重缺乏基建管理人才，虽然目前通过系统内外招聘解决了部分问题，但是缺少优秀基建管理人员尤其缺少既懂生产又懂基建管理人才的矛盾仍很突出。

因此，必须加大基建和生产重叠度及人力资源配置管理，确保在基建期就解决所存在的问题，高水平移交生产，实现基建和生产的无缝对接。

4 解决问题的管理策略

4.1 树立“工程全寿命周期”管理理念

在火电工程建设价值链过程中，前期规划是龙头，基建是基础，保证生产安全经济运行是目的，为此要树立“大生产”管理理念，构建“一切皆为生产服铡钡墓芾硖逑担依据“基建为生产，生产为经营”的管理原则，做好基建和生产的双边延伸，基建管理者在方案选择、设备选型、系统流程确定上应考虑生产管理的安全、实用、可靠，要以生产运营的角度去考虑电厂的建设问题，通过基建方式予以落实；生产管理人员要参与火电建设的全过程，在参与过程中要有前瞻性，不仅要考虑移交生产后的安全性、可靠性，同时要考虑投资的有效性，技术选择、设备选型应考虑经济、适用，要用投产后技术指标约束基建行为，做到项目全寿命周期的投资效益最大化，在基建管理与生产管理不一致时，基建要服从生产。

4.2 调整组织机构的适应性

4.2.1 要从根本上解决上述问题，必须解决人的问题。各项目公司所设置的组织机构和人员配置必须符合华电集团公司的《中国华电集团公司火电工程建设期机构设置和人员配置管理办法》，必须将人员按照要求配置到位，杜绝由于人的问题造成规划设计、设备选项、安装调试等方面出现问题。江苏公司工程管理部要将机构设置是否合理和人员配置是否到位作为项目开工条件之一，安全生产部必须将生产准备人员的配置到位作为督办项目落实。

4.2.2 适时建立生产专项诊断组。将江苏公司有经验的各专业生产技术人员组成指导组，定期和专项进行基建现场的督查和诊断，用生产的眼界来审视和提前介入基建管理，实现基建全过程的有效监督和管控；将生产中出现的问题和隐患举一反三，及时在基建过程中就加以解决。

4.2.3 强化基建和生产的延续性。江苏公司要出台相关管理制度，将基建管理责任延续到生产管理，基建管理及技术专业人员在机组投产后即转为生产技术管理人员，并明确至少一年时间不能转岗。通过这种管理责任的强制延续，可有效地激发和强化基建管理人员的生产责任意识。

4.3 推进生产管理方式的关口前移

火工程建设周期较长，过程复杂和繁琐，需经历由前期准备到项目立项、核准，设计施工、安装调试、试运行、合规移交生产等阶段，在这一系列的管理价值链过程中，前面各种管理流程最终是为生产服务，我们可以打破常规，将生产管理的某些方式关口前移，利于提高整个价值链的管理效率。

4.3.1 技术监督。基建过程中，国家通过政府机构或者委派相关部门强化质量监督，具有强制性，而技术监督由于无强制性，在机组投产后项目公司通过和地方电科院签订技术协议后才开展相应活动，故很少有基建单位在基建期间就签订技术监督协议，开始对设备的健康水平及与安全、质量、经济、环保运行有关的重要参数、性能、指标进行检测与控制；从目前实际工作来看，项目公司专业技术人员配置不齐，技术监督组织机构和网络不健全，技术监督在基建过程中几乎发挥不了作用。

为更好地发挥技术监督作用，各项目公司在开工前就要和相关电科院商谈，签订技术协议，借助外来技术力量开展相关活动，使技术监督贯穿于设计、设备、施工、调试等工程建设全过程，将技术管理和质量管理、技术监督和质量监督紧密结合，从体系、制度和程序上把好基建质量控制关。

4.3.2 设备全寿命管理。根据全寿命周期管理要求，设备管理要早谋划、早参与、早落实。在基建过程中强化并落实生产准备人员在设备管理中的核心主人意识和地位，让他们深度参与到设备的调研选型、设计、招标、监造、安装及调试等全过程，将设备管理工作从项目前期一直延伸至生产期，真正实现设备的全寿命管理。

4.3.3 7S管理、精益化管理等。目前江苏公司在生产管理中推行7S管理、提质增效、精益化管理、标准化管理、对标管理等管理方式，取得明显成效，具有很好的推广价值，可借鉴用于基建管理。例如：通过7S管理，可提高基建现场定置管理、安全文明管理水平，调试期间就将设备巡检点、测试点、巡检路线图示化，将各种设备、工器具等按照要求定置管理，通过精益化管理，在调试过程中实施深度调试，优化调试参数，提高系统运行效率。

生产管理方式关口前移，可使管理人员生产和基建管理意识融合，能够在基建期就进入到生产管理状态，更快适应移交后生产管理模式，起到事半功倍效果。

5 结语

“基建、生产实现无缝对接”使新建电厂的生产准备和运行管理工作更加规范，及时解决基建中存在的问题，为新机组投产安全稳定运行打下良好基础，确保机组生产经营、环境功能、社会影响的可续性强，盈利能力保持相对较高竞争力水平，将基建、生产的目标统一到综合经济效益最大化。

参考文献

[1] 张兰芳.基建期发电公司组织架构与管控体系浅 析――关于“基建生产一体化”组织架构的思考[J]. 人才资源开发，2010，（9）.

[2] 李飞.发电企业基建与生产一体化管理研究[D].首都 经济贸易大学，2013.

[3] 马洪顺，白玉峰，蔡斯龙，等.“基建生产一体化” 管理理念在电力基本建设过程中的应用[A].全国电力 行业企业现代化管理创新5年经典案例集[C].2015.

[4] 张基标.构建基建生产无缝管理平台[J].中国电力企 业管理，2014，（2）.

第6篇：集团公司精益管理方案范文

王大壮总经理具有“少帅”，之称，1997年，35岁时就担任了沈阳市一家4000多名职工的国有大型企业厂长，36岁时还兼任另一家国有大型企业厂长，一副嫩肩挑起了两家大企业的重担。

从基层一线摸爬滚打成长起来的王大壮，潜心钻研企业发展规律，他认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。一家企业要在激烈的市场竞争中生存发展，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。

沈化集团围绕“三个必须”加强价格体系建设，陆续走出了成立价格处隶属总经理直管、价格处配备精兵强将、固化运行程序、赋予价格处特殊职权、每天定价等到一步步好棋。他们已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入考核内容，精益管理在沈化集团落地生根。

读者将会在本文中，获取价格体系建设的秘笈。

管理提升是企业永恒的主题，2012年是国资委的管理提升之年，是集团公司强管理、增效益之年。系统内各企业根据各自实际，创新了具有特色的管理体系和管理方法，为应对后金融危机时代的冲击发挥了积极作用。

2012年4月，我们前往沈阳化工集团公司（简称：沈化集团）调研。我们在调研中了解到，在王大壮总经理为首的班子成员带领下，沈化集团在夯实基础管理的同时，大力引进全球最佳实践，积极推进ERP、精益六西格玛、世界级制造等现代管理方法，对降本增效，提高效益发挥了积极作用。

下面就沈化集团价格体系建设的主要做法和取得的成果做一个重点介绍。

沈化集团简介

沈化集团原隶属于沈阳市，2003年加盟蓝星公司。在王大壮总经理的带领下，沈化集团到2011年，营业收入由19个亿增至100个亿，资产总额由20亿增长到75亿，利税由8700万元增至10多亿。先后投资50多亿元，建成、扩产了年产50万吨世界首套催化热裂解（CPP）、亚洲最大糊树脂、丙烯酸及脂等生产装置，并且将资产负债率控制在58%以下。现有职工4000多名。

沈化集团价格体系建设的主要做法

沈化集团勇于探索，不断创新，在价格体系建设中主要有以下做法。

第一，把价格体系建设作为企业经营的关键环节。王大壮有着20多年的大型企业管理经验，2002年担任沈化集团总经理以来，一直潜心研究企业管理方法。在2008年遭受国际金融危机冲击之后，他对销售管理尤其是价格管理进行了更加深入的思考。王大壮认为：企业的主要职能是创造经济效益，销售是企业的龙头，价格是经营的关键环节。以前虽然很重视销售工作，但在价格管理方面仍然很粗放。企业要想提高市场竞争能力，必须重点做好三项工作：一是采购的原材料在确保质量的前提下必须低于市场价格；二是在提高产品品质的前提下销售的产品必须高于市场价格。三是通过加强管理必须降低制造成本。企业应当重点围绕“三个必须”下功夫。随着沈化集团企业规模的扩大和市场话语权的增强，为落实“三个必须”提供了可能。

沈化集团围绕“三个必须”，从2009年开始，应用KPI、ERP、鱼刺图、合理化建议等现代与传统管理方法，进行了专题研讨，认为价格管理是一个系统工程，需要统筹安排，重点突破，最终形成了建设价格管理体系的思路，将价格管理体系建设列入企业经营主要矛盾的主要方面来解决。在管理层统一了思想认识之后，他们突破传统思维模式，出台了一系列超常举措。

第二，成立价格处，为落实价格管理和监督职能提供组织保障。沈化集团这些年一直在通过管理变革，精简机构和职能管理人员。2010年却成立了价格管理处，定编为7人。价格管理处处长邵长伟是一位具有生产、科研、销售多岗位磨砺的年富力强、思维敏锐、坚持原则的年轻干部。其他人员均为供应、销售、信息和生产管理部门业务骨干。

王大壮等领导对为何要设立价格管理处是这样解释的：沈化集团和许多企业一样，早已设立了集团价格管理委员会，其成员由公司领导和销售、供应、生产等部门领导组成，是集团公司价格管理的最高决策机构。但是，这些领导都属于兼职，由于本职任务繁忙，他们很难有充足的时间和精力调研市场、关注客户、了解价格。价格管理委员会的决策依据主要来自市场一线供应和销售人员。而根据“经济人”理论，销售人员的天职是把产品销出去，通常会有意无意地夸大市场的严峻，希望价格越低越好；而采购人员的职责是把生产所需原材料买进来，保证生产顺利进行，通常会有意无意地夸大采购难度，希望采购价格越高越好。价格管理委员会通常是将供应和销售人员的主观愿望合法化。而供应和销售人员主观上的“一低一高”，带给企业的无疑是致命的伤害。

沈化集团下决心跳出窠臼、另辟蹊径，成立价格处，配备精干人员，作为价格管理委员会的执行机构，进一步强化价格管理和监督职能。

第三，赋予价格处特殊职权，保障价格管理和监督职能落到实处。价格处的主要职责是在价格管理体系中行使“参谋”职能，负责收集信息、分析数据、预测市场，为营销策略和价格调整提供决策依据；在营销管理体系中行使“监管”职能。

为了保障价格管理和监督职能落实到位，沈化集团赋予价格处特殊职权：独立于销售、供应之外，不归经营副总经理分管，而是直接归总经理主管。从制度上固化了价格处的监督机制。

沈化集团的产品销售和物资采购价格不是由销售和采购部门说了算，而是通过一套价格管理体系确定价格，价格处在这套体系中起着重要作用。经过近两年的运行，沈化的销售、采购管理不断强化，已将客户结构、行业结构、运输结构、回款结构纳入了销售人员的考核内容。比如对每个销售员手中的大中小客户规定了一定的比例，因为大客户销量大，一般价格会比较低，中小客户销量小，价格会高一些，禁止销售人员将产品都卖给大客户，因为这样会降低企业利润；引导销售人员减少夕阳产业销量，鼓励销售人员扩大具有发展前景的朝阳产业的销量；鼓励水路运输，降低运输成本；销售回款不以月为核算单元。而是细化到了旬，规定每月上、中、下旬回款比例。

价格处通过ERP手段，监控着每个销售、供应人员的客户信息，一旦出现异动，就会启动查询程序，掌握真实情况，能有效地避免销售人员串通客户在市场涨价前大量销货，市场跌价前减少销货的违规现象。

第四，健全运行机制，确保价格管理体系正常运行。沈化集团经过近两年的运行，进一步健全了价格管理机制和体系。

每单审批。采购人员的每一单采购价格，销售人员的每一单销售价格必须通过ERP系统报价格处审批后才可实施交易，未经价格处审批，交易流程无法进行。

每日定价。沈化集团产品定价周期不断缩短，由原来的每月定价到每周定价，再由每周定价到每日定价，使产品价格更加适应市场变化。

每周例会。沈化集团每周召开一次价格管理专题会议，由总经理主持，分管经营副总经理以及生产、供应、销售、价格等部门领导参加。根据购销情况，围绕区域结构、客户结构、物流结构等，全面分析评价本周量价组合是否合理，并以此为依据，结合外部市场信息预测市场走势，提出下一周营销策略和价格框架。

另外，价格处每天第一时间汇总分析国内外宏观经济形势、上下游行业市场信息、大宗原材料价格走势以及企业内部ERP系统中的产、销、存数据，提出原料产品购销价格建议。价格管理委员会不定期召开会议，就价格管理方面的重大问题进行及时决策。

第五，实施价格承包机制，充分调动营销人员积极性。沈化集团先后制订并实施了销量承包、销售收入承包和毛利承包等多套方案。实践证明，这些措施虽然对调动销售人员积极性、促进销售工作起了一定作用，却没有解决销售人员个人收入受市场客观因素影响等实质问题，销售人员的潜能没有被激发出来。近年来实施了价格承包机制后，有效地化解了棘手问题。

所谓的价格承包，是在年初对市场做好预测的基础上，根据产品产量先期确定好用户、区域、行业销量，然后企业与每名销售人员直接签订承包协议，明确每名销售人员的全年承包销量、回款、销售进度、承兑等指标，销售人员完成这些指标能够拿到基础薪酬，但额外收入需要在完成各项指标的基础上，加价销售产品才能得到。

价格承包机制的主要特点是围绕卖高价，细化了销售经济责任考核内容，不但将原有的销量、回款指标进一步细化，而且增加了价格、库存、客户数量、客户结构、区域结构、行业结构、物流结构等考核指标，同时将副产品、销售费用、基础管理工作也纳入到考核范畴。

沈化集团给每名销售人员制定的销量指标，不仅仅是卖出了多少产品，而是细化到了大、中、小客户分别占多少比例，每个区域占多少比例，每个行业占多少比例，客户数量要达到多少，汽运、船运、火车运输占多少比例，销售人员只有将这些指标都完成了，才算实现了卖高价的目标。

沈化集团价格体系建设取得的成效

一是提高了企业经济效益。沈化集团体格管理体系建设对提高企业经济效益发挥了积极作用。

通过事前订单审核，实时监控销售过程，有效杜绝了产品涨价前“开大票”的销售行为，减少了低价位销量，增加了高价位销量，达到了“过程”控制“结果”的管理目的，实现了效益最大化。以丙烯酸T酯为例，2010年以来，通过运用价格杠杆调控销售节奏，为沈化集团增加效益3000余万元。沈化集团的聚氯乙烯糊树脂产品的平均价格高于同行业135元/吨，每年多创效益1500余万元；醚后碳4价格高于山东地区500元/吨，每年多创效益1000余万元。

二是调动了营销人员的积极性。由于每名销售人员都清楚自己的销售任务，因此每签订一笔合同，就已经知道自己应得多少报酬。这种激励政策，促使销售人员必须付出艰辛，想办法高价卖产品才能获得更高的个人收入。

沈化集团对销售人员每月考核，每季兑现，上不封顶。2011年，一名年轻的糊树脂销售人员，他的销量指标是4300吨，基础薪酬是4.4万元，但他在完成销量指标的同时，通过加价销售为公司增加效益13.3万元，获得奖励2万元，占到他全年总薪酬的32%。另外有2名没有完成指标的销售人员，年底只拿到了保底工资。

三是增强了营销人员效益意识。沈化集团通过价格管理体系建设，健全了一系列价格管理机制，既调动了营销人员积极性，也增强了营销人员效益意识。

价格处的同志介绍了一个2012年4月份拒批一笔乙醇采购申请单的案例。一位乙醇采购员给价格处报来一单大额采购乙醇申请单，价格处业务员没有立即批准，因为根据他们对乙醇产品市场的研究分析，预测乙醇产品近期存在降价趋势。并且与生产分厂核实每日消耗量和库存量，认为这单采购可以延期到降价后下单，可为企业节省可观采购费用，价格处的建议得到总经理批准。那位乙醇采购员因缺乏成本意识被调离了采购岗位。此案例在销售和采购人员中引起了巨大反响，他们纷纷表示要吸取教训、勤奋敬业、研究市场，努力增强效益意识，为提高企业经济效益多作贡献。

沈化集团价格体系建设给我们带来的启迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企业经济效益有很多路途，从沈化集团的做法来看，抓好销售尤其是建设价格管理体系，精益管理，实现卖得高，买得低的目标，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我们有些企业的营销管理还很粗放，应该得到的效益流失了，影响了经济效益的提高。应该向沈化集团学习，将营销工作列入重要议事日程，下力气建设价格管理体系，促进经济效益提高。

第二，组织建设要为企业目标服务。企业机构设置必须要为实现企业目标服务。沈化集团在精简机构和人员的背景下成立价格处，充实精干人员的做法可谓是创新之举。实践证明，他们看得准、有力度、出成效。

第7篇：集团公司精益管理方案范文

生产班组年终总结

一、班组简介

合成班成立于1998年,班组现有组员15人，女工3人，大专以上文化程度5人。班组中有团员6人,党员1人。平均年龄约29岁。班组作业对象主要是车厢的组拼合成.近六年来,班组在不断的加强自身建设和提升班组的科学管理水平，目的是想通过这种手段提升全体组员的学习能力、分析能力、判断能力、问题的解决能力，从而使班组更具生机与活力。

经过班组全体组员的不懈努力，连续6年获公司“质量信得过班组”称号，连续3年获集团“安全生产优秀班组”称号及集团公司“优秀班组”、“安徽省模范班组”等称号，qc成果也屡次在公司和专业厂获奖。

2004年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

二、现场5s与物流

1、现场提升

全年班组按照5s管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场;

②制作各种适宜的标语，美化现场环境;

③实施班组管理板的更新，更具实效性;

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5s模板;

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标;

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台;

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成(安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备)，班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果实行,每天的生产能力将提升40台左右。

三、成本控制与改善

1、成本管理改善

㈠对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

㈡制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

㈢开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验.

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

四、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组iso9000体系符合率100%，wsl达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现qc成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入spc在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在spc运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量(工艺、案例)教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

五、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。

班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备tpm模板的编写并上墙。

②班组设备、工具两次校对性造册。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

六、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

04年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

第8篇：集团公司精益管理方案范文

“虽然从总量上仍然会保持较快增长，但从企业自身角度来说，我们对内将更深入地推行精细化管理，过去的两年在精细化管理方面已经奠定了一定的基础，在经济放缓这个大环境下，精细化管理的空间仍然很大。”总部位于呼和浩特的万铭实业财务总监白彩霞表示。

精细入微

力求摆脱单一经济结构风险的内蒙古，在促进现代服务业发展上也开始释放政策红利。2013年内蒙古广告业准入门槛大幅降低，3万元就能注册广告公司。在政府今年上半年出台的“关于促进广告产业发展的实施意见”中，要求各地取消不利于广告业健康发展的准入限制。“意见”提出，今年起，允许印刷、打字等与广告业相关的个体工商户兼营广告设计、加工、制作业务，不再进行广告单项前置审批；在注册资本上，对以广告创意设计、广告策划等智力型广告服务为主要经营业务的广告公司，公司注册资本可降低到3万元。

面对政策东风，白彩霞的乐观情绪溢于言表，“万铭实业文化传媒处于转型跨越发展阶段，我们将充分利用地方政府的利好决策，符合公司的发展实际，公司借此东风，进一步学好政策，用足政策，以新思路谋划大发展，以大手笔推动新跨越，尽快把政策转化为企业产业效益。面对新挑战，公司在转型过程中坚守集团的主营和强项，同时促进新型项目的有序实施，通过内生与外延两条腿走路的方式拓展新领域与储备新技术。”

发端于呼和浩特市，现已形成立足呼和浩特、辐射北京及全内蒙古其他盟市发展格局的万铭实业也在悄悄转型，除了早期立身之本的广告业，如今形成以房地产开发为主业，以金融产业、风险投资、物业管理等并重的多元化经营发展模式，而精细化管理也在悄然展开。

2012年以来随着万铭实业的精细化管理大方向的锁定，白彩霞率领财务团队开始进行整体的精益财务落地工作，从财务工作的岗位职责开始、制定各种财务制度、精化各种审批、支付流程、制定并不断完善会计工作指引、完善集团公司与财务有关的通用的各种工作模版等。

目前，万铭实业的财务管理和服务职能几乎已经扩展至经营管理并融合到企业生产经营的各个环节，以财务管理为核心带动企业总体管理的每一个角落，并且收效很好。企业的任何一项经济活动都有其财务意义，财务的精细化管理，就是通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，促进企业效益稳步增长。精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，挖掘财务活动的潜在价值。

在白彩霞看来，精益财务的核心就是通过实现“三个转变”来促进财务管理水平的提高——即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。这样一来，可以使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力。建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全内部管理制度，实现从人治向法治过渡。

360度考核

中国6万多家广告公司中，前10家广告公司只包揽了15%的市场份额，外资广告公司位居营业额排名前列，前20家外资广告公司包揽了1/5以上的份额。外资广告公司最初为跨国企业在华业务服务，在为跨国公司服务的基础上，如今外资广告公司又以其领先本土公司的专业能力和资源占据了中国一线品牌市场，并进一步向二、三线市场进军。中国本土广告公司只有极少数能够争得一线品牌，绝大多数在为二、三线品牌提供服务，还有一部分依靠在某一领域的专业能力为外资广告公司提供专业服务。因此，随着中国经济的转型，中国广告业的结构性洗牌不可避免。

作为万铭实业发端之源的内蒙古万铭广告有限公司成立于2004年，先后买断了呼和浩特市如意经济开发区、呼和浩特市机场连接线的户外广告经营权。服务范围包括媒体、品牌营销、VI视觉设计、活动策划等内容。多元化的自有主营媒体，包括投影广告、机场高速单立柱、大型网架、公交车站亭、道旗、灯箱等户外广告资源。2012年9月集团公司再次注资传媒子公司500万人民币资质升级为内蒙古万铭文化传媒股份有限公司，并成立媒介事业中心、品牌设计中心、地产经纪中心、网络平台中心等四大主营业务平台，2013年4月荣获“中国户外媒体百强”供应商称号。

第9篇：集团公司精益管理方案范文

信息化作为助推企业发展的一个强劲手段，被玉柴灵活运用于生产经营各处。迄今为止，公司已建成光纤骨干环网，各汇聚点以多个千兆链路接入骨干环网；建有以ERP系统（SAPR/3）为核心的信息、研发、数字化制造、车间信息化、供应商管理、客户关系管理、工作流和内容管理平台等专业板块；建设有“数据中心”、“玉柴私有云”，实现“二地三中心”容灾应用中心。公司发动机一厂副厂长吴凯说，“信息化在其中起到不可替代的支撑作用，信息平台建设大大推进了精细高效管理。”

信息化建设历程

经历见证了公司信息化建设20年的信息技术部经理韦革少介绍，玉柴的信息化之路起步较早，早在“八五”期间就自筹资金600万元，建立起了自己的计算机中心。“九五”和“十五”期间又分别投入1000万元和5400万元，建设和推广了计算机辅助设计、计算机辅助制造以及计算机集成制造系统等先进技术。“十一五”期间，玉柴拿出7500万元投入信息化的建设，以提升公司的整体管理水平。

谈及信息化的经验，韦革少认为：“讨论信息化怎么才能成功，怎么选型，我觉得没有什么实际意义。关键是信息化要给企业带来效益，帮助企业成功。以前企业要达到某个目标需要3年5年，现在通过信息技术缩短到1年2年，这就是成功。产量增加多少、库存减少多少，效益提升多少，这些不是IT的功能，是业务部门努力创新的结果，IT部门不过是提供给他们一个支撑创新的工具。业务部门的需求就是IT部门的价值，如果业务部门不用，IT还有什么价值？双方都主动是成功、快乐实施信息化的基础。”

如今，信息化已经融入了玉柴的每一个领域和每一个普通岗位中，并以其独特的魅力改变着玉柴人的生活和工作质量。

MES连通上下 变革管理观念

鉴于1994年实施建设的MRP已经无法适应玉柴快速发展的管理需求，2003年公司上线了SAP的ERP解决方案，这项工程的实施却成为信息技术部的恶梦，一面是先进的自动化生产线产生大量数据无法收集上传，一面是企业资源管理系统存在大量的期待实时更新的无效数据，按照吴凯的说法，上下两套系统各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的专家曾经很形象地说，ERP是企业信息化的上面一横，底层自动化是下面一横，只有实施MES连通上下，信息化才能成为王者。

在需求驱动下，2007年玉柴携手西门子开始王道之旅。作为柴油机行业第一个用MES的企业，务实的玉柴人事先考虑到了国内外企业生产现场、环境上的差异，引进MES系统必将是对传统观念的革命。曾作为发动机一厂副厂长现调任玉柴企业管理部副经理吴南说：“从2005年到2008年，我们先后到雅马哈、奔驰、依维柯、雷诺考察，他们工厂就是机器人加上信息化平台，自动化程度非常高，这与前期产品设计严谨密不可分。而我们设计研发速度不能太慢，否则无法跟上中国汽车工业的发展步伐，但快导致产品不能很好地应用自动化，在产品设计没有很成熟的情况下设计生产线，制造过程中要改这改那，装配就出问题了，数据采集自然也会出现问题。在实现MES的过程中，玉柴和西门子双方的工程师共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上线。”

观念革命首先从项目组成员开始，时任一发厂技术质量副厂长的吴南呼吁管理人员必须要适应MES带来的变化，在适应这种变化的情况下，才能够适应企业的发展。才能提升整个企业的管理水平。事实证明，有意去改变自己的人，能够保留自己很好的岗位，不进步的人，岗位可能有一天就丢失了。MES系统同样引发了重机车间工人的观念革命，如果不适应系统的要求，不能掌握系统，就根本没法上岗。“这套系统不是给工人带来麻烦，而是简约了工人的操作。以前的很多工序，现在只要按一个按钮，以前怕写错了，现在变成了扫描。项目的开始，就标志这观念革命的开始，从管理人员到操作工人的观念革命。”吴南说。

说到MES带来的好处，一个最直接的数据是，以往一台发动机的下线节拍需要210秒，现在降到180秒。“这仅仅是一个方面，MES带来的功效说是一个质变一点也不为过。它是管理观念的革命，大力提升了玉柴管理品质。”在一发厂从事过技术、质量、工艺、技改等管理工作的吴南深有体会地说：“MES启动源于企业快速发展的强烈需求。随着市场需求不断提高，产量从原来的每天一两百台，快速增加到突破一千台，现在一发厂的产量每天已达一千三百台。产量在急剧增加的过程中，靠传统手工操作的管理模式，已经不能适应企业发展的要求。员工在生产线要靠手工在流转单记录大量信息，包括技术状态信息、质量信息、生产的信息、物料信息，以及员工信息、是否合格信息，然后需要一批输单员录入信息，一是记录存在不准确性，录入也可能造成错漏，还造成信息滞后性。现在如此大的产量要实现细致的管理，没有一种自动化的手段去配合、支持管理将非常难。如果制造的信息化程度得不到改变，得不到技术上的支持，会严重的制约企业的发展，拖质量管理的后腿。”

精益供应链继续深化

“用卓越和领先满足公众的动力需求”，成为玉柴新的使命；“打造全球最具竞争力的专业动力供应商”，凸显玉柴新的愿景。“十二五”开局，玉柴专注于发动机领域，向国际化迈进，确定走精益发展之路。公司企业管理部精益管理科科长逯志昆介绍，玉柴的精益项目包括精益生产、精益供应链、精益研发、精益营销和精益管理五大支柱板块。玉柴践行精益，就是要让玉柴产品质量更卓越、管理运营更高效。

2011年10月，精益制造项目在玉柴正式启动。至2012年4月，精益一期项目全部完成，改善效果显著，玉柴员工对精益思想和精益理念也有了初步的认识，参加试点项目的部门和工厂开始形成浓厚的精益氛围。精益一期项目结束后，各样板线产能提升幅度在16%以上，最高达35.3%；各样板线人均小时产出提升幅度在15%以上，最高达34.56%。各样板线设备故障率下降幅度23%以上，最高达72.2%。

2012年4月，精益二期项目启动。该项目以精益一期试点为基础，范围上扩展到了玉柴的三发厂、动力厂和工艺装备厂等7个工厂和制造技术部等3个相关部门；领域由精益一期的生产效率，扩展到质量、成本和物流等多个相关领域。精益二期成果显著：玉柴初步构建起由标杆管理、项目管理、人才培养和文化建设四大板块组成的精益管理体系。样板线质量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，设备故障率平均下降幅度达29%。