企业管理考核细则精选(九篇)

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第1篇：企业管理考核细则范文

【关键词】人力资源管理；绩效考核；思考

绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从绩效考核应用实践来看，并未充分发挥其应有的作用，笔者拟结合基层工作实践，就企业绩效考核谈几点看法。

1 正确认识绩效考核的内涵是开展好绩效考核的前提

从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。然而在基层具体的操作中，很多管理者对绩效考核的认识是填表打分，在考核表上对员工过去一段时间的表现进行打分，这样一来绩效考核就简单化了，无法发挥改善员工的绩效作用。绩效考核在管理中必须发挥“执行+反馈”这一功能，管理者除了执行考核任务外，还必须重视考核结果的反馈，要与被考核者开展绩效沟通。这些沟通包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会，减少双方的互相指责和摩擦。同时，通过绩效面谈也能获得被考核者对绩效管理政策的信息，从而进一步修正完善绩效管理政策，使之更科学，更合理。

2 绩效考核政策科学合理、行之有效是开展好绩效考核的基础

绩效考核政策是开展绩效考核的依据。没有科学合理、行之有效的政策，不可能开展好绩效考核。

2.1 绩效考核覆盖面应该是全员性的，在绩效考核面前没有特殊性群体。在具体的实践中，绩效考核并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和发展。另外，参与考核工作的人员应来源于基层各类人员的代表，有基层干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

2.2 绩效考核的细则应该简单明了，可操作性强，要与团队整体绩效高度相关。笔者发现，很多绩效考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表现在可操作性差，过多的掺入了考核主办人的好恶，内容不具体、表述不简洁，在考核指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。同时，考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

3 绩效考核过程“公开、公平、公正”是开展好绩效考核的关键

绩效考核是管理中的一面镜子，甚至企业的文化也是在考核中逐步形成的，因此务必重视绩效考核过程的“公开、公平、公正”，这是开展好绩效考核的关键。

3.1 考核的程序性要明确，应该尽量减少随意性。在实践中，“有章不循”是绩效考核中的一个通病，有些考核行为成了基层管理人员的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。因此，必须强调减少绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好的发挥绩效考核的积极作用。

3.2 关注考核过程，不宜过分注重考核结果。对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。

3.3 考核结果的透明性要强，重视考核结果的反馈。绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。

第2篇：企业管理考核细则范文

【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。

七、考核计分办法

1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。

2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。

八、考核结果的运用办法

1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。

2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。

第3篇：企业管理考核细则范文

关键词：供电企业；常态建设；六化三制；管理水平

中图分类号：U223文献标识码： A 文章编号：

一、开展六制三化管理工作的意义

六化三制工作法的实施，实现了定性管理向定量管理的转变，工作成效用数据来说话，解决了人为拍板的管理弊端，文化落地实现从人的视觉感官开始，到促进思维认识的变化，再到促进行为规范、行为方式的变化。

二、实行“六化三制”管理工作的做法

工作内容指标化。企业管理部组织生技部、营销部、安保部等主管部将结合国一流标准、同业对标、综合评价指标制定局指标体系表，结合省市公司下达的目标值、国一流标准值、同业对标标准值制定了年度目标，将年度目标分解到月、到季，每月由指标管理单位对指标完成情况进行统计、分析。

工作要求标准化。安装标准化管理系统，将常用法律法规、管理标准、管理制度、工作标准等录入标准化管理系统。企业管理部组织各单位根据本部门工作职责及国网公司和省市供电公司对各专业的管理要求，建立部门基础管理体系表，各专责人根据本岗位工作需要对本岗位应该具备的法律、法规、标准、制度、记录、报表进行自查，建立以岗位为单位的岗位调查表，明确了一个岗位做一项工作须依据何种标准、遵照什么流程、生成何种记录，从记录的填写频次、报送单位、报送时间进行了简化、统一、规范。

工作步骤程序化。年初制订覆盖全局所有业务的专业计划，每月制订月计划，每周制订周计划，计划制订采取“自下而上、自上而下”相结合的方法，实现了计划层层指导。同时，采取“工作计划与材料、费用计划相支撑”的原则，每月随月度工作计划报送费用计划、材料计划，确保了工作效率的提升和资源的优化配置。各单位依据下发的工作计划、费用计划、材料计划实施。检查考核采取专业考核和综合考核相结合的方式进行，每月由各专业管理单位对负责的工作进行检查考核，将考核报表报企业管理部，企业管理部以月工作计划为依据进行逐项落实考核，在半年度、年终由依据企业管理部组织各专业管理单位对全局各单位进行全面考核，110项指标完成情况做为主要考核依据。

工作考核数据化。企业管理部组织生技部、营销部、安保部等单位结合局原有的考核办法围绕同期比、目标值比、环比等方面制订目标考核细则，所有的工作考核围绕110项指标体系，以数据结果作为考核依据，实现考核工作由定性向定量的转变。

工作管理信息化。对全局的应用系统进行了信息整合，各种应用系统与局主站网页进行链接，在局机关和基层供电所安装视频监控和视频会议系统，在局机关安装大楼广播系统和墙体电视系统，通过加大各管理系统实用化督查力度，现有的各专业计算机信息管理系统达到实用化。部分专业管理实现重大创新突破，如：材料计划实现了网上申批，生产管理实现了网上监控，作风纪律实现了系统监控，管理人员实现了在办公室监控基层工作。

文化建设目视化。在办公室结合专业悬挂管理目视图板，在局机关员工办公桌上放置员工提示卡，内容包括岗位职责、岗位履行工作、警示格言等。在现场安全管理工作中，开展“作业现场安全看板管理”，利用工作现场的版面，召开班前会，粘贴工作票、操作票、现场标准化作业指导卡、各级人员到位签到卡。“作业现场安全看板”放在工作现场，时时提醒提高安全意识、按章工作，加强了现场安全管理，防止现场事故发生。

计划工作挂号制。企管部对正常月度工作建立台账，每月对完成的工作进行消除，对未完成的工作建立未完成工作库，并督促考核直至完成。

第4篇：企业管理考核细则范文

一、履行岗位职责情况

本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。

二、现专业技术资格前主要工作总结

2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。

在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。

在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。

在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。

在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。

三、现专业技术资格后主要工作总结

（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。

企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。

（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。

（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。

（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。

（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。

（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。

（七）制定了《企业全面精细化管理专项实施方案》，力求在管理短板和瓶颈问题、基础管理工作夯实、发展理念转变、细化和规范完成各项任务等方面实现持续改进。主要从制度建设、市场推广、人才战略建设、经营管理、物资采购、风险管理、信息化建设等十个方面采取措施实施精细化管理。通过检查、绩效考核等方式对实施方案进行考评，直接与月度超产奖挂钩。用制度、流程和程序来规范每一个员工的行为，养成按制度和流程来办事的良好作风，适时导入卓越绩效和其他先进的管理模式，夯实公司的管理基础，提升制度执行力。通过开展精细化管理，全面提升了各项管理水平和公司经营效益，促进了公司持续快速发展。

第5篇：企业管理考核细则范文

关键词：企业；绩效考核；效能

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0068—02

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而提高工作主动性，制造积极向上的竞争氛围。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时，还可以帮助被考核者强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。如何做好绩效考核工作，已成为制约企业发展的重要因素。

一、现代企业常用的几种绩效考核方法

所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。

（一）目标管理考核法

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，以实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。

（二）360度考核法

360度考核法又称全视角考评方法，由被评者的上级、同事、下级、客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度进行360度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效的目的。360度考核法优点：（1）具有全方位、多角度优点。（2）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐工作关系。（3）采用匿名评价方式，能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。（4）尊重组织成员意见，能创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（5）加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。

360度考评方法应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，宜采用360度考评法。

（三）关键绩效指标考核法（KPI）

关键绩效指标考核法是检测并促进宏观战略执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。现已逐渐成为实施企业战略规划的重要工具。

（四）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，有效解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡适用领域比较广泛，像IT业、生产制造业、服务业、上市公司等。

二、当前传统绩效考核模式的局限性

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，形成以下弊端：量化标准不科学，形成职责不清、干多干少一个样的弊端；衡量尺度不科学，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象；考核程序和标准不科学，造成在考核中凭印象打分的现象。

三、某企业绩效考核方案的主要内容

某企业主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时，保留企业职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的绩效考核方案。

（一）考核对象

企业中层管理人员。

（二）考核分类

成立领导干部年度绩效考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由HR的有关人员组成。根据实际情况，中层管理人员的考核划分3个单元，分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由1名副经理为组长。

（三）考核内容

具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议3部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民主评议25分，为便于操作，3项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第6篇：企业管理考核细则范文

关键词：激励机制 现代企业管理 应用 问题 对策与建议

前言

所谓激励机制是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，使员工努力去完成组织的任务，实现组织目标的管理过程。企业激励机制，又称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现方式。它是企业管理者依据法律法规、价值取向、文化环境等，对员工的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励，在企业管理中调动企业员工生产和工作的积极性，增强其对企业的向心力、凝聚力的一种机制。

一、激励机制应用于现代企业管理中的必要性及作用

人力资源是第一资源，知识资本成为企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企业单位均将寸步难行，因此在企业竞争日趋激烈的今天，为了在竞争中创造更大效益并独占鳌头，企业需要更加高效地开发和利用组织中的人力资源，才能显示出其独有的竞争实力。正如美国学者劳伦斯?彼得（Laurence J. Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此如何合理、高效、科学地应用员工激励机制来充分调动所有员工的工作积极性，突显人力资源的优势，成为保证企业在激烈的市场竞争环境中立于不败之地的关键因素之一。

一般而言，激励机制对企业的作用呈现为三种状态，即助长性、致弱性、疲惫性。故应当把握好企业员工激励机制使用的“度”，其实践标准在于：增强企业员工激励机制的积极作用；规避企业员工激励机制的消极作用；预防企业员工激励机制的疲惫作用。

二、目前企业在激励机制的应用方面所存在的问题

1、激励机制缺乏科学性且结构不合理

一方面，我国企业采用基本报酬形式为工资加奖金的形式，这种激励方式的力度较小，效果不明显。另一方面，不少企业都存在主要企业经营者个人成功论。将企业经营的成功和经济效益的提高归功于企业经营者的个人决策，企业薪酬管理部门积极主张给经营管理者不断加薪，在企业管理层实行经营者年薪的同时，中层干部实行“小年薪”。与此形成鲜明对照的是将普通员工工资幅度的低增长或零增长作为企业“降低人工成本、提高经济效益”的重要措施和手段。

2、绩效考核机制的缺乏

绩效考核，是指一个组织，运用特定的指标，采用科学的方法，对工作实绩，以及由此带来的诸多效果，做出价值判断，并给予相应的惩罚过程。它是科学的评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件，对于发挥企业的激励机制的效用起到比较关键的作用，然而当前我们不少企业单位并未建立绩效考核机制，有的企业虽然已经建立绩效考核机制，但未制定详尽的实施细则，使之成为空架子，并不能发挥其应用的作用，这就严重的制约了企业激励机制在企业管理中的实施效果。

3、重物质激励而轻精神激励

改革开放以前，行政晋升和精神激励为企业对员工的主要激励方式，其要求企业从业人员（包括企业的管理层）要有不计报酬的奉献精神。但是随着市场经济的形成，企业体制的改革，物质激励逐步取代精神激励成为企业所采用的主要激励方式，而精神激励逐步淡出企业管理层的视线。现在企业管理层一味的只注重的对员工采取物质激励措施，在实现企业的最大利润的同时挖空心思的满足员工物质需求。在这种重物质激励而轻精神激励的激励机制中，使员工仅仅只关注物质财富，并在其驱使下逐步的散失了精神财富而沦为劳动的机器。

4、激励机制忽视员工个体的差异性

著名心理学学家马斯洛把人的需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。但我国企业管理水平不高，很多企业决策者缺乏对员工人生追求的正确认识，不考虑员工需要的差异性，在激励时候不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标而不重层次需要,造成了激励效果与期望值相差甚远。

三、完善激励机制在现代企业管理中应用的具体对策与建议

1、建立科学的薪酬分配机制

建立与现代企业制度相适应的工资收入分配制度即薪酬管理制度，要坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存的原则。可推行岗位工资制。所谓岗位工资制就是通过科学的岗位设置、定员定岗和岗位测评，以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动，员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。岗位工资制可以有多种形式，如岗位绩效工资制，岗位薪点工资制、岗位等级工资制、岗位技能工资等。

第7篇：企业管理考核细则范文

 

一、企业管理模式与企业管理现代化

 

(一)企业管理模式的含义

 

企业管理模式是指企业为了实现既定的企业经营目标，而对企业的总体资源和经营活动框架等进行适当的整合，以支撑企业运行的一种管理模式。企业会根据不同发展时期企业的运行状况对自身的管理模式进行适当的变动，不同的企业都有着各自适合自身的管理模式。

 

日本和美国管理模式是目前公认的两种企业管理模式。日本管理模式强调以集体主义为特征，注重对人际关系、集体利益等方面的管理。美国管理模式以强调个人能力和法制管理为特征，与日本管理模式相比，美国管理模式更注重在制度、规范和条例管理等方面。

 

但是由于数字化时代的到来，传统的企业管理模式已经不能够适应现代企业的发展和管理需求。也就是说，企业管理模式只有向现代化迈进，与时俱进，紧跟时代的步伐，企业才能生存和发展欲求生存和发展。

 

(二)企业管理现代化的含义

 

企业管理现代化是指企业为适应社会化大生产的需要，运用第三次科技革命成果，采用计算机网络为核心手段的管理方式，使企业管理水平达到与当今知识经济相适应的现代化水平，主要包括管理思想、管理组织、管理控制和管理手段现代化等四个方面的内容。

 

企业管理现代化是促使企业管理模式向现代化转化的动力因素，企业管理模式最终是为企业管理现代化服务的，二者相辅相成，相互适应。随着企业管理现代化需求的不断增长，传统的企业管理模式已经远远落后，因此，实现企业管理模式的现代化已迫在眉睫。所以，根据企业管理现代化发展的需要，对不同企业管理模式进行有效的选择、结合和创新，对于实现企业管理模式现代化非常必要。

 

二、企业管理模式的现代化选择——以激励约束为核心的企业现代化管理运行机制

 

企业现代化管理是企业发展的重要前提和保障，是企业管理模式与企业管理现代化相结合所孕育出的现代化管理模式。由于社会主义市场经济体制的不断完善和深入发展，企业发展也正面临着越来越多不可预料的挑战。然而企业的综合竞争实力的高低跟企业的管理水平有直接的关系，因此，企业高层管理人员必须要高度重视企业的内部管理。

 

本文主要阐述以激励约束为核心的企业现代化管理运行机制，以提高企业员工的工作积极性，提升企业管理人员的管理水平，实现企业管理向现代化的转化。

 

(一)以激励约束为核心的企业现代管理运行机制的建立原则

 

激励是指从管理者的利益出发，在一定程度上给予管理者适当的物质或精神奖励，促使管理者更加好的为企业服务。约束是指结合企业的规章制度，运用道德和法律的力量对管理者的不当行为进行一定的限制。激励与约束是企业现代管理机制的两个重要组成部分，在管理运行机制建立的过程中，必须遵循激励与约束既对立又统一的原则。激励与约束之间的关系此消彼长，激励过度就会导致约束作用的不足，而约束过度也会导致激励作用的失效。

 

(二)以激励约束为核心的企业现代管理运行机制的建立过程

 

1、明确企业现代管理运行机制的目标

 

第一，解决目前企业内部出现的“激励不够”与“制衡不足”等问题，优化企业管理机制以及法人治理结构，让员工在激励与约束的相互作用中，提高工作效率。

 

第二，以企业经营者以及管理者的能力与成绩作为评价的主要内容，建立公平公正的评价体系。

 

第三，为实现企业的长久发展，必须善于总结管理经验，并建立一套行之有效的运行机制和操作规范，以适应社会现代化的发展要求。

 

2、建立合适的薪酬体系

 

合适的薪酬体系是维系企业稳定且长久发展的重要基础，是与企业员工是否全心全意的为公司做事和服务的关键因素。所以，以激励和约束为核心的企业现代管理机制的建立首先要建立合适的薪酬体系，做好薪酬水平定位、职位分析、薪酬调查以及薪酬体系设计等方面的工作，这样不仅能够提高为员工的工作质量，同时也确保了薪酬体系的公平。

 

3、完善员工的任用与考核体系

 

首先，建立和完善人员考核制度。完善的人员考核制度是现代化人员管理的不可缺少的方式之一，它能有效提高员工的工作积极性和管理人员市场竞争意识，从而能够更好的应对现代管理带来的市场挑战。其次，制定明确的工作规章细则，规范员工的工作行为。同时，针对表现比较好的员工要及时给予适当的激励，对在工作中行为不当的员工给予适当的约束。

 

综上所述，通过企业管理模式与企业管理现代化的有效结合，以激励为核心的企业现代化管理运行机制的实施具有重要的作用和意义。它不仅能够提高企业员工的工作积极性，而且还能提升企业管理人员的管理水平，最终能够更好地实现企业的健康稳定发展。

第8篇：企业管理考核细则范文

中专毕业后就一直在xxxx工作，先后从事了变电运行、继电保护及二次回路检验、生产技术综合管理、计划统计兼职工教育等工作，XX年11月通过竞争，担任xxx办公室主任。1997年7月通过乐山电业局工程师评审委员会评审确认具备助理工程师职务任职资格。XX年11月通过全国统一考试，获得经济师专业技术资格。现将主要工作总结如下。

一、专业理论方面。

1.较全面系统在掌握了与所从事专业有关的基础理论知识。如电工原理、计算机原理等与电力工作有关的基础知识，企业管理、经济学、财政学、统计学、会计学等与企业管理有关的基础理论知识。

2.较系统地掌握了所从事专业的专业知识。如电力系统分析、供用电网络规划与设计、人力资源规划、工作分析、员工招聘、绩效考评、奖酬制度的设计、员工的培训与发展等专业知识。

3.熟悉并能正确运用与自己所从事专业有关的现行技术标准、规程、规范。如电业安全工作规程（发电厂变电所电气部分）、电业生产事故调查规程、电力系统电压和无功管理条例、继电保护检验规程、城市电力网规划与设计导则、供电系统用户供电可靠性统计办法、供电营业规则等电力工作有关的规程规范，中华人民共和国劳动法、安全生产法、民法通则、保险法、企业劳动争议处理条例及企业职工奖惩条例等与企业管理相关的政策法规。

二、工作能力成绩方面。

（一）生产运行工作方面

1.能独立进行变电所继电保护及二次回路的设计、安装调试、检验工作。在任继电保护及二次回路检验工作期间，能按技术标准完成所辖110kv变电站和35kv变电站继电保护及二次回路年度检验工作，保证了检验质量和施工工艺，继电保护正确动作率为100%，从未发生误动或拒动现象。参加了新建35kv东林变电站继电保护及二次回路的设计。

2.按规定进行理论线损计算，每月进行分压、分区、分线线损统计与分析，编制了《xxx生产技术指标管理考核办法》和《xxx线损考核实施细则》，并适时进行修订，对照理论线损进行分析，找出存在线损的原因，提出降损的措施，并督促检查措施落实情况。按时完成供电可靠率与电压合格率的统计与分析，提出适时投切电容器、合理安排检修、业扩等工作，贯彻“应修必修，修必修好”方针，减少临修，尽力避免返修，提高了供电可靠率和电压合格率。井研电网线损率从1997年14%降至XX年的11.96%，于1997年荣获四川省电力工业局节能工作先进个人。

（二）企业管理方面

1. 积极推进管理制度建设，从整体上提高了企业管理水平。

（1）积极推进员工培训制度建设，按照XX版iso9000标准，认真执行“员工教育培训管理程序”，根据此程序，进一步修改和完善了“员工教育管理办法”。根据员工的具体情况，制定培训计划，使员工教育培训工作有章可循，有章可依，培训结束一个月后，都会向被培训部门和员工发出一份《员工培训效果反馈表》，由被培训部门的负责人和员工根据培训的效果填出意见，及时知道培训的真实效果，从而及时调整培训的方式、方法，使培训工作迈上了一个新台阶。

（2）制定了《xxx岗位绩效考核办法》，将上级的责任目标分解落实到各职能部门，并定期进行考核。对各岗位人员的综合素质和员工个人愿景进行了调查，建立了员工综合能力信息库和需求信息库，加强了人力资源管理的信息化。

第9篇：企业管理考核细则范文

摘 要：企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。本文对企业如何加强成本管理提高经济效益进行了深入的分析。

关键词：成本管理；经济效益；管理机制

成本控制是企业永恒的主题。企业间的竞争，实质上在于产品成本的较量，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本控制，企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存也会受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

成本控制，是指运用成本会计等各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果。也就是平时执行的成本预测、控制、考核、分析。

一、转变观念，强化成本意识

一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。

二、建立健全成本管理机制

首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施；哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。

其次，建立成本控制保证系统。由于地勘生产的多过程、多环节决定了地勘企业的生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善成本控制组织保证系统。

三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额

在成本预测过程中，原始记录还不健全，计量基础工作不到位，缺少科学、全理的定额。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，增加了冬季作业量，运距、提升高度发生了改变。成本定额也发生了改变，需要从新制定。进一步做好单机、单车核算，完善核算内容，比如设备的作业内容、作业时间、作业数量、作业气候、消耗数量、运距、提升高度，通过对数据的分析，总结，发现规律，制定合理定额。只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。

四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施

成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以钻孔进尺数量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。

五、真正实现全员全过程的成本管理

要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对地勘企业生产形成过程中的消耗和支出，逐一落实到各环节，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。

六、加强成本核算，严格实施同步控制

1、严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。