公司成本管控制度精选(九篇)

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第1篇：公司成本管控制度范文

关键词：物业管理；内部控制；建议

对于物业公司来说，收入、成本、费用构成物业公司财务管理的主要方面。主营业务成本是成本控制的重点，同时管理费用也应重点控制。在物业公司财务管理模式不断优化的今天，虽然成本费用的控制对企业的发展产生了积极影响，但依然有很多不足之处。笔者以某集团化物业企业为例，对其成本费用控制的现状进行描述和分析，找出问题，针对问题提出对应的改进措施，希望能够通过个例来总结出一个适用于物业公司内部控制的方法，推动物业企业内部控制不断完善。

1物业公司内部控制存在的问题

1．1收入

物业公司收入来源多为物业费收入、多种经营收入、代收代缴水电收入等，收入方式较为单一，且物业费、水电等受物价局的影响，收费标准低且多年不上涨。①制度建设不健全，导致物业费减免随意。②多种经营多为共有收益，存在舆情。③信息化程度低，为企业造成损失。代收代缴水电，受政府政策的影响，一般为无差价销售或小幅加价销售，盈利的金额较少。项目财务在日常收费过程中，多运用财务软件和财务系统进行收费，因为各系统之间关联性差，存在私自收费现象，营私舞弊和私设小金库现象严重。

1．2成本

物业公司成本组成主要有人工成本、物料成本。物业公司主要从事保洁、绿化、安全的服务，随着物业公司规模的不断扩大，人员分散，管控难度较大，所以人工成本难免存在“吃空饷”的现象，对于保洁、绿化等多采用招投标的方式来进行管控。①招标采购过程流于形式，过程文件存在缺失，没有对招标采购过程进行有效管控。②采购无计划，质量不合规，造成资金浪费。

1．3费用

费用主要分为管理费用和财务费用。从目前信息化的程度来看，财务费用营私舞弊的空间较小。管理费用的内部控制是薄弱的，管理费用的列支小项主要是管理员工福利费、培训费、差旅费、办公费、交通费等费用。对于这些管理费用，公司内部制度要求不明确，存在漏洞，导致人员在报销时，无意识或有意识的违背财务原则，附件或流程上存在不合规现象，容易营私舞弊，仅2019年交通费不合规现象就出现5次，涉及金额上万元。

2完善物业公司内部控制的对策建议

2．1提升对内部控制的重视程度

2．1．1设置内部控制部门，建立内部控制制度。在公司内部设立专门的内部控制部门，该部门的设立应该是独立的，应当独立于利害部门之外，作为一个单独的管理职能部门行使相关的权力，履行相应的义务。根据物业公司整体的业务情况，应建立从督导检查到培训的内部控制制度，建立一套与业务密切贴合的内部控制制度，将风险识别、风险控制、风险防范、整改复核纳入的闭环管理的内部控制制度。物业企业制定的内部控制制度要与企业自身经营规模、业务范围、内外环境相适应，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脱离实际，确保控制效果有效。

2．1．2建立内部控制管控要点，完善内部控制体系。物业企业内部控制部门应制定全年的内部控制计划和方案，根据全年内部控制计划分解到每月和每类业务，每月出具内部控制的相关报告，在报告中纰漏内部控制的管理情况，并出具整改意见，整体提升公司的内部控制环境。同时，根据每类业务的业务实质，制定各业务内部控制的关键环节的管控要点，并对要点进行解读和宣讲，宣贯至每类业务的负责人，从业务源头改善内部控制。建立一套从检查督导到培训宣贯的内控工作体系，如图1所示。

2．2提高财务信息化程度，降低舞弊风险

企业必须不断完善网络基础平台建设、保证信息系统的稳定运行和信息安全，以现有财务数据库为依托，朝智能化和规范化迈进。对于财务收费中收入管理方面，通过提高收费系统的智能化水平，提高水电系统、车位系统、财务收费系统、发票系统、银联商务系统等关联性，减少私收费和少收费现象。另外需要关注，在信息化系统建设过程中，应按照权责分离的原则，进行权限匹配。

2．3开发多种经营渠道并注重过程管控

开发多种经营渠道，对于集团化的企业可以依托售楼部，开发客户潜力。在原有的公共空间多种经营的基础上，建立公有收益分成方案，定期进行公示，降低舆情风险。多种经营应关注过程管控，按照多种经营的性质，建立规范化的制度，多种经营开展有据可依，从开展到业务撤场，有明确的实际操作标准，使过程管控更加行之有效。

2．4根据业务性质改善招投标环境

在招标时，应评估投标单位的合法性和合规性，避免恶意竞价和串标，相应的部门应当进行实地考察，合格的投标单位应具备合格的营业执照及合法经营场所，持有应有的行业资质证书，无质量纠纷等。所有的外包业务合同，期限不应太长，不能超过3年，定期要召开供应商沟通会，发现的问题和提出的要求，要有书面记录，双方签字确认。关于采购类业务，签订合同后，每次进行采购时，应由需求部门提交需求，采购部门根据库存和实际业务开展情况，进行采购审批，审批通过后，联系供应商发货，改善了部门采购无计划和一人决策问题，成本采购类业务和外包业务内部控制可以得到较好的改善。

2．5建立预算和资金计划管控机制

针对费用和成本中存在的问题，应建立预算管理体系。在每年年底，进行下一年度的预算编制，各部门根据业务开展情况，核算人工支出、物料支出、外包业务支出等，同时针对园区或服务范围内，需要更新改造的项目，设置单独的预算管控科目，预算填报时，相应的部门进行审核，审核通过后，方可进行预算的批复。预算管理时，应建立预算费用之间的管控，例如物料支出和人工支出之间不得调剂，采用此种方法，限制项目支出随意行为。在每月度进行资金计划的上报，在预算范围内，上报本月要指出的实际资金，在预算的基础上进行二次管控。在进行费用报销时，财务部门应设置费用报销的标准，包括预算科目的选择，报销附件的要求，不同业务类别，流程审核人的设置，通过给标准和要求，使费用支付更加合理和规范，报销完成之后，相应部门建立季度复核机制，一些高风险项目应建立复核要点，从而降低内部控制的风险。

3结束语

第2篇：公司成本管控制度范文

面临新常态下的供给侧改革，电力行业竞争越来越激烈，在售电单价一直下降的形势下，降低发电成本，保持低成本运营是每一个电力企业都要考虑的重要问题。

从2014年起，我公司的发电基础利用小时从4800小时下降至3800小时，同时，合约电价两年内共下调了7.57分/千瓦时，在2016年已经下调了3.3分/千瓦时。根据目前形势，预计年内还有下降空间，公司两台2*1000WM火力发电机组利润空间越来越小。

由于发电企业产品单一，公司的成本相对制造企业来说比较简单，变动成本由燃料费、水费、购入电力费、排污费、石灰石、脱硝成本等组成；固定成本由人工成本、折旧费、修理费、替发电量成本、委托运行维护费、技术监督服务费、保险费、无形资产摊销、海域使用金等组成。

从表1可以看出，公司的燃料成本占总成本费用比重达50%以上，是成本控制之关键。由于公司2014年下半年刚投产，投资资金成本较大，财务费用比重也相对较高。为了占领市场竞争的先机和占有更大的市场份额，所以，成本控制势在必行、刻不容缓。

二、公司发电成本控制的现状

（一）制度建设薄弱，全员参与意识不强

公司从基建转生产近两年来，大部分还沿用原基建时期制定的制度，生产期虽然制定了几百个制度，但真正意义上控制发电成本的，目前只有财务产权部制定的《全面预算管理》与《生产成本核算》管理制度。公司成本控制主要依赖财务人员，其他管理人员对成本管理和控制有一种“事不关己，高高挂起”的状态。目前，这种从财务报表中的数字来控制整个公司发电成本的模式，虽然每年也完成了上级单位下达的目标，但是事后控制缺乏全局观念，财务成本核算替代不了公司的成本控制。而且，受行业传统观念的影响，发电企业一直以确保安全生产为基础，公司从管理层到员工对发电成本控制的理念、制度意识淡薄，他们只管做好自己的一份工作，坏了修、没了领，反正家大业大，对材料领用、纸张使用、随手关电源等涉及成本控制的细微之处缺乏关注，对如何在工作中能为公司节约成本，修旧利废等没有什么概念。

（二）缺乏市场观念，燃煤成本相对较高

燃煤成本是公司发电成本的最大消耗。公司发电近二年来，由于煤炭市场价格持续下降，公司燃煤成本总体呈下降趋势，但与省内同类型发电企业相比，公司燃料成本仍然存在下降空间。因燃煤采购受制于集团公司的专业化采购，与专业化采购公司签订全年采购合同，固定运费单价，公司主观意识上对燃煤采购环节疏于管理，对煤炭市场价格波动只关注我们的结算价，没有很好地结合自己公司的燃煤采购计划，提出与专业采购公司合理采购时间。对于采购的燃煤热值、经济型适烧的煤种以及燃煤库场精细化管理，与同类型企业也存在一定差距。

（三）可控成本缺乏科学管理

可控成本事前控制是公司的致命弱点。公司的可控成本主要是修理费用和管理费用。由于新投产机组，管理人员对可控费用概念不明，责任单位对可控成本消耗的性质、计量、控制和调节缺乏管控，造成可控成本事前决策缺乏规范性、制度性、合理性。虽然每年年初编制全面预算，把可控费用指标以文件形式下达给各部门，但是过程中的执行力度不强，严肃性不够，可增可减，造成事中、事后成本控制的盲目性。这两年来，由于责任部门编制计划的不合理、采购不及时等原因，公司存在月度成本消耗偏少，每年到12月份突然增加生产消耗的现象，导致成本信息在管理决策上出现误区。

（四）没有建立良好的成本控制体系

公司成本控制依赖传统的成本会计核算方法，没有从上到下建立一整套完善的管控体系，陷于单纯地为降低成本而降低成本的怪圈。然而发电企业不单单是价值指标，相关联的技术经济指标也是发电成本投入的一部分，没有将经济指标与发电技术指标很好地有机结合，所以公司的成本管控限于财务数字管控，不能深入反映生产经营全过程各环节的成本信息，以及各环节成本发生的前因后果，从而误导公司经营战略的制定。

三、公司发电成本控制之手段

（一）完善制度修订，加快制度宣贯，转变全员观念

修订完善现有的管理制度，制定成本领先方案，层层落实，把成本控制环节、责任分解到部门、班组甚至每一个员工，用制度来约束行为。制定修理费的标准成本、定额成本，发生的费用要有据可依，还要制定完善的奖惩激励制度。制度的建立，不能停留在纸面上，还需要进行宣贯，把每个员工的积极性调动起来，群策群力，积少成多。提高全员成本节约、成本控制和成本管理的理念，把“克煤必省、度电必争”“勤俭节约、反对浪费”等观念时刻牢记于心，形成“成本领先从我做起”的良好氛围。

（二）加强燃料管理，降低燃煤成本

对于燃煤发电企业而言，燃料是最大的一项现金成本。降低燃煤成本，首先根据自己公司的装机容量及全年预算的发电量计划、发电煤耗等指标计算出全年的燃煤需要量，编制年度燃料采购计划书，按照月度发电计划、合理的燃煤库存，滚动编制月度采购计划，防止盲目采购现象。采购低成本、适合机组经济性能的煤种，提前建立燃煤经济性试烧库，扩大试烧范围，多煤种多组合，并根据市场情况和经济性分析选用合适的煤种。可以通过优质煤和低成本煤的混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，还要根据海岛季节性气候特点，对不同煤种的库存周期进行分析，并随时关注煤炭市场价格的波动。最近，煤炭市场有回暖迹象，要分析采购资金成本与煤价上升给公司带来的变动成本孰低，来调节采购计划，从而将燃煤成本降到最低。其次，提高入库验收和日常管理，燃煤来厂验收时，要严格把好检测关。凡是进入公司的燃煤，燃料管理部必须按规定计量验收，并按规定进行质量验收。用电子皮带秤与船舶水尺双重计量检斤，发生亏吨时，按合同约定向供货方索赔。将全年途中损耗率控制在全年进煤量的规定范围内。同时，配备专业的统计人员，并使用现有的信息系统，建立燃煤管理系统。发出耗用时，要严格按照相关原始记录，根据经济试烧结果，科学合理参配煤种，保证机组的安全经济。煤堆场合理安排堆料，取料、上仓、反场，①及时处理发热煤、自燃煤，较好地控制场损和热损，将场损、热损减少至最低，并对于筛选出来的石子煤进行综合利用。

（三）层层落实，加强可控费用管控

首先，修理费用的控制，设备管理部在上级单位下达的全年修理费额度范围内，按照全年A修、B修C修计划，严格履行部门管控职责，严格划分A、B、C修理范围，制订修理费用计划，控制修理费用的开支。在保证各项设备良好运行的状态下，积极开发修配改、修旧利废和能源的综合利用，提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期。控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。提高维护效能和效率，设备故障会导致直接维修成本和维修劳动力成本增加，以及会带来更大的间接停工损失，所以设备、检修部门通过技改、QC小组等优化维护，加强设备全生命周期，减少直接维护成本，降低停工带来的间接损失。

其次，物资成本的控制，物资采购部利用市场信息平台建立采购的信息源，把握市场价格的趋势，提高市场的敏感度，把握有利的采购机会，有效节约采购成本。利用集团集约化专业采购公司，与供应商签订最有力的合同条款，达到最低的交易成本。甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。还可以利用集团下属电厂庞大的备品备件库，分析同类型电厂通用设备或材料与公司相同的备份，就可以估计出公司的库存是否过多，从而节约资金积压。

再次，严控资金成本，财务产权部切实做好资金精细化管理，控制压缩资金占用，在保证公司生产经营安全的前提下，物资部门、燃料管理部合理控制库存，降低资金占用。严格预付款管理，在合同谈判环节，千方百计控制预付款，降低资金占用。严格按照月度编制的资金计划，及时与国电公司沟通收回电费收入，合理安排资金支付时间，每月流入流出的资金控制在计划的90%以内。如有冗余资金，及时与财务公司沟通，采用定存或提前归还银行长期贷款等手段，节约财务费用。

最后，规范管理费用支出，对年初下达的管理费用中的各项费用，特别是四项费用支出一律不得超过预算控制标准。各部门要严格按照制度规定开支自己管辖的费用，在月度、季度设置关键控制点，确保各项管理费用不超支。财务产权部按照会计准则和规定，严格规范费用列支渠道，与职责部门定期分析管理费用支出情况，对不必要的支出、乱花钱现象进行考核，按照公司的《考核管理》办法，把各部门预算执行情况纳入部门负责人考核范畴。

（四）建立完善成本管理体系

利用公司现有的ERP、财务预算信息管理系统，建立成本控制中心，事前预测计划、事中分析管控，事后总结经验。规范成本核算口径，加强成本实时控制，对照国内发电企业先进标准，形成标准成本体系。ERP上线后，费用控制贯穿于生产经营全过程控制，在业务前端对发生的费用进行分析判断，还可以实时查看预算责任部门的费用使用情况，及时与预算相比较，发现不合理情况及时调整，合理安排下阶段的材料领用、费用结算等。并将生产小指标纳入成本管理和责任考核范围，财务部门对职能部门达到预算警戒线进行实时提醒，避免发生各项成本费用突击使用的情况。

四、结束语

面对能源革命和电力体制改革，我们要创新成本管理体系，提高公司竞争力，力求在未来的电力市场竞争中稳步发展。

第3篇：公司成本管控制度范文

【关键词】 财务管控 企业集团 管控制度

由于DT集团成立时间较短，2012年分子公司个数仅为3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集团规模还处于发展的成长阶段，还没有形成稳定有效的管理机制。随着经营领域的不断扩大，销售量的逐渐上升，来自于竞争对手的压力不断增大，DT集团在财务管控方面也暴露出越来越多的问题。

一、财务管控模式问题

DT集团采用集权管理模式，集权虽然有利于实现资源共享，降低资金成本，但也使各个子公司的积极性受挫，造成决策低效率甚至失误。这种管理方式为同项目组的模式，下属公司总经理只是扮演业务经理的角色。这种模式使整个公司情绪不高，积极性较差，导致管理人员责任感差，调动性大。如果集团高层人员进行调动，对下属公司进一步发展有很大影响。同时，由于公司总部高高在上，凌驾于分子公司之上，脱离了生产现场，导致得到的信息失真、失效和不全面，而这些都会损害决策的准确性。

DT集团在成立初期采取和维持高度集权的管理方式，使公司迅速发展并进一步壮大，取得了良好的成效。可是，随着集团的规模越来越大，发展越来越快，DT集团的发展生命周期已经向下一个阶段开始过渡，但与之相随的管控模式却没有发生变化，这就导致集团的发展阶段与管控模式的不相称。各个子公司并非是独立机构，依旧要向上级汇报工作，没有任何的决策权、发言权和自。DT集团原来的管控模式，强化了母公司对分子公司的管理，高度掌控了分子公司的运营和计划，虽然在一定程度上简化了管理过程，但却也打击了下属公司的经营积极性，使得分子公司的管理质量和自适应能力都被动下降，大大限制了其良性的竞争和发展。

DT集团的集权化管理模式，使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级地向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则该问题不能向更高层级进行反映，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成本高昂。这样就造成不能解决的问题要么放置，要么沟通协调，最终造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，进而增加了集团的管理成本。

随着DT集团产权的延伸，它的治理边界将大大超越母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有显著的影响，还会影响A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而且还会增加改革和协调结构的成本。

二、财务管控组织问题

因为对分支机构和子公司的定位不合理，没有弄清楚经理人应负的责任和应有的权利，同时各部门之间所承担的职责没有明确划分，甚至有些部门的管控出现重复和空档，从而导致工作发生重叠，部门之间负责边界不明确，监督机制成摆设，一旦公司出现问题，大家互相推卸责任，没有人对事件负责，特有的三会四权最终并没有达到预期效果，高度集权管理模式继续沿用，所以公司的组织结构不合理在很大程度上造成了无穷多的后续相关问题。

在财务管控过程中，DT集团财务系统内存在部分人员对自己的管控职责和直辖不清晰，而因为集权化的要求，又导致各个控制环节对自己具体控制的环节和方向愈加模糊。DT集团对其下属七个成员企业管理不到位，集团内并没有明细各管理层级的权责，集团整体的战略长远目标不清晰，甚至出现各级管理层因为自身的利益而使集体利益受损的现象：一方面，生产经营职能由集团整体裁定，它集决策、控制和经营管理于一身，并同时启用战略管理和运营管理，主要协调日常事务和平衡工作，这就导致了它们在集团整体长远发展的战略研究和宏观层面的资源合理配置上相对薄弱；另一方面，集团的职能部门由于权责不清对下属子公司进行过多的干预，束缚了下属公司自主开展经营，各子公司自我管理的能力被限制，正是因为这种管理过于细则化，加剧了集团内部各职能部门的。由于这些问题，各子公司对于经营责任并不关注，造成集团内部忙于应付大量的日常事务和平衡工作的错误循环。

三、财务管控制度问题

公司的财务管控制度的设计主要有三个方面的缺陷：一是整个集团的内部控制不够完善，表面看上去制度并没有什么问题，但是实施起来对关键内控点有缺失。内控制度是全方位的，它涉及集团的各个方面、各个部门，在设计时需考虑周全，不能遗漏任何一点。在实际中，集团目前还只是针对不同的项目内容进行控制。二是在财务控制方面存在漏洞。DT集团现行的财务管控工作存在许多不足之处，没有体现财务监督控制的重要作用，甚至没有意识到该项工作与企业核心竞争力之间的关系，集团的财务控制只是用一些不太清晰的语言来描述，奖罚不明确，从而使相关财务执行人员对业务不上心，无法实现预期的经营目标。三是没有设置审计部门。审计部门是独立存在于财务部门的监管机构，它的独立性特点可以客观、真实、有效地监督各职能部门的工作情况，而审计部门的缺失，使得集团内控制度存在不可避免的缺陷。

DT集团当前状况下虽然有着一定的财务管控制度，不过很大一部分只在母公司进行了实施，对子公司并没有客观的指导作用，使得子公司决策不一致，意见难以统一。整体来看，DT集团当下尽管有着《会计核算管理办法》、《财务预算管理办法》、《资金管理办法》一系列的财务管控制度，但根据实际情况看，有一些财务管控制度如资金和应收款管理等，主要考虑的是母公司的财务情况，对下属公司考虑甚少，这也使得财务管控制度适应性和可操作性不强。而有些分子公司由于发展特点和所处阶段，需要制定符合自身条件的财务管控制度，这就很难在集团层面形成科学的、集中的财务管控制度体系。

在预算管理方面，集团财管中心并未将预算管理控制落实，而仅仅停留在数字的编制上，集团财务部门没有形成编制与控制协同的意识，预算编制与财务管控的协同效果并不明显。资金的整体管理太过分散，集团财管中心与各子公司财务难以制衡。

在资金管理方面，集团并没有将资金管理的权力下放，导致各部门和人员难有相应的责任意识，严重影响集团资金运作，没有科学地协调集团的资金，造成资金运作不规范。同时第三方监管部门也不认真对待发生的问题，使问题滞后，迟迟难以解决，造成了很严重的后果。

四、财务管控评价问题

DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标，并且他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重，随意改变，难以真正的有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况，都是比较简单的指标。其评价机制不够健全，考核结果不能确切地反映子公司的财务状况、经营情况和现金流，对子公司的重要指标造成影响。针对不同分支机构、子公司和部门，要采用不同的绩效评价体系，因此，建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是主要面临的问题。绩效评价体系要根据岗位、工作性质和对集团和分公司的贡献来制定，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。

DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行，考核内容和指标也由自己制定和规定，各分子公司都自成一派，难以统一。各子公司所提出的考核内容和指标一般都是自己所擅长或者有很大优势的方面，使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑，造成一些关键绩效指标无人负责，最后由集团总部承担后果。同时，当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标，对于营销系统考核指标，只是简单地针对销量进行了考核，一些人员为使指标合格而不计成本地进行相关投入。因无设立相关的费用考核，一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种，导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作，不但达不到预期的效果，反而会造成不好的影响。

五、结论

企业集团采用的财务管控模式并不是固定不变的，而是要根据集团规模的变化、发展所处的阶段等因素进行动态的选择。随着企业集团的不断发展，市场竞争的日益激烈，企业集团的财务管控体系也需要根据内外界条件的变化，对管控实施效果进行及时的跟踪和反馈，并对财务管控模式进行定期的评估和调整，以实现集团管控动态的优化和平衡。

【参考文献】

[1] 张军平：浅谈集团财务管控中的服务平台建设[J].会计师，2014（11）.

第4篇：公司成本管控制度范文

一、成本管控流程的设计意义

大多数人普遍对于成本定义的认知都停留在狭义关系上，即一个企业的成本主要包含着“直接成本”，“生产成本”，“总体成本”以及“售价”等四个方面。相比于这种较狭义的成本概念认知，从广义上来讲，企业成本是满足“任何为了企业发展而产生的企业经济上的消耗或者投资”这一条件的所有经济付出。对于本文来说，与其对企业成本的广义概念进行概述，不如直接从基本的狭义概念入手，从“企业成本”和“利润影响”两方面入手，剖析二者之间的必然联系。相比之下，后者更能在管理设计角度提升对企业获利能力的帮助。

（一）成本的形成与控制管理

与成本一同形成的还有企业的相关费用消耗，无论是从产品的设计，生产还是到产品的销售与企业品牌的推广效果，整个过程中任何一个环节都是孕育成本的重要环节。

对于企业来说，成本的诞生是充斥在企业运作的各个环节中的，所以对于企业各方面成本的控制也是对这个企业寿命的延续。在企业发展的固定某段时间区间中，通过预先制定好产品生产到销售整个流程的所需成本目标值，在制定中每一个环节的正确配合与管理下，最终实现了将整个过程中的成本值控制在预先制定的成本“计划”区间范围中，这就是成本管控的通常定义。与成本的形成环节相同，成本的管控过程也分多个结点来完成。

（二）成本管控方法设计的意义

成本管控可以通过多种设计方法实现不同时间段内的企业发展提升，从企业发展的不同时间结点可以归结出，现阶段国内企业的成本管控方向主要分为以下几类：

第一类，按类别和等级制度对成本进行管控。这种成本管控方式将本来较为平面的成本类别立体起来，将成本的类别建立在三维面上分析之间的关系构成，再分别制定合适的管控方法分类管控。相比于传统的单一成本管控方式，这种管控方式比较全面且立体，局限性更小，公司的获利能力在细节中被范围性扩大，盈利模式和效率都得到了增强，符合开篇所述的“管理”问题。

第二类，单从原料耗材方面进行成本的管控，相应的忽略其他细节上的成本管控，将主要精力放在耗材方面的成本问题上。这种方法更专注于企业发展环节中的重点部分，符合本文开篇所述的“能耗”问题，可以间接增强企业效益，扩大生产规模。

第三类，将重点放在事中控制与事后控制上，更加注重对于成本计划执行成果的反馈，而不是在成本预测上下功夫。这种方式更适宜用“实践”来类比，相比于计划的频繁删减更改，在事中与事后环节上下手有助于更好地调节下一次的成本计划，符合开篇所述的“效率”问题，直接在成本管控的设计时间上进行高效地提升。可以引入弹性预算，做各部门的成本费用考核。

以上三类成本管控方向实际上融合了目前国内企业对于成本管控所采取的三种主流思想：即“管理”，“能耗”以及“效率”，做到了“降本增效”，从而提升企业的获利能力。

二、成本管控方法对公司获利能力的影响

空分即为空气分离装置设备，利用空气作为原材料，以适当的物理方式将空气中的不同种类稀有气体分别做出分离处理。由于其中一些稀有气体经常被人们所需要，故空分设备的生产与销售有了可观的空间与前景。然而随着科技的发展，更多的相关企业应运而生，空分设备的市场却没与随之扩大，这种情况导致了空分设备公司需要通过对成本的管控处理来增强公司的获利能力，占领市场且盈利更多。

（一）供应链管理――灵活的沟通优化

供应链管理属于一种比较形象的成本管控方式，将原材料的供应商，以及负?加工材料的制造商和储存材料方等多方面渠道之间建立一个链状关系，以便进行不同环节上的沟通与交流。

对于供应链管理方式来说，既可以运用在同一个企业内部负责不同职能的岗位之间，又可以实现多个不同分工却有合作联系的多个企业之间的链式交流与沟通。该种管理方式更加贴合前文所述的“管理”方向，在管理设计上的表现十分突出，是一种比较罕见的集成式成本控制管理方法。从企业之间的上下游合作角度来看，供应链管理实现了整合企业之间的合作关系，提升了企业之间从信息的流通渠道，到商品运送渠道，以及资金周转渠道等多个方面的环境改善；而从单一个企业的内部各个职能部门之间的配合角度来看，供应链式管理同样优化了管理成本上所需要的时间精力以及投资。各个环节之间的关系建立起来，一层一层环环相扣，既降低了管理成本，同时也印证了前文所述“按类别和等级制度对成本进行管控”，使得商品可以保持最良好的质量在最合适的时间段内占领持续性的市场份额，最终实现成本计划，帮助公司获得最大程度的利润。

（二）内部控制管理――严格的成本及能耗控制

内部控制主要是针对公司的会计财务进行管理，在空分装置公司中，生产中最重要的环节就是对于材料购置成本的运算；在销售过程中，结合材料成本进行价格的定位也是决定公司获利多少的关键所在；在宣传过程中，对于公司宣传经费定位的拿捏程度，也决定着公司对于市场份额的占领面积。种种方面都揭示着，公司对于内部控制管理的重要性，可以说这种管控方式直接能够控制生产宣传和销售的成本多少，也是最能和公司最终获利能力挂钩的管控方式。而这种管控方式直接影响空分公司能耗成本问题，所以是一种适用于空分企业的管控手段。

（三） SAP管理软件――信息化时效性的改革

ERP作为一种能够实现在线管理的企业系统软件，拥有着与供应链管理相同的地方，是一种高级管理体系的体现。

公司引进SAP管理软件，属于ERP软件的一种，是德国较好的企业管理软件系列，从总账，报表，到工资核算，再到生产与销售，SAP同时具备多种管理功能，可以说是对整个公司整体管控的一个整合，是一种非常先进的管理模式。系统信息共享，信息化程度非常高，从根本上改善了公司的数据系统，形成了信息化时效性的改革，能够效的提升管理层的决策效率，给企业带来巨大的经济效益。

第5篇：公司成本管控制度范文

关键词：战略投资者；国有；金融企业；管控

中图分类号：F830．593　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2009)16-0049-03

金融业作为国民经济和社会发展的命脉行业，关系到中国经济的稳定、持续、健康发展，甚至可能影响国家经济政治安全。因此，国有资本一直在金融企业中保持较高的股权比例。随着改革开放的逐步深入和社会经济的迅速发展，中国金融企业的管理制度、技术水平、经营管理水平明显滞后于国民经济发展的需要。为加快金融业改革发展步伐，提高中国金融企业的市场竞争力，国有金融企业开始逐步面向国际市场，纷纷通过引入战略投资者的方式，借此学习吸收国外优秀金融机构的先进管理技术，以提高自身的经营管理水平和风险防范能力，增强企业市场竞争力。

但是，天下没有免费的午餐。境外战略投资者不会白白提供其技术经验，必将挟其优势对中国金融企业的控制权提出要求。现有的国有控股公司将在争夺金融公司控制权上与战略投资者展开博弈。在这种情况下，国有控股公司将如何对下属金融企业实施管控，成为摆在国有控股公司面前亟须解决的一道难题。

公司的控制权主要体现在董事会管控、监事会管控、经理层管控、人事管控和财务管控五个方面上。本文将站在国有控股公司的立场上，从这五个方面出发，对国有金融企业引入战略投资者后的管控模式进行分析，研究国有资本应该选取何种管控方式，使得下属金融企业在引进战略投资者后，不仅能够显著提高企业的经营管理水平，同时还能保证国有资本控制权不会流失。

一、董事会管控

董事会是代表股东大会处理企业日常经营事务的常设权力机构。董事会由股东大会选举产生，对外代表公司，对内决策公司重大事务。

董事会在公司发展和维护股东权利方面意义重大，主要体现在以下几方面：董事会有权对公司重大发展战略进行决策，决定公司的发展方向；董事会对公司经营管理层的行为具有监管作用；董事会是股东体现其权责的议事机构，能够维护股东权利。因此，在国有金融企业引入战略投资者，分散股权后，控股公司为能确保其权力利益的实现，控股公司必须加强对金融企业董事会的管控。

董事会的规模与构成、董事长的选择、议事和表决规则、独立董事制度、专门委员会制度等方面的制度安排，是董事发挥其功能的重要保证，也是企业控制权配置情况的具体体现。对于国有控股公司来说，实现对下属企业董事会的管控可以采用以下几种方式：

1．根据股权结构，提高国有控股公司在下属金融企业董事会中派驻董事的比例。这种方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖腾文在《上市公司控制权问题研究》(2000年)中发现，上市公司前十大股东持股比例越分散，大股东在董事会中派驻董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，当下属金融企业的股权因引进战略投资者被分散时，提高派驻董事比例成为国有控股公司进行管控的首选措施。

2．通过由国有控股公司派驻的董事出任董事长，实现对下属金融企业董事会的进一步管控。董事会一般设董事长一人。主要负责召集和主持董事会会议，检查董事会决议的实施情况，在董事会中拥有领导地位。因此，国有控股公司通过掌握下属企业董事长人选的任免可以有效地提高管控能力。

3．通过对下属金融企业董事会的议事规则、投票方式、表决机制等相关制度安排，巩固并加强国有控股公司实际控制地位。特别是在投票表决制度的选择和设置上，要坚持一人一票制度，坚决维护自身在决策权上的优势地位。

4．通过在董事会专门委员会中派驻委员，巩固并扩大国有控股对下属金融企业相关决策的影响力。董事会专门委员会是指在董事会中设立的专门行使某一方面事务决策或监督权的工作机构。常设的专门委员会有审计委员会、战略委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等。在下属企业董事会专门委员会中配置代表自身利益的委员，通过发挥董事会专门委员会的职能，可以更好地提高控股公司在下属公司重大事项决策上的控制能力。

5．通过制定对下属金融企业董事的激励约束机制，达到实际控制董事行为决策的目的。通过规定董事职责、设定董事奖惩措施等制度安排，对董事行为进行引导和制约，使得其利益与控股公司利益一致化，从而降低成本和管控成本．增强管控效力。

二、监事会管控

秉承权力制衡的原则，为防止董事会独断专行，保护股东、债权人等相关权益主体的利益，现代企业治理结构中设立了专门的监事会，承担监督职能。与独立董事不同，监事会是独立于董事会以外的监督机关，主要进行事后监督。监事会对股东大会负责，主要实现对董事会和经理层的监督。

监事会管控作为控股公司对下属企业董事会管控的强化和补充，对保障控股公司权益具有重大意义。控股公司通过管控下属企业的监事会，既可以实现对下属企业董事会中代表自身利益的相关董事的监督，又可以对战略投资者和其他股东派驻的董事的行为进行监督，从而更进一步巩固国有控股公司对下属金融企业的控制权。

国有控股公司可以通过以下方式实现对下属金融企业监事会的管控：

1．国有控股公司可利用在下属金融企业股东大会中表决权上的绝对优势，实现在其监事会中派驻人员。从而，强化对企业董事会和经理层行为的监督，确保他们的行为与控股公司的利益保持一致，避免危害自身权益行为的发生。

2．国有控股公司要想掌握对下属金融企业监事会的控制权，就有必要在监事长的提名和任免上取得主动权。根据目前中国企业监事会的运作状况，监事会作用的发挥主要还是依靠监事长。因此，国有控股公司需要获得监事长职位的掌控权，以促使下属企业监事会向着有利于控股公司权益的方向发挥作用。

3．国有控股公司可以通过制定监事报告制度，规范监事报告要求，将对下属金融企业监事会的管控落到实处，并实现对监事会监督效果的考核，以确保控股公司能及时获知下属企业重大行为决策，使控股公司在利益受到损害前能及时发现并采取保护行动。

三、经理层管控

企业经理层人员包括企业的总经理、副总经理、财务负责人以及企业公司章程中规定的其他人员。总经理是经理层的核心人员，由董事会任免，对董事会负责，总经理列席董事会会议。其他人员由总经理提名，对总经理负责。

经理层主要负责企业的日常经营，是确保企业业务顺利开展的重要保证，也是执行股东大会和董事会决议的重要保

证，对企业的正常运转具有至关重要的作用。

国有控殷公司可以通过以下几种途径对下属金融企业的经理层进行管控：

1．根据战略投资者的优势，合理调配下属金融企业经理层的人员构成，使得战略投资者的优势能被企业迅速、全面、有效地学习和吸收，尽快实现引入战略投资者的目的。

2．为确保下属金融企业经营管理的发展方向符合自身的利益要求，国有控股公司应注意在下属企业经理层中的关键岗位上派驻合适的人员，以实现对其他经理层人员的监督和制衡，把握企业的发展方向。

3．将市场招聘和内部选派相结合，制定下属金融企业经理层人员的进入退出机制，以增强经理层人员的忧患意识，激发其工作潜能，提高企业经营管理水平，进而实现对下属企业经理层的管控。

4朋确和优化下属金融企业高级管理人员和各部门管理人员的授权范围和职责义务，做到职权明晰、权责分明，并在兼顾效率的同时，适当限制战略投资者派驻的经理人员的权力，增强代表控股公司的经理人员的权力，以保障国有控股公司对下属金融企业经理层的管控。

5．指导下属金融企业建立完善有效的经理人员业绩评定指标和与薪酬挂钩的考核机制，同时采用正向和负向激励相结合的激励约束措施，使得下属企业经理人员的利益与控股公司的利益一致化，从而引导经理人员成为控股公司经营管理下属企业的优秀人。

四、财务管控

财务管控是指国有控股公司通过一系列的制度安排和控制手段，达到监督和管理下属金融企业的财务活动的目的，进而实现对整个企业经营管理的监控，以保证国有资本对金融企业的控制权。

财务管控是国有控股公司管控体系中的关键环节，是控股公司对成员公司实施有效管控的最基本手段之一。只有对下属金融企业的财务管理权力进行合理配置，才能有效监督企业的经营管理活动，保障企业资金和资产得到有效运用，最终达到企业发展的战略目标。

财务管控具体包括组织规划、人员管理、风险监控、预算管理、资金管理、投融资管理、资产管理、费用管理、收益管理等方面。国有控股公司对下属金融企业的财务管控应遵循下述五个原则：

1．牢牢把握下属金融企业财务管理的最终决策权。这是国有控股公司财务管控的核心和根本。控股公司对下属企业的管控权来源于其股权，因此，其控股地位决定了下属企业的财务最终决策权应保持在控股公司手中。

2．实行分级管理，明确各层级的权力与责任。公司中与财务相关的部门包括股东大会、董事会、经理层、财务经理、财务部门、下属公司财务部门。各层级在财务活动中扮演不同的角色。控股公司要合理地在各层级间配置权力，注意决策权、执行权和监督权的三权分立。同时，提高财务流程效率，强化决策执行力，加强财务监督的公正性，从而实现对下属企业财务的有效管控。

3．合理匹配下属金融企业关键财务岗位的人力资源。下属金融企业的财务总监的选聘要十分慎重，建议采用市场化招聘手段挑选第三方人员担任。这样既能保证对各方股东的客观公平，又不致使企业财务大权落人战略投资者手中。对于其他关键财务岗位的人员选聘，控股公司一般采用委派制，以便能及时了解下属企业经营管理动态，有效获取企业董事会和经理层经营管理行为信息。

4．规范相关财务业务流程、审批体系和内部报告制度，加强预算、资金、资产、投资、融资、费用、收益等各方面的监督管理。控股公司重点监控下属企业相关审批流程和报告制度的规范性、完整性和可行性，加强重要业务如预算和资金的管控，避免越级审批、违规审批等问题的发生，同时兼顾决策效率。

5．建立健全下属金融企业的财务风险监控体系和审计稽核制度。金融企业特别注重对财务风险的监控，而战略投资者在业务上往往较为激进，因此，国有控股公司有必要帮助下属金融企业建立财务预警机制、审计稽核机制和危机应急方案，从事前、事中、事后对下属金融企业进行全面财务管控。

五、人事管控

人事管控主要是指国有控股公司凭借其对人力资源的整体调配、权责划分和激励约束机制设置的决策权，对下属金融公司关键岗位的人员选聘、权责配置、监督考核等方面进行管理和控制的手段的总称。对下属金融企业的人事管控成为国有控股公司管控体系中的一个重要组成部分。随着知识经济时代的到来，人力资源已成为关系企业生存和发展的核心资源。企业各项经营活动实质是企业中各岗位人员的行为活动的有机组合。所以，人事管控对于国有控股公司加强对下属金融企业的监督、管理和控制，实现控股公司和金融企业的整体战略目标具有十分重要的意义。

人事管控最核心的内容体现在对企业董事会成员、经理层人员以及核心岗位人员的任免、授权、考核等问题的决策权。所以，建议国有控股公司采用以下方式实施对下属金融企业的人事管控：

1．建议建立统一的人才招聘系统和人才库，将外部招聘和内部培养相结合。这样，一方面可以挖掘控股公司人力资源的潜力，为员工提供更广阔的发展空间，增强员工的集体认同感和团结凝聚力，提高员工忠诚度，加强控股公司对下属公司的控制力。另一方面，又引入了市场化机制．真正做到“能者上、平者让、庸者下”。

2．实现集团化权限管理，合理配置岗位权责。根据不同的工作职责，分配不同的权限。对下属公司及其各部门，甚至各岗位的职责和权限配置，既要分工明确，便于统一管理和相互协作，又要与控股公司的管理制度保持一致，将权限与职责紧密结合；既要保证重要权力始终掌握在控股公司手中，又要合理地下放职权，减少管控成本，提高管控效率。

第6篇：公司成本管控制度范文

关键词：石油工程；成本管理；过程控制；研究

2014年以来，随着国际油价呈“断崖式”下跌，国内石油石化行业普遍压缩投资、严控成本，部分油田采取关停措施，石油工程施工作业单位受到直接影响，工作量大幅萎缩，人员、设备停等，效益出现负增长，企业亏损面、亏损额不断蔓延和扩大。针对这种情况，石油工程单位在千方百计努力增收增效的同时，应更加注重从内部挖潜入手，强化成本全过程管控，走低成本、内涵发展之路。现结合国企实际，对石油工程单位如何加强全过程成本控制、降本增效粗谈几点体会和认识。

一、强化源头控制、实施全面预算，为经营收支戴上“紧箍咒”

（一）实行收支和工作量双向预算。按照全面覆盖、重点突出、统筹兼顾、量入为出的原则，实行成本和收入的双重预算，对各单位收入和支出分别进行测算，实现成本预算和收入预算的无缝连接，保证成本预算的准确性。

（二）实行零基预算。在测算各单位收入、利润指标时，不考虑各单位以前的收支、盈亏情况，在综合考虑价格调整、人力、设备资源调配因素后，按照零基预算原则，测算下达各单位预算指标。对完成预算指标有困难的单位，可以申请调整到资源配置较高单位，实现资源优化配置，预算动态平衡。（三）构建全面预算管理体系。探索建立横向责任承包、纵向层层分解，纵向到底、横向到边的预算管理指标体系。分别由机关主管部门和基层单位签订责任书。由各主管部门在公司基本制度许可和授权范围内，制定专项费用管理办法，健全内部控制制度，依规依法操作。

二、立足经营实际、创新管控办法，向成本超支抡起“金箍棒”

（一）万元产值单耗指标控制法。为客观、真实反映主要生产消耗的增减变动，确定与产值变动关联度高的材料费、燃料费、修理费三项费用作为万元产值标准成本控制重点，以历史最好水平为标尺，测定下达各管理单元万元产值单耗标准，每月计算实际发生额与标准成本的差异，综合考虑时间发生上的不均衡等客观影响因素外，按照规定的奖惩标准，逐月考核兑现。

（二）时效成本控制法。将成本控制延伸到生产组织和生产运行过程中去。公司各单位在成本控制过程中，在对材料、燃料等有形成本控制的同时，也要对生产时效、事故损失时效、设备修理时效等无形成本要素进行有效控制。既要把有形成本控制落到实处，更要把提高生产时效、降低事故和质量损失、防止发生因设备维修、车辆延迟施工造成停等而造成的无形损失降到最低。

（三）项目化管理法。针对公司生产经营的重点和成本控制的难点，有针对性的在生产、采购、科研、后勤、维修等关键环节设立降本增效立项项目，确定项目长、项目组成员，制定降本增效目标、措施和运行大表，按进度每月总结、汇报、分析项目进展情况，并及时采取纠偏措施。

（四）定额标准控制法。石油工程定额基本上反映了行业的先进成本管理水平。对照定额取费标准，分析成本控制差距，及时采取措施，赶超定额标准，并及时推广成效，实现定额取费与先进管理水平的和谐统一，达到鼓励先进，鞭策落后的作用。

（五）盈亏平衡控制法。对于亏损单位，由于单位变动成本等于单价减去单位边际贡献（单位边际贡献等于固定费用与目标利润之和除以预测完成工作量），可以通过提高工作量来提高边际贡献，增加单位变动成本的盈利空间，把成本控制变为增加业务量的管理，以规模效益减亏增盈。

（六）细节管理法。一是利用A4纸打印各类文字材料，除上报上级有关部门的材料外，公司内部材料，尽可能利用废纸双面打印；二是充分利用办公自动化节约费用。能用电话通知的，不用文件通知；对机关各部门尽量以网络形式而不用打印的文稿发放文件；能通过网络传输的，不打电话；三是严格控制各类标语、横幅的制作，凡是公司内部组织开展的各类活动，原则上不得挂横幅；一些印制品，能在公司简单印制的，不得在广告社进行豪华印制。

（七）基础管理法。一是划小核算单元，实行单车、班组、岗位费用核算，通过看板管理等形式，及时将信息传送到相关人员手中，并通过分析、考核等手段，促进每一个岗位人员积极参与成本管理，建立起广泛的群众性降本增效保障机制；二是在作业小队实行每月考核兑现，使职工从单一追求工作量目标向实现工作量、安全、质量、成本、效益等多元化目标发展，提高其整体管理水平。在2013年各项指标评比中，作业小队指标普遍提升；三是依靠制度加强成本控制，增强支出的计划性。通过制度管理，使各项费用的控制都有章可循，主要费用消耗有据可查，专项费用有专项管理办法，并严格执行落实，把成本控制落实到计划管理之中。

三、定期念念“紧箍咒”，不时挥挥“金箍棒”，以考核倒逼管理，促进管控目标的实现

（一）基层队绩效工资与效益直接挂钩考核。探索建立单队、单井完全成本承包制度，由公司直接对基层队下达单井完全成本承包指标，成本节超额按一定比例考核兑现。对已完成的且具备结算条件的单井，由公司及时提出考核兑现方案，出具基层队单井考核兑现通知，及时考核兑现，合理拉开单队、单井分配差距，彻底打破“大锅饭”现象，在职工中树立“干好干坏不一样”、“节多节少不一样”的效益观念，有效提升员工降本增效、提速提效积极性。

（二）机关、后勤单位绩效工资与基层队联动考核。公司以经济责任制形式给分公司、项目部下达工作量、产值、上缴利润额。分公司、项目部完成责任制指标，机关、后勤单位按所属基层队单井考核兑现额平均水平的80%-90%兑现并实行经费包干，包干经费按分公司、项目部机关后勤单位效益工资平均额的80%-90%核定，并与岗位系数挂钩，包干经费节（超），按节（超）额的一定比例奖（扣）效益工资。促进机关、后勤单位向一线看齐、上下联动，既有效降低后勤费用支出，又促进公司整体经营状况的全面发展。

（三）绩效工资与日常工作挂钩考核。首先是加强月度考核，为避免月度考评不深入、走形式，公司可对连续三个月不提出考评意见的部门，扣罚负责人规定额度绩效工资。其次是加强对公司领导、机关副科级以上干部、相关业务职能部门与基层队的安全、稳定、工程技术质量指标挂钩。每发生一起安全、质量、稳定事故，除分别扣减分公司、项目部党政正职一定比例绩效工资外，公司机关领导也要扣减挂钩单位正职同等额度的80%。再次是在单井亏损后加强对基层干部的考核。单井发生内部考核亏损，对基层队党政正职进行诫勉谈话；在规定时间内，单队、单井连续亏损在一定额度以上的，基层队党政正职就地免职。

（四）薪酬分配制度与持续提升企业效益挂钩考核。及时实施积极有效的考核办法和制度，全面推行单井完全成本承包模式，层层分解经济责任制指标，薪酬分配向一线、向关键岗位倾斜，不仅能有效提高公司的管理水平，促进队伍素质持续提升，更能有效树立成本节约意识，切实降低成本支出，提高市场竞争能力，为石油工程单位“战寒冬、求生存、谋发展”提供动力和支撑。

参考文献：

[1]财政部企业司.《企业财务通则》解读.[M].北京：中国财政经济出版社，2007：138-143

第7篇：公司成本管控制度范文

【关键词】标准成本 定额管理 经济效益

一、细化项目管理，制定单井标准成本定额，实现定额合理化

（1）统一单井施工区域范围，制定单井周期定额标准。通过完成井综合分析，采集施工区域，如滨南、桩西、孤岛、孤东、河口等采油厂；分探井、开发井等不同井别；分直井、定向井、水平井等井型；根据不同井段等情况的钻井周期进行统计分析。参照历史资料和当时的价格水平，制定不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井周期预算标准，根据钻井工程设计和周期预算标准确定单井建井周期。

（2）统一单井成本预算内容，制定单井材料定额标准。为保证单井预算管理的有效运行，通过财务、经管、定额、技术、生产等部门搜集、汇总近年来不同区块、井型的钻井单井成本消耗资料，对数据进行分析、汇总。针对单井成本定额管理中存在的问题，研究确定把规范标准成本项目作为完善单井标准成本体系的基础工作，并以此为基础制定统一的单井标准成本消耗定额。通过规范标准成本项目，为标准成本消耗制定打下基础。

（3）统一单井核算内容，制定单井费用消耗定额标准。为加强内容管理，方便单井项目的考核和预算管理，要加强对钻井队生产过程的成本控制，由定额价格管理部门牵头，财务、技术、生产以及经营等多部门配合，根据钻井成本特点及钻井成本构成情况，制定《单井内部预算费用标准》，使每一项费用都有定额标准，逐步理顺结算关系，提高内部管理水平。

（4）搞好量价分离统计，实时调整预算标准，实现定额合理化。要结合中石化定额及近年来油田对钻具摊销、安全生产费用等成本项目的有关规定，按钻井队可控及分摊分别制定单井标准成本消耗定额。为保证定额体系的科学合理，要根据对近年来单井成本消耗资料的纵、横向对比，并考虑“量化分离”等因素影响，确定单井标准成本消耗定额体系。用单井标准成本消耗定额制定单井预算，实现单井全成本预算的标准化。以单井标准成本消耗定额为基础，公司实现了单井全成本预算的标准化。

二、深化过程控制，落实监管责任，实现成本管理精细化

（1）细化流程梳理，过程控制到节点。要坚持把单井成本预算落实到每个班组和岗位，实施“两会、两表、两曲线、一台账”的过程控制办法，加强对单井预算成本的动态跟踪、预警分析、合理使用和节点控制。

定额管理是成本控制基础工作的核心。建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

要根据材料成本项目确定项目，严格分清量价收和与非量价的关系。要严格合理确定材料消耗量，以应对材料价格的波动，同时确定消耗量的收支对比，体现效益。要建立起全方位、全过程和全员的成本控制网络，彻底堵塞跑、冒、滴、漏现象，真正把生产和非生产费用降下来。要完善单井成本控制及考核、奖励机制，探索分级管理、过程控制、项点考核、责任追究为主要内容的管理办法，使每一项支出都处于受控状态。

（2）强化层级职能，管理控制到部门。要构建起全方位、全过程、全员成本管控新格局。一是强化分级管控。公司、钻井分公司、钻井队、工程班组是实现单井成本过程控制的四个层面。四个层在控制各有侧重，其中公司是单井成本预算管理的决策者，主要负责单井成本预算编制、归集和考核等工作；钻井分公司是单井成本预算管理的组织者，主要负责生产组织、安全监控、技术管理和队伍建设等工作；钻井队是单井成本预算的实施者，主要负责细化单井成本分解和节点控制等工作；工程班组是单井成本控制的执行者，具体落实各项成本控制措施。二是强化物资管控。材料费用占单井成本的45%以上，历来都是钻井成本控制的重点和难点。要将单井成本有关材料费用分解到有关职能部门进行管控，并按照单井材料预算和钻井队用料计划进行物资配送，对超预算用料，由井队申请，逐级审批，确保材料消耗得到有效控制。

（3）落实工作职责，成本分解到岗位。要按照“谁主管、谁控制”的原则，将单井预算成本划分为技术费用、泥浆费用、油料费用、一般材料费用和固定费用五大块，分别由技术员、泥浆组长、司机长、材料员、经管员负责监督和控制。各项目组负责人要将预算指标细化分解到工程班组和各个岗位，并有相应的控制措施，使人人参与成本管理，岗岗成为经营单元。

三、强化业务考核，注重对比分析，实现成本管控科学化

（1）严格单井成本考核，实现考核激励差异化。要将考核结果与干部职工奖金挂钩，切实维护考核的严肃性，实现考核激励差异化。要按照“所有部门都有责任、所有责任都指标、所有指标都有考核”的原则，构建起公司、钻井分公司、钻井队、班组“四位一体”的考核体系，进一步落实考核责任，明确考核内容，体现了考核内容的差异化。要建立了公司、钻井分公司、钻井队连带责任考核机制，做到严考核、硬兑现，体现考核责任的差异化。要实行盈亏账户管理，建立钻井队职工个人盈亏账户，钻井队将考核结果分配到每名职工账户，将单井效益与岗位职工收入挂钩，提升全员成本管控意识。

（2）注重单井预算总结与评价，实现分析改进常态化。要利用差异化、异常化管理方法，坚持对单井成本管理进行全要素总结分析，不断提出改进措施，实现了分析改进常态化。定期召开月度经济活动分析会，主要分析单井成本及专项费用控制情况，形成自上而下的单井成本分析体系，实现单井成本日常分析改进常态化。要利用差异化管理方法，对同工区块、同类型井、同类型钻机施工情况进行对比分析，客观反映不同区块的盈利能力。

第8篇：公司成本管控制度范文

关键词：企业集团；财务

一、企业集团在财务集中管控方面普遍存在的突出问题

作为一个企业集团，就是一个整体，具有关联性和协同性，就应实行集团化管控。一个成功的企业，其成功要素必然有很多，但对于失败的企业，其失败的原因大多会与财务管理方面相关，且往往是主因，对于一个大型甚至特大型企业集团的瞬间坍塌，更是与集团没有实行财务集中管控或集中管理不到位密切相关。主要表现在以下几个方面：

（1）集团财务战略不清晰，财务集中管控缺乏战略支撑和导向。国内企业集团的发展历史较短，国企集团的形成有明显的行政化色彩，民企集团的形成更为复杂，但无论国企还是民企集团，缺乏战略基本上是共同的短板所在，财务战略更是无从谈起，财务集中管控没有财务战略支撑也只能停留在表面，不可能取得实效。

（2）快速扩张、资金链断裂引发支付危机导致企业破产。对于一个成长性和经营业绩非常好的特大型企业集团在一夜间崩溃，压垮企业的最后一根稻草可能就是一笔债务，而相对于其巨额资产，这笔债务很可能是微乎其微。

（3）大型国有企业集团普遍存在成员企业级次多、链条长，财权也随之多层级分割的过度分散与失控，集团总部对成员企业疏于管理，各企业各自为政。对于国企而言，由于“内部人”控制、出资人不到位等原因，一管就死、一放就乱。国务院国资委原主任曾说过：央企集而不团、团而不控的现象普遍存在，大意就是央企缺乏集约化管控。

（4）家族式民营企业集团没有引进职业经理人，不懂管理的家族势力通常掌管财务部门和财权。某集团老板为了招贤，曾三顾茅庐聘请某位知名财务职业经理人，该职业经理人被其诚心打动，但与老板约法三章，其中有一条是让老板把直系亲属从关键岗位解聘，老板答应了，该企业在海外上市、国际并购方面接连取得了巨大成功。

（5）集团财务管理体制机制未能适应时代变化及跟进、调整，方法过时、手段和理念落后。周围的同行在介绍财务管理工作特点时经常会说财务工作政策性、专业性强。诚然，非专业人士做财务工作，尤其是担任总会计师等岗位确实难以想象，最起码没办法用会计语言沟通。财务人员不仅要懂专业、懂政策，也要懂金融、证券知识，还要懂现代网络技术。现代管理理念、技术无疑为财务管理工作安上了翅膀。财务管理工作是与时俱进的，随着企业的快速发展，财务管理工作得到方方面面的肯定。反之，财务管理工作乏善可陈，甚至会捅娄子、埋隐患。

二、企业集团财务集中管控的功能

只有实行集团财务集中管控，才能实现财务战略与集团发展战略的协同，才能实现集团战略目标，实现股东财富的保值增值和价值最大化。具体有以下几方面功能：

（1）有助于集团发展战略尤其是财务战略的落地。对于一个企业来讲，企业财务战略是企业整体发展战略的重要组成部分，而对于一个企业集团来讲，更是如此，企业集团更要讲战略，所谓战略，概括起来就是确定集团的长远发展目标，以及实现目标的具体措施、发展路径、路线图等。财务管理必须服务和服从于集团发展战略的需要，制定集团财务战略规划，并只有实行集团集中财务管理，才能贯彻落实规划、实现规划目标。

（2）优化配置集团的财务资源。集团本身就是以资本为纽带的联合体，是集团财务资源配置的结果和产物。在集团的发展过程中，特别是在实现集团发展战略的过程中，也需要不断动态配置财务资源，提高资金的使用效率和效益。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。子公司在成立初期或某一阶段经营资金完全靠母公司支持，大量占用母公司的资金进行周转，从而严重影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管控后可以将集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，在集团内部实现资金相互调剂余缺和有偿使用。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各单位合理有效地运用资金。企业集团尤其是国有企业集团，所属子公司高管普遍存在一个通病，就是贪大求全，有发展冲动，乱铺摊子、乱上项目，一味向集团总部要钱上项目。为了解决类似问题，从优化集团财务资源配置的角度，国际和国内的企业集团普遍开始推行经济增加值管理理念，不仅使资金使用方向、投向更加合理、科学，优化配置了集团的资源，而且增强了企业发展后劲。

（3）风险得到有效控制和防范。企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，防范战略风险、市场风险和财务风险，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管控可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效，便于核对相应的计划、合同等资料，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。同时，通过财务集中管控模式下对财务信息的综合诊断分析，能够及时发现、揭示各级子公司在战略、市场和经营管理等方方面面存在的问题和隐患，并提出解决问题的对策和措施。

财务信息是一个企业发展现状及未来发展趋势的风向标、晴雨表。实施企业集团财务集中管控可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。

三、企业集团实现财务集中管控的具体措施

（1）制订集团财务战略。制订集团财务战略的前提是必须有明确、清晰的集团整体发展战略。作为一个集团企业，尤其是现代企业集团，必须具有战略思维，有明确的战略导向和统筹协调的分项具体职能战略。

（2）构建规范的企业集团内部控制体系，强化风险管理。内部控制体系无论是以美国为代表的萨班斯法案，还是国内财政部等五部委制定的企业内部控制基本规范和19项具体指南，其出发点和落脚点都是围绕财务管理。财政部的规章制度，每一个法人企业尤其是上市公司和国有企业都应该贯彻执行，而对于企业集团的管理总部，更应以构建规范的内部控制体系为契机，以风险管理为导向，加强顶层设计，构建以财务集中管控为核心的集团内部控制体系。内部控制体系的基础是管理制度化。财务集中管控的基础是统一制定企业集团的财务管理规章制度，如会计核算制度、会计政策、成本费用开支标准、成本费用审批制度、预算管理制度、财务报告制度等，这些制度也是由于集团业务通常是多元化的，业务特点和管理模式也是多元化的，不可能按一个标准、执行一种财务制度。所以，统一制定集团的财务管理制度不等同于制定统一的财务管理制度，强调的是从集团层面根据各子公司的实际情况和经营特点，统一制定财务管理规范和标准、流程，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。内部控制体系的有效性和持续改进、完善需要强化企业集团的内部审计制度。企业集团应设置内部审计机构，并由内部审计机构对内部控制体系是否有效进行诊断，检查内部控制制度是否得到贯彻落实，内控体系是否存在制度缺陷和运行缺陷，并提出持续改进、完善内部控制体系的意见和建议。

（3）建立健全法人治理结构，明确企业集团各层级管理主体财务决策的权利和责任。建立健全规范的法人治理结构不能仅停留在纸面上、口头上，而是要落到实处。企业集团的财务集中管控更要遵从《公司法》的规定，从规范法人治理结构的高度和视角来合理分配和明确界定企业集团各层级的财务决策权利和责任，核心是各层级成员企业股东会、董事会、监事会和总经理的责、权、利，国有企业还涉及党委的权利。《公司法》对企业股东会、董事会、监事会和总经理的职责有明确的规定，其中有很多条款涉及财务管理。企业集团财务集中管控并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中管理”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到在可控的情况下尽量实行“分权”。应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

（4）推行全面预算管理，形成从预算编制、预算执行、预算分析考核的闭环管理。全面预算管理是当前国内外企业集团普遍采用并取得显著成效的管理模式和管理手段。全面预算管理的核心在于全面，横向到边，纵向到底，对业务管理、人力资源管理、筹融资管理、成本费用管理等实行统筹安排，全领域、全过程、全要素控制。集团总部通过实施全面预算管理，在预算编制环节细化、分解落实集团的经营目标、财务目标，在预算执行环节加强对预算执行情况的动态管控和分析，强化预算的严肃性和刚性作用，在预算总结分析和考核环节强化预算的激励、约束功能，才能实现对子公司的有效控制，并保证整个集团的经营管理在可控、受控状态。为了保证预算制度的有效实施，集团总部与子公司之间还要建立信息反馈系统，对预算的执行情况进行跟踪监控，对执行中产生的偏差进行不断地调整，从而确保预算目标的实现。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限，一定要由母公司掌握。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了集团总部对下属子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。

（5）建立集团财务信息化系统。由于现代信息技术的迅猛发展，财务管理从早期的会计电算化已提升到现代的财务信息化，为全面预算管理和内部控制体系建设在管理制度化的基础上，实现制度流程化、流程信息化奠定了基础、创造了条件。众多专业软件公司为众多企业集团量身定做了ERP系统，实现了集团会计电算化、预算管理、业务管理、人力资源管理等的无缝链接和在线运行、网上审批。成功的经验值得推广和广泛采用，同时应特别注意两个方面：一是做好前期准备工作，提出前瞻性、系统性的需求计划，聘请专业软件公司周密制订财务信息化建设实施方案。二是做好资金预算。

（6）加强对集团财务人员的管理。财务集中管控的贯彻落实离不开集团广大财务人员。财务人员的业务素质和职业道德决定财务集中管控的成效。企业集团应从以下几个方面加强对财务人员的管理：一是实行财务负责人委派制度，建立、健全与委派制配套的委派人员资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度和轮换制度等各项制度措施，使委派制能落到实处、收到成效，健全机制，提供保障，明确财务负责人享有经营决策的参与权、财务计划执行的监督权、重大财务事项签字权等权力。二是制定财务人员管理办法，明确财务人员任职资格和条件。三是鼓励、支持财务人员参加后续培训。

四、实施财务集中管控应注意的问题

（1）要做到“集权有道，分权有序”。集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对的集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，做到集团内部各成员公司在财务集中管控的前提下自主经营。

（2）注意发挥下属子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了集团下属子公司的权利，这对他们的积极性会产生一定的影响，从而不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中管控时，必须要注意保护和发挥下属子公司负责人的积极性，采取将薪酬与执行财务集中管控结果挂钩等各种激励措施，明确其权利和责任，有效地调动其积极性，从而使子公司能在财务集中管控的环境下步入良性发展的轨道。

（3）集团财务集中管控不单纯是总会计师和财务部门的事情。集团是指母公司能够控制子公司的财务和经营政策。母公司主要是通过控制子公司的董事会来实现控制子公司的目的。董事会承担着对子公司的经营管理职责，母公司对子公司实行财务集中管控要遵从《公司法》的规定，不能逾越法律之上，既要借助母公司派出董事会、监事会成员的作用，又要联合外部董事（独立董事），还要利用董事会领导下的各专业委员会（审计委员会、薪酬委员会）平台，以股东财富的保值增值和价值的最大化为共同目标，实现集团的财务集中管控。

第9篇：公司成本管控制度范文

【关键词】集团财务管控　资金集中

集团规模的扩大，对财务管理的要求也相应提高，为增强对下属公司的管理，集团总部应不断加强财务管控方面的建设。集团的财务控制是集团控制的基本手段，集团公司应对其子公司的财务活动进行监控。为更好地发挥财务控制职能，需要逐步完善集团财务管理体系建设，建立预算管控体制，控制财务风险；建立资金结算中心对集团资金进行集中管理；制定集团统一的财务管理制度和会计集中核算，来规范下属子公司的财务行为，以实现对子公司财务活动的有效控制；同时建立一体化的财务信息系统用来支持财务管控；建立内部审计制度监督评价控制是否有效。

1. 建立预算管控体制，控制财务风险

预算管控体制就是将企业集团的决策目标及资源配置规划加以量化，使之得以实现的内部管理体制。集团公司应建立一套完整的全面预算管理体系，明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等。预算编制要“自下而上、自上而下”全员、全过程参与，设立预算管理委员会，负责集团公司整体预算管控工作，通盘考虑各公司的预算指标和考核，追踪监控各单项预算主管部门的预算实现情况，为集团单项预算主管部门与各所属企业建立通畅的预算协调监督渠道。通过预算的事前、事中执行控制，提高集团公司控制财务风险的能力。

推行预算管控，将投资、成本费用、收入及分配等全面纳入集团公司预算管控范围，以量化的方式对资源配置、收入分配和成本支出等要素进行科学的管控，从而为集团公司实现强有力的财务管控提供了一个极其重要的平台。

2. 设立财务公司，加强资金集中管理

资金集中管理是集团公司财务管理的中心，资金是一个企业的血液，实现集团资金集中管理是强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的整合协同效应的客观要求。财务公司作为企业集团资金集中管控的重要载体应运而生，财务公司是由集团公司按照法规出资设立的、拥有独立法人资格的非银行金融机构，可以有效的实现集团资金的集中管理，提高资金的使用效率，防范资金运用风险。财务公司对下属分子公司资金实行收支两条线管理模式，整个集团所有收入全部归集到财务公司账户，下属分子公司需要资金时，由财务公司审核后分发到各企业，以满足其营运资金需求。

同时，财务公司利用其专业优势对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务公司设立后，集团公司可以整体融资，提高信用等级，同时，内部资金的调剂减少了外部融资，降低了财务风险。

3. 建立统一会计核算制度，实现会计集中核算

统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便，便于审计师为上市公司审计，加快年度财务报告披露时间。

会计集中核算是指在资金所有权、使用权、财务自不变的前提下由集团公司成立会计核算中心,将集团公司所属各单位的财务人员集中于同一场所,集中办理会计核算工作和实行会计监督的新型会计管理模式。会计集中核算要求集核算、监督、服务于一体,并强化执行预算项目和有效使用资金、发挥会计监督及扩展职能、变各单位独立核算为“中心”集中核算、变分散会计监督为集中会计监督。

实行会计集中核算后，核算企业发生的资产增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。会计集中核算降低了内部财务信息的不对称程度，规范和约束了子公司的财务行为，可以实现集团公司对下属公司的管控。

4. 统一财务管理制度，实现财务信息一体化

4.1建立统一财务管理制度

在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。

从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。

建立统一财务管理制度，需要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；明确预算管理的相关制度；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。

4.2构建财务信息一体化系统

对于集团型公司来说，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团公司的必然选择。在集团内构建财务信息一体化系统，集团总部和下属公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务数据、财务活动实时监控的能力，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，从而解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面产生的管理和控制力弱化的问题。

5. 建立内部审计制度

内部审计是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。

内部审计机构在集团负责人的直接领导下，独立行使内部审计职能，对集团高管负责并报告工作。集团公司应该从实际情况出发，在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业人员的配备。集团内部审计工作应紧紧围绕本集团的工作中心，在服务于集团公司总体工作目标的前提下开展内部审计工作，为集团公司的发展提供有价值的建设，从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。

集团公司利用财务信息一体化平台，可以实现集团公司预算、核算和决算三者的统一，实现资金流、信息流和业务流的结合，通过上述五步措施，实现集团公司财务的全面管控。

参考文献：

[1]陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程，2004(4).

[2]魏俊英，谢册.现代企业集团的财务管控模式.中国邮政，2009.