公司绩效考核管理方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司绩效考核管理方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司绩效考核管理方案范文

随着我国金融市场程度的不断深入，各个行业都在寻求新的出路，新的突破点。如果不创新、不改革，那么这个企业将面临的是我们无法想象的后果。作为多种经营公司所面临的现状，必须寻找解决办法，不能坐以待毙。想成功必须发展，发展是首要任务，发展就要创新，而创新要先业务转型，这也成为各公司管理的必经之路，营销队伍的建设与管理首当其冲。

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

（一）研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为支持，在此基础上，针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化，探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础，在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为指导，在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

（二）绩效考核概述

1.绩效考核的含义。对绩效考核学界没有统一的定义，但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述，认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用。绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为：（1）任用的依据；（2）调配和职务升降的依据；（3）培训的依据；（4）报酬的依据。（5）激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一，注册资金22亿元。2005年4月29日，多种经营公司全面扩展业务，营业网点覆盖了多个地区，目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张，又要追求效益的战略”，也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一，是将营业部的视线瞄准各项业务，尤其是面对零售客户业务的营销平台，实现“以客户为中心”的理念转变，整合和优化公司内部资源，突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

（一）多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话，没有其他考核的实质性指标，没有沟通、没有管理，没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系，从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度，对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由：月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合，实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

（二）建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持，明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务，这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先，建立绩效考核小组；其次，绩效考核小组组成和职责；最后，绩效考核小组成员的职责。

（三）营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会，绩效考核过程中讨论个人对他人的期望，以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为：人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息，将资料汇集；接着将考核表发给考核者，即由营销总监对营销人员进行考评，确定考核分数，填写考核表，由营销总监对营销人员进行下一期工作指导；考核表完成后送至人力资源部门，人力资源部门对考核结果进行整理，并作为奖励、提薪和晋升的依据。

（四）营销人员绩效考核结果的应用

第2篇：公司绩效考核管理方案范文

财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;

2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;

3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;

4、完成其他与绩效考核相关的工作。

财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;

2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;

3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;

4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;

5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;

6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。

财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。

协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;

2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理

3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。

梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。

4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;

5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。

财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;

2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;

3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;

财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。

2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。

3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。

4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。

5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。

6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。

7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。

8、及时、完整做好会计档案管理工作。

9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。

10、协助配合其他部门开展工作。

11、执行上级交办的其他工作任务。

财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度

2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作

3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出

4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息

5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核

6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。

组织公司资产清查工作

第3篇：公司绩效考核管理方案范文

[关键词]绩效考核 联通营销 方案

一、指导思想

以经营管理过程中的主要发展指标完成情况为依据,采取主要指标完成情况与一般指标完成情况相结合的方法,推进实施中心的绩效考核与绩效管理。

二、考核目的

1.完成市公司下达的各项指标。通过绩效考核与管理完成市公司下达的各项指标。

2.造就特色人才队伍。在“前进营销中心”造就一支业务精通、高素质、高境界、高度凝聚力和团队精神的人才队伍,一切评价靠主要业绩指标完成情况来实现。

3.肯定成绩,发现问题。及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4.形成管理主线。将绩效考核转化为一种管理过程,在“前进营销中心”形成一个以绩效考核为主线的管理经营理念和薪酬分配体系。

5.鼓励团结协作。部门绩效与员工个人绩效挂钩,引导员工关注分局和中心整体指标的完成情况,形成团结协作的氛围。

三、绩效考核管理小组

组长:经理、副经理

组员:营销管理、各分局综合管理

绩效考核管理小组职责:

1.营销管理根据市公司下达指标情况按月制定并适时修订本中心薪酬及绩效考核方案;

2.经理审批确认中心管理岗位的绩效考核指标及评定标准;

3.副经理审批确认各分局绩效考核指标及评定标准;

4.绩效考核管理小组负责评定绩效考核结果的科学性、公正性并负责绩效沟通。

四、绩效考核的实施办法

1.中心考核分为4个层级:(1)中心管理、各分局综合管理;(2)各分局公众客户营销经理和商务客户营销经理;(3)测量员;(4)线务员.

2.考核办法

按照市公司每月下发的经营指标,中心进行月度考核。

以2009年07月份分局的绩效考核为例:

五、推进实施步骤及主要工作

第一步:定指标阶段。根据每月市公司下发的各项任务指标,结合各分局的具体情况,制定分局的任务指标(每月1日～2日之前完成)。

第二步:设定各业务部门及员工的关键绩效和普通业绩指标。并建立本部门配套的绩效考核标准及制度(每月3日之前完成)。

六、绩效考核结果的应用

第4篇：公司绩效考核管理方案范文

关键词：铁路施工企业；绩效考核；问题；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月10日

一、铁路施工企业绩效考核存在的问题

自从铁路总公司成立以来，领导了我国铁路施工企业的稳定发展，并且改变了原来的思维定势，开始不断深化改革，走向市场，由传统开始转变为现代化市场经济。如何深化改革，发展铁路企业，加强绩效考核，发展绩效考核的引领作用，并建立科学合理的绩效考核评价体系，是现如今铁路施工企业面临的一个重大问题。

（一）铁路施工企业绩效考核观念落后，缺乏管理意识，宣传不到位。要想企业稳定发展，首先前提就需要不断转变管理理念，来适应现代化企业发展道路，因此首先就需要转变绩效考核管理观念。在铁路施工企业当中，某些企业决策者的管理观念较为落后，现代化市场经济理念比较淡薄，没有重视绩效管理工作在企业中的重要作用，认识不充分。甚至某些铁路施工企业只是把绩效管理工作当作来管理员工的工具，从而忽视了绩效考核这项工作的实际意义，忽略了考核方案的宣传。此外，也有铁路施工企业实施和开展绩效管理工作，其目的就是为了分配薪酬而已，因此照搬绩效考核制度，没有向员工传达绩效考核存在的目的以及真正的意义，使得企业员工对绩效考核失去兴趣，产生误解，使得员工产生不满情绪。

（二）铁路施工企业绩效考核方案不够全面，而且覆盖的范围具有局限性。就目前我国而言，大部分的铁路施工企业所制定的绩效考核制度以及绩效考核的办法都不够全面。某些铁路施工企业只是针对下属公司的领导进行绩效考核，却没有对一线职工进行绩效考核，这样一来，使得公司领导或者决策者只注重考核领导班子，对企业的一线职工或者普通员工缺乏绩效考核概念。这样就造成企业发展的好坏、是否稳定都与职工没有任何关联，因此企业与员工无法上下同心，也无法实现企业的稳定发展以及安全生产目标。这就会使得无法有效地贯彻执行绩效考核制度以及企业管理者的经营理念。部分铁路施工企业的考核绩效制度虽然对职工进行了考核，但是却没有对企业的管理者、决策者进行考核，这样就会造成企业员工对管理者、决策者产生误解，认为绩效考核制度的存在是扣罚员工的工具，使得企业与员工之间产生矛盾。

（三）铁路施工企业绩效考核制度缺乏统一，方案不明确，考核体系不完善。由于铁路施工企业面临着部门人员关系复杂的局面，施工项目较多且子公司、分公司也比较多，有不相同的生产经营过程。因此，铁路施工企业绩效考核制度办法无法做到统一，使得子公司、分公司的铁路施工企业的绩效考核制度与总公司的绩效考核制度不一样，在发展过程中带来了许多管理上的困难，存在着诸多的弊端，而且还无法整合。首先，不同分公司或者子公司的绩效考核制度之间存在着较大的差异化，影响了绩效考核制度方案工作的开展与实施，并且权威受到了一定的影响；其次，在实施绩效考核管理工作过程中，容易出现多次考核同一指标或者多次考核同一故障现象，往往一次故障或者指标被考核多次，重复扣罚车间奖金，这对于车间员工来说，挫伤了员工的积极性，使得员工对企业产生不满情绪；再次，由于铁路施工企业的复杂性，绩效考核没有明确指标，缺乏统一性，使得绩效考核形式化，导致考核失效，在分配薪酬方面出现平均主义。

（四）现代化铁路施工企业不断深化改革，走向市场，传统的绩效考核制度已经不能适应现代化市场的转变，而且还存在着落后现象。铁道部撤销于2013年，之后铁路总公司成立，打破原有的发展模式，开始走向市场化，增收社会经济效益，以不断深化改革拓展市场，以经济效益为中心。但是，其中大部分的铁路施工企业所依据的绩效考核制度仍然是以前的“大锅饭”模式，没有树立以市场发展为需要的理念，缺乏市场化营销的观念。

（五）铁路施工企业的绩效考核制度无法激励员工，难以应用考核结果作为企业发展的决策依据。掌握子公司、分公司的发展与经营状况，需要通过考核结果来实现正确的决策，而绩效考核则是决策的主要依据。分公司、子公司的发展状况、设备、经营、职工记录以及安全生产等，都需要通过绩效考核结果来进行掌握。但是，由于目前铁路施工企业的绩效考核制度没有建立健全完善的结果回馈机制，没有树立正确的绩效考核管理观念，最终使得绩效考核制度无法激励员工的积极性，没有发挥应有的激励作用。

二、解决策略

（一）充分认识绩效考核的重要性，形成科学的绩效考核理念。铁路施工企业会长期怀念以往所形成的绩效考核观念，所以当员工去适应一种新的绩效考核制度时需要一段适应的时间。因此，企业要善于利用优势，以强大的宣传资源以及思想政治工作来帮助企业员工形成科学的绩效考核观念。比如，利用电视媒体、铁路局域网络或者是报纸等宣传渠道来加强宣传力度，消除企业员工对绩效考核的抵触情绪，化解员工与企业之间的矛盾，让员工充分认识到绩效考核的评价结果联系着自身的职位调整以及薪酬的分配，彻底解决“大锅饭”模式，消除一切不合理的分配情况。此外，员工的岗位职责、业绩以及薪酬分配都应当与绩效考核结果联系在一起，形成良好的考核环境，让员工重视考核绩效，促进企业与员工双赢局面。

（二）要让绩效考核制度全面覆盖，充分调动员工的积极性。现如今，绩效考核制度要积极转变以往的观念，突破瓶颈。发展企业经济效益就需要向市场转变，积极拓展企业市场占有率，积极发展开发房地产以及工程建设项目，形成良好的创效氛围。绩效考核全面覆盖，除了要考核企业领导者以及管理者之外，还应当对企业职工、车间安全、分公司以及子公司等各个机关部门进行考核，层层传递、步步落实考核制度，这样才能发挥绩效考核的作用，调动员工的积极性。因此，需要对以往的绩效考核制度进行全面修改，设立每季度、每月的奖励基础，根据每季度、每月的考核结果来分配奖励。设立机关部门职责考核表，通过每季度、每月的考核来进行工资奖金分配。

（三）完善绩效考核制度体系，明确绩效考核指标

1、考核标准要细化，与生产经营要密切联系。绩效考核标准的选择至关重要，在编制新的绩效考核标准时，要着重考虑准确的定量，必须要量化绩效指标；针对不同的经营情况以及岗位职责制定绩效考核内容；铁路施工企业的绩效考核办法，应当对工程施工考核标准、设备维修考核标准、供冷热考核标准、服务考核标准等进行重点强化，明确规定收入、物业费、收费率以及利润所占的分数以及指标数，基础分数×实际完成比率=考核分数。

2、完善季度、月份、年份绩效考核体系。首先，根据铁路岗位的职责要求，开始编制岗位规范、机构编制以及岗位职责，重新梳理每个环节的绩效考核；其次，清理企业中所存在的或者出现的并存局面，明确绩效考核工作，废除传统的绩效考核标准，管理并统一新的考核办法，建立健全完善的指标体系以及考核标准。

（四）提高企业社会效益，拓展市场占有率，深化改革。企业的发展，与员工有着极大的联系，为了充分发挥绩效考核的激励作用，可以设立“超额完成任务的激烈方案”，鼓励企业员工的积极性，努力开拓市场，大力发展企业，对完成的收入超额部分，拿出一定比例作为奖励。这种方法有利于积动员工极调拓展经营渠道，有利于企业和谐发展。

（五）考核结果要正确使用。人力资源管理中，考核结果的使用是至关重要的一环，考核结果与员工的薪酬有着极大的联系，通过计算机信息技术建立健全员工档案，有效发挥绩效考核结果的重要参考作用，与人才使用相结合，形成业绩、能力并重的局面。此外，还要重视依照员工岗位生产的情况来开展考核薪酬工作，消除企业与员工之间的矛盾，防止铁路施工企业人才流失。

三、小结

综上，铁路施工企业绩效考核还需要不断加强完善，并建立健全科学合理的考核评价体系，充分发挥绩效考核在企业中的重要激励作用，促进企业竞争力提升，发展壮大企业，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。

主要参考文献：

[1]袁素枚.浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2014.10.

[2]刘志勇.基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究[J].科技创业月刊，2013.

第5篇：公司绩效考核管理方案范文

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

第6篇：公司绩效考核管理方案范文

[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

1.绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效

员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

第7篇：公司绩效考核管理方案范文

绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。

2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题

2.1员工对绩效管理缺乏理解

企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。

2.2缺乏必要的沟通和反馈

部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。

2.3绩效指标设置不合理

指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。

3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施

3.1加强培训沟通管理

由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的意义。

3.2全员参与制定绩效管理考核制度

我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。

3.3加强绩效沟通和绩效分析

绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。

3.4落实绩效考核结果

我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。

4绩效管理结果检验

通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，2014年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。

5结论

综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。

作者:黄晓慧 单位:广州城市用电服务有限公司

参考文献:

［1］陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考［J］．商场现代化，2010(11):31－32.

［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.

第8篇：公司绩效考核管理方案范文

【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.

第9篇：公司绩效考核管理方案范文

【关键词】国有企业 绩效管理 绩效考核

1. 研究绩效管理在国有企业中的运用背景

目前，限制我国国有企业发展的一个重要因素就是管理水平低下。在激烈的市场竞争中，很多国有企业皆因管理水平的问题制约着发展。很多企业为了提高自身的管理水平，都在积极探索企业提高管理水平的方法。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业可以通过绩效管理方案的运用，实现绩效的不断发展，从而形成以绩效为导向的企业文化，激励企业员工，开发员工的潜能，给企业创造更大的利益。绩效管理作为人力资源管理六大模块的关键模块之一，对每一家企业都发挥着不可替代的作用。许多知名企业都认为具备一套科学完善的绩效管理制度是企业成功的关键。科学完善的绩效管理制度，才能稳定企业员工，才能使企业培养出一支优秀的团队。由此可知，企业具备一套科学完善的绩效管理制度，就显得尤为重要。近些年，随着企业市场竞争的激烈发展，国有企业除了组织战略、公司经营等方面需要调整以外，提升现有员工绩效，培养一支优秀的专业团队，对于公司来讲是非常重要的。本文所研究的就是国有企业绩效管理方案设计，旨在通过为公司建立一套科学合理的绩效管理方案，提高公司员工的绩效，为公司的发展提供坚强的保障。

2. 国有企业绩效管理现状

2.1 重考核轻管理。

国有企业在导进“绩效管理”时，虽然明确认定该系统为绩效管理系统并非绩效考核系统，然而在实际的运行过程中，还只是关注了绩效管理系统中的绩效考核环节。而忽略了绩效管理系统中绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进等环节的实施。其主要表现在：

2.1.1 绩效计划阶段准备环节的缺失。国有企业在初步运用绩效体系时，公司战略目标不明确。然而，国有企业在没有做好这些准备的时候就急于导入“绩效管理”，正是因为这些准备工作的缺失导致了国有企业不理想的绩效管理结果。

2.1.2 绩效实施阶段相关环节的缺失。国有企业考核者与被考核者签订年度或月度绩效考核表后，就做各自的事情去了。在这个期间，他们很少会持续的沟通、反馈。在等到需要进行绩效考核打分的时候，他们才会坐在一起聊几句。但是打分的根据也存在考核者很大的主观性。最终大多被考核者对考核结果有意见。

2.1.3 缺失绩效改进环节。国有企业的员工很少会根据考核结果去改进绩效。在员工看来考核分数低大不了就是扣点分，扣点工资而已，反正也不会有什么很大的影响。抱着这样心态的员工占了大多数。再如想要改进绩效的员工，其实也不知道该如何改进，最后的结果自然是不了了之了。

2.2 绩效考核不公平现象。

在国有企业实施绩效考核期间，部分员工认为绩效考核是不公平的。他们提出“我们部门领导考核太严了，小小的不足他每次都扣5分，而在其他部门同样的问题都不扣分。”而个别领导居然认为“只要是我的人，我就给高分，不然就给低分”这样带有偏见的考核，都可能会使员工产生对考核者和公司不好的感情，不利考核的公平性。

2.3 公司员工对绩效考核结果不信任。

在考核结束后，经常出现公司员工对绩效考核结果不信任的情况。当考核结果不理想时，员工们则对绩效考核工作产生怀疑。如果这种情况，没有得到很好处理的话，那久而久之，考核的公信度就会不断下降，绩效考核工作也就越来越难开展。

2.4 自评与被评考核结果差异大。

考评结果中，被考核者的自评和直属领导的考评差异大，绩效考核专员对此很难协调。例如，成本管理部的一位员工自评为80分，而部门经理只给到50分。如没协调好这个考核，那这位员工将会对人力资源部门和自己的直属领导有意见。

2.5 集体考评结果大众化。

每一次考核，整体员工考核出来的成绩差异小，大家水平都差不多，因此很难评定出优秀员工。假设大部分员工得分在80-85分，而优秀员工的分数是86分，那就会有很多员工表示不服，认为此位优秀员工并不合格。这种现象也是由于考核方法和考核指标统一化造成的。

2.6 绩效管理专员与领导的沟通。

每一次的考评工作，都很需要绩效专员与公司高层、中层领导进行多次沟通、协调工作。而公司的领导又有很多繁忙的公务，所以时间上很难协调。

2.7 绩效管理工作过于独立。

绩效管理是人力资源部门当中很重要的一部分，但人力部门是一个集体。国有企业的绩效专员只停留在自己的岗位上埋头苦干，对招聘、薪酬和培训岗位的工作内容和工作流程一无所知。这样的局面既不利于绩效专员自身的发展，也不利于他工作的开展。

3. 国有企业绩效管理解决方案

3.1 建立完善的绩效管理体系。

建立完善的绩效管理体系，而不仅仅是绩效考核。该公司应在绩效管理实际运行中，注重一个完整的体系。不论绩效计划、绩效实施、绩效反馈与绩效改进的哪一个环节，都要认真去对待，这样才能确保绩效管理的有效性。

3.2 改变企业员工对绩效管理的看法。

改变企业员工对绩效管理的看法，要让他们意识到以下几点：首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却指在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于扑救大火，长期在企业里充当“消防员”的角色。

3.3 建立科学绩效指标体系。

在绩效指标设计工作中，我们将注重运用KPI、MBO、BSC模型，取长补短，充分发挥这三种模型的优势，建立相对完善的考核指标体系。

在设立关键绩效评价指标的时候，优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上考虑指标设置。按照部门成立项目小组，由总经理、副总、部门经理、人事经理、部门主管、岗位员工组成。

（1）确定部门及个人业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

国有企业考评指标体系如下图：

业绩考评主要指各岗位的员工根据工作要求完成工作的质量和数量情况，具体岗位还有相应可考核的其他业绩指标。

能力考评包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考评范围，素质能力主要通过适应性来考察。

态度考评主要包括工作积极性、纪律性、责任感以及自我开发愿望等较抽象的因素，评价这些因素，除了吸收来自该员工上下左右的意见和印象主观性考评之外，没有其他更有效的手段。

3.4 明确绩效考核的流程。

3.4.1 制定计划。绩效考核必须要计划地进行，首先必须明确考核的目的和考核的对象，再根据目的、对象选择重点考核的内容、考核的时间和方法。

3.4.2 设定绩效考核指标。根据每个岗位的工作说明书设定它的绩效考核指标，指标的设定必须遵循具体的、可衡量的、可达到的、相关的等几个原则。

3.4.3 收集信息资料。收集考核信息是考核有效的前提条件，一般来说收集信息资料可以从以下途径获得：考勤记录、工作日记、工作报表、现场观察、关键事件记录等。

3.4.4 分析评价。这一阶段的任务是要对员工个人或被考核群体各方面的绩效作出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在企业中对处于不同地位的员工进行考核时，其侧重点也不一样。

3.4.5 绩效反馈。只作考核而不将结果反馈给被考核者，绩效考核则失去它的激励、奖惩与培训的功能。主要运用绩效面谈进行反馈，而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。同时，通过绩效反馈还可以了解绩效考核效果，以改进绩效考核方法，提高绩效考核水平。

3.4.6 结果运用。考核不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。考核结果主要可以应用到以下几个方面：工资分配、奖金、股金、职务晋升或调迁、培训教育。

4. 总结

综上所述，本文重点研究的是国有企业员工的绩效考评体系，在建立起规范的员工考评体系后，再逐步展开部门的绩效考核以及中高层管理人员的考核。对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性。事实上，不管哪种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，每个岗位的工作特征不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。

参考文献

[1] 新西部：刘红伟.《试论绩效考核在国有企业人力资源管理中的运用》，2013年第6期.

[2] 理论月刊：丁畅，诸克军.《煤矿企业绩效考核的战略管理》，2011年第五期.

[3] 管理观察：金炜.《从绩效考核走向绩效管理》，2011年第19期.