房地产企业项目管理制度精选(九篇)

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第1篇：房地产企业项目管理制度范文

【关键词】房地产；财务成本管理；监督管理制度；集中管理

近些年来，我国房地产行业逐渐成为经济发展的重要组成部分，对于国民经济发展带来极大的影响。房地产公司属于资金密集型企业，在财务方面的问题显得尤为重要，社会经济发展当中，房地产企业中财务成本管理逐渐显露出各种弊端，针对这些问题进行进一步探索，寻求合理的应对措施，建立完善的财务管理系统，以便在竞争激烈的房地产企业中发展。

一、房地产财务成本管理的意义

在房地产企业当中，想取得效益就需要加强对与财务成本管理的控制，财务成本管理工作主要指的是企业财务管理部门通过一系列的措施和建议，让企业用有限的资金获取最大的效益，而企业的财务管理主要是为了让企业的投入资金达到最小化，与此同时提高企业效益，因此，在各种项目完成之前需要对于企业的财务管理进行合理的分析和管控，同时由于企业的财务成本管理需要企业项目进行管控，这样才能够达到企业效益的最大化。在房地产企业当中，财务成本管理的状况直接关系到企业的运营和发展，同时也极大程度影响到企业经营项目，因此想要得到一个良好的稳定的发展，就需要将企业的财务成本工作做到尽善尽美，成为整个企业保持健康发展的有力保障，因此房地产财务成本管理工作对于房地产企业而言具有至关重要的意义。

二、目前房地产财务成本管理存在问题

（一）融资在一定程度上存在困难

房地产企业对资金需求力度大，在管理过程当中会出现很多问题，特别是资金问题。在房地产企业融资过程当中，由于财务管理自身不够规范，经济实力有待增强，造成银行进行资金审核当中信贷标准不达标，因此不能获得贷款，同时很多民营企业在银行的信用很差，银行对民营企业信任度低，在信贷过程当中提供资料不够完善，甚至有些存在欠款不还的现象，在银行信贷系统里信用不良。

（二）管理制度方面存在一定欠缺

由于我国房地产企业在自身方面存在一定的问题以及局限性，自身能力不足造成财务管理不完善，面对资金的使用方面不能合理安排和利用，造成企业在成本和资金方面浪费严重，同时企业在资金管理上采取的方式较为原始，对资金的实际用途没有细致调查，从而造成企业在财务管理方面存在隐患。

（三）内部控制存在一定问题

企业进行内部核算过程中，特别是中小型企业，由于核算方面存在较多问题，管理混乱，内部管控协调能力较差，在实际当中经常出现报销私人费用和私自采购的费用，导致资金周转存在困难。同时中小型企业领导集权问题突出，给财务管理工作带来不便，财务管理人员核算财务时不能反映出真实情况，信息不明确，导致企业发展偏离正常轨道，投资方向不明确。

（四）房地产企业在项目进行当中未能给予财务充分重视

房地产项目开发的过程当中，从项目前期的投资开发到后期的运营管理，都需要财务成本管理内容贯穿其中，项目当中每一份工作都需要现金支持，涉及到企业资金的运营和管理，因此，企业财务管理工作占据着举足轻重的地位。如今房地产企业对于这一点认识高度不够，反而将主要的注意力放在项目设计方面，轻视企业的成本管控工作，想要让整个企业项目利润达到最大化，需要对企业的财务成本进行合理的调控。

三、房地产财务成本管理的措施建议

（一）实行项目资金集中管理模式，提高资金利用率

房地产企业的财务成本对于资金管理是尤为重视的，在房地产进行项目开发的过程当中，应当加强对与资金的管控，项目使用资金过程当中制定出完善的计划，同时应当加强资金的使用效率，不能过度浪费资金或者闲置资金过多的状况，因此企业在进行资金管控的过程当中需要保证资金利用的平衡，通过财务管控降低资金的使用成本，达到效益最大化。

（二）增强企业财务成本管理意识，树立全面发展的科学管理体制

在房地产企业经营和管理的过程当中，需要把先进的科学的管理方法融入到企业财务管理当中去，形成一个全面系统的科学发展管理机制，将房地产财务成本管理工作效用发挥到最大化，需要从企业的整理利益出发，在细节工作管理过程当中，面对不同项目，应当通过灵活多变的方式完成项目最大化的效益，同时以提高企业经济效益为目标，增强企业的核心竞争力，在对企业成本进行计算的时候需要把企业的开销进行核算，其中包括物质以及非物质的花费，这样才能够更加完善财务成本管理机制。

（三）强化项目管理与控制，实施监督管理制度

增强房地产企业公司的核心竞争力，需要提高企业的效益，效益依赖于经济，因此必须严格把控好企业项目成本，在房地产企业发展的过程当中，需要对于各个环节的花费进行严格控制，在工程项目结算的时候还要实行严格的检查，这些都属于项目管控当中的重要环节，想要抓好对于企业成本的控制，就需要加强管控力度，保证企业财务数据的完整与可靠。

（四）促进员工工作积极性，激励员工配合工作完成

由于企业管理机制需要人为的进行实施，因此完善财务成本管理工作不仅需要完备的管理制度，同时还需要企业员工的积极参与。目前很多企业尚处于初级发展时期，在发展的过程当中需要建立起完善的员工管理制度，这样能够有效激发员工工作的积极性和主动性，同时也能够增强员工对于新的财务管理制度的认可度。

四、小结

综上所述，房地产公司需要针对财务管理制度方面的问题进行改革，并且从公司的实际角度出发，分析问题深层次的原因，找到房地产企业在管理方面存在的漏洞，及时进行查漏补缺，合理的规避风险，创建出健全完善的财务资金管理体系，进而提升企业经济效益，完善市场。

参考文献

[1]陆勇.基于财务管理视角下的房地产公司内部控制研究[J].财经界(学术版)，2016(18).

[2]安.目前形势下的房地产公司经营、管理与相关建议解读[J].经营管理者，2016(07).

[3]王甄.房地产财务成本管理问题及其应对措施分析[J].经营管理者，2013(23).

第2篇：房地产企业项目管理制度范文

关键词：房地产 企业 财务管理

本文首先概述了房地产企业财务管理的概念和特点，从多个剖析了当前我国房地产企业财务管理的现状，指出了工作中存在的问题，并根据这些问题，提出了加强我国房地产企业财务管理的合理化建议，希望能为我国房地产企业的发展提供决策性指导。

1.房地产企业财务管理概述

1.1房地产企业财务管理的概念

房地产企业财务管理，与一般企业财务管理有所不同，它是指房地产企业在经营运行中对全部资金运作过程进行的管理，从项目开发前期资金的筹集，到筹资之后将资金分配到各个项目中，都做具体详细的记录，并且对每一笔资金的利用进行合理管理，对企业运营过程中所产生的支出成本和资金收入进行记录、核算，并进行再分配，做好财务管理的相关工作。

加强房地产企业的财务管理，可以使企业的资金利用更加集中，优化企业筹资机制；提高企业管理的专业化水平，并监督企业资金运作；另外，还可以辅助企业的工作绩效考核，促进企业内部控制机制的形成，实现房地产企业的透明化管理。

1.2房地产企业财务管理的特点

1.2.1项目开发周期长，筹资数目大，筹资任务繁重

房地产企业开发项目与其它行业有着很大的区别，首先，我国土地价格不断攀升，项目工程造价数字庞大，需要通过多种渠道进行资金的筹集；其次，项目销售时间长，不能很快收回投资资金。房地产企业开发项目本身，决定了项目开发周期长，而且筹资数额大，筹资任务繁重。

1.2.2房地产开发风险大，决策难度大

房地产企业项目运行过程中存在着很多无法确定的因素，这有可能对项目本身有着决定性作用，所以要多方面论证项目开发的可行性，项目开发风险大，决策难度提升。值得注意的是，房地产企业项目一旦开始，其调整能力很差，缺乏很高的灵活性，无法及时对财务危机进行处理。

1.2.3财务管理所涉及的范围广、内容多，责任重大

房地产企业所涉及的资金、收入和支出，涉及到各个方面，范围广、内容多，责任重大，管理难度也相应增加。

2.房地产企业财务管理现状

2.1缺乏财务管理意识，方法滞后

一般房地产企业的经营管理者对财务管理直接负责，将财务会计人员当作专门记账、整理发票的人员，专业财务管理缺失，方法滞后，工作效率极为低下。有些房地产企业的管理者对财务管理不够重视，在进行招标投标和日常管理工作中，没有进行财务方面的衡量。

2.2企业筹资面临很多问题

当前，很多房地产企业缺少流动资金，这是非常普遍的现象，更糟糕的是，很多企业在资金的筹集过程中，也面临很大困难。房地产企业的项目投资周期长，在项目运作过程中面临的风险也多，越是这样，项目对筹资资金需求量也越大。

房地产项目筹资本身渠道少，目前我国银行贷款的成本增高，增加了筹资的难度。

2.3成本管理困难

随着市场经济的不断发展，我国房地产行业的相关法律法规也逐步健全，但是，房地产企业成本管理的难度增大，很多企业工作的重点是保证施工质量的前提下，尽可能缩短工期，而忽视项目运作过程中的成本核算，或是重视成本核算而忽略了全过程的成本控制。再加上房地产项目成本涉及范围广，内容多，项目周期长，房地产企业财务管理难度很大。

2.4财务管理制度不完善，把控能力弱

房地产企业财务管理制度不够健全，企业内部的各项制度不完善：房地产企业项目运作初期，很多财务管理工作没有依据；企业银行存在多户头；企业资金管理比较盲目；企业自有资金较为分散；企业的成本核算制度、内部财务牵制制度缺乏等。

企业财务管理制度本身不健全，没有可参考的规范。总的来说，企业注重成本核算而忽视成本控制，对财务管理工作的把控能力也减弱。

2.5财务管理人员综合素质不够

在房地产行业，存在这种现象：财务管理人员专业知识够硬，但是对企业本身的运营、项目运行过程中的资金运作不了解，对相关的政策法规制度也没有概念。这不利于房地产企业财务管理工作的进行，轻则弱化财务管理在企业中的核心作用，重则产生财务管理工作中的失误，甚至会出现腐败现象和违法行为。

3.加强房地产企业财务管理的措施

3.1对房地产开发项目进行可行性分析，加强科学决策

房地产企业在项目开始运作之前，一定要对项目进行可行性研究和分析，提高科学决策。项目开发的可行性分析重点把握筹资规模、筹资成本、首期投入资金、在建时所需常规资金和预期收益几个环节，财务管理人员将项目运行可能遇到的所有问题进行预测，结合项目本身的特点，并对成本控制进行分析。

3.2加强风险把控，吸收投资者资金投入

投资者看中的是投资风险较小的项目，房地产企业要不断增强项目本身的把控能力，加强风险防范和风险控制，吸引投资者的眼光，吸收投资金额。另外，企业还要对外建立良好信誉，增加投资者的青睐。

3.3拓宽房地产业的融资渠道

房地产项目开发资金的筹措，通过银行贷款是非常好的方式，为了筹集到更多的资金，房地产企业还需要拓宽渠道。一是利用银行贷款以外的其它金融服务，如商业汇票等；二是进入资本市场，通过股票和债券等形式进行资金筹集；三是吸收民间闲散资金；四是强化企业资金管理，提高资金利用效率。

3.4健全财务管理制度

健全的财务管理制度是保证企业健康运行的保证，也是实现企业可持续发展的重要条件。房地产企业要建立规范的法人治理体系，用制度来规范企业项目运作。一是企业财务管理人员要根据项目管理的特点和需求，制定相应的管理制度，并在实践中不断修订；二是设立企业的财务管理专门机构，保证企业财务管理工作的正常运行。在资金管理中，对所有资金的支出和收入，都要按章规章制度执行，发挥企业财务管理人员应有的作用。

3.5加强成本控制，降低成本费用

企业项目开发和管理中，要重视成本核算和成本控制。在项目运作的每个阶段和每个环节，都要融入成本控制，在日常工作中降低企业的成本费用。

3.6提高财务人员的综合素质

首先，企业在人员招聘时，要加强人员专业知识和相关技能的考核，在把关过程中就聘用综合素质较高的人员。其次，人才运用中，要加强岗位培训，加强财务人员的业务能力，将会计人员转变为财务管理人员。另外，要让会计人员不断学习最新的房地产行业相关政策和法律法规，还要加强财务管理人员的道德修养。

结 论

财务管理是房地产企业管理的核心和重中之重，加强房地产企业财务管理迫在眉睫。房地产企业可以从以下几个方面加强财务管理：对房地产开发项目进行可行性分析，加强科学决策；加强风险把控，吸收投资者资金投入；拓宽房地产业的融资渠道；健全财务管理制度；加强成本控制，降低成本费用；提高财务人员的综合素质。

参考文献：

[1]杨雪锋.关于房地产企业财务管理现状的探析[J].中国总会计师,2011,02.

[2]何秀清.浅论房地产企业财务管理存在问题及对策[J].行政事业资产与财务,2011,02.

[3]史志迅.如何有效加强房地产企业财务管理[J].财经界(学术版),2011,06.

第3篇：房地产企业项目管理制度范文

一、当前房地产企业财务管理中存在问题

（1）房地产企业融资难度较大。总体而言，房地产开发是一个时间跨度长、融资数额大的经济项目。随着社会的不断发展与进步，近些年来，低价和房价不断攀升，房地产项目在开发过程中，一次性投入的资金更多，增加了房地产的融资任务。[1]另外，由于大量的资金周转时间较长，周转率不高，并且时间跨度较长。因此，房地产开发商必须采取多种手段促进融资。房地产企业在征地、开发、施工建设、竣工检验等一系列环节通常需要两年的时间，房产项目开发的长期性加大了融资的难度和周期性。而开发后的房屋在出售过程中往往是采用分期付款的形式，开发时投入的大量的资金，很难在短期内回收，无形当中又增加了房地产企业的资金压力。

（2）财务管理体制不完善。目前，房地产企业在项目管理中，资金流转不畅、过大的负债等问题使得财务管理难度不断增加。而此时，在多数的房地产企业却没有一个科学化的管理体制，财务管理系统不健全，管理制度不完善，对财务管理人员的没有做出清晰的岗位职责分配，企业发展运行中，出现了财务问题，各个管理人员相互推诿，不能对问题进行及时解决，反而使管理人员内部矛盾逐步加深。在项目经营过程中，出现了财务问题，管理人员未能制定出有效的应对措施。缺乏科学性和规范化的管理体制已经不能满足房地产企业现代化管理的需要，更不能实现财务的创新管理，影响到了企业的长期发展。[2]

（3）财务管理创新意识淡薄。纵观我国的房产企业，在管理过程中普遍存在创新型的管理意识，使得财务管理中存在较大风险。财务管理人员在对房产经济收入的预测、分析和控制等过程中往往还采用较为传统的管理方式，没有真正把创新管理落实到位。在项目开发经营中，没有对项目资金进行准确分析与合理利用，财务管理风险意识不高，使财务风险控制中存在漏洞，资金流动出现短缺，房地产投资项目的经济效益无法得到有效保证。与此同时，在房地产财务管理过程中，会涉及到分析、控制等多种问题，财务关系较为复杂，因而未能实现对财务风险的有效控制，一定程度上也限制了财务管理的创新性。

二、房地产企业财务管理创新措施

（1）更新财务管理观念，提高效能。先进的管理观念是房地产企业进行财务创新管理的重要内容。在当前的市场经济环境下，一定对财务管理观念进行创新，用创新的管理观念带动企业向更好的方向发展。首先要制定出对人员的激励和约束机制，使人员参与到企业经济运行与管理的全过程，明确权、责、利之间的关系，促进科学决策。[3]同时还要充分调动起管理人员的积极性，最大程度的挖掘其管理潜能，运用财务管理技能，对企业发展中的不确定因素进行准确预测，弥补企业自身发展的缺陷，促进财务管理创新的实现。另外财务管理人员要树立财务风险意识，制定出具有针对性的财务管理措施，把财务风险降到最低。对资金的分配和走向进行严格规划，财务部门要利用好财务信息，使其发挥出最大作用，在更新管理观念的同时，提高财务管理效能，创新技术，统筹规划，防范风险，推动企业全面经济效益的提高。

（2）建立健全财务管理制度和体系，促进管理。要想实现房地产企业的财务管理创新，首先就要建立健全财务管理制度和体系。在完善管理机制的基础上，实现管理创新。要认真分析市场经济条件，根据企业自身发展情况，制定出具有针对性和原则性的会计制度。设立专门的财务机构，明确会计人员岗位职责，严格规定预算编制、工资核算和资金流动的管理标准，严格控制现金、采购、销售和报销等财务管理环节，促进财务管理流程制度化、标准化。另外，要加强对房地产企业日常运营工作的监管，制定出相应的考核和责任追究制度，使财务管理工作真正落实，促进财务管理工作高效运转。

（3）创新风险管理方法，降低风险。在现代企业管理中，风险管理是财务管理中的重要内容，同时也是影响财务目标实现的重要因素，因而加强财务风险管理势在必行。[4]金融市场的风云变幻，使得房地产企业财务风险变得复杂；房地产市场本身的不稳定性是导致房地产企业财务风险的直接因素；房地产开发成本的增加也加大了财务管理风险。因此，一定要采取创新性的方式对财务风险进行管理。要对企业中可能引起财务风险的因素进行全面分析、有效识别，确定出合理的风险管理目标，科学的制定出财务风险控制体系，对各项风险类型进行研究，及时制定出应对风险措施，最大限度地规避风险，减少因财务风险而带来的损失。

（4）创新内部控制制度，加强审计。内部控制制度是一个企业维持生产经营的基础，也是企业财务管理中的一个有效手段。在房地产企业内部要建立起一个完善的内部控制体系，确保企业决策、经营及监督三个环节能够相互配合与制约，还要确定董事会在企业内部控制体系中的主导地位，从而对企业运作中的各个环节进行监管。其次，要严格制定内部控制制度以及财务决策等相关控制制度，尤其是对控股的房产开发项目更要加强控制。最后，要加强房地产企业的内部审计，使内部审计职能得到充分发挥，对于一些重大的投资开发项目和财务支出，要加大审计力度。

第4篇：房地产企业项目管理制度范文

（一）财务管理是核心

管理好房地产企业的财务工作，相关的财务管理体制是保证，好的体制能够帮助房地产企业降低并抵御财务风险，实现自身效益和利润的最大化。新时期下，房地产企业要加强成本和财务管理，实现低成本、高收益的财务管理模式，提高自身的经济效益。房地产企业项目开发中，原料采购、项目施工到房屋销售这一系列活动，都贯穿有财务活动，财务活动是房地产项目运营的基础。另外，房地产企业自身的决策和各个部门工作的开展，一定程度上受财务信息的影响，利用财务信息，可以推算出项目预期投资和造价的资金需求，掌握了这些数据，企业才能更好的管控开发项目，利用项目增加企业的经济效益。

（二）预知企业风险

经济发展浪潮中，企业就像一艘船，在大海里航行，想要到达终点，必须有良好的导航和天气预报系统来指明方向，同时躲避暴风雨，降低损失。房地产项目建设的周期长，需要投入的资金多，投资得到回收的时间也长，并且投资风险高，这些特点的存在，使项目预测和实际收益情况产生很大的差距。为了避免这些特点对地产项目运行的影响，就需要预测可能出现的问题，利用财务资料进行分析，发掘隐藏的问题，及时发现及时解决，减少风险对自身项目的影响。

（三）财务管理现状

“高出生，高死亡”是目前大部分房地产企业的状态，这种状况的出现有很多原因，通过分析这些失败案例，我们可以发现一个共同点，这些没有成功的房地产企业都存在财务管理缺失和体制不健全的情况，财务管理发挥不出实际作用。我国房地产企业受到的影响是多方面的，为了销售，企业都将重点放在消费者需求上，忽视自身财务管理的重要性。在产业升级和转型中，财务管理逐渐突出，项目被迫停工。所以企业也开始加强自身的财务管理，做好项目预期分析，防范财务风险，提高自身在行业中的竞争力，始?K立于不败之地。

二、出现的问题

（一）机制不完善

房地产企业的财务管理，在机制建设上不下功夫，管理机制不健全，财务管理工作开展艰难。一方面，财务管理部门的工作人员，财务管理知识和经验都不足，在财务管理工作上态度和行为闲散，使房地产项目的财务方面存在很多问题和漏洞。另一方面，财务管理体制不完善，财务信息不能及时准确的上报，导致项目得不到整体掌控，对于项目使用的资金也不能进行准确估计，很容易造成资金的浪费，损失企业的钱财，加重项目的资金负担。

（二）力度不深入

目前，大部分房地产的财务管理，仅仅是填写凭证、帐簿登记和财务报表编制，财务预算、控制、分析以及决策等工作都没有涉及到。原因之一是房地产财务管理人才缺失，原有的工作人员无法完成财务预测等工作，房地产目前的财务管理存在数据缺失、探索不够的情况，无法给项目决策提供依据。同时领导对于财务管理的重视度也不高，重点还是放在满足顾客需求和提高销量上。财务管理只做表面工作，财务管理数据无法实现同步，不仅降低项目利润，还会影响企业发展。

（三）成本达不到最优

项目设计方案、土地使用权购买、工程招投标和施工是房地产项目开发的成本来源。只有降低成本，才能提升项目开发利润。但企业在成本管理中出现很多问题，不能选择最优方案导致资金流失，，购置土地使用权时，由于没有事先预估，购买的土地价格超出预算，给项目开发带来资金压力等等，这些问题不解决好，不利于房地产项目的开发和建设。

三、改善的措施

（一）健全制度

首先，房地产财务管理机制的完善，要根据国家的相关法律法规和自身的具体财务工作情况，科学的考量，进而完善好财务管理工作的机制。其次，要管理好财务人员的行为，健全行为准则，使房地产企业的财务管理工作分工更明确，具体工作更详细。财务管理人员要遵守制度，根据制度进行财务管理活动。最后，要加强财务管理制度的建设，分析房地产企业的具体情况，制定出一套具有针对性的财务管理制度，财务管理制度有实用性，提高房地产企业财务管理的水平，保证企业房地产项目的经济效益。

（二）树立思想

财务管理是一项长期工作，是企业实现项目目标的基本手段，通过财务预算安排房地产项目开发的方向和规划具体方案，合理控制项目支出资金、考核自身的实际情况，将企业开发资金合理分配给开发的地产项目中。为了更好的做好项目预算工作，财务管理人员必须树立预算管理思想，强化预算工作组织，将项目管理的程序进行细分，拟定每个阶段的具体预算方案，保证项目预算管理发挥真正的作用和功能。房地产企业预算管理的全面实施，要将预算管理和发展目标进行结合，改变企业对财务部门的认识，促使各个部门积极配合和协助财务管理工作，完成了整个企业的预算管理工作。

（三）提高素质

房地产财务管理人员的招聘中，要优先选择有经验的财务管理应聘者，对于应聘上的人员，首先需要向他们宣传财务管理的重要性，让他们清楚认识到自身所从事的工作对企业运营的重要作用，增强其财务管理工作的责任感。同时，建立专业财务管理，明确分工，应对财务问题。另外，定期组织培训，聘请财务管理专家到企业进行培训，提升财务管理人员业务技能。培训结束后，要对企业财务管理工作进行评比，表现优秀的给予一定奖励，通过这种方式，提高财务管理人员工作的积极性，促进财务管理工作的顺利开展。

（四）信息化建设

财务管理工作，不是简单的凭证填写、帐簿登记和报表编制等，还有财务预测、项目控制、决策和分析等。这些工作会产生大量数据，光靠手工记录不仅费时费力，还会出现很多问题。信息化的到来，要求房地产企业的财务管理达到信息化管理要求。企业要重视自身的财务管理工作，为财务部门提供所需要的办公设备，引进技术人员，建立和管理自身的财务信息系统，将企业的项目数据登入财务系统，方便企业各个部门进行信息整合，加强企业部门间的沟通，同时也给各个部门进行项目决策提供财务数据参考，保证决策的科学合理性。

第5篇：房地产企业项目管理制度范文

关键词：房地产；工程管理；管理体系；体系建立

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

1引言

为加强以及推动房地产企业的工程管理标准化、体系化的建设，以及推进房地产工程项目建设技术不断发展，加快房产建设速度，合理使用建设项目资金，保证房产工程建筑质量，提高项目投资收益率，必须建立一套合理的、系统有效的、加强管理知识累积以及相关资源共享机制，很多房地产企业把工程管理体系建设列为企业发展战略目标来进行。

2房地产工程管理方法

1）工程计划管理体系

建设工程计划管理是房地产工程管理重要的部分之一。建筑工程计划管理体系往往是通过多个系列性的预先控制计划进行管理，使得参与建筑工程管理的主要管理人员事先在自己的脑海中把建筑物盖起来，对建设工程项目做到心中有数，并可以将各个部门的工作有机地联接在一起，确保建筑工程企业的工作步调一致协调。

2）工程技术管理体系

建筑工程技术管理体系是房地产企业工程管理的基础以及底线。如果建筑企业没有技术底盘作为支撑，建筑工程成本控制是很难得住换句话说成本控制就不会那么科学合理；如果没有技术体系底盘，建筑工程质量控制必然会产生很多随机变化的问题，设计图纸好、施工单位技术强，，不能确保房地产企业所开发的楼盘。

3）工程成本管理体系

建筑工程成本管理体系是房地产企业经营最为的一个管理体系，它也是企业以及员工都关系关心的。这关系到个人的经济利益的问题，工程成本管理体系应该是通过建设项目科学定位、建筑工程成本合理测算、多种控制设计、建筑工程招标动态控制、现场签证控制等一系列的诸多环节进行控制。

4）工程质量与安全管理体系

工程质量是房地产企业的生存和发展的生命线。收到社会的广泛关注，工程质量的高低优劣直接关系企业的以及相应的。目前在社会上尤其是在房地产行业中，往往特别注重营销，制定花样翻新的各种营销理念，但是房地产行业中的企业间竞争最终还是产品的竞争，也是产品建筑技术与产品质量的营销。而建筑工程质量则是建筑产品质量的核心的、重要的、最关键的组成部分。在房地产交易市场中，对于建筑工程质量很多房产开发企业平时不重视、不关心的，认为施工单位相关的但是建筑工程项目一旦出现问题，面对建筑业主的维权，面对社会舆论的压力，受到牵连甚至受到建立健全建筑工程质量保证体系是非常有必要的、而且是非常必要的

5）工程风险管理体系

建筑工程也是有很大风险的，工程风险管理体系是在做任何工作时都要对该项工作存在风险进行分析与预测，做出科学的管理保证体系，建筑工程管理也同样存在着风险，所以工程风险管理体系就是要对建筑工程风险进行识别、预警以及采取相应的应急措施降低或避免建筑工程项目的由风险造成的经济利益损失。

6）现场管理标准化

建筑工程中有严谨的计划管理、合理的工程技术底盘、科学的成本动态控制、完善的工程质量监控系统、万全的工程风险的防范措施，这使得现场管理变得简单现场应该做到现场管理标准化，这样就不仅仅可以降低对现场管理人员的相关要求，而且可以避免房地产建设工程管理对工程项目部较强的依赖性。

3房地产企业工程管理体系建立

体系建立基本原则：工程管理体系的建立必须认真贯彻执行国家的、行业的以及地方的有关工程建设的方针、政策、法律、法规以及相关规范，并密切结合房地产企业本身的一些优点.

2）体系实施步骤：应根据现代项目管理体系的基本思路，首先把管理框架体系分解为：项目计划、工程成本、工程技术、工程质量、安全文明施工、工程风险等管理以及现场管理标准化、项目信息化及事后评估管理等几大重要组成部分；然后将体系建设分阶段逐步进行实施；在建筑工程管理体系建设实施过程中，应该充分利用建设过程中的各项资源，使管理体系建设分阶段地、有步骤地进行实施与落实。

3）工程管理体系内容

（l）综合沟通协调管理在企业内部也是需要进行合理组织协调管理，建立工程项目管理机构人力资源配置工程、建筑设计、建筑成本、产品销售等都需要综合协调建立工程项目管理考核评估相关制度。与企业直接关系的外部组织做好合理协调管理：主要包括与施工单位、监理单位的组织关系处理与政府部门等的组织管理与企业工程项目交流管理等等。

项目计划管理编制计划管理工作流程制定里程碑性质的节点计划编制总体及专项实施详细计划。细致研究企业标准工期，应该进行分区域、建筑类别、结构形式、工艺形式、调整因素等来制定企业的标准建筑工期，形成企业项目管理参考数据库。

工程成本管理成本管理是实行工程管理过程中的成本控制，编制工程成本管理工作流程对建筑工程项目的各个阶段的都要进行成本。成本控制管理实施的重要环节就是完成目标成本管理加强和完善工程成本数据库的建立并建立成本跟踪机制建立合格供应商管理体系实施合同保障体系工程进度预支付管理工程设计变更管理工程竣工结算管理索赔管理保修金支付管理态成本控制管理。

（4）工程技术管理建筑工程项目应做到四新（新技术，新工艺，新设备，新材料）技术的应用与推广;企业必须建立与企业的内部技术标准

（5）工程质量管理企业质量标准的建立与实施，制定企业质量标准;制定工程建设交底制度。工程检查管理，通病防治休系，编制常见质量通病分析手册。工程维修管理，制定工程维修管理办法建立维修案例数据库，管理体系。

（6）安全文明施工管理编制安全文明施工管理作业制定施工现场标准化管理制度制定突发事件应急预案管理制度制定事故分析报告制度编制现场安全文明检查明细表。

（7）工程风险管理主要是对工程建设风险的进行责任划分及采用措施进行风险控制;同时工程风险分析预测，使得工程风险降低到最低。

（8）现场管理标准化：工程建设实施策划时，需要编制施工组织设计、监理实施细则内部要求;还需要编制工程管理策划书。编制项目前期准备、工程进度管理、工程质量管理、工程安全文明管理、现场成本控制、工程验收等一系列的作业指引，来实现工程管理的全方位、全过程的控制管理

（9）

项目信息化及后评估管理信息化体系管理制度的构建项目后评估体系的建立与完普。

通过以上大分解体系的构建.房地产企业便可搭建起工程管理体系的框架，在不断的项目实践中逐步建立起具有品牌特色的房地产工程管理体系。

4结语

房地产建筑工程管理体系建立是一个分阶段，有步骤的实行过程，在建立过程中还必须考虑到企业的自身特点，分析行业相关管理问题以及外国一些优秀的管理体系，利用现代的管理理念，充分体现以人为本的人性化管理体系，这样才可以在企业竞争中占有一席之地，甚至可以立于不败之地。

参考文献

王鹏军.房地产企业工程管理体系的建立[J].中国高新技术企业.2008(22): 67-67

第6篇：房地产企业项目管理制度范文

关键词：房地产 企业内部 管理策略

中图分类号：F293 文献标识码： A

前 言：众所周知，企业的内部管理会受到来自战略发展、内部空盒子、内部监管等多方面因素的影响和限制，其中，随着现代企业管理制度的进一步确立，内部控制的管理地位逐步显现。在企业内部，需要进一步明确各自的权责，承担着管理权、监督权、决策权的管理层应该与各部门员工之间形成更加紧密的配合与沟通，以便进行日常的协调、监督和考评，从而不断优化房地产企业的现有发展模式，帮助企业获得更多的经济效益。不少房地产企业在加强内部控制管理之后，企业的整体管理水平和抗风险能力都有了较为明显的提高，尤其是内部控制信息披露制度的建立，使得房地产企业能够有机会朝着更加稳定、健康的方向发展，从而实现企业价值最大化的财务管理目标。

一、房地产企业内部控制管理的主要问题

（一）内部控制环境建设薄弱。目前，一些房地产企业给公众留下了过分追逐利益、缺乏社会责任感、公信力差等印象，这同房地产企业内部控制建设滞后，内部控制环境薄弱息息相关。我国房地产企业大多存在内部控制流程不合理，内容不完整的问题。首先，有些房地产企业对内部控制的重视程度不够，即便建立了内部控制管理制度，但是却未能有效执行，仅仅只是为了应付有关部门的检查、审计，平时就将其束之高阁。长此以往，不仅导致企业财务会计信息质量下降，甚至还出现了各类违法违纪现象，严重扰乱了我国社会主义市场经济秩序。其次，还有一些房地产企业只开展了一些最基本的内部控制操作，并没有系统化，尤其是自我防范与约束机制的缺失，导致企业内部控制管理仍旧停留在事后控制的阶段。最后，一部分企业在设计内部控制管理流程时，未能充分考虑到自身的实际状况，导致内部控制流程脱离实际，不符合企业规模、业务特点的需求，控制效果不佳。

（二）缺乏合理的收入成本核算方法。我国房地产企业普遍存在收入成本核算不合理的状况。客观来看，房地产企业开发周期长，从获得土地到开发完成至少需要1-2年，其间极有可能发生投入产出比不合理的情况。在项目开发初期，需要大量的资金投入，此时并没有开始产生收入，因此收入费用无法配比，即便产品已经全部预售，预售款也不能确认为收入。除此之外，房地产企业的成本载体是建设工程整体，按照楼层或者户型为单位的销售方式，也会造成单一楼层或户型与整体成本难以匹配的情况。

（三）缺乏必要的风险管理机制，尤其是在工程项目管理中存在较大漏洞。从目前的情况看，房地产企业在从事项目开发的过程中会遭遇到各种各样的风险。纵观当前的房地产企业，大多数对于项目风险的控制和化解能力都较为薄弱，普遍存在着风险控制意识不足、风险控制手段匮乏、技术落后等问题，严重制约了房地产企业内部控制管理水平的提高。以工程项目分包风险为例，某些房地产企业在进行工程分包的过程中，并没有严格按照设计部门的文件对分包企业的资质、业绩、水平、业绩等核心指标进行深入考察，甚至出现将承包工程的主体分包给缺乏必要资质的公司，该项工程的开发风险可想而知，一旦出现问题，可能会给房地产企业带来毁灭性的打击。

（四）风险评估执行力薄弱

房地产企业的发展和壮大，企业存在的风险问题也会越来越突出，由于内部控制制度的不健全，内部控制意识弱影响了风险评估体系发展和执行力度，对风险没能及时进行预警措施，导致了房地产企业经营的风险扩大的严重后果。

二、强化房地产企业内部控制管理的对策

（一）创造良好的内部控制环境。治理机构、组织设计、权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计等都是构成企业内部控制环境的重要要素，也是企业实施内部控制的基础。为了创造良好的内部控制环境，房地产企业可以从以下几个方面入手：首先，重视完善公司治理结构，突出公司管理层的作用。内部控制的顺利实施需要以健全的公司治理结构为前提，公司领导者既是法人治理结构的主体，同时也是内部控制的推行者，由此可见，只有最大限度突出公司管理层的作用，才能形成深入贯彻内部控制管理制度的风气。其次，重视对内部控制管理意识的培训。房地产企业需要从上至下提高对内部控制的重视，充分意识到企业所面临的发展形势，通过定期的培训，掌握内部控制设计和实施的基本理念及原则，建立内部控制管理的长效机制，保证内部控制的顺利实施。

（二）强化成本控制，提高企业整体竞争力。目前，成本控制已经逐步成为了房地产企业的核心竞争力之一，科学的成本控制需要以健全的内部控制管理为依托。“粗放型”、“集约型”是现代成本控制的两项分支。“集约型”的成本控制要求企业通过改进生产技术水平来优化生产流程和生产工艺，在此基础上实现降低成本的目标。“粗放型”的成本控制则是在维持现有生产技术、工艺不变的基础上，通过减少材料使用来降低成本的方法。现代成本控制将二者进行有机结合，即在提高生产技术、工艺的情况下，通过合理下料来降低实际成本。在成本控制方面，地产龙头万科实施了成本对标管理，也就是通过行业对比、标杆学习的办法对成本进行持续优化。在实际工作中，万科采用成本软件，对项目运作过程中的所有成本信息实行计划管理和动态跟踪记录。具体来说，在项目实施之前，子公司会根据总公司的要求，编制项目成本计划并上报公司管理层进行审批，无误反馈后再执行；项目正式运行后，成本管理部门需要定期对成本做出预测和调整，也就是前文所说的动态跟踪管理。与此同时，总公司还会不定期开展成本抽查等工作，从而保证子公司反馈成本信息的真实性和准确性，起到及时的监督作用。

（三）根据内部控制风险管理框架的要求，建立风险管理机制。客观来看，房地产行业属于高投入、高回报、投资期限长、风险较高的行业，这些特性都决定了房地产行业较之其他行业来说有着更高的风险。如果房地产企业缺乏对各项风险的管理措施，那么最终可能导致企业经营的失败。鉴于此，房地产企业的管理者要树立正确的风险管理理念和风险意识，在此基础上，建立具有实际可操作性的风险管理机制，全面提高企业的风险管理水平。具体来说，房地产企业在取得土地、开发建设、房屋销售等各个环节，都会受到来自企业内外部各种因素的影响，面临的不确定较多，因此，建立起风险识别、预警、评估等措施十分必要，以便对财务风险和经营风险进行控制。首先，房地产企业的风险管理主要针对事前预防，通过对内部控制环节的规范，降低企业面临风险的可能。其次，房地产企业还应尽快建立起内部风险监督机构，重点对高风险领域进行检查，及时发现潜在的风险，从而执行风险转移措施，降低风险可能带来的损失。最后，房地产企业必须意识到风险管理是一项长期工程，并非一蹴而就，而是贯穿于企业内部控制的全过程。以万科为例，2010年度，万科除了参照财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》及深交所《上市公司内部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则，对公司的内控体系进行持续的改进及优化，以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。根据企业风险管理需要和内部控制基本规范的要求，万科对组织结构进行了优化调整，将总部财务管理部调整为财务与内控管理部，下设税务管理部和法务部，将风险管理部调整为审计监察部。通过这些调整，房地产企业严格按照内部控制风险管理框架的要求，灵活运用风险控制手段，及时发现内部控制的薄弱环节，并提出具有针对性地改进意见，从而进一步提升企业管理水平。

（四）完善内部监督机制，强化执行能力。加强对企业员工的素质进行内部控制体系的培训，提高素质，增强企业内部控制的责任感和意识，合理配置内部审计机构的工作人员，保证工作的独立性

三、结束语

综上所述，房地产企业在自身不断发展壮大的过程中，逐步建立起完善的内部控制管理制度具有十分关键的作用。然而，在实践中我们必须看到，内部控制制度的实施远比想象中来得艰辛和复杂。如何将内部控制理论中的概念、要素、框架、结构，与我国房地产企业的实际经营管理活动相结合，从而真正将内部控制所涉及到的设计、评价、改正等核心措施一一落实到位，才是房地产企业进行内部控制管理的最终目标。

参考文献：

[1]张春峰.浅议房地产内部控制制度[J].现代商业，2011（26）.

第7篇：房地产企业项目管理制度范文

关键词：房地产企业；管理成本；问题；建议

2013年，国家加大了对房价的控制，随着“国五条”及“六点原则”这一系列房价调控政策出台，我国的房地产市场面临着非常严峻的形势。同时，房地产开发的成本和费用却在逐渐地增加，房地产企业的利润正在逐渐地降低。如何在竞争激烈的房地产市场中获得生产和发展，对于房地产企业来说是一件非常重要的事情，既应当在外因上时刻掌握市场发展的方向和趋势，还应当从内因上强化对内部管理成本的控制。

一、房地产管理成本控制的相关概念

成本控制指的是在项目的成本产生的过程中，为了控制原材料、人员、管理、机器等方面的费用支出，实现降低工程的成本，完成投资目标而采取的一系列的成本预算、实施、计划、核算、考核等活动。成本控制的最终目的是实现企业的盈利。企业通过内部或外部提供的各种相关的经济信息和成本管理的信息，通过技术、经济、组织、核算等方法来提高成本控制的水平。具体来说，成本控制包括三个方面的内容。一方面，通过成本控制来配合企业进行战略目标的选择和实施，通过降低成本的措施，不断地提高企业的市场竞争力，获得最终的定价权，获得企业利润。另一方面，成本控制通过利用成本、资源、价格、数量之间的互动关系，追求企业利润的最大化。此外，成本控制的直接目的便是降低成本。通过降低成本，带动相关变量，提高企业的竞争优势。从而达到企业利润最大化。

房地产管理成本控制指的是通过对房地产的项目进行成本管理控制，达到降低企业成本，提高企业市场竞争力的目的。房地产管理成本的控制属于管理项目的一部分，主要指的是为确保项目在批准的预算里顺利完成所需要的过程。具体来说，房地产管理成本的控制主要由预算成本、编制成本、估算成本和控制成本所组成的。目前，房地产管理成本的控制已经成为房地产的企业管理和生产经营活动的一项重要的组成部分，成本是其管理控制的对象。也是我国房地产行业走向成熟和稳定的必经之路。房地产管理成本控制的目标是降低房地产的运营成本，提高房地产企业在市场竞争中的地位，探求房地产企业的可持续发展。

二、强化对房地产企业管理成本控制的必要性

当前，在房地产企业竞争非常激烈的今天，强化对房地产管理成本的控制，既是保障房地产企业的盈利能力、投资收益、股东权益和再生产能力的重要手段，又是企业管理活动有条不紊进行的重要保障。

首先，强化对房地产企业管理成本的控制，有利于提高房地产企业的盈利能力、投资收益、股东权益和再生产能力。房地产企业的盈利能力体现的是企业的成本支出和企业收入实施的能力，主要管理的是企业的收入和支出。当企业的成本支出明显的低于企业收益的时候，那么说明该企业的盈利能力非常强。因此，通过对房地产企业的管理进行合理控制，企业便可以节约出大量的管理费用，然后企业可以对节约的这部分管理费用进行再分配，从而创造出更大的生产力，进一步提升企业的生产能力，增加企业的收益。房地产企业每开发一个项目，都是经过仔细分析后再进行投资的，而且投资的目的都是期望获得利润。管理成本的付出会间接地影响着投资利润的结果，通过合理的控制方法，对管理成本进行控制，能够减少直接成本支出，创造更多的剩余资金，为企业的发展提供有利的保障。

其次，强化房地产管理成本的控制，能够确保房地产企业管理活动有条不紊的进行。之所以房地产企业管理成本的控制具有合理性，是因为如果缺少了企业管理成本，那么企业管理的活动就没办法顺利进行。对房地产企业管理成本进行合理的控制应当对合理的成本支出与不合理的成本支出进行合理的界定，使得投资金能够得到有效利用，发挥其最大作用。同时，这也是房地产企业的管理成本控制的一条重要的原则。在进行管理成本是不是有效界定的时候，应当通过对成本支出产生的效果来分析，如果效果不明显或没有效果，那么说明这项管理成本的支出效率比较低或者无效。

此外，房地产企业管理成本支出和企业收入效果之间的对应关系表现的范围比较开放，支出的效果不容易进行量化，而且支出对企业受益的影响在时效方面具有持续性。因此，对房地产企业管理成本的控制主要是从管理成本的科学性和合理性方面来说的，而不是需要压缩多少管理成本。通过科学的、合理的安排管理成本，最大限度地发挥管理成本的效果。这样才能够更好地向企业自身要利润，才能够在激烈的市场竞争中处于有利的地位，也可以确保企业为以后的长久发展打好结实的根基。

三、房地产管理成本的控制过程中存在的问题及其原因

（一）房地产企业管理在成本控制制度方面存在的问题及其原因

房地产管理成本控制的制度主要包括预算管理制度、成本控制的岗责制度和内部控制制度三个方面。房地产企业管理在成本控制制度方面存在的问题也体现在这三个方面上。

首先，关于预算管理制度方面存在的问题及其原因。房地产预算管理主要包括部门成本费用、项目投资成本的预算和销售预算等方面。当前，我国大多数的房地产企业的预算管理制度在一定程度上对于成本控制发挥了约束作用，但是预算科目没有细化，而且预算的数据没有科学性，缺乏一定的依据。另一方面，由于企业对于预算的执行效果缺乏分析和评价，导致预算管理的制度相当的不完善，对成本控制也造成了一定的影响。

其次，关于管理成本控制的权责制度方面存在的问题及其原因。关于成本控制的责权方面，我国多数的房地产存在着成本控制制度覆盖范围相对较窄，没能在管理层、实施层形成有效的约束机制，在项目的施工和决算等阶段也缺乏相应的控制方法和措施。虽然部分企业在分工和责任上进行了规定，但是，这些规定相对来说比较的陈旧，不符合房地产企业的现状，具有一定程度的滞后性，而且缺乏预见性。

再次，房地产企业在内部控制制度方面存在的问题及其对策。内部控制主要由公司高层、经营管理层以及具体员工所组成。进行内部控制的目的是确保企业经营的效果，保证财务报表的准确性。当前，由于管理人员对于内控制度存在着认识上的误区，导致我国房地产企业内控制度的评价体系还没有形成，其有效性也没能很好地发挥出来，其相关职能也没有进行不断地强化。造成很多资源和人员的浪费，公司内部部门人员的重叠，资源不能最大化，从而企业成本不断上升。

（二）房地产企业管理成本控制在组织管理方面存在的问题及其原因

当前，我国房地产企业管理成本控制在组织管理方面存在的问题主要存在两个方面。一方面是房地产企业的组织机构框架方面主要存在着组织机构臃肿，组织管理比较松散和企业组织机构缺乏相应的责权评价体系等问题。同时，部分的企业织机构在设置的时候没能从企业的长期经营目标方面考虑。另一方面，房地产成本控制在组织管理方面还存在着人员方面的问题。由于当前我国房地产的人员招聘多为校园招聘和社会招聘两种形式，导致房地产企业在人员方面存在着专业水平相对较低，综合素质相对较差等问题。加之，房地产企业在员工的岗责体系方面也不是很完善，导致房地产企业员工在成本控制意识方面比较的落后。

（三）房地产企业管理成本控制在成本核算方面存在的问题及其原因

房地产企业管理成本控制在成本核算的方面存在着两方面的问题。一方面表现在会计核算状况方面，具体来说，在执行企业会计制度方面，存在着进行核算成本费用的时候，比较的简单，而且很难完成对每个部门的成本费用进行控制。此外，当前的财务核算没有按照部门进行科学合理的分配和归集成本费用。另一方面，在成本控制的核算水平方面比较低。具体来说，房地产企业在会计核算方面，仅仅存在于静态成本控制的水平，没能够很好地发挥管理成本控制的作用。在目标成本控制的方面，我国房地产企业目标成本控制的基础非常薄弱，还未形成比较完善的动态成本控制制度。

（四）没有先进的成本控制方法

主要根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，这种成本控制模式与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离。成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施控制企业成本。

四、房地产管理成本控制的对策和建议

（一）完善房地产管理成本的控制制度的建设

首先，关于预算管理制度方面。房地产企业进行预算编制是为了更好的对企业的成本费用进行控制，逐步的把成本投入落实到资金的方面，从而达到控制和约束资金使用的目的。对一个新开发的项目进行预算编制的时候，应当首先对目标的成本进行拆分，然后根据计划分解与控制项目，制定出资金使用规划来控制和约束项目成本，按照预算要求使用资金。房地产企业还应当建立、健全预算的调整制度，紧密联系动态成本控制。此外，房地产企业的管理者还应当强化对预算的执行情况进行分析和考核工作，让企业的每个部门都参与到预算编制中，在所有员工间形成成本控制的意识。

其次，关于管理成本控制的岗责制度方面。房地产企业应当建立、健全成本控制的岗责制度，通过确定企业每个岗位及其人员的分工和责任，让企业的员工明确自己的职务级别和权利，每个部门拥有的职权范围，从而实现管理的成本控制。在建立、健全岗责制度的时候，应当做到分工明确，履行职责，相互协作。

再次，关于管理成本控制的内部控制制度方面。管理成本控制属于内部控制，内部控制主要有风险评估、内控环境、控制活动、监督、信息与沟通等方面。通过构建内部的控制制度，不断地完善房地产企业管理的成本控制。强化内部控制制度可以明确责任、急早的发现问题，诊断问题，解决问题，最大限度地降低损失。强化内控制度一方面应当从加强企业管理者的风险意识和责任意识，建立完善企业的组织结构。另一方面，建设公司的风险管理框架和体系，防范和预防潜在的风险。

（二）强化组织领导，加强监督管理

首先，通过进行组织机构框架的调整，来强化组织领导。一方面，由于房地产企业的部门一般会设置的非常的多，这就要求在进行管理成本的控制的时候，应当进行资源整合。通过整合，实现部门分工明确，责权分明，从而提升企业的竞争力。另一方面，在进行框架调整的时候，应当充分地结合管理成本控制，建立项目管理责任人的制度，最大限度地发挥各个部门的优势。

其次，通过对企业员工进行培养，提高员工的素质。一方面，通过对企业员工进行培训，有利于提升企业员工的能力和整体素质，进而强化企业的组织领导，提高管理成本的控制水平。另一方面，房地产企业还应当建立科学的人才评价体系。人才体系的评价工作是一项重大而繁琐的项目，通过建立科学的人才评价体系，实现人尽其才。此外，还可以通过轮岗的形式，提高全体员工的成本控制意识，从而增强管理成本的控制结果。

第8篇：房地产企业项目管理制度范文

关键词：房地产项目，成本管理

Abstract: China real estate industry standard and mature prompted project management step by step focuses from fine management so as to ensure the realization of the target of the project cost management, it needs from organization and system, technical support and so on various formations foms the whole dynamic monitoring, universal coverage, full participation of the cost management mode.

Keywords: real estate project, cost management

中图分类号： F293.3 文献标识码：A 文章编号：

前言

随着我国房地产市场的日趋规范与成熟，市场的竞争、成本的上涨、政府宏观政策的调控等因素导致房地产项目的利润空间逐步缩减，特别是在国内二三线城市，房价对项目成本的天花板效应更为突出，为保障项目的利润空间，房地产项目成本管理的重要性日趋凸显。笔者参与了多个房地产项目成本管理工作，深感房地产企业欲赢得市场的认可，在竞争中立于不败之地，建设集约式精细化的全过程动态监控、全面覆盖、全员参与的成本管理模式是不可或缺的重要途径。

房地产项目成本管理目标

房地产项目是房地产企业经营的基本单元，项目的成本是指在形成房地产产品过程中所有直接与间接的成本及费用，狭义的仅仅包括交付使用前的成本，广义的还包括交付使用后运营维护成本以及最终报废拆除成本。本文对象主要是基于房地产企业角度的狭义成本，房地产项目成本一般包括拆迁及土地费用、规划设计费用、工程管理费用、前期工程费用、建安工程费用、大小市政费用、营销费用、管理费用、财务费用、税金，不同的公司有不同的归类。

房地产项目成本管理目标是通过项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动在保障或提升产品品质的条件下，以合理较低的项目成本建设获得市场认可的产品，在保障企业利润的条件下实现企业的价值，同时得到投资者与大众的认可。

房地产项目成本管理模式

全面覆盖，房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，在项目成本管理工作中，需要分门别类制定详尽的工作制度、作业手册对涉及项目成本费用支出全面统计，不遗漏重复，方能全面真实反映项目成本。

全员参与，管理的对象离不开人的活动，项目成本只有落实到具体的责任者形成全员参与的局面管理活动方具实际意义，由于房地产项目建设的特殊性，项目建设的参与者不仅仅局限于房地产企业，还包括规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、营销顾问、承包商、供货商等，特别是规划设计单位，因此，全员参与的概念须全面涵盖上述项目建设参与者。

全过程动态监控：房地产项目建设周期包括项目市场及机会研究、可行性研究、土地获取、规划设计、工程施工、竣工验收直至交付使用，项目各项成本以戴明循环（Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action）模式贯穿于期间，这就需要房地产项目成本管理活动全过程持续进行；同时，由于房地产项目建设周期一般都比较长，特别是大型集群式房地产项目，建设周期多超过五、六年乃至十余年，各项成本动态发生需要采取各种措施及时动态反映，特别是在政策、市场等波动条件下，及时动态的真实成本管理往往能化解规避项目建设风险。

房地产项目成本管理原则

企业高级管理层重视：传统的项目管理三大目标质量、成本、进度由于其自身矛盾对立统一的关系，这三大目标通过工作分解至具体的责任者后，如无企业高级管理层强有力的统筹协调，常常出现责任部门责任者相互推诿，相互制肘的局面，往往导致项目管理目标失控乃至项目建设失败，因此，在项目管理三大目标分解落实至具体的责任者后，更需要企业高级管理层在更高的层面去统筹协调，以保障项目建设目标的协调发展。

价值工程：任何管理活动都没有绝对的最好，只有结合具体条件的相对较好，由于项目管理三大目标质量、成本、进度之间矛盾对立统一的关系，一味的降低成本往往导致产品品质降低，工期延长乃至导致安全隐患。因此，房地产项目成本管理需要价值工程模式，应该在保证产品品质、安全与建设进度的条件下使项目成本合理可控。

区别对待，重点监控：由于房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，逻辑关系复杂，贯穿于项目建设周期动态变化，在目前大多房地产企业尚无完善的成本管理计算机网络系统平台条件下，要想实时动态监控项目真实成本情况极其困难。因此，需要根据企业特点对房地产项目成本组成中比例较大、影响深远的类别重点监控，如设计费用、建安费用、土地拆迁费用等，这样方可在有限的资源条件下有的放矢，取得良好的管理效果。同时，需要根据不同成本发生情况及责任主体区别应对，如规划设计成本占整个项目成本比例不大，但该阶段是形成项目成本的重要阶段，可以采取总费用预算包干结合限额设计进行监控；建安成本占整个项目成本比例最大，可以细分该类成本，采取适合的采购招标及合约模式以控制成本。

房地产项目成本管理保障

组织措施

房地产项目成本管理的组织措施主要是将项目成本目标分解至具体的责任承担者。作为管理活动的责任载体，良好的组织形式是实现房地产项目成本管理目标的重要保障。

在房地产企业外部，主要通过合约关系将包括市场营销顾问公司、规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、承包商、金融机构等纳入房地产企业主导的项目管理的组织架构，除了法定要求外，合约条件约定了各参建单位的项目管理责任、权利、利益与义务，明确了各自的项目成本管理责任，因此，从房地产企业外部，需要重视包括项目合约规划、合约形式、合约变更与争端解决机制等项目合约管理，以形成适合项目条件的组织架构，保障项目成本管理目标的实现。

在房地产企业内部，一般已有成熟的组织架构模式与岗位要求，主要通过劳动合同招募合适的员工将其纳入项目管理的组织体系，组织与岗位所承担的项目管理责任则更多的体现于企业的管理制度。

制度保障

任何管理活动离不开制度，它是人们在长期管理实践活动中知识经验的沉淀总结，是规范人们从事管理活动的准则，同时也是项目成本管理目标实现的保障。

房地产项目成本管理方面的制度包括项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动的各个方面，同时需要根据上述制度需编制项目成本收益预测编制、项目成本规划与分解、项目责任成本、采购招标、合约管理、合约争端与变更处理、合约中期付款与结算等方面的作业手册，以指导项目成本管理责任者具体工作。

目前，越来越多的房地产企业将上述制度保障纳入外部合约条件，通过合约的形式将外部参建单位纳入项目成本管理活动中，以适应目前国内房地产企业主导的项目管理模式。

技术支持

目前传统的人员密集手工作业方式已难以适应项目成本管理集约式精细化发展趋势，因此，亟需从技术层面获取支持。国内已有多家企业提供完善的成本管理解决方案，如明源公司的POM成本管理系统、用友公司的房地产行业整体解决方案等，上述解决方案均已在国内多家地产公司得到应用。但需要注意的是，上述解决方案多需要根据企业及项目条件进行二次开发。

第9篇：房地产企业项目管理制度范文

房地产企业为提高经济收益，降低运营成本，需要在单个项目资源的基础上，以多项目视角为重点，使多项目管理在不同项目之间进行合理的资源配置，并对项目的管理要素、管理组织等相关程序进行协调。多项目管理在建筑企业内部实行的意义重点体现在以下几方面：

(1)多项目视角下房地产预算是一种战略方式

为企业下一步能够更好运营制定一套成功的战略方案，降低企业成本费用，提高项目施工进度，加强企业核心竞争力。

(2)通过多项目视角下的预算管理

能够使企业进行科学合理的项目资源协调，解决资源冲突问题，实施资源合理分配与共享，提高资源利用率。以良好的资源配置保障项目进度，确保项目施工顺利进行，以此来提升企业的经济效益。

(3)多项目视角下的运算

能够使项目预算进一步的协调与平衡；并且企业的整体预算可以根据多项目预算结果进行规划和落实，使企业的工程项目进行最优组合，这样，不仅可以降低企业各类风险，还能充分发挥企业优势。(4)多项目预算视角下的预算编制、协调、平衡过程也是一个评估经验风险，可以优化企业的资源配置和业务流程。

二、多项目视角下房地产预算管理存在的问题

(一)房地产企业缺乏战略统筹

房地产预算管理是一套比较科学、严谨的管理体系，以大量的数据和资料为战略目标，推动预算效果的高效实施，并指引企业长期发展的方向和节奏。但是，从我国目前大多数房地产企业多项目预算的状况和效果来看，房地产企业政策容易多变，存在大量随机应变的权变策略，再加上周期调整，导致房地产企业很难制定出适合其多项目预算管理的发展战略，使多项目视角下的房地产预算管理难以有效进行，造成房地产企业缺乏长、中、短期的战略统筹。

(二)预算管理与技术管理没有紧密结合

房地产企业的管理方案分为两部分，一部分是技术管理；另一部分是财务管理，这两个部分由两个部门进行管理。而这种管理方式，使两个部门彼此之间缺少有效的沟通交流，以至于造成财务人员不了解项目的工程进度，技术管理人员不了解多项目预算的执行情况，导致多项目预算管理难以顺利进行，使房地产企业难以及时发现多项目预算执行与项目进度之间不匹配的问题，造成房地产企业经营决策失误。(三)没有与多项目预算配套的企业文化由于房地产多项目预算管理是一个新管理体系，员工和管理人员对多项目预算没有明确的概念，加上传统预算方式的长期影响，使员工们一时间难以接受这个新体系，而大多数企业往往都是“重编制，轻贯彻”，企业在编制阶段时进行全面预算，而预算目标一旦确定，预算的相关事情都由预算管理部门或财务部门处理，预算考核也只是走走形式，缺少相互间的分析与反馈，总结与创新，使多项目预算管理体系不能深入员工的工作中，以及工作理念中，造成员工对多项目管理没有学习兴趣和探索精神，以至于企业没有形成与预算配套的企业文化。

三、多项目视角下预算管理的改进对策

(一)做好房地产战略统筹工作

在房地产多项目预算管理中，公司应建立成本管理小组和成本控制小组，使他们分别对项目经理部的预算管理实施考核和监督，以此建立起严谨的管理体系，加强战略统筹。企业在接到项目后的当务之急就是调整其战略思想，让商业运营成为整盘的操作纲要，一切的策略都应围绕商业运作的工作开展，包括开发、工程、设计、招商等工作事项，都应围绕着商业的主题展开推进。房地产应保持中心平衡，并在开展多项目数据预算时采用科学管理的方法，对涉及到的相关费用要进行详细准确的核对，保证数据的客观真实性，真正做到实事求是。此外，要想从根本上做好战略统筹工作，除了做好以上所述的操作层面工作外，还需国家有关部门加强政策研究，进一步完善预算标准,要充分考虑地质工作的复杂性,适当增加标准的灵活性。再就是协调政府有关部门争取尽早下达年度项目预算，使多项目预算管理能从根本上做好战略统筹工作，

(二)加强预算与技术管理的相互配合

房地产企业应从两方面加强预算管理与技术管理的相互配合；一方面是加强预算工作与财务工作的结合，预算人员与财务人员的沟通，以及做好交接工作，使财务人员了解多项目的预算组成情况及特点，同时根据财务会计制度的要求，结合本企业的实际情况，制定统一的多项目成本费用科目，明确各科目的适用范围和内容，并建立财务科目与多项目预算的统计表，使财务人员入账时能够做到心中有数。另一方面应做好多项目预算管理与技术管理的结合；从项目立项开始，预算人员就必须介入，深入了解多项目的工作内容，工作量等相关情况，协助项目负责人做好预算，并且企业应加强对项目负责人的培训，提高项目负责人的预算编制水平，是搞好多项目预算工作的重要环节。在设计审查过程中，预算审查专家要充分听取技术审查专家的意见。在项目实施过程中，房地产企业管理人员要不定期的对技术技术与预算管理进行严格检查，使项目运行过程中存在的问题能够及时解决，必要时也可以调整预算。使多项目预算向科学化、精细化方向发展。

(三)积极创造与多项目预算配合的企业文化