高层管理者行为准则精选(九篇)

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第1篇：高层管理者行为准则范文

安全是人类永恒的主题，安全生产是一切经济活动的头等大事。在企业从事的经济活动中，一般职工占了绝大多数，因而，企业职工的安全素质是安全生产的保证。据调查分析，造成各类事故的主要原因，一是人的不安全行为，二是物的不安全因素。两者比较，人们的不安全行为是造成事故的主要原因，约占全部事故的60%以上。事故的发生有时看似偶然，其实寓有很大的必然性。要把事故控制在最小的限度内，必须全面提高人员的安全素质，推行企业安全文化建设。

一、企业安全文化的特征

安全文化，就是保护人的健康，珍惜人的生命，实现人的价值的文化。安全价值观和安全行为准则的总和构成了安全文化。安全价值观是安全文化的深层结构；安全行为准则是安全文化的表层结构。企业安全文化是指企业员工的安全意识、安全信仰、安全习惯、职业道德、安全价值观念的反映。安全文化是企业整体文化的一部分，也是企业生产、安全管理现代化的主要特征之一。传统的单纯依靠行政手段的安全管理已不能适应市场经济发展的需要，营造实现生产的价值与实现人的价值相统一的安全文化是企业建设现代安全管理机制的基础。实行现代安全管理的两个主要杠杆是法治约束和经济约束，这两个杠杆必须以安全文化作为支点才能充分发挥作用，实行法治首先必须使职工具备现代安全法律知识和守法意识，就是说必须通晓以科学的安全价值观为基础制定的安全行为准则；实行经济手段约束（即奖惩机制），也必须具有以安全价值观作为基础的安全行为判别标准及主动承担经济风险的意识。

二、企业安全文化的历史性作用

随着企业经营机制向社会主义市场经济体制的转变，我国的安全生产管理机制也由原来计划经济管理的“国家监察、行政管理、群众监督”这“三位一体”体制转变为“企业负责、行业管理、国家监察、群众监督、劳动者遵章守纪”的新形模式。这种工作体制表述方式的改变，说明在建立市场经济运行机制的条件下，企业作为生产经营活动的主体所应承担的安全责任。企业是安全生产的主战场，“企业负责”就意味着加重了企业对安全生产工作的责任。“劳动者遵章守纪”，强调了人的重要性。要由计划经济下被动的“要我安全”，转变到市场经济下“我要安全”的高度。这种高层次的安全意识，是现代化大生产的客观要求，是企业自我完善、自我约束、自我发展的需要。早在一九九四年六月，劳动部部长李伯勇已经提出：“要把安全工作提高到安全文化的高度来认识。”这就要求企业全体人员都要具有高度的安全文化素质，具有现代安全价值观和行为准则。

三、企业安全文化的现实作用

安全文化在生产中能形成安全文化场，这个场以“安全第一”的观念作用于生产中的每一个人，如果企业建立起浓厚的安全文化环境，不论决策者层、管理者层还是一般员工，都会在安全文化场的约束下规范自己的行为。以本公司为例，有200多名职工，其中农民合同工占人数1/5，还有成千人的外地民工作为辅助工，这些人文化水平较低，公司领导首先从自己做起，严明纪律，工人违章违纪车间干部都要负责，对新工人严格按标准化动作培训，动作不合格一律不能上岗，一丝不苟地培养全体员工遵章守纪的习惯，在全厂形成了很强的现代安全文化场。使每个进厂的人员都会自觉不自觉地模仿工厂职工遵章守纪的行为，而不愿做出违章违纪的言行来。

安全文化就像一只看不见的手，凡是脱离安全生产的行为都会被它拉回到安全生产的轨道上来。在生产中违章作业发生了事故，人们在分析违章的原因时常说：“违章者缺乏遵守安全规章的自觉性。”这自觉性就是人的意志品质，是指人能意识到自己行为目的和意义程度的大小，由于这一区别，人们即使面临同一个环境却会采取不同的行为方式。这种支配行为能力的形成，主要取决于人的安全文化素质。人们有了高度的安全文化意识就会认识到：安全是发展经济的前提条件之一；理解安全在改革开放中重要地位，体验出“伤亡是不能用经济效益弥补的”这一观念的深刻涵义；感觉到自己对自己、自己对他人安全应承担责任；进而明确自己的安全规范。安全文化场把安全的价值观和安全行为准则上升到人的自我实现的需要，上升到成为激励人们为之奋斗的目标动机，调动人的潜能、理想、抱负和意志，主动自我完善安全第一的观念。企业安全文化场的水平标志着企业现代化的水平，标志着企业文明管理的水平。

四、如何建设“企业安全文化”

从文化建设的角度看，企业就相当于一所学校，厂长是校长，管理人员是教师，学校的水平取决于校长和教师的水平，首先是校长的水平起着决定性的作用，校长应当是既有见识又很明智、既有较高的安全文化素养又具有较强的安全管理能力的领导者。作为担任施教任务的各级管理者，应在不断的选择、培养过程中，形成企业安全文化的中坚力量。企业决策层及管理层具有较高的安全文化，才能在企业中有序地建设企业安全文化场。企业安全文化场相当于学校的整体素质和校风，具有治厂严谨的安全文化场，才能造就出品学兼优的安全生产力。实践证明，不造就大批的安全生产力就不可能顺利进行经济体制改革。

企业推行安全文化建设必须从本单位实际状况出发，全面地、客观地分析机制转换过程中职工对安全价值观的取向如何，分析当前安全生产的状况因势利导地推动安全文化建设。首先要提高党政工团领导和管理人员的安全文化素质，使他们有齐抓共管的共识，这是企业安全生产的重要保证，也是直接影响企业综合管理成效的关键所在。要以人为本，要对各层次（决策层、管理层、员工层）人员进行安全培训，包括安全观念（意识）、安全知识、安全技术、安全管理及安全科技等方面的内容。组织企业各部门对各种安全生产规章制度、技术标准进行修改、补充、完善，这是极为有效、不可缺少的方法，通过它可以统一认识，统一安全行为规范。运用各种宣传媒介、安全演讲会、事故分析会、安全技术交流会、安全奖励表彰会等贯彻企业安全文化，倡导生产必须安全的思想。月复一月，年复一年，长期坚持，企业的安全文化必将日益提高并在生产工作中显出奇效。

如何落实“安全第一”，如何有效地减少人为失误，那就是要培育安全文化。事故致因理论和实践证明，绝大多数事故是由于“人的不安全行为”与“机器或物质的不安全状态”在同一时空相遇而发生的（例如，没戴眼镜或面罩的工人，在电焊作业中被电弧光灼伤眼睛）；少数事故是由于“人的不安全行为”遇到“环境的不安全条件”才发生的（例如，冒冒失失的工人在昏暗的路灯下，不慎跌入未防护盖儿的挖孔井中）；更少数事故是由于“机物的不安全状态”处在“环境的不安全条件”下被引发的（例如，较干燥的硝化棉在气温高的仓库内自燃引起火灾）。这就是构成事故的三因素：人员――机物――环境的关系。在这三者中，“机物”、“环境”相对来说比较稳定，唯有“人”是最活跃的因素，他又是操作机物、改变环境的主体，因而，紧紧抓住“人”这个活的因素，提高他们的安全文化素质，是企业安全生产的重要保证，是做好安全工作的关键。人的安全素质包括安全生理的、安全心理的、安全技术的及安全文化的四个方面，其中安全文化素质是另外三项素质的整合环节，它的功能是将人的四项素质整合为整体素质，即安全素质系统。企业人员本质安全化就是使生产者具有与生产系统相匹配的安全素质系统，使人、机、环境达到最佳的安全匹配，实现人机环境系统本质安全化。

安全文化不单是指职工安全知识的提高，更是指人们对待安全科学技术的态度；不单是指企业安全管理活动产生的成果，还包括造成那种管理方式的原因和所体现出来的安全行为准则；不单指有序的安全生产环境，更是指产生这种环境的感情基础；不单指企业领导作出的安全决策，更是指这种决策折射出的领导者信仰的安全哲学；不单指事故及损失率的下降值，更是指对待这种下降的心理态势……总之,企业安全文化是渗透在安全管理一切活动中的灵魂所在。安全管理主要是管人，管人最好的方法不是利用计算机进行监视，而是运用文化的微妙影响。安全文化能为职工提供安全生产的思维框架、价值体系和行为准则，使人们在自觉自律中舒畅地按正确的方式行事，规范和控制人们在生产中的安全行为。

第2篇：高层管理者行为准则范文

摘要:社会主义现代化应该有繁荣的经济，也应该有繁荣的文化。面对科学技术迅猛发展和综合国力剧烈竞争，面对世界范围各种思想文化相互激荡，面对小康社会人民群众日益增长的文化需要，全党必须从社会主义事业兴旺发达和民族振兴的高度，充分认识文化建设的重要性和紧迫感。和谐社会必须有和谐的文化。因此，开展文化建设是当前我国建立和谐社会发展的必然要求。企业文化是文化建设的组成部分，是企业行为科学理论研究的重要内容。本文从现实与历史的角度，阐述了企业文化的涵义、地位、作用及重要性，如何塑造企业文化建设是新时期的重要任务。

关键词: 企业文化;地位; 塑造

一、企业文化的涵义

企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观念，是由企业管理者当局所倡导、为全体员工所认同的本企业的群体意识和行为准则。它不仅是表面现象，而应是一个立体的范畴，即表层、里层、深层。表层指可见之于形、闻之于声、触之有觉的物质文化，如厂容厂歌、厂旗厂服、产品形象、典礼仪式等;里层指制度文化，如企业的领导体制、组织结构、规章制度中所反映出来的指导思想;深层指积淀于心灵的意识形态，即精神文化，如理想信念、道德规范、价值取向、经营哲学、行为准则等。企业精神是企业文化的重要内容之一，是企业全体成员在生产经营活动中确立的共同信仰，是人们共同遵守的行为规范。三个层次中核心是深层文化，即企业精神那部分文化，它支配着企业及其职工的行为趋向，是决定里层文化、表层文化的企业之魂。培养企业精神的目的，是使企业形成强大的向心力和凝聚力，以实现企业不断发展壮大的目标。

二、企业文化的地位和作用

企业文化的核心是精神文化。正确的精神文化一旦被群众所认同，就会成为物质生产的巨大推动力量。企业文化已经作为新世纪的新理论，在企业管理中起着十分重要的作用。

1、有利于培养“四有”员工，达到增强企业活力

市场经济条件下的社会主义企业既是物质文明建设的承担者，又是精神文明建设的重要阵地。两个文明一起抓是企业义不容辞的责任。现阶段，企业思想政治工作部门仍然侧重于学文件、讲形势，渗透到企业的生产经营管理中去的少，对企业的经济工作缺乏实质性的指导意义。同样，经济工作也大多是强调盈利，注重经济效益，而忽视社会效益和文化建设。对企业发展的长期目标并以此规划职工思想政治建设考虑的少。企业文化则可以较好地调节思想政治工作与经济技术工作，把个人的荣辱得失、道德规范和国家民族的长远利益融合在企业文化的精神风貌之中，使远大理想有现实基础和扎根点。人们结合经济工作去发展企业文化，在发展企业文化中培养职工热爱本职工作、树立良好职业道德的高尚情操，造就一代有理想、有道德、有文化、有纪律的新员工，从而增加企业活力，使物质文明和精神文明建设达到一个新的高度。

2、有助于增强企业内聚力，达到“上下同意”

《孙子·谋攻篇》中说:“上下同欲者胜”。引入到企业中来，我们可以把“上”理解为企业，把“下”理解为职工，“欲”可以理解为目标、利益。也就是说，只有使企业的目标和利益与职工个人的目标和利益有机的统一起来，才能使企业不断发展壮大。用于现代企业管理，那就是企业文化的范畴。企业文化像一种理性的粘合剂，以共同的价值观念、行为准则、道德规范将个人的理想拴在同一目标上，齐心协力，减少职工之间、组织之间的磨擦和内耗，增强对企业目标的认同感和作为企业一员的使命感、自豪感。通过企业文化，建立一种积极的机制，引导职工树立正确的价值取向、道德标准和整体信念，对企业产生一种强烈的归属感、凝聚力，从而焕发出高度的主人翁责任感。这种主人翁责任感具体体现在个人与企业同呼吸、共命运上，积极搞好本职工作，以自己出色的业绩来维护军队和军企的信誉，对企业的生存和发展作出贡献。在这个过程中，企业文化又能通过创造良好的组织氛围确保职工的积极劳动会受到尊重。“自我价值”能得到实现。这样，又进一步加强了职工对企业的向心力，形成了一种良性循环，达到“上下同意”。

3、有利于协调和控制，达到自我调节

企业管理的重要职能是协调和控制。管理者要对企业人财物及其运行过程进行有效的协调和控制，必须依靠严密的管理制度。但制度管理存在着两个不可克服的缺点:一是再严密的制度也不可能包罗万象，总存在着这样那样的疏漏;二是制度管理还有强制性，它只能让人服从而不能赢得人心，这是现代管理所忌讳的。企业文化是管理制度的升华，它把名目繁多的制度压缩凝聚成几条富有哲理性的感召力的企业精神和行为准则。管理者按此精神和准则去启发诱导职工适时修正自己的言行，达到与企业目标和价值准则的一致。同时，企业成员如果违反了行为准则，即使他人不知道或不加以指责，本人也会感到内疚、心理失调而进行自我调节。企业文化通过强化企业内部上下左右的沟通，加深了彼此的信任，群众的呼声会体现在领导的决策中，上面的意图也会容易被下面所理解接受。这样，企业运行过程中的协调和控制就由强制性的制度管理为主升华为自觉性的自我调节为主了。

综上所述，优秀的企业文化一旦形成，就会对全体职工的言行产生巨大的激励作用和辐射作用，形成导向力、凝聚力、约束力。在这种环境氛围中，职工们彼此和睦相处，积极向上，自觉地克服不良现象，为维护和提高企业的信誉和实效而竭尽全力作出贡献。因此，从一定意义上说，可以把企业文化视为是现代企业生存的基础、发展的动力、成功的核心。

三、如何塑造企业文化

1、强化领导自身建设

企业领导中，有的忙于面面俱到地处理企业内的各种问题，包括注意在企业高层中形成一致的意见;（下转第24页）（上接第21页）有的善于向职工提出长远的、系统的企业目标，提倡新的价值准则，为创造优秀的企业文化作贡献。不论哪种类型的企业领导必须有良好的自身形象。首先，要做“全才”，以树立威望。《孙子兵法·计篇》中说:“将者，智、信、仁、勇、严也”。机制才能嬴得敬重，守信才能赏罚严明，仁爱才能团结同志，勇敢才能激励士气，威严才能统一军令。其次，要有“将德”。孙武提出，“进不求名，退不避罪，唯人是保”;诸葛亮说要“见利不贪，见美不”;戚继光说要“功名利欲，与心为敌”，等等。都是“将德”的规范。企业领导只有德才兼备，甘苦与众，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，方能在职工中树立良好的形象，形成强大的向心力和凝聚力，实现为企业经营目标努力奋斗的企业精神。

2、强化领导观念和方式的转变

领导者必须树立自己是公仆，职工群众是主人的观念，想方设法真正确保职工主人翁地位得到体现。与此同时，必须转变事必躬亲的领导方式，发动群众参与管理，群策群力，共同对企业的兴衰负责，形成团队精神。这样，企业领导层必须高度重视企业文化的建设。

3、强化职工整体素质的提高

企业的主体是职工，企业管理的基本任务，就是如何发挥职工的积极性、主动性和创造性。对人管理的核心就是要塑造整体文化的价值观。因为人是文化的基本载体，只有提高人的素质，即不断提高职工的思想觉悟、文化水平、心理素质、伦理道德、价值观念、整体观念、集体意识、人际关系及兴趣爱好等才能产生和传播优秀的企业文化。因此，提高企业职工的整体素质，是关系到能否建成优秀企业文化的一项根本性工作。

4、强化企业利益共同体的建立

竞争是市场经济的本质属性。竞争观念是企业文化的重要特征。企业的竞争不是企业领导个人的事，而是与每个职工息息相关的。他包括投资者、经营管理者和劳动者 三方合一的共同利益。因此，协调好三方关系， 建立利害与共、分配得当的企业利益共同体，是企业文化建设的基本内涵。利益共同体的建立，会使职工心甘情愿的与企业同舟共济，尽心尽力为企业发展而奋斗。使国家、企业、职工的命运紧紧连在一起，是建设优秀企业文化的保证。

5、强化企业自身特色

建设企业文化，不能“千人一面”。社会环境、地理环境、市场环境等各个方面对企业的影响是显而易见的。各个企业的内部环境也各不相同。因此，各个企业在建设自己的企业文化时，应根据本企业所处的特点、生产经营的特点以及企业的服务对象，塑造自己的企业文化。像“让世界自由联通”、“让我们做得更好”、“服务到永远”等。要在实践中培育而不要凭臆想创造;要有选择的汲取别的国家、别的企业的优秀文化精华经过改造为我所用，以适应现代化建设的需要。

6、强化企业文化与企业目标内涵上的结合

第3篇：高层管理者行为准则范文

摘要：企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体。企业文化建设是加强企业管理的精神和灵魂。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理是现代企业管理者十分重视的问题。本文着重介绍了“以人为本”的企业文化理念和企业文化对企业的推动作用，并分析了加强企业文化建设，推进企业文化管理的方式方法。

关键词：企业文化 企业管理 企业经营理念

现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。

一、企业文化是以人为中心的企业管理理念

企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。

企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。

外围层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础，是企业文化的先决条件，往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。

中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看，当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”，需要较长时间得到企业员工的认同，而作为“制度”，则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中，特别是员工在认同过程中，如果超越了企业制度中约定的条款，便会催生新制度的产生，从而进一步发展和繁荣了企业文化。

核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是企业员工理念的最深层，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因，是企业文化的核心和灵魂，决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬，给日常工作以高远意义，是组织员工思想、行为的依据，也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化，形成共同认知，使得员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中，即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。

二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用

随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理有三个方面的作用。

第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。

第4篇：高层管理者行为准则范文

关键词：伦理 社会责任 跨国公司 伦理决策

伦理是在一定社会文化环境中，人们在日常生活中应当遵循的行为准则和价值观。在母国开展经营活动时，由于各家公司都在同样的环境、同样的游戏规则中在开展经营活动，人们对“什么是应该做的”、“什么是符合道德伦理的”这些问题比较容易达成一个基本的共识，公司伦理似乎并不是一个很难处理的问题。然而在开展国际化经营中，由于社会环境的不同，不同国家的人们对上述两个问题的回答是有差异的，这种差异使得公司伦理问题成为跨国公司经营者常常遇到并且必须慎重处理的问题。

公司伦理与社会责任

与伦理的一般定义相对应，公司伦理就是公司及其员工在经营活动中应当遵循的行为准则和价值观念。伦理决策已经渗透到组织生活的方方面面。比如，“公司是否应当在利润下降或亏损时进行裁员？这些被解雇的员工可能短时间内无法获得新的收入来维持生活。” “公司是否应当生产有害健康的装饰材料？尽管这些材料有很大的市场需求。”

跨国公司伦理是跨国公司在从事跨国经营中面对的特殊问题。由于各国社会文化与制度的差异，跨国公司常常会遇到道德伦理差异带来的尴尬处境，因为不同的文化价值观和社会制度意味着人们并不总是在“应该做什么”上达成共识，在一国适用的价值观或行为准则可能在另一国家受到抵制。

社会责任是与公司伦理密切相关的一个概念，它是指公司对社会负有的超越利润目标的责任和义务。也就是说，社会责任意味着一家公司不仅要为股东谋求利益，还必须考虑其它利益相关者（如员工、顾客、商业伙伴、社区、社会等）的利益。

一家公司的社会责任常常是由公司的高层管理者群体的伦理价值观决定的。要使经营取得持续的成功，公司必须权衡和平衡公司决策的经济、政治和伦理方面的后果。

伦理相对论与绝对论

伦理相对论认为，人们对“什么是合乎道德伦理的行为”的看法是不一致的，并且这些不同的看法都应当是合理的。也就是说，不存在道德伦理的绝对标准，不同文化价值观下的道德伦理标准都应当得到认可。以伦理相对论为指导，就要求跨国公司的经营管理者必须遵循经营所在地的伦理观念，入乡随俗。但是，这种观念也常常降低跨国公司的道德水准，如行贿行为，使用童工，或者让工人在极其恶劣的工作环境和薪酬水平下从事生产等。

伦理绝对论认为，人们对“什么是合乎道德伦理的行为”的看法是一致的，也就是说，存在不受文化和国家界限影响的基本道德准则。以伦理绝对论为指导，可以让跨国公司在国际化经营过程中坚持较高的伦理道德标准，但同时也存在一定的挑战。伦理绝对论的挑战主要在于，一方面，难以确定一种道德准则同时存在于所有的文化；另一方面，以伦理绝对论为指导，还常常使得某些管理者将外国的道德价值体系视为是低级的。

跨国公司的伦理道德准则

随着国际间经济交往的范围日益扩大、深度日益加强，跨国公司的伦理道德越来越受到人们的重视。由于世界各国在历史发展过程中形成的差异，目前为止还不存在一种被普遍接受的伦理体系可以作为跨国公司管理者进行涉及伦理问题的决策指南。

许多国际协定和国际组织都提出了相关的协议、宣言、准则、标准。比如，联合国推出的《联合国全球协约》、《保护消费者准则》，国际劳工组织的《基本原则和权利的宣言》，SA8000社会责任标准、ISO9000国际质量认证标准、ISO14000环境认证标准等等。这些协定、准则、标准要求跨国公司在追求利润的同时，必须担负起更多的社会责任，提高社会的经济文明程度，促进全球经济长期、和谐、健康、稳定地发展。

综合起来，跨国公司在经营过程中需要注意遵循的标准和原则主要表现在以下几个方面：

尊重基本人权和自由

主要体现在，跨国公司在经营过程中必须尊重人的基本生存权、自由权、安全权及隐私权；不因种族、肤色、性别、宗教、语言、职业、民族出身、政治信仰不同而歧视；尊重个人自由（如宗教、观点）；尊重当地文化价值与标准。

避免对当地经济政策的负面影响

这主要表现在，跨国公司的经营活动必须与当地经济发展政策保持一致；避免对东道国通货和国际收支的不良影响；遵守当地有关在股权参与方面的政策；为照章纳税提供真实的信息；公平纳税；尽量使用当地的原材料；将利润再投资于当地经济，促进当地经济的进一步发展。

高标准地参与当地政治

与政府保持高度合作，遵纪守法；避免非法卷入当地政治；不进行行贿或其他不当的支付；不干预当地政府的内部关系；自觉协助政府维护国家政权的稳定、各民族的团结、人民关系的和谐；自觉搞好公司内部员工关系的和谐，保持公司与社会、与环境关系的协调；协助政府保持良好的国际关系。

转移技术

扩大向发展中国家的技术转移，促进当地的技术改造与发展；适应当地需求调整技术；采用对当地环境危害小、节约当地资源的技术；尽量在当地从事R&D，培养研发人才；给予使用公平的营业许可。

保护环境

合理利用自然资源；遵守当地环境保护法；积极保护环境；修复公司经营过程中对环境造成的损害；协助建立当地的环境保护政策与标准；准确评估公司对环境的影响；彻底公开经营对环境的影响；建立监测环境影响的标准。

保护消费者

保护消费者的健康和安全不受危害；促进和保护消费者的经济利益；使消费者取得充足信息，使他们能够按照个人愿望和需要作出掌握情况的选择；开展消费者教育；提供有效的消费者办法；有组织消费者及其他有关的团体或组织的自由，而这种组织对于影响他们的决策过程有表达意见的机会；遵守当地消费者保护方面的其他准则和立法。

雇佣行为

遵守东道国相关的人力政策和雇用法律；在所需要的领域帮助创造就业职位，提高就业标准；提倡平等就业机会；消除就业歧视；尽可能优先雇用当地居民；向所有层次的当地雇员提供培训机会；晋升当地人到管理岗位；尊重当地集体谈判权利；与当地集体谈判单位合作；遵守或改进当地雇用标准；消除一切形式的强迫劳动和强制劳动；切实废除童工的使用；向雇员提供健康、安全的工作环境；向雇员提供与职业相关的危害健康的信息或培训；向终止雇用的工人提供一定的补偿。

跨国公司伦理决策

公司伦理决策已经渗透到公司决策的许多方面。在跨国公司面对多样性的政治、法律、文化环境的时候，公司决策的伦理后果尤其应当引起决策者的重视。

下面分析跨国公司的经营者应当如何进行决策。

经济分析

经济分析也就是分析决策是否能够使公司盈利。但是这种纯粹的以经济效益为决策依据的决策行为，常常让公司误入歧途或给公司带来灾难性后果。跨国经营者在进行经济分析之后，还必须考虑行为在法律和伦理方面的后果。

法律分析

在对决策进行法律分析的过程中，首先要考虑决策是否违背东道国的法律，这是跨国公司能否在该国从事经营活动的基础。另外在必要的情况下还要考虑母国的法律规定。此外，还要考虑是否违背国家间的双边或多边协定。

伦理分析

跨国公司管理者在进行经济和法律分析之后，还必须进行伦理分析，这主要包括：组织伦理与文化分析、东道国文化分析和个人伦理分析。

作为组织的员工，决策者必须考虑组织中成文的和不成文的行为规则和文化标准，因为是否能够领会和奉行公司的行为方式和价值观，是组织成员能否在组织中存在和发展的基础。

如果决策者奉行了公司的伦理价值观，那么要想在市场上取得成功，还必须考虑决策及行为是否符合或尊重当地的文化习俗和伦理。这是决策能否达到其市场效果的重要一步。

应当注意的是，决策者必须对自己做出的决策负责。也就是说，决策者在上述决策的各个环节都有可能也有必要问自己，“这样做是否正确？是否符合自己的道德价值观？”

该模型虽然不能为解决伦理问题提供一个正确的答案，但是有助于跨国公司管理者理解跨国经营决策所涉及的多方面因素，更好地决策。

参考文献：

1.(美)乔治•恩德勒编.国际经济伦理(挑战与应对方法).北京大学出版社，2004

2.(美)Raymond Vernon著，李晓光，陈运涛译.国际经济中的经理（第7版）.清华大学出版社，2000

第5篇：高层管理者行为准则范文

正如罗吉尔?培根所说：“德行能使人心灵明晰”，对一个教师而言，高尚的职业道德，优良的个人品德是教书育人、为人师表的前提，对一个团队而言，高素质的个体是促成和谐团队形成的必备条件。因此我们要坚持“以德治园”的方略，树立“教人先教己”的教育理念。

1.1提高教师个人修养

做一个好教师，不仅应掌握一定的专业知识，懂得教育的规律，具有教学和教育的各种能力，而且必须有较高的个人修养，教师的高修养、高素质，会给教育进程带来无法估计的力量。因此教师应在“一切为了孩子”的正确价值观指引下，不断提升自己的思想政治素质，努力提升自己的

1.2制定人性化的民主管理制度

规章制度是建设和谐人文幼儿园的基础，是确保幼儿园每位教职工生活、学习与工作井然有序开展需要遵循的共同行为准则。为确保幼儿园健康和谐地发展，管理制度的合理性、科学性和有效性就显得尤为重要，因此在制定上要充分参照幼儿园实际，并深入教师基层倾听、吸纳合理化的建议和意见，并汇编成册，向员工发放。整过过程充分体现教师的“决策参与者”角色，从而不断增强教师自主管理意识，并促使教师乐于贯行其共同探讨出的行为准则，进而保障幼儿园工作高效开展。

2.以情感管理，创建和谐人际关系

西欧思想家Boethius曾说：“爱，是维持人与人之间神圣的契约。”在幼儿园管理中，要坚持以情感管理为主，做到以情育情，最大限度地拉近教师与管理者的距离。

2.1倾听教师的心声

在管理过程中，管理者不能一意孤行，要深入一线，真诚的了解教师们一日活动所能遇到的实际问题，并共同探讨解决方法；同时针对教师本人应观察其行为，了解其困惑，倾听其心声，挖掘出他们的闪光点，进行多引导、多鼓励、多服务，真诚了解她们的欢乐疾苦。

2.2营造幼儿园良好人际氛围

良好的人际氛围是应该坚持“有事当面提，有问题共同解决”的工作方式，这样有利于幼儿园和谐、合作的良好氛围形成。同时，通过每周园会、教职工会议等，为职工提供一个便于沟通的工作环境，让其共同探讨、总结。特别是在幼儿园一些中心活动中，应充分调动每个人的积极性、主动性，从环境布置到班级管理以及各项工作的开展，让全园教职工上下一致、不分你我、齐心协力，达到各项工作合作融洽、协调统一的良好局面。

3.以人为本，满足教职工自主发展

在幼儿园管理中，要本着以人为本的宗旨，积极为教职工搭建成长的平台，满足教职工自主发展的需要，日常工作中应积极鼓励教师制定个人职业规划和阶段成长计划，帮助她们构勒美好的发展愿景，鼓励她们收集喜欢的师德箴言，作为自己奋斗目标，从而使她们发展方向明确，自主发展积极性高涨。

3.1注重差异化发展，有效张扬个性

教师群体和幼儿群体一样，也存在着个体差异，有的工作年代长一些，有的工作年代短一些；有的经验丰富些，有的欠缺些；有的理解、领悟能力快一些，有的反应能力缓慢一些，象这样不同年龄、有同资历、不同能力的老师她们的需要也不一样。在具体管理过程中，应结合幼儿园实际，采取岗位、意愿、择优上岗的办法，以发挥自身优势和特长来进行岗位聘任，明确岗位职责，实行分层下达，责任到人，使权责之间构成规范体系。同时，根据对教师的全面了解，进行动态量化管理，并根据考核评价对教师岗位进行调整，做到“人尽其才”，使每一位教师都能根据自身优势主动、积极、创造性地工作。

3.2善于捕捉成功点，激发工作热情

幼儿园的每一点成功与发展，都是每一位教师共同努力而来。因此应该采取各种有效方法来挖掘每一位教师的闪光点，让每一位教师有成功感、成就感。如，对新来的教师提出“一年站稳讲台、三年基本过关、五年确保才”的阶段性目标，激发他们快成长、早成长。对有一定工作经历和工作经验的教师，则要压担子，提出高层次要求，让每个教师都有适宜展示自己的舞台，有积极工作的热情。

第6篇：高层管理者行为准则范文

关键词: 建筑施工；团队建设； 项目管理；激励

中图分类号：TU7 文献标识码：A

1.建筑施工企业项目团队管理目标与原则

项目团队的管理目标就是要通过团队管理的方法与手段, 增强团队的目标- 驱动力、学习力、执行力、凝聚力、以及团队活力。从而以高绩效的团队行为实现项目目标。项目团队为实施某项工程的建设而组建, 其成员必须相互依赖与合作, 以共同的努力来谋求团队目标的达成。所以在团队管理过程中必须坚持公平原则: 1)把握公平的尺度是制度。一个先进的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度。这些制度充分体现着公平原则。只要严格落实这些制度, 就能满足团队成员渴望公平的心理需求, 起到公平的激励作用。2 )实现公平的保证是公开和民主。要在工作团队内部建立一种平等的内部氛围, 使每个普通的团队成员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提, 是在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平。公开程度的提高, 团队成员的监督随之加强, 公平才有可靠的保证。3)把握公平原则的前提是公正无私。项目团队管理过程中出现的不公平现象, 往往涉及到团队某些成员切身利益。所以团队领导者要有足够的勇气和魄力, 以公正无私的形象,树立项目团队的正气, 从而激励大多数员工的工作热情, 团结奋进。

2. 强化团队运行过程管理, 加强成员沟通

过程动态管理应当贯穿于项目团队运行始终。项目成员间的默契配合是建立在彼此充分了解的基础之上。如果没有建立一个良好的沟通渠道, 就会阻碍项目成员间的交流, 就不可能促使成员彼此尽快熟知, 也就不可能创建一个良好的协作团队。另外, 如果缺乏一个有效的沟通, 项目进展的各种信息就不能在成员间充分交流、分享, 就会制约项目的有效开展。因此, 为了尽快地组建起一个有效的工作团队, 项目经理必须确保尽早建立一个完善的沟通网络。要在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通, 通过有效的双向沟通, 增进成员间的了解和友谊, 培养起团队协作精神。团队成员在沟通中会出现种种冲突。把握好项目管理中人力资源的复杂管理, 有针对性地对团队形成期的人力资源整合、团队震荡期的人力资源协调、团队规范期及以后的人力资源激励进行统筹管理, 将是项目管理成功的关键。项目工作中冲突是不可避免的。在项目实施期间, 冲突可能来自于多个方面。冲突处理恰当可以激发讨论, 澄清观念, 发掘思路, 促进团队建设。然而, 如果处理不当, 它将会影响成员沟通, 阻碍成员协作, 降低彼

此信任, 会对项目团队产生很不利的影响。因此, 项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备。事先制定一个冲突管理流程(见图1) , 明确冲突发生后的解决途径, 将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。冲突的五种解决办法回避、施压、调停、妥协以及正视问题, 应根据冲突发生的类别有针对性地予以合理应用。

图1 冲突处理示意图

3.建筑施工企业项目团队的管理实践

（1）任用优秀的项目经理

项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。项目经理候选人的选拔不能求全责备, 应主要从以下两个方面进行考虑:①项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高, 应该有能力保证资源能够及时获得,保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。②项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的: 招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求, 施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定, 通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。

（2） 加强和改善项目团队的文化

项目管理团队作为企业为了实现某一个阶段性目标而建立的集体, 当然也离不开企业文化的影响, 建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策: ①通过公司和团队组织有效的培训, 推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识, 认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能, 在弘扬企业文化的大背景下, 着力建设团队文化。②高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面, 要率先垂范, 发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行, 用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。③高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化, 运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语言, 组织团队成员进行团队文化的学习和传递。④项目管理团队在团队文化建设上, 要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来, 在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。

（3）完善团队的选聘机制

负责选聘团队成员的人员应有良好的个人素质和修养, 具备良好的表达能力、观察能力、自我认知能力、协调和交流能力以及专业领域的知识技能, 具备广阔的知识面, 并掌握相关的人力资源选聘技术。

①企业的高层管理者要高度重视选聘队伍的组建工作。组建选聘队伍时, 要遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补的原则。努力选拔比较理想的选聘人员, 按照合格的选聘人员标准进行全面的培训。

②在实际的聘任活动中, 应采用内部选聘和外部招聘相结合的方式, 充分发挥两种方式各自的优势。受公司人员规模的限制, 内部招聘项目管理团队成员, 选择余地比较小, 同时为了改善企业和项目管理团队的现有文化, 应采适度取更灵活的措施,适当加大外部招聘的力度, 广开渠道, 吸引各类需要的人才。( 3 )明确岗位职责和对人员技能的要求, 使之相互匹配; 要吸纳、选聘合作性和互补性强的人员, 激发项目管理团队的活力; 要重视对人的职业道德的考察, 要有利于选聘到个人价值观与组织价值观相匹配的人员。通过关键事件访谈法等手段来定义、界定关键胜任能力, 并在选聘标准中对各项关键胜任能力设计合理的权重。

（4）解决团队冲突管理

项目团队在其建设管理过程中肯定会出现这样那样的冲突。处理冲突的总体管理策略, 是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突, 同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。方法一、建立团队成员对目标和价值的共有理解和共同愿景, 倡导合作团队成员的价值观存在差异, 导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此, 不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解,并引起不适当的反应。在这种情况下, 通过培训、座谈、讨论等形式, 增强团队成员对目标和价值的共有理解, 可以起到减少情感性冲突的作用。方法二、建立团队内有效的相互沟通渠道。有效的沟通有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通的效果, 采取适当、有效的沟通形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的。一是创造更多的机会促使团队成员相互了解; 二是加强合作促使团队成员相互作用; 三是保持良好的习惯促使团队内成员善于倾听。方法三、设置和激发潜在的认知性的低水平冲突。认知性的冲突对项目团队来说是必不可少的, 这种冲突激发了员工针对不同观点进行讨论, 对团队的工作业绩产生积极的影响。所以, 要适当激发认知性的低水平冲突。

5.结语

总而言之,建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务, 对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。

参考文献:

[1]张文, 创建高效项目团队的理论思考, 江西教育学院学报(社会科学) , 2005 年第2期.

第7篇：高层管理者行为准则范文

一、理念宣导者

笔者认为，与创新能力平平的企业相比，那些被视为创新翘楚的企业往往更明显地具有如下特征：第一，创新不是依靠运气或灵感的偶然所得，而是有计划筹谋、有组织保障、具有相对稳定性预期的收获；第二，创新不是个人或个别团队所为，而是牵一发而动全身，须全组织配合、全流程协作的成果；第三，创新不是额外的或临时性的任务或要求，而是员工日常工作的自觉行为。这三项特征揭示了创新型组织与众不同的基因，其背后所蕴含的成功法则在于：创新及创新管理的理念为广大员工所理解并掌握，乃至成为其思维方式与行为准则。

与优秀者对标，我们不难发现：建设创新型组织的动议往往源于有先见之明的管理者。但创新型组织建设之路能走多远，则取决于能否将组织的决心、组织的期望、组织的思路向广大员工传达并得到其认同与付诸实践。

为此，组织高层往往采取将创新纳入战略的方式加以逐级推行。作为组织战略管理的职能部门之一，人力资源部可以通过直接履行战略管理职责（如：战略宣讲、制定并落实配套绩效政策）或间接的政策制定方式（如：员工手册等）来推动对创新战略的层层分解与执行。此举在于让广大员工体会高层的决心、理解高层的期望，并以制度为创新战略提供支持与保障。但是，员工如仅仅理解了创新战略的要求，而不具备开展创新工作所需的技能，创新战略也必然落空。因此，人力资源部还应持续开展一系列创新专题的培训，一方面，通过培训让创新战略深入人心；另一方面，为保证创新是有章法的活动，必须及时赋予广大员工开展创新及管理创新的技术方法。实践证明，企业往往不乏好的创意，而成败的关键则在于在竞争性环境中，企业选择怎样的创新策略，怎样实现创意向企业经济效益的转化，以及如何组织创新流程发挥各类创新资源的价值，实现企业的长期发展。

作为理念宣导者，人力资源部的责任决不止于让“创新战略”完成从高层到基层的概念传播，核心的使命实在于帮助组织理清创新的思路，真正获得开展创新、管理创新的能力，实现创新由外部的抽象理念向员工具体行为的内化。

二、资源供给者

创新离不开资源的供给。在企业的创新活动中，人力资源部主要在人力资源、信息资源及组织资源三大方面给予创新活动以支持。

（一）人力资源

在此，笔者将创新活动需要的核心人力资源分为两类：具备较强创新能力的员工（包括普通员工及管理者），以及擅长创新管理的管理者。

就普遍意义的员工而言，笔者认为，擅长创新者除表现出通常意义上高智商的生理特征外，还应具备一些突出特质：保持个人独立的思考，这意味着其不囿于常规或既往观念、不媚于权威；具备较强的学习能力，这意味着其能保持开放心态，快速接收新鲜事物并能从中汲取价值，获得创新所需的知识和技能；良好的沟通与合作能力，这意味着其擅长从人际互动中寻找到创新的机会或资源；以问题解决为导向，这意味着其能够深入钻研，并通过发散思维或整合资源，以促成创新成果的落地。

就创新管理者而言，其个人不必然是创新能力的突出者，但必须是创新环境的塑造者：管理者本人必须是创新战略的坚决拥护者，他以实际行动鼓励及支持创新；管理者应有能力根据组织内外部环境判断组织创新的时机、方向与策略；管理者应能为组织的创新活动调配资源，激发员工的创新热情并为其创新活动提供支持；管理者应清晰定义对员工创新的期望与要求，并对员工的创新结果予以评估，兑现激励以及提供反馈与指导；管理者应负责促成组织流程的有效运转，保证创意在流通过程中的价值并最终走向商业化；管理者应对组织创新的阻碍因素具备敏感性，并敢于与之持久较量；管理者应能在企业的远期发展与即期利益中觅得平衡，使得创新不致成为危及组织现实生存的负面因素。

创新人才的特殊性需要人力资源部在人才引进、培养、配置等方面充分从组织整体创新能力提高的层面予以统筹考虑——除了重点关注以上创新人才的核心素质，还应敢于突破传统的人力资源实践模式：在人才引进方面，过去可能较为强调应聘者对组织文化的适应性，而今可能应将考察重心予以转移，给予那些发出不同声音、似乎让人不那么舒服的候选人充分的关注与机会；过去可能强调候选人具备岗位相关的专业知识背景，而今可能要弱化该项指标，甚至刻意引入不同专业背景但具备某一领域专长的人员，以提高团队知识结构的多样性。在人才培养方面，培养员工的综合问题解决能力重于教会其胜任单一岗位的要求，激发其对企业创造力的贡献重于其对企业文化的片面适应。在人才配置方面，应提高灵活性，尝试改变“以部门或职能为中心”为“以问题小组为中心”调配不同背景的人员。

此外，有研究表明，员工的工作负荷与工作节奏、员工对职业稳定性的感知以及对组织的满意度均不同程度地影响着员工的创造力。人力资源部须通过综合运用各类人力资源策略，直接或间接地影响组织创新人才的供给，而创新人才的供给又势必强化组织的创新战略，从而为组织创新能力的提高建立起良性循环机制。

（二）信息资源

信息资源对创新的成功至关重要，它决定了创新的策略、创新的方向、创新的时机、创新的方式以及创新的成果。为保证获得充分的信息资源，创新型组织往往重视人际网络的建立。通过内部网络，创新人才间可以互通信息，从而开阔视野、启发思路、碰撞出智慧的火花；通过外部网络，组织可以得到来自客户、合作伙伴乃至竞争对手的信息，从而保持对外部环境的敏感性，识别组织创新所面临的机遇与挑战。

人力资源部可以通过培训与发展职能的履行，在组织内部创建各类合作小组，如：研讨会、俱乐部等，为有共同兴趣或聚焦于共同问题的创新人才建立联系，从而为其提供信息交换与相互学习的平台。而通过应用员工关系管理职能，人力资源部可成为联系组织与员工的天然纽带以获取来自不同层面员工的信息，如：采用员工满意度调查等方式及时掌握员工的创新动态，以便及时发现并尽可能地消除阻碍创新的负面因素；收集员工的创新性建议并以正式渠道反馈至有关部门，从而缩短创新性建议从基层向高层传递的路径，减少信息在传递过程中的损耗，促进创新性建议的落实。此外，作为战略观察员，人力资源部易于从外部咨询机构、乃至客户了解到对组织的建议或竞争对手动态，抑或通过运用自身组织诊断的专业能力发现组织问题，为组织创新提供建议。

（三）组织资源

组织创新的成功绝非依靠创新人才个人，更需要组织资源的保障。在职能范围内，人力资源部为提高组织创新能力主要负责供给二类组织资源：

1.激励资源。人力资源部往往是企业中绩效管理的牵头部门，通过将创新纳入绩效管理体系，人力资源部可以强化创新在员工日常行为中的导向性；通过绩效评估，人力资源部可以透过员工行为及组织绩效检测组织创新的方向是否发生偏离；通过绩效反馈，人力资源部可帮助员工进一步掌握融创新于日常工作的能力；通过兑现多种形式的绩效奖励（如：荣誉表彰、奖金、晋升与发展、个性化福利等），人力资源部可以激发员工积极创新的动力。与专项创新基金相比，人力资源策略的激励性因贴近员工日常工作而更具及时性，因贯穿员工职业生涯全程而更具长效性。

2.系统资源。在企业中，成功的创新需要创新系统的支持，而创新系统的重要基石之一便是良好的组织设计与流程整合。从宏观层面来讲，企业需要保持组织结构的弹性，从而适应外部急剧变化的竞争环境。研究表明，减少组织层级有利于改善组织的官僚作风、促进信息共享与员工参与、提升组织学习能力，优化决策效率与决策质量，从而提高组织对外部环境的适应能力。同时，组织层级的减少也意味着企业对创新的控制方式与控制程度的改变，并将进一步触及组织文化的转变。就微观层面而言，企业是否应设置独立的创新管理机构还是融入各个职能部门，企业是否应将部分业务领域的创新外包还是完全由自己独立完成，如何将创新资源的效用发挥到最大化……在企业的创新实践中，对具体创新策略的选择无一不牵动着组织设计与流程的整合。因此，作为组织设计专家，人力资源部一方面应从战略视角出发，在紧扣企业核心业务发展的同时，致力于不断改善组织结构与运作流程以适应组织创新的需要，并为组织创新系统的构建提供专业化建议；另一方面应同时做好准备，时刻应对由组织创新可能带来的组织变革。

三、文化培育者

在杰出的创新型组织中，创新不仅仅是一种战略，更是组织文化的一部分，它影响着组织成员的行为逻辑，成为组织成员的行为准则，并反作用于组织的创新能力。如要将创新的基因深深植入企业，培育创新文化是重中之重。

与其他组织文化的培育类似，创新文化的培育也不外乎理念的宣导及对相应的组织行为予以强化，例如：将创新纳入战略体系并层层分解执行，将创新明确列入员工行为手册，表彰或奖励创新或支持创新的行为，为创新匹配以专项的人、财、物、时间等资源，规范管理者支持创新的行为，塑造人物典型等……而由前文可见，人力资源部因其职能的特殊性，必然成为组织培育创新文化的中坚力量。

除采取正面的强化措施外，人力资源部还应特别关注组织中对创新文化的天然阻碍：一是基于组织过往的成功经验而带来的保守、拒绝改变的倾向；二是迫于当前生存需要而带来的对短期财务指标的过分重视以及对风险的排斥；三是内生于层级节制的组织中对管理秩序的过分强调，以及从中可能滋生出的官僚作风；四是因地域或民族差异而固有的文化特征，如：在深受儒家文化影响的国家中，因对“集体主义”、“和谐”的强调而倾向于隐藏个人观点与个体差异性，因对等级制度的恪守而更依附于职务权威等。虽然内生于组织当中的人力资源部要克服这四大障碍绝非易事，但人力资源部有希望通过适时把握企业变革的时机、从高层获得长期的支持，综合运用各项人力资源策略并付诸持之以恒的努力来减少这四大障碍对创新文化塑造所造成的阻力——关键在于人力资源部是否清醒地认识、坚定地认可并持久地聚焦于这一使命。

四、躬身实践者

第8篇：高层管理者行为准则范文

当然，机制造就人。我们不否认机制在公司治理中的重要作用。但同样不应该忽视的是，公司中那些每天都通过自己的管理实践治理着公司的活生生的人。毕竟，刚性的制度、条款和规定，更多的只是一种约束和防范人的行为的框架与底限，本身是没有生命力的，也并不真正创造价值。而真正创造价值、决定公司治理效果好坏的，是公司中那些执行、运用（或者说利用）这些治理机制和治理规则来经营和管理公司的人。

我们知道，公司治理要解决的核心问题就是两权分离带来的“委托―”关系问题和信息不对称带来的“内部人控制”问题。两类问题的焦点是对企业的控制和对利益的平衡，而影响这两方面的，恰恰就是那些正在治理公司的“人”。所以，要真正通过有效的公司治理来发挥“公司的力量”，就必须治理好那些治理公司的“人”，以及他们之间的“关系”、“互动”和实践。

由于董事会拥有公司法人资源的支配和运用的最高决策权，在现代公司治理中处于核心地位，而高层经营班子又是董事会决议的执行者、落实者和公司的资产真正经营者。因此，这两级机构中的人的治理，就成为公司治理的重中之重。

超越合同，构建“心理契约”

事实上，所有管理者工作的一个核心特点就是“需要通过别人来完成任务”。越到高层管理者，这个特点就越凸显。从这个意义上来说，其实所有的管理者都面临“委托―”关系和“信息不对称”的问题。正如科斯所说，企业就是一系列契约的集合。这种契约关系可能是正式的（合同形式），也可能是非正式的（如文化、道德、行为准则）。

而非正式的契约往往在解决“委托―”问题和“信息不对称”问题方面起着更为重要的作用。正因为如此，我们的企业管理者才迫切希望和员工在正式契约之外构建起“心理契约”，从而让大家真正做到“心往一处想，劲儿往一处使”。而心理契约又是怎么建立的呢？它是由“人与人之间的关系”决定的。

要想在董事会层面、在高层经营班子层面构建心理契约，首先是重新定义董事间、董事和高管（特别是CEO）间的关系。什么样的关系可以让大家超越正式的契约而建立起心灵的约定呢？答案是伙伴关系，亲密的伙伴关系。这方面堪称典范的就是伯克希尔－哈撒韦公司董事长沃伦・巴菲特和副董事长查理・芒格。他们持续半个世纪的友谊和兄弟般的深情一直在投资界传为佳话。不仅如此，他们还把这种伙伴和朋友的关系扩大到股东、董事和高管中去。巴菲特曾说，我和查理将我们的股东看作所有者和合伙人，而我们则是经营合伙人。虽然组织的形式是公司，但我们将彼此视为合伙人。正因如此，他们的董事会和高管团队才会彼此钦佩、亲密无间而且合作融洽、业绩斐然。

而反观最近闹得沸沸扬扬，差点儿让马云团队失去对阿里巴巴控制权的“雅巴之争”，其根源之一就在于：相对于杨致远可以和马云在高尔夫球场以及红酒俱乐部中温情脉脉地沟通，现任雅虎总裁巴茨与马云几乎没有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化，而马云更在意的是阿里巴巴的控制权。双方谈判缺少的不仅仅是共识，更重要的其实是关系背后的“互信”。

伙伴关系的三重境界

公司治理中的伙伴关系从高到低分为三个境界，而且，每一重境界伙伴关系的建立，都是在较低一重的基础上建立起来的。

伙伴关系的第一重境界（最高境界）是：伙伴之间在思想、理念、价值观甚至思维方式、行为方式上都高度趋同、心心相印。它的典型代表除了巴菲特团队之外，就是立志成为一家“没有家族的家族企业”的联想集团了。为了让自己的高层团队成为团结一致的亲密伙伴，柳传志先后采用了“入模子”、“思想对表”、树“三心”（责任心、上进心、事业心）等一系列做法，打造了一支“把企业当成命来做”的思想统一、富有共同理想的高管团队。为此，柳传志不仅对杨元庆等土生土长的联想人言传身教（最著名的就是他写给杨元庆的那几封信），而且还对“海归”的赵令欢等人不断进行“思想对表”，让他们接受联想的理念、联想的作风、联想的思维模式和行为模式。以至于有媒体惊叹：一年以后，赵令欢的行为做派已经完全“联想化”了。

伙伴关系的第二重境界是：大家的目标、利益的高度统一，或者至少在每个阶段性的目标和利益上都能够达成高度统一。它其实给我们提出了一个关于伙伴关系的基本命题――什么是伙伴？伙伴，本质上就是彼此需要、彼此依赖的人。所以，要想建立有效的伙伴关系，要彼此需要、彼此依赖，首要的条件就是“互补”。包括能力互补、性格互补、优势互补、资源互补、利益互补。其实，每个人在选择自己的合作伙伴的时候，都是选择能够帮助自己实现利益目标的人。

伙伴关系的第三重境界（最低境界）是：大家可以在确定共同目标和平衡各自利益时达成建设性的（或至少是理性的）妥协，保持公司的正常运转。这方面的典型案例就是国美11月1日非上市门店分拆日没有分拆（分拆是双输）和“9・28”股权大战的最后投票达成的妥协结果（陈晓暂时保住了董事局主席的职位、贝恩获得了与国美大股东谈判和回旋的重要筹码、黄光裕则消除了股权被董事会稀释的风险）。事实上，团队总是由具有不同利益诉求的“个体”组成的。因此，利益的分歧、博弈、妥协和平衡其实是一种客观存在，不可避免。而一个有效的“伙伴”团队会用建设理性的态度来处理这种分歧。正如纳尔科全球副总裁叶莺所说，任何人只要踏入职场，就一定会处于各种关系之中。而关系的实质是利益，利益的核心是权力。因此，才会有“争权夺利”之说。可以说，凡是存在关系的地方，就会有政治。但是，政治并非是一定是你输我赢的斗争。一个成熟的管理者，会通过协商、谈判、让步、妥协来达成一致或谅解，来确保短期利益和长期利益的平衡。其实，华为总裁任正非提倡自己的管理干部要学会妥协、宽容和做事要有灰度，就是这个道理。只有这样，伙伴关系才能维系，企业才能正常运转。而企业的正常运作是所有利益相关方获得利益的最基本的保证。

第9篇：高层管理者行为准则范文

改革开放30年多来，我国的中小企业得到了长足的发展，已经成为推动中国经济增长的生力军。据统计，目前我国中小企业的数量已占全国企业总量的99%以上，全国80%以上的就业岗位也是由中小企业提供的。中小企业已经成为我国工业经济的重要增长点，为我国经济发展做出了巨大的贡献。但也有资料表明，我国的中小企业生存年限超过3年以上的不足10%，而且平均寿命从上世纪九十年代的5.6年下降到了2.6年。[1]我国中小企业的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我国中小企业的执行力尤其是中层管理者的执行力不强。

1 中小企业中层管理者执行力不足的表现

1.1 执行标准的合规性差

主要表现为：中层管理者个人素质不高，不能准确地理解高层管理者的战略意图和经营决策，认知出现偏差，不能科学制定切实有效的执行方案，导致事倍功半，甚至南辕北辙的后果；在执行中缺乏有效的信息沟通和信息反馈，导致管理者对目标的实际执行情况缺乏真实的了解，同时员工对目标也缺乏足够的认识，再加上企业各部门之间沟通不到位，就导致了目标执行上的偏差；只讲求执行任务的数量和速度，忽视了执行的质量，使任务的完成效果打了折扣，降低了执行标准，使最后结果离标准越来越远。

1.2 目标执行的时效性差

具体表现为：中层管理者没有以身作则、亲身参与，制定计划或布置任务时不切实际，不能及时调整下属在任务执行过程中出现的偏差，造成资源浪费，影响了任务的执行进度；团队合作意识不足，本位思想严重，只注重本部门的成效，制约了整个任务计划的顺畅完成；执行职责不明确、奖惩措施不到位，无法调动职工的积极性，完不成既定目标，执行效率低下。

1.3 执行结果的成效小

具体表现为：执行中缺乏良好的沟通协调艺术，缺乏解决突发事件的应对能力，不能够结合实际情况灵活地执行计划，执行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在执行中对困难估计不足，没有做好规划和准备，等遇到问题后没有及时有效的补救，影响了执行效果；责任推诿现象严重，一旦出现问题，责任不清，互相扯皮或敷衍塞责，公司管理倾向“人治化”管理；没有坚持常抓不懈，执行的中途便偃旗息鼓。企业的有些规划是长远性的，短期内效果不明显，有的中层管理者急于求成，在短期内见成效不显著就容易放弃。

2 中小企业中层管理者执行力不足的原因分析

2.1 中层管理者自身对执行力的认知和理解不到位

目前中小企业中有些中层管理人员还停留在被动服从的工作阶段，缺乏主动思考能力，事事请示上级，甘做“传话筒”，没有充分发挥中层管理者的职能。[2]另外，有些从基层行政岗位或专业技术岗位晋升上来的中层管理者，其思想观念和管理能力仍然处在基层具体工作层面，尚不具备目前岗位必须的组织协调和管理沟通能力，不能及时找准定位、转换角色，“自扫门前雪”，缺乏大局观念，不能有效发挥团队的战斗力。

2.2 高层管理者授权不足

由于中小企业发展时间相对较短，企业的组织机构还不完善，因此高层管理者缺乏授权观念、不习惯放权，事无巨细亲自过问、亲自决策，影响了中层管理者的工作积极性和主动性，导致其无所适从，产生惰性和不信任感。同时，这样势必分散高层管理者的精力，不能更好地着眼全局，进行高层次的战略决策。此外，高层管理者过多地参与企业的具体事务会造成“一人多岗”的现象，导致员工无暇应对，容易引起员工的抵触情绪，也会造成职责不明确、工作混乱和效率低下的后果。

2.3 企业层面的问题

一是企业的目标不明确。每个企业都有自己的中远期规划和短期工作目标，但到了实际操作层面，缺乏实质性可执行的任务分解和工作分配，没有路线图，使工作规划成为“口号”，从而导致了企业执行的低效。二是企业制度不健全或管理不规范。企业管理层停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的绩效考核和激励机制，容易打击中层管理者的工作热情和积极性；管理制度的可执行性不强，或者各部门管理制度重叠、交叉，甚至冲突的情况，导致制度不能得到有效落实；或者管理制度流程设计不合理，程序过于烦琐，不利于工作效率的提高。[3]三是企业文化缺失。企业文化的形成是一个长期渐进的过程，虽然很多中小企业已经意识到企业文化的重要性，但由于企业规模、人员结构、经营现状和专业的企业形象设计人员等诸多局限，都还没有培育起有效的企业文化。

3 提升中小企业中层管理者执行力的对策

3.1 提升中层管理者的个人素质

中层管理者在企业战略执行中起着承上启下的关键作用，既要准确领会企业高层的战略意图，又要有效带领一线团队实现工作目标，所以中层管理者要不断更新知识结构，加强组织协调和管理沟通能力的学习，提高综合素质，满足复杂环境和激烈市场竞争对复合型人才的需要；对从业务骨干和专业技术人才中提拔上来的中层管理者，要采取多样化的方式进行不间断的管理理论和实际操作培训，使他们既懂业务又懂管理，既有理论又有实践，能迅速融入新岗位，带领团队实现预定的工作目标。

3.2 高层管理者进行适度的授权

高层管理者要根据中层管理者的成熟程度进行适度的授权。对于刚从基层岗位提拔上来、不太成熟的中层管理者，应该对他们进行必要的辅导，少量授权，同时多加监督、指导、修正，循序渐进，逐步培养提高；而对于具有一定管理能力、较为成熟的中层管理者，高层可以给他们更多的授权，实行目标管理，使他们充分利用个人丰富的专业知识与工作经验带领团队开展工作，岗位职责内的工作自主决策，充分发挥他们的工作积极性和主动性。但同时，授权人也必须对授权的工作进行必要的跟踪和监督，比如听取他们事前的工作方案汇报、事中的工作进度讨论和事后的工作总结，发现问题及时修正；结合工作目标，运用具体的统计数据进行绩效考核，激励他不断改善工作，有效地发挥个人执行力。

3.3 设定明确的工作目标

执行力的发挥需要一个明确目标，目标明确后，执行力才有载体。各个部门、岗位目标一致，各司其职，分工协作，才能形成合力，才能充分发挥出团队的力量，达到1+1>2的预期效果，从而更好地促进团队目标的完成。所以，企业在拟定发展规划后，要据此设计科学的组织结构和人员编制，把规划分解为若干个企业目标，然后再逐级分解为部门目标、项目目标和岗位目标，让企业规划更具有可执行性和可操作性，这样既有利于企业目标的实现，也有利于制定具体可行的绩效考核标准。[4]

3.4 建立中层管理者的激励和约束机制

高层管理者必须高度重视中层管理者在企业中的特殊地位和作用。要给中层管理者设定具有较高期望值的激励目标，找到个人职业发展目标、薪酬目标与企业目标三者最佳的结合点，同时采取有效的激励方式，制定合理的奖惩制度，来充分调动他们的积极性，使他们有明确的工作目标和努力方向，从而产生持续的执行动力。此外，高层管理者还要不定期的检查、监督，防止他们为应付工作和考核而采取的投机行为。

3.5 培育企业执行力文化

培育企业执行力文化，营造提升中层管理者执行力的良好氛围，企业应从以下几个方面入手：

一是领导以身作则。高层管理者不仅要明确提出企业的行为准则和价值观念，更要身体力行，做好表率，才能对中层管理者及基层员工每个人的行为产生潜移默化的影响从而接受。