公司量化考核奖惩制度精选(九篇)

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第1篇：公司量化考核奖惩制度范文

2、建立责权明晰的管理制度，责权不明会造成有能力者的劳动果实被他人窃取。

3、建立完善的奖惩制度，按照量化考核的多个标准，奖勤罚懒。

4、信任，对于专业性比较强的员工，要充分的信任，最大限度地发挥员工自身潜力，树立以人为本的思想，从细节上，小事上体现人性化。

第2篇：公司量化考核奖惩制度范文

关键词：全面预算管理；问题；建议

一、全面预算管理在企业中实施的意义

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义：

1.利于提升企业战略管理能力。企业要实现稳健发展，就需要将后续经营目标提高到战略高度，企业的“短安排、长计划”应以企业的强制制度并有效执行。并将战略目标通过全面预算流程加以固化与量化，确保最大程度地实现企业战略目标。

2.利于对日常的经济活动进行控制，提高企业的管理水平。实施全面预算管理，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施。

3.有利于高效使用企业资源，增强企业的市场竞争力。预算过程和预算指标数据是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用，激励相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，从而提升市场竞争能力。

二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

1. 全面预算管理的科学性和可操作性不足。企业的预算管理与企业的实际情况相脱节，预算的编制缺乏一定的客观性，审批预算的过程也缺乏合理性。例如：部分基层单位认为企业预算是财务行为，应由财务部门负责预算的编制、制定和控制，从而造成在制定预算过程中，预算编制的广度和深度不够，没能调动全员参与到预算的制定中来，不能促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通不够细致，影响了预算的科学性和可操作性。

2.对预算调整的及时性不足。在实际生产经营过程中，企业生产经营活动受地质条件变化、政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，企业应该及时对预算做出相应的调整，但是现阶段，很多企业对变化因素的反应都不敏感，预算的调整相对滞后。

3.全面预算管理的考评和奖惩刚性不足。企业实施预算管理的过程中，在以预算标准对责任单位和责任人进行业绩考核时，往往会掺杂进很重的个人情感，一旦完不成预算指标，被考核的一方一味强调客观因素对其绩效的影响，忽视了主观因素。考核完成后的奖惩机制不健全，缺少相关的激励机制，使得考核工作流于形式。

4.全面预算管理的认识上存在一定的误区，缺乏协同效应。很多企业的领导把预算管理理解成财务部门对资金收支的相关计划和措施，没有意识到企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的发展和延伸，导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想，这样就使得编制的预算与实际结合不足，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果打了折扣。

三、完善企业全面预算管理的建议

1.夯实预算管理基础，提高预算的可操作性。企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于改善企业管理的决策。引导企业员工积极参与预算编制，当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，利于完成集团企业全面预算管理目标。

2.根据实际情况，及时履行预算调整程序。预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算在一定程度上和企业的发展不适应。所以在预算执行的过程中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时地对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行互相磨合，发挥预算的最大作用。

3.严格执行预算执行情况的考评奖惩制度。有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中，企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为员工提拔重用与否的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

4.树立全面预算管理是全部员工参与、贯穿于生产经营全过程活动的理念。长期以来，企业往往把预算管理当作是企业财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是企业保证战略实施的一种手段，对资源在企业内部的配置有着直接的影响。一方面，全面预算管理把企业的战略规划作为出发点，是对企业战略目标的量化和落实；另一方面，企业运用价值管理的手段实施全面预算管理，促进企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得对企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。只有建立在对企业价值链进行分析的基础上制定的预算，才能保证企业各个单位和各个部门之间的利益得到有效的协调，进而促进企业的价值创造。

总之，企业全面预算管理在整个企业管理中都起着非常重要的作用。虽然目前全面预算管理中还存在着诸多的漏洞和不足，但只要我们认真面对这些问题，结合企业自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，必将有力促进企业生产经营活动健康持续的发展。

参考文献

[1]李永辉，关于加强全面预算管理的几点看[J]，经济师，2010（7）

[2]吴谋锦，全面预算管理贵在适者生存[J]，中国电信业，2010（1）

[3]扶群英、彭小平，全面预算管理是企业管理的需求[J]，中国管理信息化，2010（2）

第3篇：公司量化考核奖惩制度范文

全面预算管理的特点首先是全面性，企业全面预算管理的全面性可以体现为全额、全程、全员。其中"全额"指企业全面预算管理对象不仅包插企业的日常经营活动，还包括企业投资和资本运营活动，预算不仅包括企业财务预算还包括企业的业务预算、筹资预算和资本预算。"全程"指预算管理活动从预算的编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均惨透到企业经营活动中的每个环节"全员"则指企业各个部门全员参与、共同完成，实现企业经营活动的高效进行。其次是制度性，企业全面顶算管理的根本点是要通过预算来强化企业的内部管理.使预算成为企业发展道路的管理制度‘而不仅仅只是一种临时性、分散性的管理手段。该制度的构建必须以企业的发展战略为导向，符合战略要求的全面预算管理才能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

二、企业实行全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算的认识还不够

不够重视度全面预算要求企业全体员都参与进来但事实上有些员工认为预算只是财务部门的事情，只不过是玩玩数字游戏而已，一副事不关己的态度。更有甚者认为预算编了也是瞎编、白编，起不到实际作用。

2.全面预算组织体系简单不够健全

很多企业对全面预算不够重视。生产、销售等部门都不做预算.或者是为预算而预算，严重消弱了预算的准确性和科学性。尽管全面预算的编制是以财务部门为主，财务部汇总编制预，实际上需要企业各个部门协调配合，有完整的预算组织、体系才能使预算编制合理里并充分拟执行。

3.预测不够准确

缺乏对市场的调研企业所处市场环境变化多端，一些企业管理者不愿意花大量精力和时间去了解市场情况，缺乏对市场的调研工作，信息不准确，甚至严重偏离市场，那么在此基础上做出的各种预算的准确性就难以达到预期放果。

4.预算编制方法不合理

缺乏科学性和合理性企业预算编制方法单一，没有将几种编制方法结合起来。有些企业预算做得过高，这样实际比预算低，表面上好像节约了成本，实际不然。有些企业预算做得过低，导致员工，为了控制住预算不超支积极性降低，不敢发挥其潜力，不敢去开拓市场，导致企业市场竞争力降低。

5.全面预算的控制和考核机制不够健全

执行不到位很多企业缺乏有效的控制和考核机制，预算执行非常随意。如对预算指标只是简单的跟实际情况比较金额，对造成的差异不进行深入分析：考核内容不具体、考核标准很随意；考核不公平、不客观、奖惩措施不到位等，此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施。

6.数据收集和汇总分析方式落后

目前大部分企业全而预算管理时只使用Execl软件来进行数据填报、汇总分析。在集团发展平均这种简单的收集、处理数据的能力还能适应企业的需要，但是，随着集团规模的不断扩大，经营范用的恃续扩大，单纯应用Execl进行预算管理已经远远不能满足现实需求了。各种表佯、庞大数据、大量工作人员等因素都会导致最终的预算难以达到准确、及时和有效。而且，通过人工方式传递数据信息，既不能保证效率和质盐，也不能保证信息的安全。其弊端主要表现在管理效率低下、缺乏统一数据平台、预算控制实施难度较大、预算调整难且不够及时、预算分析滞后、预算考核不太科学。

三、企业实施全面预算管理有效措施研究

1.端正思想认识，转变预算管理的思想观念

企业领导应正确认识全面预算管理的全面性，真正意识到全面预算管理必须贯穿整个企业管理的组织结构，确保每一个部门、每一个员工提高对预算管理的重视，明确自己在全面预算中的职责和任务并严恪执行预算内容，充分发挥每个职能部门的最大作用。可以建立预算管理委员会，对企业的预算管理工作统筹管理，合理安排人员和岗位分工合作、统一协调、加大预算管理的宣传力度，加强企业内部组织结构之间的联系和互补，推动全面预算管理的有序进行。

2.保证预算幸核指标的全面性、考核方法的科学性

预算考核是推动全面预算管理的动力机制，考核指标设定是否合理、制度执行是否严格、考核方法是否科学，是决定预算管理是否有效的关键因素。考核指标的设定需要保证指标的全面性，克服单纯以财务数据作为考核指标，需要根据公司所处的经济环境及竞争环境的变化随时调整预算目标，采用科学的、更加切合实际的考核方法，建立完备的预算考核体系，保证企业长期发展战略目标的实现。在对预算的执行情况进行分析的报告中不应该只是进行简单的数据对比或者文字性比较分析，应该充分运用数字信息化技术，并且结合企业实际内外在环境的动态变化去查找问题，对问题的研究不能只是停留在表面，而应该进行更加深入的探究，从而使分析得出的结论具有高度的真实性以及可行性。应该对现有的预算管理考核办法进行完善，使考核指标更加丰富，与此同时还应该着手致力于构建完备的考核指标体系，大多数企业忽视一些较难量化的预算指标，仅采用书面考核的方式，大大降低了预算考核结果的准确性，因此应该加大对于较难盘化指标的研究，对其进行准确、清晰的了解，以此来提高预算考核结果的准确性。同时，企业的预算考核也应该同奖惩机制结合起来，使企业的预算考核起到很好的惩罚和激励的作用，充分利用考核成果的各项内容，使得考核成果得到充分而有效的利用。

3.加强全面预算管理的监督机制

为了更有效地实现预算目标，企业需要建立完善的预算监督体系和奖惩制度。首先需要明确预算执行责任，确定预算相关责任人，保证任务下达到每个人，避免出现任务不明确、责任推脱的现象发生；其次需要加强对各部门的监督，可以采取人员间相互监督、相互鼓励的方式，通过在各个部门设立预算管理监督员，要求定期回报预算执行情况，保证对全面预算的执行情况进行随时监督了解，增强各部门之间的联系，能够及时有效地对预算执行过程中出现的问题改正并做出相应的调整；最后应该将预算管理与奖惩制度结合，提高员工对全面预算管理的重视度和积极性，提升预算考核在企业经营管理中的地位，加强预算考核成果的有效利用。

四、结束语

第4篇：公司量化考核奖惩制度范文

［关键词］企业财务 费用控制 现状 改进措施

一、引言

在新世纪里，企业之间的竞争表现为技术、知识、管理等各方面的竞争，而这几个方面的竞争都又和公司的财务有千丝万缕的联系。为了能够获得最大的经济效益，企业必须将费用成本降到最低，才能够保证企业有强大的竞争优势。本文在分析现代企业财务费用控制的现状基础之上提出相应的改进措施。

二、企业财务费用的现状中的问题以及原因分析

企业的财务费用贯穿于企业经营活动的各个环节，每个环节的费用使用都直接影响着企业成本的高低。因此，必须做好企业财务使用经费的控制，以降低成本，提高企业的经济效益。

在当前的许多企业中的财务管理不到位，费用的使用情况不明确，致使企业的资金流向不明，支出过大，严重影响企业的经济效益。首先是因为没有一个严格的费用制度管理，使企业的财务管理不具有约束，其费用预算只是一种形式。只有建立一个费用控制的制度，并且有严格的流程和奖惩制度，各个部门、各个员工严格的遵循才能合理的进行财务管理，降低费用，最终提高企业的效益。其次是我国的一些企业中存在“有制度无反馈”现象。对于费用的预算与实际支出不符的情况并未及时进行费用信息反馈，对差异进行调查研究，制定改进措施，而采取听之任之的态度。除管理机制滞后外，公司的费用控制考核和激励机制不健全也是公司费用难以达到有效降低的重要原因之一。

公司的成本费用居高不下， 不仅将造成严重的资源浪费，还将使公司在“开源”之后背上了沉重的包袱，最终只能使企业惨淡经营，无法摆脱被市场淘汰的悲惨结局。因此，当前的新形势下，为了公司的可持续发展， 公司不能再对费用泛滥情况漠不关心。应该对公司的费用状况进行严格管理，制定相应的费用降低和费用控制措施。

三、新形势下企业财务费用控制的改进措施

新形势下，要增强企业的竞争力，大力提高企业的经济效益就必须做好成本费用的控制，下面几点就是笔者根据多年的观察及经验总结出的几点控制措施以供参考：

1.建立科学合理的费用考核制度和激励制度

一个企业是否可以有条不紊的进行管理和运行与本企业的制度完善度有着密切的关系。对于企业的预算就应当首先建立一个科学合理的费用考核制度和激励制度。在明确考核的对象、各项成本费用的预算目标和内涵，还要使奖惩制度真正的符合实际的操作。提高费用考核制度的权威性，加强其执行的力度，这样才能够使其严格的按照规章制度运行，大大降低企业费用的风险性。其次是要完善企业的考评奖励制度，将企业的经济效益和员工自身的经济利益挂钩，这样可以发挥员工的工作积极性，使成本费用的控制理念普及于各位员工。这样可以激励各位员工的自觉性，不断地提高个人工作的质量水平，不断地优化工作程序，将成本费用降至最低。

2.对费用支出实施动态控制

新形势下，公司面临的经营环境也在不断发生变化，为了使公司更好的适应经营环境的变化发展需要，公司还应定期根据公司业务经营要求的可预见变化， 适时调整公司费用支出预算数。公司应该对费用支出保持长远的眼光，注重企业业务的可持续发展，对费用控制实施动态控制。这意味着公司的费用控制制度应该具备一定的灵活性，足以应对公司面临的突发状况。

3.建立费用预算体系

公司要想对成本费用进行有效控制，首先应该建立费用的预算信息系统， 对公司下一营业期间的费用情况进行预算编制，建立费用预算控制系统。费用的预算信息系统，可以采用定额与定量相结合的方法，对公司下一营业期间可能需要用到的成本费用编制费用预算。该预算体系应该尽量做到科学合理、全面、完整，有实际的可操作性，和可考核性。

4.建立费用控制信息反馈系统

在建立有费用预算体系的前提下，公司为了确保费用预算的有效贯彻执行，还需要建立适当的费用控制信息反馈系统，对公司实际的费用开支情况进行及时分析和反馈，以便公司管理层做出准确地决策判断和战略调整。在实际运营期间，公司应严格按照之前建立的费用预算系统，进行费用支出的授权审批。并对公司的实际费用支出信息及时录入费用控制信息系统，针对成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况及时准确地通过费用控制的信息反馈系统快速反馈到公司管理层，以便管理曾适时地采取调整或改进措施，积极组织协调企业各项活动，对公司费用支出实施有效控制，从而降低费用支出。

5.建立严格的内部控制制度。

企业的成本费用包含项目非常多，对费用支出进行直接控制又关系到员工和管理层的切身利益以及企业的业务开展，因此公司费用控制制度要想得到切实贯彻执行，还需要公司内部建立严格的内部控制制度。公司应该依据我国财政部颁布的《企业内部控制制度规范》并结合自身的经营特点，制定出一套详细、完整、覆盖全部业务流程的内部控制制度和费用支出量化考核指标体系。对公司内部的控制制度，主要要做好以下几项工作：费用支出授权审批以及费用支出后的审查考核。

四、结语

企业是一个以营利为目的的经济组织，财务费用的控制是降低成本的关键。做好企业财务的费用管理和费用的控制不仅可以提高企业的竞争力，还可以使企业获得最大的经济效益，推进企业的可持续运行。这就要求企业的领导高度重视，通过制定规章制度，调动全员的积极性，最终提高企业的经济效益，推动企业的可持续发展。

参考文献：

[1]高金兰: 成本费用控制浅探[J]. 湖南财经高等专科学校学报，2006(12)

[2]刘明洪卢杰梅: 企业成本（费用）控制探讨[J]. 市场论坛，2006(2)

第5篇：公司量化考核奖惩制度范文

关键词:施工企业全面预算管理探讨

一、全面预算的涵义、特征及作用

全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控企业目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算以战略规划和经营目标为导向，以业务活动环节及部门为依托，以人、财、物等资源要素为基础，与管理控制相衔接。

全面预算是对企业未来的系统规划，对企业的长远发展具有直接的作用：用于落实企业长期战略目标规划；用于明确业务环节和部门的目标；用于协调、控制业务环节和部门的业务；用于考核业务环节和部门的业绩。

二、施工企业全面预算管理的必要性

施工企业与其他行业相比,，其生产经营活动具有许多显著特点，主要体现在以每一个工程项目为生产经营单位，施工生产的流动性强、点多面广、建设周期长、资金投入大、成本控制困难等特点，且受国家宏观调控、经济环境变化以及利率波动等因素的影响较大。因此，施工企业施行全面预算管理，不仅是建立现代企业管理制度的需要，同时还是合理节税和不断提高技术水平、创新能力的需要。通过树立全员理财的观念，加强对成本的控制和资金的管理，引导各项经济活动按预定轨道运行，促进各部门的经济活动协调一致，不仅有利于企业资源的有效配置和量化管理，分析和控制项目经营风险和财务风险，同时通过预算管理，把握市场动向，不断提升施工企业的战备管理能力，增强企业的市场竞争能力。

三、施工企业全面预算管理的主要环节

(一)建立健全全面预算管理的组织机构

施工企业全面预算管理的组织机构应包括市场开发部、工程技术部、质量安全部、经营管理部、财务部、人力资源部、设备物资部等相关部门，一般分为预算委员会和预算管理常设机构两个层次。预算委员会是预算管理的决策机构，主要负责拟订企业预算编制与管理的原则和目标；审议企业预算方案和调整方案；协调解决企业全面预算编制和执行中的重大问题；根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算管理常设机构主要负责组织企业全面预算的编制、审核、汇总工作；组织下达预算、监督企业预算执行情况；制订企业预算调整方案；协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；分析和考核企业内部各业务部门及所属单位的预算完成情况。

(二)合理编制预算

编制全面预算是实行全面预算管理的首要环节，是全面预算执行、监控和考核的出发点，预算编制的质量直接影响预算实施的效果。全面预算的编制应符合整体战略的要求，充分考虑科学性、合理性和前瞻性。施工企业在全面预算的编制过程中，需要分析研究企业内部和外部的各种情况和因素，通常情况下，编制全面预算前需要认真研究和分析宏观经济周期、企业所处的发展阶段、企业战略规划、企业经营目标、企业资源状况等问题，且全面预算的编制一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，应采取上下结合、横向协调的方式，体现出分权与集权的统一。

(1)首先由企业总部根据总体发展规划、战备目标及建筑市场的实际情况提出预算编制的总体思想和要求，并对预算编制作出具体部署。

(2)由各二级分公司或施工项目结合自身情况编制预算草案。预算编制前应全面收集相关资料，比如建设项目的材料价格、劳动力价格、设备维修、燃料消耗、税费支出等，然后综合考虑政策风险、物价风险、建筑市场和劳动力市场的变动风险等。以预计合同总收入、总成本和目标利润为切入点，以现金流量预算为核心，以成本预算为重点，对自己未来一年的产值、利润、成本、费用、固定资产投资、材料采购、现金流等进行预测。

编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等编制方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。如：管理费用预算控制宜采用零基预算的做法；人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算；收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算的执行结果。

(3)由企业预算委员会及预算管理常设机构结合实际情况对各级预算执行单位的预算目标进行进行审核、汇总和综合平衡并提出调整意见，经董事会会议或总经理办公会议审议后下达。

(三)预算的执行和监控

全面预算的执行是将预算下达给各级责任部门，各级预算责任部门根据预算组织、安排和控制全部生产经营活动的过程。全面预算的执行是预算目标实现的关键，是全面预算管理的核心环节。为确保预算目标的实现，各二级分公司及施工项目应将预算指标进一步分解，落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。

在全面预算的执行过程中，实际执行情况可能会与预算发生偏离，参照预算执行的结果，企业管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。因此，各级责任部门应制定有效的措施，动态监控预算的执行，对偏离预算的情况要及时进行对比分析和查找原因。通过对预算实施事前、事中、事后的全过程监控，同时对预算的准确性和合理性进行分析，避免预算流于形式，从而保证企业按照既定的预算目标开展生产经营活动。

(四)全面预算的调整

预算一经制定并非一成不变的，施工企业受到外部环境的影响较大，例如国家宏观政策的调控、经济环境的变化、物价的上涨、劳动力供应市场的变化等因素都会对施工企业造成较大的影响。因此，预算可根据外部环境的变化和内部经营战略的调整而进行相应的调整，可趋利避险，使预算的执行更具操作性，同时提升企业战略管理的应变能力。但预算的调整要严格按照规定的权限与流程，不可随意调整。

(五)全面预算的考核和激励

全面预算管理的考核、奖惩制度的共同作用，可以加强各参与者对全面预算管理工作的重视程度，激励企业及各部门努力实现收入增长和控制成本费用的开支。预算委员会要定期对预算执行情况进行评估和考核，对预算的执行结果与预算数之间存在的差异，认真分析其成因，制定拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施，通过分析出现差异的原因，查找管理中的漏洞，总结经验与教训，不断提高管理水平。

四、全面预算管理中应注意的几个问题

(一)目标的制定要符合实际

这里有两层含义：一是目标的制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位及施工项目的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

(二)加强预算的可操作性和约束性

全面预算是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的管理系统，因此全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化和精确化，通过“分散权责，集中监督”来促进企业资源有效配置，提高生产效率和实现企业目标。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用分解到管理的各个环节与个人，使他们具有明确的目标和全员参与的意识，通过强化过程监控，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，严格审批程序，杜绝违规操作。

(三)考核和激励制度得当

全面预算管理的最后环节是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力，因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到出现预算执行偏差的原因，避免被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，使考核流于形式，无法真正达到激励员工的目的。

常言道，凡事预则立，不预则废。目前全面预算管理已经成为现代化施工企业重要的管理模式，通过推行全面预算管理，在企业内部建立以预算为导向的工作机制，优化资源配置，确保资金有序、高效运转，提高企业经营效益，从而在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

参考文献：

[1]陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度,《财会研究》2008（8）

第6篇：公司量化考核奖惩制度范文

合规风险问题

合规风险建设根基未稳。按照巴塞尔新资本协议要求，资本是银行经营的三大支柱之一，银行应当为不同的风险敞口配置相应的最低资本，但当前银行整体的资本充足率普遍不高。对基层银行而言，如何在存贷比例低且流动性显剩时，落实合规风险管理理念，抑制放贷冲动，防范不良贷款余额与比例“双升”，则成为关键工作。

权责分明、管理科学、奖惩有效的内控机制尚未真正形成。从当前我国商业银行、农信社改革的情况来看，公司治理、人事管理、激励机制等仍停留于上层，基层分支机构的改革预期远未达到。一是内部管理层的权力未受到合理的制约，易发道德风险及操作风险；二是基层合规风险管理的职能难以审慎、独立地形成与表达；三是业务的垂直化与机构的扁平化管理后，存在着混岗、授权不清等情况；四是稽核内审机制难以独立、有效，自我纠错能力较弱，效率较低；五是人事、薪酬制度改革待完善。

合规风险管理理念不到位且手段落后。一是仍停留局限于银行遵循的外部法律法规与监管要求，忽视了市场规则与惯例、行业准则，以及诚实守信等职业道德准则。二是未真正落实各项合规风险计量，依然以局部的、零散的或迎合外部监管之需的“形式管理”为主，有些缺乏可操作性，有些操作规程未能完全覆盖风险点；业务管理设计依然以信贷风险管理为主，对中间业务、汇率风险等重视不够。三是畸重定性分析，量化分析手段欠缺。四是风险管理信息系统建设滞后，信息数据的收集不充分，无法准确掌握风险敞口，使风险管理的有效性大为降低。五是内控制度修正存在时滞性。

观念与技术更新并举

进一步推进合规风险建设

第一，树立资本抵补风险理念，增进股东价值。遵循巴塞尔银行监管委员会对资本充足率的要求，将风险严格限定在自身资本的承受范围之内，通过充实资本、稳定股金等方式强化抵御风险所需的资本约束，夯实基础，并通过经营者自身的合规行为进一步提高股东（社员）的风险敏感性。

第二，强化合规风险约束，完善各项组织构架和议事机制。一是完善法人治理与内控制度建设，不断健全内部架构，落实明确的决策监督与执行分工，实现风险与效益的统一；二是完善银行内部对分支机构的授权管理，强化督导检查，激励科学发展行为，惩处短视、漠视行为；三是推进银行高管人员制度的完善，营造环境，鼓励高管层专业慎独、勤勉尽职，最终实现股东价值；四是以人为本，以合理薪酬、奖惩制度强化激励约束机制。

第7篇：公司量化考核奖惩制度范文

1．1生产经营的成本控制没有一定的科学依据

在水电工程施工方案设计时，施工企业对生产经营的成本控制没有一定的科学依据，过度依赖于以往的施工经验来对施工方案进行编制设计，对施工成本预算不够成熟。在预算施工生产经营成本时，没有充分地考虑各方面的因素，又或者忽视了施工生产经营成本的预算，没有对目标成本进行对比分析。此种情况严重阻碍了成本管理的顺利开展，不利于工程竣工结算工作，降低施工成本管理水平。

1．2成本管理的体系不够完善

在水电工程项目中标并投入施工时，虽然项目部在以项目经理为主的基础上已经组建了管理团队和各个职能部门，并且明确了各个部门的职责，但是整体的成本管理体系还不够完善。例如，某些水电工程施工企业缺乏一定的激励机制和分配制度;从施工企业到施工项目，从施工现场、施工队伍到施工班组等方面的成本管理体系还存在一些不足等。

1．3缺乏成本管理应用型人才

成本管理应用型人才是水电工程施工成本管理顺利开展的重要基础条件。项目管理部门在进行成本管理时，也要定期或者不定期对管理人员进行相关知识的培训，这样才能提高成本管理的成效。由于在水电工程施工成本管理中，大多数管理者只是具有工程管理相关方面的知识技能，缺乏先进的成本管理应用型人才，使项目各级的成本责任和目标不够明确。再加上成本管理结构缺乏密切的联系，加大了成本控制的难度，降低了各部门发展的协调性。

2成本精细化管理的内涵

成本精细化管理是水电工程施工项目管理的一项关键环节和重要组成部分，为施工企业获得盈利提供一定的技术保障。它主要是建立在保证施工质量和工期的基础上，结合先进的科学管理技术，对施工成本的计划、预测、控制、分析、考核等数据进行精确、细化，并在精细化管理的不断加强下，充分利用组织、技术和经济手段，最大程度的降低施工生产的成本，减少施工的损害，达到预期的成本目标，为施工企业获取一定的经济利益。

3水电工程施工中成本精细化管理的应用

3．1严格筛选施工团队，合理规划施工项目的成本

一个优秀的施工团队，可以有效地保证施工的质量。在水电工程施工中，施工单位要合理地规划施工项目的成本，明确定位各个项目施工方的权力、责任和利益，加强成本管理的精细化。首先，要确定施工过程中需求的成本目标。将同行业的先进水平和施工企业历史上最高的生产力水平作为基准，根据之前搜集的相关成本预测信息来制定施工方案，并结合施工企业的平均劳动效率和开发能力，制定出该项目总体的目标成本。其次，根据制定的总体目标成本，明确施工计划。以生产计划为主，对资金计划、采购材料计划和人力资源计划进行合理的统筹规划，制定出了项目施工的成本预算，并将该预算与目标成本进行深入的对比，在确保施工质量的基础上，优化施工方案。

3．2对项目实施量化考核

项目管理部门要对项目施工中的每道工序进行严格的把控，确定到人到岗，同时也充分地认识到成本管理的重要性，使管理人员积极主动地投入到管理工作中，加强成本核算的管理。对项目实施量化考核，去检验和衡量施工计划和目标，加强对实际施工成本的控制，做好项目日常成本费用的管理，这样才能有效地提高施工成本的管理水平。

3．3形成项目成本的考核制度

项目管理人员应该根据项目管理部门的内部组织机构和成本预算的控制指标，制定项目成本的考核制度，认真履行自身的义务和权利，这样才能促进工程施工成本管理的顺利开展，实现资源的优化配置，为施工企业获得盈利。

3．4结合考核结果，建立奖惩制度

以一个月为项目施工成本的汇报周期，依照各工作岗位的成本计划和完成情况，在形成的项目成本的考核制度中，建立一定的奖惩制度，帮助施工人员树立正确的责任意识，激发施工人员工作的热情和动力。让施工人员积极地参与到施工成本的管理工作中，真正的实现目标成本。

4在水电工程施工中实现成本精细化管理的有效途径

4．1施工材料成本精细化管理

在水电工程施工中主要用到的施工材料必须具备消耗性、装置性以及周转性的特点。在采购这些施工材料时，需要花费较多的施工成本。因此，在进行施工方案的设计时，要根据施工方和企业合同中所呈现的各种施工材料数量，对方案进行全面的分解和编制，设计出合理的采购材料计划，制定最优库存量，从而降低施工材料管理的成本。与此同时，也要注意对材料采用正确的使用和管理方式，提高施工材料的利用率。

4．2采用先进的科学技术加强成本精细化管理

随着科学技术的不断更新发展，促进了信息化水平的不断提高。在水电工程成本精细化管理中积极地引入计算机技术手段，可以有效地提高成本相关资料搜集的效率和质量，并及时地发现存在的问题，制定出相应的成本控制方案，节约成本管理的资源，最终减少施工成本，为施工企业带来盈利。

4．3合理规划内部预算

项目管理部门在水电工程施工前，要合理地规划其内部预算，使施工企业领导者能够对本次项目施工所产生的费用和获取的效益有所了解，进而制定出有效地成本控制措施，为企业带来盈利。其内部预算主要包括人工费、材料费等方面的预算。只有做好项目施工的内部预算工作，才能促进之后的实际施工顺利的开展，提高工程施工的进度和质量，为施工企业奠定坚实的物质保证。

5总结

第8篇：公司量化考核奖惩制度范文

关键词:全面预算管理体制;预算控制;管理经营风险

中图分类号:F27文献标识码:A

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支。预算本身并不是最终目的,更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上,主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。

一、全面预算管理体制的特点

全面预算编制的基本内容包括――资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。全面预算管理是企业以实现企业利润目标为目的,对未来一定期间内的营销、财务、成本等各方面做出总体预算,对企业投资、经营和财务活动等各类活动的全面量化过程及制度安排。

全面预算管理具有六个方面的特点:对未来的精确规划;以提高企业整体经济效益为根本出发点;以价值形式为主的定量描述;以市场为导向,紧跟市场的特点和变动;以企业全员参与为保障;以财务管理为核心。

全面预算管理作为现代企业的管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性的作用特征,能协同各种业务活动和管理方案,使企业各部门、各环节均能统筹规划,协调行动,从而有效地聚集各项经济资源,包括人力、物力、财力、信息等,使之形成强有力的、有序的集合。

二、建立全面预算管理体制的意义

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪二十年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它对现代企业的意义可以概括为:

1、提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大限度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。

2、有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。

3、高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。

4、有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

5、收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中,相关人员要对企业环境变化做出理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

三、我国外贸企业实施全面预算管理存在的问题

总体看,现阶段我国外贸企业在实施全面预算管理方面还存在不少问题,主要表现在:

1、对全面预算管理认识不足。目前,我国多数外贸企业的全面预算管理观念落后。管理者没有站在战略的高度去分析预算与企业管理及企业各部门的关系,认为外贸企业处在流通领域,不承担生产任务,预算管理就是简单的制定个财务计划,并没有上升到全面控制和管理理念的层次。从而导致现有的外贸企业预算管理体系不健全、水平较低,内部控制制度也存在很大缺陷。

2、全面预算管理的编制体系不健全。目前,大部分外贸企业在预算编制方面还存在着很大的缺陷,主要表现在:在预算编制的过程中,没有合理整合企业拥有的各类资源并充分实现其价值;预算指标简单化,没有和企业的长远战略结合在一起,缺乏针对性和前瞻性,预算控制体系的抗风险能力较弱;预算考核标准缺乏,使得预算的执行力度差。

3、预算与中小企业的实践活动相脱节,编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础,确定未来的预算指标值,没有认真地对中小企业的未来活动做评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大,这种制定预算的方法尚可接受,在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时,用上面的办法制定预算,会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准,这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态,预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受,经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,这也使中小企业的预算工作难以推行。

5、缺乏有效的考核和激励机制。很多外贸企业在实行全面预算管理时,奖励和惩罚机制不完善,主要表现在:考核方掺杂主观色彩,不能从客观角度去评价被考核方的经营业绩;被考核方则过多地强调客观因素对预算目标的影响,使得考核机制流于形式;考核后的奖惩制度落实不到位,执行的弹性大,严重挫伤员工的积极性,使预算管理的理念得不到普遍认同。

四、外贸企业实施全面预算管理制度的解决之道

在国际市场竞争日趋激烈的背景下,我国外贸企业必须在制定长期战略、整合更多资源、降低经营成本、加强内部控制等方面全面提升管理水平。

1、要确立正确的指导思想。全面预算管理不是一个孤立的过程,它要求企业把各个环节统筹联系,综合考虑每一个部门的作业特点和所拥有的作业资源,制定出科学合理的预算目标。要实现这个过程,必须有整合的思想,要站在企业长远发展战略的高度,充分运用战略整合的理念,制定科学合理的预算体系,从而达到优化配置各项企业资源的目的,实现资源高效利用的目标。

2、建立科学的预算目标体系。科学恰当的预算目标体系是企业全面预算管理成功与否的关键因素。企业的全面预算管理体系必须从全局出发,充分考虑企业发展的外部环境和内在因素,选择合适的预算编制方法,制定以促进企业健康发展为核心目标的一系列预算目标。在这个过程中,一定要发挥决策层的作用,做好不同部门之间预算目标的协调和配合,以此来制定出科学、合理、有效的预算目标体系。

3、科学构建预算控制组织。建立分级预算控制体制,企业除了必须建立和完善一级预算以外,对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算,应该将预算项目进行进一步的细化,建立二级预算,并正确划分各预算归口管理部门,这就需要对企业进行组织再造和流程再造。健全预算反馈机制,预算控制系统要发挥其应有的职能,必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来,提高预算的准确性和效率性。

4、建立和完善考核和激励机制。全面预算考评不仅是考核本循环预算的环节,还关系到下次预算循环能否正常开展,因此建立科学的考评机制是实施全面预算管理的重要保证。建立考核机制一是要注意考评指标的设立一定要符合企业的长远发展战略;二是考评指标要科学合理、公平公正、公开透明;三是建立严格的奖惩机制并保证落实到位。对按时或者超额完成预算指标的和没有完成预算或者预算完成不好的责任主体,做到奖罚分明。

5、全面预算管理是全员管理。通过集中培训,树立和强化全体员工的全面预算管理观念,还要注意实施动态考评的办法,促使包括最高领导者到普通员工在内的全体企业人员必须为各自的预算目标而努力。

五、结束语

全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力,选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。

(作者单位:河北经贸大学研究生学院)

主要参考文献:

[1]陈起.对企业全面预算管理几个问题的探讨[J].会计之友,2006.3.

[2]张华.对企业实行全面预算管理的认识[J].财会研究,2006.3.

第9篇：公司量化考核奖惩制度范文

一﹑充分发挥*物业公司的团结协作精神，调动员工的主观能动性和增强主人翁意识。

1﹑每半月召开一次工作例会，在总结工作的同时，积极充分听取基层员工的呼声﹑意见或合理化建议或批评。

2﹑不定期开展团队活动。组织员工进行爱卫生﹑爱护小区周边环境的宣传等活动，增强员工的凝聚力和向心力。

二﹑转变思想，端正态度，牢树为业主（住户）服务意识。

转变守旧走老路，凡事“等﹑要﹑靠”的思想，树立以业主为中心全新的服务理念。

三﹑激活管理机制

1﹑管理处实行内部分工逐级负责制，即各部门员工岗位分工明确，各司其职，各尽其能，直接向主管负责，主管直接向主任负责，必要时各主管与管理处负责人签订《管理目标责任书》。

2﹑管理处实行定时值班制，改变工作作风，提高办事效率，向业主公布管理处常设（报修）电话，全方位聆听业主的声音。

3﹑制定切实可行的管理措施，推行“首问责任制”。

4﹑健全完善管理处规章制度，如管理处员工守则、岗位责任制、绩效考核制度、内部员工奖惩制度等。

5﹑月绩效考核工作尽量量化，建立激励机制和健全绩效考核制，根据员工工作表现、工作成绩、岗位技能等做到奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进。

6﹑完善用人制度，竞争上岗，末位淘汰。真正为勤奋工作、表现出色、能力出众的员工提供发展的空间与机会。

7﹑加强内部员工队伍管理，建设高效团队，增强管理处员工的凝集力。

四﹑严格管理，提高管理水平和服务质量。

1﹑小区业主向政府物业主管部门有效投诉为零；向物业公司主管部门有效投诉为2%，投诉处理回访率100%。

2﹑小区业主对服务工作的满意率达90%以上。

3﹑急修及时，返工﹑返修率不高于2%。

4﹑治安﹑车辆﹑消防管理无重大管理责任事故发生。

5﹑房屋本体及设施、设备按计划保养，运行正常，无管理责任事故发生。

6﹑管理处拟由业主委员会成立社区文化活动小组，负责开展丰富多彩的社区活动；充分利用宣传栏出一些内容涉及物业管理法规、典型个案、报刊摘要等内容的板报。

7﹑本年度记录﹑资料保存完整，及时归档。

8﹑物业管理服务费收缴率达98%以上；物业管理报告每年度向业主公布一次。