企业绩效考评办法精选(九篇)

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第1篇：企业绩效考评办法范文

（华能太仓电厂，江苏 太仓 215424）

摘　要：华能太仓电厂隶属华能国际电力股份有限公司，地处江苏省太仓市境内，成立于1997年6月19日，现有装机容量1900MW。电厂自2008年开始实施绩效管理，采用了目标管理法、关键绩效指标法等考评方法，经过不断地实践、总结、改进，优化，绩效管理工作取得了良好的成效，促进了企业管理水平，提升了工作业绩。

关键词 ：绩效；管理体系；创新；实践

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0068-02

一、实施绩效管理的背景

1内部环境

2009年，上级公司根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》和《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》等规定，出台了《华能国际电力股份有限公司绩效管理办法》，将绩效分为安全绩效、效益绩效、发展绩效和党建绩效，相应制订了各项考评办法，对于其管理的各单位及其负责人实行绩效管理。公司绩效管理的原则是以经济效益为中心，围绕公司发展目标，建立健全科学、合理、全面、有效的绩效管理体系，引导各单位树立正确的业绩观，推动企业管理再上新台阶，不断提高企业的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力。每年年初公司确定各单位的绩效指标及权重，在《年度目标责任书》中明确；年末对各单位年度绩效进行总评清算，并将各单位工资总额及负责人薪酬与绩效考评结果挂钩。

2外部环境

一是电量交易市场竞争激烈，发电空间受到压缩。区内投产机组增多，目前江苏电网发电装机容量突破8000万千瓦；区外来电大幅增加，300MW机组不能参与电量交易，都将对发电空间产生不利影响。

二是国内煤炭市场不断变化。燃料成本是火电企业的主要经营成本。2008年，国内煤价大幅高升，火电企业出现了亏损；2012年以来，国内煤炭市场供应宽松，燃料价格虽有下落，但这势必又会带来煤电电价下行的风险。

三是节能减排方面。近年来，国家对大气污染防治及节能减排工作不断推进，相关环保政策陆续出台，对火电企业的生产经营和发展也提出了更高的要求。

二、实施绩效管理的内涵

面临着新形势、新任务、新挑战，华能太仓电厂按照上级公司下达的年度绩效目标，结合电厂工作实际，科学设置绩效指标体系，层层传递考核责任，实行绩效目标过程监控、分析、预警和动态考核。经过多年的绩效管理实践，太仓电厂从最初的上级绩效考核方式转变为自我绩效管理；从局部绩效管理转变到全员绩效管理。通过有效的绩效管理体系，提高了企业管理水平，提升了工作业绩；通过将考评结果与薪酬分配挂钩，形成了科学、合理、有效的分配激励机制。

三、实施绩效管理的主要做法

1健全组织机构，明确职责，为绩效管理实施提供保障。

电厂成立了以厂长为组长，厂领导班子、各部门主任为成员的绩效管理领导小组，主要负责对部门进行考评，并对部门内部考评进行监管。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，人力资源部负责人为办公室主任，成员由各职能考评部门指定专门绩效考评员组成，主要负责组织绩效管理制度的制订、修订，督促、检查绩效考核的实施；负责绩效考评的汇总和确认工作；负责员工绩效考评信息反馈，接受员工个人申诉，处理绩效考评工作中的相关问题及绩效管理的日常工作。

电厂设立了绩效考评职等部门：策划部、行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室和安全监察部。各职能部门分工如下：策划部负责月度企业绩效类指标的制订、动态调整、统计和考评工作；行政部、策划部按照《电厂月度计任务书》对各部门工作职责类指标进行审核和考评；行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室、安全监察部和策划部负责月度内部管理类指标的制订、动态调整、统计和考评工作。

1完善制度建设，规范绩效考评的内容和流程。

为建立和完善电厂绩效考评体系和激励与约束机制，不断提高管理水平，确保完成年度绩效目标，电厂融合了目标管理法、关键绩效指标法等绩效考评方法，构建了绩效考评体系，设置了定量、定性的绩效指标，并相应制定了《月度绩效考评管理制度》，明确了绩效考评的内容，规范了绩效考评流程。

（1） 月度绩效考评内容

月度绩效考评包括企业绩效、工作职责、内部管理三个考评维度，相应建立了三类指标体系。

企业绩效类指标为效益指标，由策划部负责指标的计划制定和结果考评。

内部管理类指标分为行政类、人资类、财务类、政工类、安监类、生产经营类六类指标。前五类指标分别由行政部、人力资源部、财务部、政工部、安全监察部进行考评；财务部生产经营类指标由监察审计室进行考评，其他生产经营类指标由策划部进行考评。

（2）月度绩效考评流程

（一）年初厂部按照各部门的工作职责将电厂年度绩效目标进行细化和层层分解，与各部门签订年度目标责任书。按照部门年度目标，厂部组织对绩效考评指标进行调整，对考评条款、考评细则进行修订。

（二）每月月初由职能部门按照考评条款、考评细则对各部门绩效指标进行逐条考评，并及时将考评结果反馈给被考评部门。

（三）每月组织召开月度绩效考评评审会，由人力资源部在会上汇报各部门上月月度绩效考评情况，被考核部门对考评结果有异议的，可在评审会上提出，由电厂绩效管理领导小组进行裁定。

（四）各部门负责人依次发言，就被考核事项进行分析，提出改进措施。

（五）厂绩效考核领导小组讨论确定各部（室）得分，并对考评情况进行讲评。

（2） 绩效考评结果应用

人力资源部根据会议确定的各部门月度绩效考评分，兑现各部门月度绩效奖金。

各部门月度绩效奖金=部门月度绩效奖基数×部门月度绩效考评分

部门按照《奖金二次分配方法》对班组进行考评，计算各班组奖金，最后再由班组对个人进行考评，计算确定个人月度绩效奖金。

通过将考评结果与员工薪酬挂钩，更好地发挥了激励机制，激发了员工的工作积极性，提高了工作绩效。绩效考评结果还应用于员工晋升、员工培训等方面。

四、绩效管理取得的效果

1确保了年度绩效指标的完成

通过对目标的层层分解，层层落实，形成了工作有人抓、每个指标有人负责的良好局面；通过月度绩效考评，促进了电厂各阶段工作的有序开展，达到了“以月度保年度”的作用。

2企业经济效益大幅提高

在竞争日趋激烈的电力市场下，近两年来，太仓电厂连续刷新发电量、销售收入的历史记录，实现较好利润水平。2013年，电厂完成发电量114.45亿千瓦时；实现税前利润9.51亿元，创历史最好水平；机组利用小时在全省同类型机组中保持领先；标煤采购单价在股份公司下水煤电厂中保持了领先水平；机组能耗水平在华能集团公司同类机组中保持领先地位。

3创造了良好的社会效益

电厂继续保持“全国文明单位”、华能集团“文明单位”称号；2013年，电厂先后获得 “中央企业先进集体”、“全国模范职工之家”、“中国美丽电厂”、“中央企业五四红旗团委创建单位”、“全国电力行业文化与企业文化优秀成果”二等奖、“江苏省文明单位”、“江苏省管理创新优秀企业”、“江苏省电力安全生产工作先进单位”、“华东电网继电保护同工种劳动竞赛先进集体”等45项荣誉称号，另有43名个人获得了市级以上及华能系统授予的各项荣誉，创造了良好的社会效益。

4企业发展工作取得了突破

第2篇：企业绩效考评办法范文

关键词：绩效管理 体系 有效性 提升

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-281-03

绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？

根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：

一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件

（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架

企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。

绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。

（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念

绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。

正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。

企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。

（三）完善企业的基础管理

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：

1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。

2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。

3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。

二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项

（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则

1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。

常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。

即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。

在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。

2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。

3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。

很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。

（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项

1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。

公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。

人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。

各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。

员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。

2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：

（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。

（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。

（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。

（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。

（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。

3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。

4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。

虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。

5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。

尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。

首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。

7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。

另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。

三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。

（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议

只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。

在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。

（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整

一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。

总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1] 郑晓明，人力资源管理导论（第二版）[M]，北京，机械工业出版社，2005.5

[2] 刘帮成，赫尔曼・阿吉斯，绩效管理：既爱又恨的现实局面[J]，北京，行政管理改革，2013（01）

[3] 池永明，企业绩效管理有效性因素分析[J]，长春，中国管理信息化，2013（1）

[4] 臧美玲，企业生命周期不同阶段的绩效管理模式选择[J]，哈尔滨，中外企业家2013（7）

[5] 王文博，浅论改善绩效管理体系以提高公司的绩效[J]，长春，现代营销，2012（02）

[6] 李闻（导师：袁凌），大汉建设公司员工绩效管理体系研究，湖南大学硕士论文，2010

[7] 张碧澄（导师：张颖丽）.辽宁省邮电工程局绩效管理体系方案设计.吉林大学硕士论文，2009

（作者单位：上海龙元建设工程有限公司 上海 200434）

第3篇：企业绩效考评办法范文

关键词:绩效考评;科技型企业;人力资源;激励

人力资源的开发与管理需要一定的标准去规范自身的行为和组织内群体及个人的行为,并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估,以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要组成部分,只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估,才能确定人力资源开发与管理的基础,才能充分调动人的积极性,从而达到人力资源的有效开发和管理。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具,但在许多企业这项工作的开展却不尽如人意,在绩效考评的实际操作中,难令考评者、员工满意[1]。

整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历,但在实施中,却常常并不如此。消极的情绪往往是由评价意见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是,员工应带着对部门主管、公司工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲,则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变,但未来的业绩则能改变。以下以安徽省金路桥有限公司为例,对科技型企业的绩效考评进行阐析。

一、绩效考评制度的设计

1.安徽省金路桥有限公司现状

安徽省金路桥有限公司主(辅)营业务为:公路、桥梁工程的勘测、设计、咨询、监理;公路交通路网的规划与可行性研究;岩土工程、地质勘探以及材料土工试验;公路、桥梁工程质量检测、施工与监理;招投标;工程交易有形市场服务;计算机软件开发、网络设计等。

由于公司具有一定的技术实力,加上市场尚未完全开放等原因,公司的营销状况比较好,公司经济效益和员工的工作及生活质量处于当地中上游水平。

2.现有绩效考评方式

该公司属于科技型企业,其基本情况如表1所示,其中高学历者(大学本科以上)所占比例较大。该公司的营销额主要来自于设计与施工项目[2]。

由于历史的原因,该公司尚未建立完善有效的绩效考评制度,现有的绩效考评大致仅体现在评奖金、评先进上,而奖金和荣誉称号的评价与员工绩效并无必然的联系。

3.原绩效考评方式存在的缺陷

该公司原绩效考评方法存在以下明显缺陷:

(1)考评标准模糊

由于主管们缺少对员工过去业绩和行为事例的记录,因此对员工的绩效评分非常主观,导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。

(2)没有反馈信息

主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息,没能传达出公司的期望。笔者认为,一个完整的绩效评估报告,除了回顾和评价员工过去的绩效表现之外,更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况,以便有针对性地帮助员工发展。

(3)绩效评估没有为员工晋升、调配、加薪、培训等提供决策依据

现有的绩效考评在多数情况下只是作为一个发奖金的激励手段。而且,有时公司领导是先想好了奖金数额,再反过来调整绩效评估中各档的比例,这样就失去了绩效评估的意义。

(4)没有处理员工异议的程序

由于没有完整的绩效考评制度,奖金分配或先进评选多数是公司领导及部分中层干部开会决定,因此也就没有接受并处理员工异议的程序了。久而久之,员工必然对绩效考评持无所谓态度,更谈不上提高绩效了。

4.绩效考评制度的设计[3,4]

(1)绩效考评中应遵循的原则

“公平、公开、公正”是指考评的标准、程序、结果对全体参加考评的员工是一致的,这是绩效考评中应遵循的最基本原则。同时,在考评中应尽力避免出现由于对考评指标理解、光环效应、趋中效应等原因造成的误差,并实行个人绩效考核与团队绩效考核相结合的原则。

(2)完善绩效考评制度的前提条件

为避免原绩效考评方式的缺陷,设计中的绩效考评制度以员工职务说明书作为考评的基本标准。因此,将绩效考评逐步完善的前提条件是进行科学的分析,设计一整套员工职务说明书。

设计中的绩效考评制度,是将员工工作内容与成果的阶段总结、工作态度与效率等因素相结合对员工工作绩效予以考评。在特殊情况下将打破常规,对员

工工作进行个案考评。在实践中逐渐摸索出科学的考评办法,使每一个员工的工作成果能够通过考评体现出来。

.绩效考评制度的基本内容设计中的绩效考评制度包括以下几方面的内容:

(1)总则

绩效考评制度的总则明确了绩效考评的意义、目的、基本方法和企业提高员工绩效的导向等方面的问题。

(2)绩效考评的对象、期间、目标

该部分绩效考评的主要内容是使企业绩效考评的时间、区间、工作目标和考评人、被考评人以制度形式明确下来。

(3)考评内容

将企业对员工绩效的评价制度化,使每一个员工都知道企业对自己工作成果是如何评价的。设计中的绩效考评制度包括个人绩效考评和团队绩效考评,其中个人绩效考评以工作业绩、工作行为和工作态度等因素作为主要考评内容。工作业绩以岗位说明书所要求的岗位职责为依据;工作行为和工作态度以企业文化对员工的要求为依据。团队绩效考评以部门职责和公司的企业文化为依据。

(4)绩效考评事务性规定

明确绩效考评的职责范围,对不同职级的员工采取不同的考评人来考评的方法。表2列出绩效考评的职责范围。

(5)绩效考评程序

表3是对绩效考评程序的说明。

(6)培训需求的统计

针对考评表中的培训建议,进行培训需求统计,以便制定和执行下一步的培训计划。员工建议(意见)汇总反映:考绩表中员工疑问与申诉部分,人力资源部应加以统计、分析。对个别意见、建议,人力资源部应在征询有关单位或主管后给予口头或书面回应。对多数员工的意见、看法应经统计后,汇总呈总经理参考,并找机会在某些场合提出解决。

(7)附表

设计中的绩效考评制度包括三份附表,即绩效考评表、绩效考评汇总表和员工绩效改进计划表。

二、对设计中的绩效考评制度的评价

1.关于员工绩效考评表

员工绩效考评表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具,目标管理能够指导和监控员工的行为,从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体,越具有挑战性,反馈越及时,奖励越明确,员工的表现就越好。

员工绩效考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初,根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标,在考核期内,主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均,计算出总的得分,然后归入相应的总评档次(分为五档:优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

在绩效考评表中列出对员工能力和态度评价,不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力),还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且,公司对这些能力和态度给出了明确的定义,并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求,先进行自我评价。同时,还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析,最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩,不与薪酬和奖励挂钩[5]。2.关于员工绩效改进计划表

员工绩效改进计划表可以看成是一种员工的行为纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标,它便于主管观察员工的行为并做出评价,也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩,有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态,便于员工客观地认识自己的不足,从而通过培训学习或换岗的形式加以改进。

员工绩效改进计划表列出了为改善工作绩效,员工所应采取的措施和建议,以及未来的一些行动计划,包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和员工绩效考评表结合使用,为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据[6]。

新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中,主管与下属经常就目标执行情况进行沟通反馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化,在保证公司总体目标实现的情况下,主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次,销售人员每季度甚至每月回顾一次。

3.员工投诉处理程序

及时处理员工在绩效考评中的投诉有时可以收到意想不到的效果,它至少可以使绩效考评保持较大的有效激励力。

4.预期效果

设计中的绩效考评制度,其新颖之处就在于它将目标管理(managementbyobjectives,MBO)和行为评价(behaviorappraisal)有效地结合起来,较好地实现了绩效评估的上述两种职能。

绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势,是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标(监督职能),二是引导员工的行为趋向于组织的目标(引导职能)。所以,绩效考核最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来,在给员工压力的同时,又使员工感到满意,并从绩效评估中得到收获。

尽管这套体系尚未付诸实施,但可以预见到它的不足之处。一是过于复杂和繁琐,在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高;二是对考评人员的素质要求较高。比如,对目标设定的科学合理性难以把握;三是在目标管理过程

中,员工易倾向于短期目标而忽视长远目标,或者是喜欢做容易看到有形结果的事;四是由于有较多的人参与到评估中,会延长评估的时间,增大员工的压力感[7]。

三、总结

任何绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具,只有最适合本企业的绩效考评工具。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的部门要选用不同的方式。

有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰,尽量少用含混不清的词;要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以,对评估人进行评估技巧方面的培训,本身就是一个非常重要的绩效管理过程。

绩效评估的效果能否充分发挥,取决于相关的跟进措施。主要体现在:平时的目标跟进和绩效辅导是否及时?评估后能否给予相应的奖惩或改进监督?能否不顾情面地明确指出下属的不足?是否建立了员工投诉渠道?评估结果能否有效地运用到培训中去?如果这些措施不完备,绩效评估效果就会无法保证。

企业在导入绩效管理系统的过程中,往往会因为各种原因导致员工的不满意度增加,出现投诉是必然的,有效的员工投诉处理能使绩效考核顺利推行。

最后,考核的数据并不代表一切,它可能只是某些潜在管理问题的表面迹象。关键在于公司的管理层如何综合分析考核的结果,并将之作为一个技术管理过程的切入点,这才是绩效管理最有价值的积极方面。

[参考文献]

[1]宝利嘉文库.如何设计人力政策和制度[M].北京:中国经济出版社,2001.

[2]郑小明,吴志明.工作分析实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002.

[3](美)雅各布·明塞尔.人力资本研究[M].张凤林译.北京:中国经济出版社,2001.

[4]崔保华.人力资源整合[M].合肥:安徽人民出版社,2002.

[5](美)詹姆斯·W·沃克,吴汶芳.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

第4篇：企业绩效考评办法范文

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。

另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。3.加强有效沟通，保证绩效考核实效

沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。

在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。

4.缩短考核周期，增加考核成效

目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。

5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性

第5篇：企业绩效考评办法范文

关键词：宜宾电业局；绩效考评；绩效管理

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）08-0128-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要环节。现代人力资源管理理论一般认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统，其目的是通过提升员工绩效实现企业战略目标。但在实践中很多企业往往未能领会绩效管理的真正含义，而错误地认为绩效管理就是绩效评价。绩效评价是绩效管理的一个重要环节。对其利用的程度直接影响评价本身的功能和权威性，绩效评价结果的有效利用有利于导向绩效预算，促进资金的有效利用；根据绩效评价结果进行人事制度改革，建立绩效评价的激励与反馈机制；通过绩效评价结果的比较功能，实施标杆管理；以绩效结果为导向，避免平均主义。如果企业把绩效管理只局限在绩效评价，对评价结果只应用到薪酬确定与调整甚至不加以应用，则可以说该企业没有绩效管理。

一、绩效考评与绩效管理

绩效考评是按照事先确定的工作目标、衡量标准和工作时间，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效考评是系统收集、分析、评价和传递企业员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考评主要包括：工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。

而绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略之上的一种管理活动，绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，并将绩效用于企业管理活动之中，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承诺，贯穿于管理活动的全过程。

因此，绩效管理和绩效评价存在较大的差异，绩效管理是人力资源管理系统中的核心内容，而绩效评价是绩效管理中得关键环节。但二者又是密切相关的，通过绩效评价可为组织绩效管理的改善提供参考依据，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使得绩效管理真正帮助管理者改善组织管理水平，帮助员工提高绩效水平，帮助组织获得满意的绩效水平。总体来说，绩效考评与绩效管理具有如下区别：

（一）绩效管理是一个完整的系统，绩效评价仅仅是这个系统的关键环节。

（二）绩效管理师一个过程，注重整个过程的管理，而绩效评价仅仅是阶段性的总结。

（三）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看问题，有效规划组织和员工的未来发展，而绩效评价具有滞后性，它是对组织过去的某一阶段成果的回顾和分析。

（四）绩效管理注重能力的培养，而绩效评价只是提取绩效信息的一种手段。

（五）绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效评价可能会引起管理者和员工之间的冲突，破坏双方关系并造成紧张气氛。

二、宜宾电业局绩效管理现状

从2006年开始实施绩效管理以来，宜宾电业局已初步建立了完整的绩效管理和考核体系、绩效意识得以基本树立、“工分制”考核在生产班组初见成效，有效的促进了全局目标任务的完成。但是，传统的绩效考核结果主要运用在绩效奖金的发放中，在其它方面的运用很少，为帮助员工提高能力，发挥潜力，实现发展，使绩效管理的有效性得以充分发挥，优化绩效评价结果应用势在必行,必须变绩效评估为绩效管理。

宜宾电业局目前对绩效评价结果的应用主要包括以下几个方面：

（一）绩效等级结果与薪酬调整。根据员工年度绩效评价结果，次年绩效岗级在原有岗级基础上进行相应调整。对于年度综合考核结果为A级的员工，次年绩效岗级在原有岗级的基础上上调2岗；员工年度绩效等级为C级的员工，次年月度绩效工资原有岗级的基础上下调1岗。

2011年我局用于绩效年薪发放的比例占整个工资计划额的60％，因此，员工的绩效得分，决定了个人收入的高低，提高了员工的工作积极性。各团队员工所得绩效年薪与员工本人及所在团队的考核得分挂钩，并将绩效考核结果在月度、年度与绩效年薪兑现。2011年，全局的绩效工资40％进行月度考核分配，60％进行年度考核分配。

（二）绩效评价结果与岗位调整。绩效评价结果作为劳务派遣员工交流、升降职的重要依据之一。在岗级较高的缺员岗位竞聘时，绩效评价为A级、B级的员工优先聘用。绩效评价结果为D级的员工，直接退回劳务公司。绩效评价结果作为劳务派遣员工交流、升降职等重要依据之一。

（三）绩效评价结果与教育培训。根据不同绩效评价结果，运用适合的方法对员工潜在能力进行培养开发。拟定培训计划，安排有针对性的各种培训。优先安排绩效评价结果为A级、B级的员工参加各级各类培训，对参加学历、学位教育的，可按规定报销相关费用。绩效评价结果为C级的员工，必须参加各种技能、业务等基本知识培训和考核，培训不合格费用自理。

第6篇：企业绩效考评办法范文

关键词：劳动关系 绩效管理 存在问题 对策建议

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-263-02

现代人力资源管理学认为，绩效管理是保障并促进企业内部管理机制有序运转，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。近几年来，我国大多数企业都意识到绩效管理是提高企业效益和改进员工业绩的一种有效管理方法，并在实践中进行了不断的探索和研究，逐步建立了较为科学的考评指标、考核办法及结果应用体系，使其在人力资源管理中发挥了积极有效的作用。但在实践中仍然存在着一些不可忽视的问题，如宣传贯彻不到位，员工缺乏对绩效管理的正确认识；考核结果不公正，造成员工之间的关系紧张；结果运用不灵活，导致员工满意度下降等，从而制约了绩效管理作用的发挥，在一定程度上影响了企业和谐的劳动关系。因此，进一步健全绩效管理体系，确立以构建企业和谐的劳动关系为前提，客观分析企业绩效管理工作所存在的问题并予以完善，努力探索出一套科学、合理的绩效管理体系，提高企业员工的绩效，提高员工的满意度和忠诚度，促进企业的和谐稳定，以确保企业在激烈的市场竞争中赢得长期发展，是值得我们研究的课题。

一、绩效管理在实施过程中存在的问题

1.绩效管理在认识上存在的问题。（1）绩效管理作为人力资源管理的一个工作模块，往往被部分管理人员认为是人力资源部门的事情，没有意识到绩效管理是一种管理手段，每一个管理者都必须参与其中。有的甚至认为绩效管理工作会增加自己的工作量，在工作中有意无意地排斥绩效管理工作的开展。（2）部分管理人员认为绩效管理就是“填表格、打分数、扣奖金”，把填写考核表格认为是绩效管理。事实上，绩效管理是一个系统的体系，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核不等于绩效管理。（3）部分管理人员认为绩效管理不需要沟通与反馈，他们把绩效评价当作“机密”，考评结果也不公开。这样，使员工对考核程序、考核结果的公平性产生质疑，甚至对人力资源部门产生了不信任感。进而妨碍了考评对员工指导教育作用，更谈不上通过业绩考核，解决员工工作中存在的问题，从而提高员工的工作水平，从本质上偏离了绩效管理的最根本目的。

2.绩效管理在实施过程中存在的问题。（1）绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的重要驱动工具，将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现而努力承揽责任。但在实施过程中，管理部门在制定本部门的绩效目标时，不是围绕企业的战略目标逐层分解.而是根据部门的日常工作内容提出，自下而上申报，而不是自上而下分解。这样，绩效管理与总体战略目标实施发生了脱节，难以引导所有员工凝聚组织的目标。（2）绩效考评指标设置缺乏科学性。选择和确定什么样的考评指标是考评中最重要的，同时也是比较难以解决的问题。在实践中，许多企业所采用的考评指标，一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这两方面去考虑固然很好，但是对于科学确定绩效考评的指标体系以及如何使考评的指标具有可操作性，许多企业建立得不是很完善。其实绩效管理最主要是抓住关键绩效考核指标的设定，多而杂的指标不但无法反映不同人员的关键绩效水平，反而增加了管理难度和不公平性，降低了员工满意度，对员工业绩的提升难以真正起到引导作用。（3）绩效考评者带有一定的主观性。健全的绩效考评制度是通过对员工过去一段时间内工作成绩的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。例如，某个上级对下属存在偏见，即使这名下属兢兢业业工作十分出色，上级也可能低估下属的水平，给予不够公平的评价。又如，有的主管为了不得罪人，便对每一位员工都给予同样的评价，导致考核结果中庸化，平均主义现象严重。此外，考评者也极易发生一些无意识的主观偏见，常见的如近因效应、晕轮效应、投射效应、类己效应等。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效果。

二、不完善的绩效管理对企业劳动关系的影响

在实施过程中，虽然许多企业都建立了较为详细的绩效管理体系，但在执行中由于受到各种主观的或客观因素的影响而阻碍了绩效管理工作的开展。这些因素不但直接影响了被考核者的情绪，而且影响了员工的工作积极性，最终破坏了正常的劳动关系。

1.有些企业管理者没有与员工构建良好的关系，只是用生硬的目标来管理员工，导致员工产生抵触情绪，致使员工不配合设定目标，找出众多难以达成的原因，或者尽力把自己绩效目标定得模糊一些，目标定得更低些，以有利于自己日后容易变通或利于自己任务的完成。

2.在设计绩效指标时，没有进行岗位分析，部门职责、岗位职责模糊不清。从而造成了员工在日常工作中缺乏明确的工作指引和约束，扯皮、相互推诿现象严重，甚至造成了员工之间的关系紧张。

3.很多企业在实施绩效管理时，没有建立健全的薪酬结构体系，考核奖金基数从员工的部分薪资来进行分配，没有根据企业的经营业绩提取适当的比例来设定考核奖金基数，更忽略了不同的岗位所创造的价值差异。如果考核制度不完善，往往会挫伤员工工作积极性，使员工抱着干多干少一个样，少做少错、多做多错的心态。

三、如何有效地实施绩效管理，构建和谐劳动关系

绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，是一个系统的体系，通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程而实现业绩的改进。绩效管理首先是管理，涵盖管理的计划、组织、领导、协调、控制等职能；其次是一个持续不断的沟通交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证工作完成的过程；最后绩效管理不仅强调工作结果，更强调通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。因此，绩效管理要想在企业中真正发挥提高组织绩效和员工绩效的作用，必须从绩效管理运用的理念上加以正确引导，把绩效管理整个体系建立在公正、公平的基础上，才能使绩效管理有效实施。

1.树立和谐劳动关系的绩效管理理念。（1）加强对员工的宣传和教育。加强企业员工绩效管理相关知识的宣传和教育，提高员工对绩效管理的认知能力，确立责任意识，切实增强员工参与性及自觉性。（2）管理人员应加强学习，不断提高对绩效管理的认识。许多企业在实施过程中虽然严格按照制度执行，但大部分管理人员往往“重考核、轻管理”，只看重绩效考核这个小小环节，却不知绩效管理是一个更应重视绩效管理过程中的绩效辅导及绩效沟通过程。要加强学习，提高对做好绩效管理过程中的绩效辅导及绩效沟通重要性的认识，用心听取员工的意见和建议，认真做好解惑释疑工作，使员工认识到绩效管理不是一个“打分、扣钱”的冷冰冰管理工具，而是一个为了改善绩效，提高个人能力的管理活动。（3）考核者要致力提高自身素质和业务能力。绩效考核结果的客观性、公平性与公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式等，更重要的是要受到考核者业务能力及素质水平的影响。然而在实践过程中，部分考核者认为绩效管理就是简单的填表打分，寻找员工的不足之处最后扣除奖金，有些考核者甚至在潜意识里以员工与自己关系的远近作为考核标准之一，将考核简单地等同于评优定劣，或将考核视为一种人事大权，要么是恩赐以拉拢人心，要么是惩罚以打击异己。在这种思想影响下，使管理者与员工之间形成对立，造成劳动关系紧张，最终导致公司的绩效管理流于形式。因此，作为考核者，要致力提升自身业务能力及素质，正确履行考核者职责。

2.制定科学的考评指标体系。制定绩效考核指标及标准时，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要对不同的工作岗位进行深人分析，使考评指标体系能客观地反映员工所应具备的各项要素。（1）完善岗位说明书。岗位说明书是绩效考核的基础和依据，只有明确了各岗位的工作内容、工作职责及职位要求等相关要素，才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等，才能有针对性地对企业内部各个岗位的员工进行评价，有的放矢地编制绩效考评表格。（2）注重考评指标的合理性。考核指标的设计必须以企业战略为导向，应当通过建立关键绩效指标（KPI）体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，制定重要的、关键的、明了的、少而精的考核指标。把考核标准变得可控与可管理，倘若指标多而杂，不但增加管理难度还降低员工的满意度。因此只有建立科学合理的考评指标和方法，才能让员工相信绩效考评的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效考评的满意度，获得员工较高的工作配合度，才能促使每位员工按照绩效的衡量标准做事，真正能发挥绩效考核指标的导向作用。

3.建立公开的绩效反馈机制。绩效反馈是绩效管理的重要环节，是帮助员工改善绩效及下阶段努力方向的重要信息渠道。因此，在绩效管理中，应该建立公开的绩效反馈机制，加强沟通，将考评结果反馈给员工，让他能清楚地认识到自己在工作中的不足和有待于提高的地方。在反馈过程中既要实事求是地评价被考评者的长处和短处，又要做到公平、公正，一视同仁。同时，要认识到面谈不是领导评价，而是一种双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要，让他们感到自己受到了重视，从而进一步加强劳动关系的和谐性。

4.完善绩效考评结果运用体系。绩效考评结果的运用是绩效管理中关键的一个环节，通过对评估结果的应用，为绩效管理的其他部分提供支持，为人员晋升、奖惩、培训、调薪等方面提供依据，使考核起到鞭策后进，激励先进的作用。因此，必须不断总结、修订、完善绩效考核结果运用体系，使其发挥绩效管理的更好作用。

总之，只有建立起真正的基于和谐劳动关系的绩效管理体系，才能使绩效管理在企业管理中发挥应有的作用。

参考文献：

1.许玉林.绩效管理.现代经济管理出版社，2009

2.廖泉文.人力资源考评系统.经济管理论坛，2010（5）

第7篇：企业绩效考评办法范文

    [关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决

    人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

    一、薪酬分配方面存在的问题

    1.岗位等级工资制

    国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

    2.平均主义

    由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。

    3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”

    员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。

    4.岗位价值的市场适应性不足

    在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。

    二、绩效考评方面存在的问题

    1.主观性强

    在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。

    2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具

    这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。

    3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

    一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。

    4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合

    人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。

    大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。

    5.考评要素指标缺乏合理化

    考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。

    6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

    员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

    7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长

    大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。

    8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

    在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

    当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。

    参考文献:

    [1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版

    [2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社,2006年

第8篇：企业绩效考评办法范文

非经营性政府投资项目是指那些不为盈利目的,而是为了实现一定的社会职能或满足社会的公共需要及人民福利而进行的政府投资项目,比如学校、国防、医疗卫生、公园、环保以及慈善事业等方面的投资项目。

非经营性政府投资项目与一般公共项目相比,除了具备一般公共项目的基本特点之外,还有以下几个方面的特点:(1)非经营性政府投资项目大都属于国家基础设施建设项目,规模比较大;(2)非经营性政府投资项目的建设目的不在于盈利,而是为满足一定的社会职能和社会公益性的需要;(3)非经营性政府投资项目所提供的产品和劳务都是以低价或免费的方式向社会各阶层提供的,具有非竞争性和非排他性的同时也具有很大的外部性;(4)正是因为非经营性政府投资项目具有巨大的外部效应,所以在对项目建设的投资效果进行衡量时,应该重点考虑项目建设带来的社会效益的大小;(5)非经营性政府投资项目客观上要求应该具有比一般项目更为严格的管理程序,这样才能保证政府投资的效益。

二、代建制的概念

所谓代建制是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目投资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理,项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。

1.代建制是一种新型的项目管理模式。代建制意为建设制式,在制度演进上,它被设计为具有独立法人资格的专业项目管理公司业主行使项目管理任务的一种制度模式。代建制是继工程项目管理和工程总承包后的又一种新的项目管理模式,其最为核心的特点在于:一是业主全面行使对工程的具体指挥和管理职能;二是业主行使投资控制职能;三是在项目实施过程中业主以法人身份签订项目勘探、设计、采购、施工等各项合同。

在这种模式下,项目业主在提出项目建议书后,即可通过选择代建人,签订投资人、代建人、使用人三方合同,明确责、权、利,在国家相关法律约束和市场经济机制调控下,由代建人承担项目可行性研究、勘察与设计、工程建设过程中投资以及工期和质量的管理与控制、竣工验收及试运行,直至最终向业主移交符合合同要求的建设项目的全部或部分过程。而项目业主在建设过程中不再直接参与项目管理,只是协助和监督代建人代行项目建设的投资主体职责。代建人按照合同约定完成项目建设,承担各种风险,并相应取得报酬。而为了加强对代建项目造价、质量、工期以及安全的控制,投资人还可以在合同中约定对代建人的奖罚措施,比如节奖超罚等。可以说,代建制是迄今为止比较彻底的一种业主进行项目管理的一种模式。

2.代建制是解决现行管理体制问题的重要选择。试行代建制之前,非经营性政府投资项目的建设一般都要由建设单位搭建管理班子,按照“投资、建设、管理、使用”四位一体的模式进行项目建设。该管理模式的弊端在于,由于建设班子本身就隶属于当地政府或政府部门,往往使得政府对投资项目的监管失控,造成项目建设效率低下、资源浪费及超规模、超标准、超投资等现象经常发生。

在代建制模式下,通过公开招标等方式选择专业化的项目管理公司代替建设单位行使建设期项目法人的职责,不仅可以有效地提高项目管理水平,同时把建设单位的职责在建设期间划分出来,即建设单位不直接参与项目建设,从而有效克服了建设单位对投资的人为影响,基本杜绝“三超”现象,并且割断了建设单位与施工企业之间的利益关系,从制度上消除了建设单位的权力寻租。同时,政府投资部门、代建公司、使用单位三者的责任、权利和义务是通过合同加以约定的,形成了相互协作、相互约束的工作机制,从而解决了过去建设项目主体不明、责任不清的问题,为投融资体制改革开辟出了一条成功之路

3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年厦门开始试验代建制以来,中国各地已广泛试行代建制并逐步积累经验、创新发展,理论界普遍认为目前已形成上海模式、深圳模式、重庆模式、北京模式等四种比较典型的经验模式。归纳起来主要有两类管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市实行的由政府专门成立的“工务局(工务署)”,代建政府投资工程。这种机构属于“吃财政饭”,不以赢利为目的,利于实现集中统一管理,避免不规范行为,在管理、技术和质量上便于掌握控制。在当前市场经济还不完善,各类代建公司发展还不平衡、不成熟的情况下,集中代建作为一种过渡形式采用,有着积极的推动作用。二是“公司代建制”。它能够较好地控制项目投资、质量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探讨解决代建公司力量薄弱,是否具备真正从事工程项目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利润、不顾政府投资效益,并对政府投资项目实行终身质量负责制等一系列问题。

三、代建单位绩效考核的必要性

1.对代建单位的工作业绩进行绩效考评是培育和规范待建市场的重要手段。目前,由于中国的代建制模式刚处于起步阶段,因此在实际操作过程中,还存在许多不规范的地方,有待进一步的改进和完善。通过对代建单位的统一绩效考评,可以对待建市场中的代建单位进行横向比较,并检验代建制模式的实施效果,这对于规范代建市场有着重要意义。

2.代建单位的业绩考评有助于政府部门选择合适的单位。通过合理科学的评价指标体系,可以对代建单位各方面的私人信息以及工作业绩、市场信誉等情况作一个科学、公正的评价,为政府部门选择合适的代建单位提供了参考依据,从而降低交易成本和决策风险。

3.对代建单位进行业绩考评是对代建人进行激励和约束的前提。根据业绩考评的结果,对代建单位进行合理的奖励或惩罚,并逐步培养和完善代建单位市场,使得代建单位的市场价值取决于他们的工作业绩和市场声誉,从而使得代建单位在市场机制作用下,希望通过努力工作,充分发挥自己的潜能,来积累自己的工作业绩,最终形成代建单位市场的良性竞争、优胜劣汰,形成政府与代建单位的双赢局面。

4.建立合理有效的绩效考评体系。在代建制模式下,代建单位实际上已经成为政府投资项目的参建单位,其角色与施工单位一样,通过提供自己的产品获取报酬。不同的是,代建单位按照政府投资管理部门委托协议,提供的产品与一般企业不同,其提供的是对政府投资项目建设过程的管理服务。政府购买代建单位的服务,需要对其服务质量进行检验评价,作为支付报酬的依据。财政部对政府投资项目代建制有关问题的指导意见提出了“代建管理费要与代建单位的代建内容、代建绩效挂钩”,“要制定专门的办法加强对项目代建单位建设管理工作的考核,实行奖优罚劣”。对代建单位提供的服务产品进行考核验收,就是对其进行绩效考评。

政府投资项目代建单位绩效考评是指政府投资管理部门按照既定目的和要求,采取一定标准,运用科学方法,对政府投资项目代建单位实施管理活动的绩效进行审核、认知、测量和评定,考核代建单位对项目建设的进度、质量和造价控制的有效程度和实施管理活动的成果大小,并据此对代建单位进行考核和奖罚。建立政府投资项目代建单位绩效考评体系,是健全政府投资项目代建单位激励和约束机制的基础,也是建立政府投资项目激励与监督机制的组成部分。对代建单位进行绩效考评,既是实施代建制的必要环节,也是解决政府投资项目建设实施问题的基础行工作。

对代建单位进行绩效考评,不仅是解决政府投资项目建设实施问题的必要环节,还解决了如何选择高水平、专业化代建单位的问题,为项目顺利实施奠定了基础。一方面使奖惩代建单位和对其支付报酬有了依据,另一方面形成了对实施单位建设管理活动的监督,使项目建设过程处于有效控制状态,从而使代建制的优势真正得到体现和发挥。通过对代建单位管理活动进行审核、认知,可以对项目建设实施方案执行情况进行严密的监督,及时发现违背项目建设方案、计划等可能偏离预期目标的情况,采取相应的纠正和控制措施,确保政府投资项目按照计划、设计的目标建设,发挥预期的效益。通过全面客观考评,能够了解、掌握其管理行为和活动的合法性和合理性,有利于分析项目成功和失败的真正原因之所在。政府投资管理部门能够更好地总结经验和吸取教训,为加强项目决策与监管创造条件。对绩效好的实施单位予以奖励,激励其更加重视项目的组织实施;对绩效差的实施单位给与警示或惩罚,督促其整改存在的问题,改良不良行为,从而对项目代建单位形成有效的激励和约束。制定科学、合理的绩效考评指标体系和考评方法,可以给政府投资项目代建单位提供良好的管理行为规范体系,有利于规范项目建设市场各主体的行为,建立良好的项目建设市场秩序,提高全社会投资项目管理水平。

四、考评体系的建议

1.设立代建专项资质。代建单位也是政府投资项目的参建单位,其角色与施工单位一样,通过提供自己的管理服务获取报酬,但是工作程序和内容有较大的差别,施工仅仅是项目建设的一部分、一个阶段而已,代建是全过程的管理。在目前各地常用“综合性工程咨询单位”作为代建资质参考,在目前没有代建专项资质的情况下,不失为一个好的方法。

综合性工程咨询单位自承担过政府投资的各类大中型工程项目的咨询论证,能够比较准确的领会和贯彻国家政策,以公正的立场、科学的态度开展代建工作;部分咨询单位还长期从事工程建设的一条龙服务工作,对建筑工程行业比较熟悉,对代建项目管理经验比较丰富,有利于推进项目。但是,多数综合性工程咨询单位主要的业务是工程咨询或设计,人员配备不完善,在项目管理中实践经验比较缺乏,特别是前期手续的办理、征地拆迁工作的开展、施工阶段各参建单位关系的协调。

设立“代建”专项资质是十分必要的,没有建立这个专项资质,不利于代建单位招标考核评审。在实施代建制之前,各地政府为了有效管理政府工程,成立了一些专门公司,这些公司在项目管理上积累了丰富的经验,由于历史的原因,基本上没有类似之类的资质。代建项目与房产开发比较类似,都需要项目建设全过程管理,但是比较缺乏征地拆迁方面的经验,“代建”专项资质若吸收房地产开发的优点,补充其“代建”项目管理需要的内容,是比较适宜的。

2.考评路径。项目建设的最终结果涉及多个方面,代建单位的管理只是其中一个方面,因此,代建单位的绩效不同于项目绩效,不能单纯以项目建设的最终结果为依据来衡量代建单位的绩效。

对代建单位的绩效进行量化、评定,需要对其各个方面的行为活动和结果进行评定,最理想的是对代建单位的全部行为活动进行审核和测量。但要做到这一点不仅不可能,也不经济。同时,由于政府投资项目代建单位有其自身利益,其绩效目标多元且不一致,不能将其所有绩效内容纳入考评之中,只能选择相关的主要绩效进行考评。选择与代建职责和义务相关的若干类行为、活动以及项目实施结果来代表代建单位的绩效进行考评,虽然会存在一定误差,但只要方法选择科学,误差就能够控制在可接受的范围。

科学、合理地选择考评内容可以通过设置多层次的指标体系来实现。绩效考评指标的设置过程,就是绩效考评内容确定的过程,通过将指标分层细化形成指标体系,可以实现考评内容的具体化。此外,通过指标体系反映绩效考评内容,不仅可以系统、全面地测量代建单位的绩效状况,还可以通过赋予指标权重的方法体现代建单位不同方面绩效的重要程度。

设置指标体系、确定考评内容,实际上对代建单位的绩效进行了分解,对其单项绩效进行了定义,在此过程中,可以同时定义代建单位具体行为、活动以及结果的标准或要求,从而建立具体的绩效标准体系。以绩效标准为依据进行绩效测量,掌握代建单位具体的行为表现或单一结果后,就可以采用一定的方法和程序对代建单位的总体绩效进行评定。不仅如此,由于代表具体绩效的指标可以用分值来量化,绩效评定的过程可以转化为低层级指标分值向高级指标分值合成的过程,因而可以实现绩效考评的定量化。

当然,对政府投资项目代建单位进行绩效考评,需要建立一个完善的制度体系,具体内容应当包括绩效考评方法体系和绩效考评的组织实施制度。前者应当包括绩效标准体系、绩效考评内容和指标体系、效绩测量与评定方法等;后者应当包括奖惩制度、绩效考评资源配置及组织实施等。

3.建立绩效考核档案。施工、监理单位的绩效考核已经比较成熟,代建单位的绩效考核可借鉴他们的经验,在业绩、声誉、服务、管理质量等,建立全方位、合理的考核体系和绩效考核档案管理制度,更有利项目选择有实力的代建单位和提高项目管理质量,提供优质的产品。

五、结语

代建制是中国在市场经济下对非经营性政府投资项目优化管理的意向重要举措和崭新的尝试。它有效避免了传统建设管理模式下投、建、管、用不分的种种弊端,杜绝了以往非经营性建设项目超投资、超标准、超工期的“三超“现象。当前代建制的实行还处于起步阶段,有待于进一步完善配套的法律、法规和具体实施办法,促进政府投资项目监管体系的建立保障非经营性代建项目的顺利实施。建立合理有效的绩效考评体系,更利于代建制的管理和推广。

第9篇：企业绩效考评办法范文

关键词：激励机制;员工;企业

激励是人力资源开发的有效手段，它是组织通过设计适当的外部奖酬形式，以一定的行为规范和奖惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的措施实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励机制是激发人的行为的心理过程，在管理中激励就是激发员工的工作动机，引导、促使员工为实现组织的目标做出最大的努力。论文百事通作为企业人力资源的重要组成部分——员工，是企业核心竞争力的载体，可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此，要构建并实施合理有效的激励机制，充分发挥员工的工作积极性，进一步完善现代企业制度，提高电力企业的效率和效益。

一、目前电力企业员工激励机制分析

随着电力体制改革的不断深入，虽然近年对激励机制越来越重视，并尝试进行了一些改革，也取得了一定的成效，但仍然存在着一些问题尚需完善。

(一)绩效考评体系不健全

目前，电力企业在员工绩效考评中，通常的做法是要求员工在年终填写一份年度考核表。考核表格式由主管部门统一制定，员工根据自己完成的年度任务等进行填写。绩效考评的指标主要考核德、能、勤、绩，或一些较笼统的概念，如工作落实、内部管理、团队精神等。由于指标得不到有效量化与细化，考评的办法相对较为简单，对考评的管理还不规范，而且绩效考评未能与奖励实施和薪酬调整联系起来，因此失去了应有的激励作用。

另外，绩效考核结果也没有及时反馈，被考核者无法根据考核结果对自身的行为进行调整与改进，使得绩效考评流于形式。绩效考评体系的不健全，导致员工产生了自身报酬与贡献不成比例的不公平感，从而影响了工作积极性。

(二)薪酬结构设计不合理

首先，在薪酬管理上，薪酬没有与个人绩效考评体系联系起来。现有薪酬结构过于平均，没有差异与比较，导致员工不清楚自己工作的相对位置，甚至一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，这反而挫伤了员工的积极性，没有发挥薪酬的激励作用。其次，在激励重点上，企业对员工的激励仍是以物质为主，忽视了现代企业员工越来越重视精神激励的作用，如培训，职业生涯发展等。员工职业生涯规划缺失，使得普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，比较困难，只有极少数能晋升到高管。

另外，在激励薪酬设计上，没有突破传统的事后奖酬模式，没有从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬模式。因此，要改变传统的事后奖励模式，逐步过渡到事前、事中、事后的三阶段奖酬模式。

(三)员工激励缺乏针对性

激励没有针对性，未对知识型员工与技能型员工实施差别化激励。在实施激励措施时，尚未对不同岗位、不同类型的员工，设计出不同的激励方案，“一刀切”的激励状况在一定程度上影响了激励的效果。电力企业本科及本科以下学历的技能型员工占多数，这些员工大部分工作年限比较长，实践经验丰富、工作能力也较强，但企业在一定程度上对他们的激励还存在着不足。实际上，技能型员工数量众多，对企业的影响较大，因此对其应给予一定的重视。

(四)负激励的缺失

激励不但包括正激励，即鼓励、激发，也包括负激励，即批评、约束、监督。但是管理者常常割裂激励这两个方面的含义，仅注重正激励，而忽视了激励还包括批评、处罚、约束和监督。因此，导致了管理者在设计激励机制时，只片面地考虑正面激励措施，而轻视甚至不予考虑约束和惩罚的措施。

二、完善电力企业员工激励机制的建议

(一)建立科学系统的绩效考评体系

绩效是激励的平台；反之，激励的目的正是为了提高绩效。客观、公正、科学的绩效考评能优化企业的组织结构，提高企业整体效益。对于企业而言，通过绩效考评发现员工的问题，从而根据考评的结果进行激励措施的调整。对员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向。因此，建立科学系统的绩效考评体系是激励机制良好运作的关键，企业一定要根据企业的发展目标和员工的需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来。

具体来说，考评指标突出量化，以提高绩效考评的操作性。首先，采用科学合理的考评方法，引进新的测评工具，对员工进行全面考评。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正。其次，在考评过程中，规范考评程序，公开考核过程和考核结果，并及时将考评结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考评结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。第三，将员工业绩考评结果与激励结果紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。

(二)优化薪酬结构

建立与现代企业制度和电网企业特点相适应，以工资为基础，技能和业绩为主导的薪酬结构。一方面，在现有薪酬管理基础上，按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩，加大绩效薪酬的额度；另一方面，更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高，晋升技能等级，薪酬即予提升，让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。这样，薪酬的高低是由能力来决定的，而不是由职位决定的，强调个体劳动的能动性，有效避免“干好干坏一个样”的现象。

除了提供合理的薪酬体系，还要注重精神激励。对员工的激励要以物质激励为基础充分注意精神激励的作用，以两种激励的综合为最终的目标。激励前，搞清员工最需要的是什么，想方设法满足他的理性需要，并且在形式上灵活多样，从而实现激励效应的最大化。在激励中注意到公平、公正、公开，这本身就是一种激励。把薪酬与对员工的物质和精神激励相联系，把对员工的激励与企业的发展相匹配，从而形成互动的发展格局。

(三)重视员工职业生涯发展

健全多元化培训体系，重视员工职业生涯发展，实现从外在物质薪酬到内在个体成长相结合的激励模式。相对其他企业，电力系统培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。作为技术知识密集型的电力企业，对员工素质要求较高，这对员工的培训也提出了较高的要求。所以要根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合作为补充，使员工根据企业发展不断调整自身的知识结构，以适应企业的发展。新晨

最后，通过回访、问卷调查等多种方式，对培训效果进行动态评估，为新一轮针对性培训做好准备。因此，重视员工职业生涯发展，使员工不断自我提升从而可以向更高层次发展，这本身也是对员工的一种激励。最终提升电力人才队伍总体素质，实现电力企业劳动生产率的提高，实现员工与企业的双赢。

(四)考虑员工的个体差异，实行差别化激励

根据激励理论，人的需要是多种多样的，不同的人具有不同的需要，即使同一个人在不同的年龄阶段、地点、时期和工作条件下的需要也是不一样的，因此，我们要考虑员工的个体差异，采取不同的激励方式。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，男性则更注重企业和自身的发展；技能型员工首要注重的是基本需求的满足，而知识型员工一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们也看重精神方面的需要，如工作环境和工作氛围等，因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求内在层次的满足。

(五)“激励”与“约束”并重

企业的激励机制不但包括正面的奖励体系，同时，也应该有一套完善的约束与监督机制，如果谁违背了制度的规定就应该受到处罚，如淘汰激励，罚款等处罚，从而对员工起到教育和警示的作用。要建立包括约束、监督的激励机制，明确职责，使各项工作规范化，保障电网安全可靠地运行，实现电力企业和谐发展。

参考文献：

[1]李达军.企业的激励机制[J].商业现代化,2006,(10).

[2]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2005.