公司运营及管理方案精选(九篇)

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第1篇：公司运营及管理方案范文

关键词：预算执行；精细化转型；典型运营企业

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01

一、财务预算管理精细化对执行环节的要求

首先，要求严格按照预算方案推进执行。即，预算执行情况应该和审批下达的预算方案一致，不仅是宏观方面一致，在微观方面均应该是预算方案的严格遵循，应该杜绝和预算方案有偏差现象的出现。

再次，要求预算执行严密契合企业运营的实际需要。财务预算方案是对实际需要的一种预估，但并不是实际需要本身。推进预算执行精细化的过程中，在关照预算方案的同时，还应该注意关注具体的实际需求情况，尤其是预期没有测定或者预料的异常情况出现的时候。

其次，要求财务预算调整方案及执行的精细化。在实务层面的需求和既定方案产生偏差的时候，不仅要注意分析考量调整申请的必要性，还应该强化对预算调整幅度及涉及预算额度的精细化审视，确保确定及执行的调整幅度及额度精确适当。

最后，要求资金流动及相关事项的精细化的落实。资金流动情况是企业财务预算的核心内容，后者精细化应该落实在前者中，并且同步实现核算精细化转型。具体而言，不仅应该确保资金拨付额度及程序的精细化，还应该适当关注资金去向及产生效益方面的精细化实现。

二、电信运营企业财务预算执行的现状及问题

在电信行业，相当一部分运营企业早已强化重视预算管理，并且以制度将其固化为企业管理的内在组成部分。比如山西省电信公司公司早在2002年初就颁发了《山西省电信公司预算管理办法》，在省公司层面“成立了预算管理 委员会，对全省预算制定及执行情况进行管理和监督”①。目前，经过十余年的发展，普遍已经比较深入地践行全面预算管理。不过，在预算执行方面依旧存在系列问题，主要有如下几种。

首先，确定了各部门的相关责任，但不够细化。在公司章程、预算管理办法或全面预算管理实施手册等系列文件中，相当一部分电信企业均对比较全地列示了有预算执行责任的部门，并且就其责任进行了一一说明，其中A公司列示的执行部门中包括销售、营销、运维、战略规划等八个部门，对他们的职责说明多达十余页。不过，在这方面的分工说明往往也仅限于此，相对于预算执行的具体实务而言，精细度明显不足。

其次，预算执行过程中普遍存在程度不一的执行偏差。这实际上就是部分研究者所言的缺乏严肃性，可以说相对于预算方案，大部分企业或者说不同层级的公司均存在一定程度的执行问题，甚至部分规模性公司的基层公司或部门出现执行和既定方案两张皮现象。

再次，细分逻辑在实务层面异化。最关键的表现就是在预算方案下达时的预算指标细分维度不科学，甚至存在细分指标数额集合大于既定额度的情况，并且在不同部门及业务之间严重不均衡，导致预算执行环节将错就错，甚至引发逻辑混乱。另外，部分公司的细分线条较粗，比如在中国电信SZ公司的预算管理体系构建中，在阐述预算执行制度的时候，仅分为预算外及预算内两种，而没有进一步细分。

第四，存在预算执行难题。因为预算方案编制环节的系列问题，或者说异常现象的出现，预算方案设计与实务需求存在较大的差距，无法落实执行，导致执行环节不仅无法做到精细化转型，甚至连缺乏起码的操作性。另外，因为预算编制需要一定的时间，往往导致部分预算执行是在方案尚未确定的情况下推进的。

最后，预算调整设计及实务的矛盾及问题。大多数电信公司均有预算调整方面的制度设计，不过调整确认时间周期往往较长，短则按月，长则半年。不过，具体实务层面的调整需求往往有一定的时效，二者存在矛盾冲突。在矛盾博弈中，制度设计往往让位给实务需求，导致调整失序，随意性过大。

三、推进电信运营财务预算执行精细化的要点

思考推进电信运营财务预算执行精细化，应该紧紧把握“细化”这个关键导向，推动与预算执行相关的系列维度事项的转型。具体而言，主要有如下几个思考维度。

首先，细化预算编制。对此，主要有两个重点，一是提升预算编制出品或者说方案精细度，将编制内容精确到最基本的岗位及成本作业单元，避免过于笼统而简单。二是提升预算编制方案与具体实务需求的契合度，对此应该充分考虑基层公司、部门及岗位的相关情况，避免单纯由上而下分蛋糕拍脑袋的现象发生。

其次，细化分工及责任分配。应该在各电信公司既有执行部门确定及职责说明的基础上，对系列部门内部进行再行细分，最终将相关责任及惩戒规范具体到每一个基层部门、岗位、事项及作业区间，以便为预算执行精细化转型落地实施提供比较到位的基础支撑。

再次，细化具体操作的规范说明及落实。基层部门及岗位工作人员在具体实务层面规范的操作，是在微观层面落实预算执行精细化转型的关键支撑。所以，应该根据系列岗位人员的具体职责情况，设置细致、严格而科学的规范说明或限定，并借用内控机制的力量确保充分落实。

第四，细化预算执行在微观层面的管控。这实际上是和具体操作相配套推进的控制事项，主要是围绕着诸如会计核算及各业务推进消耗资金的过程及情况，另外设置或推进监控、分析和反馈等方面的措施，并据此形成业已实现精细化转型的控制流程。

第五，细化时间控制。对此，主要有两个重点，一是细化预算编制的具体时间安排，避免出现预算执行开始预算方案尚未下达现象的出现。二是细化预算执行过程的时间安排或控制，避免预算推进、所对应的操作、资金支付及会计核算提前或滞后。

第六，细化弹性设置及处理落实。因为预算方案本身带有的预测性质，和实务需求必然存在或多或少的差距，预算调整也不可避免。所以，应该改变避免调整的僵化思维，而应该在需要的情况下鼓励预算调整，并且在时间、流程、情形及合理性分析等方面提升精细度及科学性，以便推进预算执行而切合实务层面的具体需求。

另外，在配套制度、沟通机制及考核指标设置等方面也应该沿着规范基础上的“细化”逻辑不断推进。

第2篇：公司运营及管理方案范文

平台运营总监需要有较强的责任心和进取心，有良好的职业态度和团队精神。以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

平台运营总监工作职责11、根据公司品牌定位和产品，制定匹配的运营目标、执行完善的运营计划，完成提升用户量、活跃度、转化等业务指标;

2、定期对平台用户意见进行收集整理，根据用户反馈对平台体验及功能进行优化。

3、熟悉平台运营规则和资源，针对目标客户群体，通过线上活动、渠道合作等方式引入，转化成平台用户，提高平台访问量及活跃度;

4、负责平台及活动数据监控、分析和反馈，并分析用户信息，为品牌及市场提供数据支持;

5、了解并关注行业内的优秀运营案例，分析行业动态，并对实际工作起到指导性作用。

平台运营总监工作职责21、负责公司网站整体规划、营销、推广、客户关系管理等系统经营性工作;

2、负责公司网站日常改版策划、上架、推广、销售、售后服务等经营与管理工作;

3、负责公司网站日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名;

4、负责产品上架后的数据跟踪、用户调研，并根据各项反馈完成产品页面改进及版本更新，持续提升产品竞争力;

5、进行平台、产品营销活动的推广定位和主题创意，制定详细推广方案及营销策略，并负责实施;

6、定期针对运营情况进行跟踪、评估、分析，并提交分析报表，及时提出营销、推广改进措施，给出切实可行的改进方案;

7、进行销售数据的统计、管理、分析，并合理控制库存、运营费用，保证销售业绩长期稳健成长。

平台运营总监工作职责31、根据公司发展策略和目标制定整体的运营方案、销售计划、年度费用预算，对公司销售指标、利润率目标等;

2、全面负责PC/移动端平台的日常运营，公司平台的日常推广工作管理，对各种营销推广方法进行评估和调整;

3、负责公司平台产品的整体运营管理工作，针对平台产品自身特点以及市场状况制定产品运营策划、战略、布局并实施;

4、负责运营平台的产品定位、媒体宣传、市场推广、渠道建设和客户服务的整体策略和计划的制定和实施;

5、搭建平台管理团队、工作流程和制度规范，并进行培训，完成预定业绩目标，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;

6、负责公司各类等网络平台推广的日常运营管理，通过各类数据工具对各项数据(如：UV，PV，跳出率，转化率等)进行监控和数据分析，做好竞争对手的数据采集，评估与分析;分析竞争对手市场运营状况，手段策略等，及时调整优化现有运营手段;

7、制定平台产品策略、支付渠道策略，并针对市场的变化制定和调整后续运营战略;

8、各类节日或主题活动的策划，并及时对活动进行跟踪、评估和统计分析，并及时提出改进方案。

平台运营总监工作职责4根据公司的战略目标，制定公司战略规划，把握业务发展方向，对GMV负责;

负责公司自建商城APP的整体运营，包括用户需求分析、平台架构设计、界面设计、APP优化与推广、流量分析等，制定提升用户量、活跃度、黏度的运营方案;

挖掘潜在客户，分析用户行为，确定用户需求，分析并改善平台关键数据指标(流量、点击率、转化率、回购率等)，协助平台的优化和迭代;

制定并执行平台用户增长GMV，商家运营等计划并执行;

分析、研究同行竞品，制定整体应对策略;

其他公司战略规划及落地事宜。

平台运营总监工作职责51、根据公司发展战略，结合目前智能建筑行业的发展趋势，制定平台服务发展板块工作目标及发展规划。

2、以方案分享为载体，辅以计算器、行业规范等工具，打造智能建筑设计师的生态圈。

3、整合智能建筑行业交付服务需求和服务供给端资源，为智能建筑行业用户提供快速及时、专业规范且有保障的“规划咨询、设计、造价、安装、调试、维保”闭环式服务。

4、搭建团队，做好团队管理、人员培养，制定具体的业务目标、措施、管理机制，实现平台服务板块的业务增长。

平台运营总监工作职责61、根据集团的整体战略和公司策略目标，完成公司网络平台及工具(包括PC/H5/小程序等)的互联网产品规划、业务流程优化、功能设计、互联网产品优化等工作;

2、从互联网产品规划的角度，根据业务发展方向，定义工具/平台的中长期发展路径，建立并完善网络平台产品与运营流程规范，并逐步组建相关运营团队;

3、深化与集团各板块业务团队的沟通与合作，了解各板块业务全流程和业务场景，收集和梳理各板块的需求，在集团战略和策略指导下不断优化前端网络平台和迭代产品功能;

4、代表公司对外与外部技术开发方对接、对内与内部技术团队密切沟通，根据平台功能开发进度对每一期开发项目进行评估、分析和验收;

5、建立公司网络平台的用户运营体系，运用各种运营方法和机制提升流量访问率、活跃率和留存率;

6、在用户运营体系基础上推动建立会员体系，包括会员权益和积分体系;运用各种运营方法和机制提升会员转化率、传播率和复购率;

7、社交/分销体系和团购体系的初步搭建和前期运营;

8、探索旅游产品和实体商品线上+线下的销售与服务体系的初步打通及前期测试。

平台运营总监工作职责71、负责电商平台产品运营规划与管理;

2、负责供应链运营规划与管理;

3、负责线上线下销售渠道运营与管理;

4、负责组织产品运营数据分析和市场状况分析，根据分析结果指导运营策略制定和实施;

5、负责团队管理与培训公司的运营团队建设、团队培训和日常考核工作等;

6、实时监控行业和各平台店铺数据，指导团队整体能力提升和销售目标的完成;

第3篇：公司运营及管理方案范文

第一章

总

则

第一条

根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)及有关法律、法规的规则，由独自出资设立无锡七响科技有限公司(以下简称公司)，公司类型为有限责任公司(自然人独资)，特制定本章程。

第二条

本章程中的各项条款与法律、法规、规章不符的，以法律、法规、规章的规则为准。

第二章公司称号和住所

第三条公司称号：*****有限公司。

第四条

住所：************。

第三章公司运营范围

第五条公司运营范围：

第四章

公司注册资本

第六条

公司注册资本：****万元人民币。

第五章股东出资人的姓名(称号)、出资方式、出资额

第七条

股东的姓名(称号)、出资额、出资方式如下：

股东姓名：

出资额：

出资方式：

第六章公司的机构及其发生方法、职权、议事规则

第八条

股东(出资人)的职权：

(一)决议公司的运营方针和投资方案;

(二)委派(延聘)执行董事和监事，决议有关执行董事和监事的报酬事项;

(三)审议同意执行董事的报告;

(四)审议同意监事的报告;

(五)审议同意公司的年度财务预算方案、决算方案;

(六)审议同意公司的利润分配方案和补偿盈余的方案;

(七)对公司添加或许增加注册资本作出决议;

(八)对发行公司债券作出决议;

(九)对公司兼并、分立、解散、清算或许变卦公司方式作出决议;

第九条

公司不设董事会，设执行董事一名，由股东(出资人)委派或延聘发生。执行董事任期三

年，任期届满，可连任。

第十条

执行董事行使下列职权：

(一)审定公司的运营方案和投资方案;

(二)制定公司的年度财务预算方案、决算方案;

(三)制定公司的利润分配方案和补偿盈余方案;

(四)制定公司添加或许增加注册资本以及发行公司债券的方案;

(五)制定公司兼并、分立、变卦公司方式、解散的方案;

(六)决议公司外部管理机构的设置;

(七)决议聘任或许解职公司经理及其报酬事项，并依据经理的提名决议聘任或许解职公司副经理、财务担任人及其报酬事项;

(八)制定公司的根本管理制度;

第十一条公司设经理，由执行董事聘任或许解职。经理对执行董事担任，行使下列职权：

(一)掌管公司的消费运营管理任务，组织施行执行董事的决议;

(二)组织施行公司年度运营方案和投资方案;

(三)拟订公司外部管理机构设置方案;

(四)拟订公司的根本管理制度;

(五)制定公司的详细规章;

(六)提请聘任或许解职公司副经理、财务担任人;

(七)决议聘任或许解职除应由执行董事决议聘任或许解职以外的担任管理人员;

(八)执行董事授予的其他职权。

第十二条公司不设监事会，设监事一名，监事由股东(出资人)委派(延聘)，

监事的任期每届为三年，任期届满，可连任。

第十三条监事行使下列职权：

(一)反省公司财务;

(二)对执行董事、初级管理人员执行公司职务的行为停止监视，对违背法律、行政法规、公司章程或许股东会决议的董事、初级管理人员提出任用的建议;

(三)当执行董事、初级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、初级管理人员予以纠正;

(四)国务院规则的其他职权。

第七章

公司的法定代表人

第十四条执行董事为公司的法定代表人，任期三年，任期届满，可连任。

第十五条法定代表人行使下列职权：

(一)代表公司签署有关文件;

(二)在发作和平、特大自然灾祸等紧急状况下，对公司事务行使特别判决权和处置权，但这类判决权和处置权须契合公司利益，并在预先向股东报告。

第八章

出资人以为需求规则的其他事项

第十六条

公司的营业期限

年，自公司营业执照签发之日起计算。

第十七条

有下列情形之一的，公司清算组该当自公司清算完毕之日起30日外向原公司注销机关请求登记注销：

(一)公司被依法宣告破产;

(二)公司章程规则的营业期限届满或许公司章程规则的其他解散事由呈现，但公司经过修正公司章程而存续的除外;

(三)股东决议解散;

(四)依法被撤消营业执照、责令封闭或许被撤销;

(五)人民法院依法予以解散;

(六)法律、行政法规规则的其他解散情形。

第十八条公司注销事项以公司注销机关核定的为准。

第十九条本章程一式三份，并报公司注销机关一份。

出资人签字：

年

第4篇：公司运营及管理方案范文

十八届三中全会指出，“完善国有资产管理体制，以管资产为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。”

根据这一路线，国有企业改革的方向十分明确。相比较于上世纪90年代国企改革第一波以建立现代企业制度为目标，此次第二波改革的重点显然放在了国有资本体制改革上，以提高国有资本配置效率为目标。

在这个过程中，发挥各方合力尤为关键。目前，有消息显示，国企改革总体方案由发改委、财政部、国资委、人社部分别牵头，各部委分工也已明确，财政部主要负责三个文件的起草，包括国有资产管理体制改革方案、成立和改组国有资本运营公司及投资公司的方案，以及国有资本经营预算改革方案的制定。本文将重点从这三个方面来剖析国企改革的财政推手。

国有资产管理体制改革

国企改革怎么改？先摸清家底十分必要。

财政部公布了2013年全国国有及国有控股企业的财务决算数据。该数据是财政部首次对外公布我国国有企业家底，在国企改革整体方案出台的背景下显得很及时。数据包括94个中央部门所属企业、113家国资委监管企业、5家财政部监管企业和36个省、自治区、直辖市及计划单列市的地方国有及国有控股企业。数据显示，2013年我国国有企业资产总额104.1万亿元，同比增长16.3%。这一数字与2000年的17.3万亿元相比，增长数倍。这说明国有经济规模不断增加，国有企业在经济社会中的主导地位越发重要。

巨大的成绩背后，特别是经营性国有资产管理体制的一些问题也在凸显。比如，用行政手段推动大国企之间的合并而组建超大规模的国有集团。依赖行政力量推进国企的央地对接与国企无边界扩张。追求国资及国有经济更大范围的控制而极大压缩民企发展空间。强调国资规模的快速增长而忽略国有经济的效率和质量等等。

财政部财科所国有经济研究室主任文宗瑜经过研究认为，深化国有资产管理体制，不仅要进行经营性国有资产管理的机构调整及完善，实行行政主体与产权主体的分离，强化监督机构的独立性及专业化;还要制定国资规模、国资变现及国有股权减持的中长期规划，编制国有资本经营中长期预算;更要着手解决国企监督成本与国资控股成本过高的问题，推进央企产权多元化改革而弱化其已经形成的特殊利益集团效应，加大国资变现与国有股权减持力度而筹集社会改革成本。

根据这一设想，一个重要的抓手就是产权制度改革，另外，有几个操作路径尤其值得注意。首先，经营性国有资产管理的行政主体与产权主体分离，要求由具备资格的国有资产出资人代表履行产权管理职能。在产权主体选择及授权上应该按照经营性国有资产出资人代表多元化的思路来

进行改革。针对不同形态或处于不同行业领域的经营性国有资产来设置不同的产权主体，推动并实现产权主体的产权管理专业化。

其次，要尽快启动并编制未来5-10年国资规模及国有资本进退的中长期规划，通过规划的编制和实现来实现部分国有资产出售和国有股权减持，进而实现国有经济布局的有效调整及优化。

第三，在国有资产对社会体制改革支持上，应重点推动城乡二元社会结构改革，加快城乡一体化进程，实现“人的城乡一体化”。由此形成的社保等支付缺口，可以考虑通过变现一小部分国有资产及减持部分国有股权的方式来弥补，使国有资产成为消除社会动荡风险而维护社会稳定的基础。

部分国有资产变现有多种方式：一是国有资产的直接出售;二是国有股权的减持;三是国有资产证券化后的变现。在多种形式的国有资产变现中，要尽可能通过证券市场与产权交易市场进行操作。

国有资本运营公司及投资公司

根据十八届三中全会对国企改革的总体布局，建立国有资本运营公司及投资公司是其重要方向，这就意味着国资管理从管人管事管资产向以管资本为主转变。

因此，国有资本运营公司及投资公司什么时候组建，以何种方式组建和运营，成为关注焦点。财政部企业司相关负责人表示，2015年启动几家国有资本投资运营公司组建试点，同时印发混合所有制等实施办法或指导意见。2016年到2020年分批完成国有资本投资运营公司组建等，积极稳妥、有序推进本次国企改革。

据透露，改组建立若干国有资本投资运营公司，履行出资人代表职责，是本次国企改革的关键。其中多种组建方案遭到否定，比如现有央企集团直接转为国有资本投资运营公司，或者在现有央企集团之上组建资本投资运营公司。比较可行的办法是，将现有央企集团分类合并改组为不同功能的国有资本投资运营公司。

按照这一办法，对现有央企集团按功能定位进行科学分类，以同行业中规模较大、实力较强、业内公认的企业集团作为发起人，改组建立综合性国有资本投资运营公司。国有资本投资运营公司如按不低于万亿元资本规模设计，可能会有大量小规模集团母公司被改组合并。

国有资本投资运营公司的领导班子成员应由中央任免，可从现有企业集团领导班子成员中产生，实行董事会决策机制，通过董事会实现国家意志和战略。董事长及董事会成员应当熟悉国家战略、行业政策和资本投资运营等。完善健全的法人治理结构是成功关键。

业内专家认为，组建国有资本运营公司和国有资本投资公司标志着国企改革指导思想从“国资监管部门――国有企业”两层次架构向“国资监管部门――国资运营/投资公司――国有企业”三层次架构重大转变。

在组建过程中，上述专家认为，各大部委的利益博弈是国企改革方案推迟出台的重要原因，特别是国资委和财政部之间将来扮演的角色尤其让人关注。比较可行的办法是国有资本运营与投资公司组建后，财政部将侧重于管理国有资本经营预算，将国有资本运营与投资公司作为国资预算单位，通过编制和执行国资预算实现国家战略目标。国资委从管人、管事、管资产、管企业向管资本转变，侧重于监督，以产权管理为纽带，依法通过公司章程，通过公司治理，来围绕“管好资本”这四个字落实出资人的职责，不干预具体经营活动，不干预企业法人财产权和经营自，但履行国家所有权的政策执行职能。

另外，值得关注的是国有资本运营公司与国有资本投资公司的功能区分。文宗瑜认为，国有资本运营公司在功能上可定位于纯资本运营，是专业化的国有资本运营公司，可以跨所有制、跨区域甚至跨国界从事国有资本运营，不仅追求国有资本保值增值，而且追求国有资本收益最大化。

国有资本投资公司在功能上定位于产业投资的国有股权经营，其依托产业发展与产业竞争力提升;不同的国有资本投资公司在产业布局上会各有侧重，就某一家国有资本投资公司而言，要在其国有股权分布的领域通过国有股权经营支持产业结构调整与产业升级;大型或特大型国有资本投资公司可以跨1个以上或2个以上有关联的产业领域，并在这些产业领域中发挥国有资本控制力、影响力及带动力的作用。

国有资本运营公司与国有资本投资公司的功能区分，决定了其运营模式的差异。可以以新设方式组建国有资本运营公司、以重组方式组建国有资本投资公司。所谓新设是指各级政府通过国有资本经营预算支出的出资设立国有资本运营公司。所谓重组是指依托现有条件成熟的国有企业集团，通过资产重组和少量国有资本增量注入而组建国有资本投资公司，国有资本投资公司在设立上要重视产业属性及产业升级导向。当然，通过新设方式组建国有资本运营公司、重组方式组建国有资本投资公司，是相对而言的，不具有绝对性。

成立国有资本运营公司与国有资本投资公司，在国内和国外都能找到参照系，比如国内的中央汇金公司，新加坡的淡马锡模式。

中央汇金公司成立于2003年，是根据国务院授权，代表国家依法对国有重点金融企业行使出资人权利和履行出资人义务的国有独资公司，汇金公司直接控股参股的金融机构，包括6家商业银行、4家证券公司、两家保险公司和四家其他机构。汇金此前一直是问题金融机构的拯救者，但此后随着国有银行的陆续上市，其演变成了国有金融机构的大股东，代表国家行使国有金融资产的监管者角色，从而成为准政策性机构。

淡马锡控股有限公司（以下简称淡马锡）成立于1974年，由新加坡财政部全资拥有并负责监管，专门经营和管理原国家投入到各类国有企业的资本。目前，淡马锡直接控制20多家大型企业，基本占据新加坡金融、交通、通讯、电力、科技、地产等关键领域;间接控制2000 余家各种类型的其他企业，其控股的上市公司市值占新加坡证券市场总值近50%。

国有资本经营预算

十八届三中全会《决定》明确提出，完善国有资本经营预算制度，提高国有资本收益上缴公共财政比例，2020年提到30%，更多用于保障和改善民生。这是当前深化国有企业改革、改善国有经济布局、增强国有企业社会责任的重要举措。

国有资本经营预算，是指反映政府出资人以资本所有者身份取得的收入和用于资本性支出的预算，反映了国有资本所有者与国有资本经营者之间的收益分配关系。国家作为国有资本投资者依法取得国有资本收益，是应当享有的权利，也是建立国有资本经营预算制度的基础。国有资本经营预算正是政府立足于宏观层面对国有资本及国有经济调控的衍生手段。

国有资本经营预算要着眼于国有企业改革的深化。面对国有企业改革尤其是国企产权制度改革一度陷入停滞的现状，国有资本经营预算成为国企改革尤其国企产权制度改革的重要推手。

相关研究认为，通过国有资本经营中中长期预算和广义的国有资本经营预算，就是要对未来5-10年国有企业尤其是央企产权多元化改革完成的程度、国有控股公司和国有参股公司的比例等做出规划性的定量预算并给出年度的量化标准。在推动国企尤其央企产权多元化改革中，国有资本经营预算要充分评估国有资本的控股成本。国有资本的控股在重要领域如石油、石化、电力、电信等可按35%―51%比例控股，一般领域如铁路、公路、钢铁、煤炭可按15%―35%比例控股;充分竞争领域可按1%―15%比例参股。

第5篇：公司运营及管理方案范文

关键词：项目投资；评价指标

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：投资管理视角下项目投资方案探讨――以南通宝利纺织品有限公司为例

收录日期：2016年10月24日

一、宝利纺织品公司简介

南通宝利纺织品有限公司（以下简称宝利纺织品公司）创建于2005年10月，是一家生产和销售床上用品的民营企业，位于江苏省南通市，注册资金1，000万元。公司重合同，守信用。经过十余年的发展，公司现有厂房2万平方米、3条世界先进水平的生产线；拥有3项国际领先的发明专利、10项实用专利，并通过了ISO9000质量体系认证。公司建立了专业的生产研发团队，现有职工240余人，产品质量稳定。截至2015年底，年销售收入2.5亿元，盈利0.8亿元，期末总资产1.75亿元，净资产0.94亿元，公司账面现金结余0.1亿元。

二、宝利纺织品公司项目投资案例引入

2015年初，宝利纺织品公司召开董事会，讨论投资部提交的2015年项目投资方案。投资部根据江苏及全国城市楼市发展趋势及居民生活观念的转变，向董事会提出收购宏运园林机械公司的论证报告，经董事们的磋商，最终由董事长决定，筹资800万元，全资收购宏远园林机械有限公司。该公司现有设备预计可用8年，行业平均报酬率为15%，预计年净现金流量为170万元。

宏远园林机械有限公司主要生产园林机械、割草机、割灌机等园林机械并提供绿化工程养护、草籽批发零售等业务。董事长决定收购的理由是楼市热销，未来园林机械市场需求旺盛，会有好的收获。但之后园林机械公司设备维护较差，破损较严重，为保证园林机械公司的生产运营，公司投入设备维护及原材料采购资金等100余万元。但因电子商务的迅猛发展，宏远园林机械公司原来营销网络销售不畅，公司园林机械产品销售不畅，到2015年底销售收入仅为计划的50%。

三、宝利纺织品公司项目投资中存在的问题

（一）未建立投资管理组织程序。从引入的项目投资案例看出，宝利纺织品公司的投资行为，是董事长的主观判断占有较大份额。项目投资方案决策中，没有成立包含专业财务人员、评估人员、监督人员、实施管理人员在内的投资管理评价机构，更没有经历项目可行性论证、投资方案比较与方案决策等流程，从而失去了对项目投资理性判断的基础，造成决策失误，这是宝利公司2015年投资失败的根本原因。

（二）项目投资缺少可行性论证。宝利纺织品公司对宏运园林机械公司的项目收购，未进行完善的可行性论证，项目投资决策带有随意性。如在固定资产的实际价值评估方面存在明显缺失，没有进行投资项目资产的审核与评估，对市场没有进行充分调研，造成收购回来的设备实际价值低于预估价值，所以不能形成可信的可行性论证报告，造成决策失误，这也是投资失败的关键因素。

（三）项目选择缺乏关联性。宝利纺织品公司经过多年的平稳发展，床上用品经营管理日益成熟，市场占有率及品牌影响力等指标位居同行业前列。但收购的宏运园林机械公司，生产园林机械，则进入了一个全新的陌生领域，在产品生产和销售等方面没有经验，与原有的产业和已经形成的优势没有关联，缺乏关联性，不能有效利用宝利纺织品公司在市场中的影响力和品牌效应，销售自然就不会达到预期的水平。

（四）项目投资运营缺乏创新意识。宏运园林机械公司的销售运营，仍然沿袭原有的销售模式和销售网络，对国家基本政策没有敏锐的感悟，对互联网交易方式与交易平台的效用估计不足。特别是近年来跨境电商的崛起，对国际市场给园林机械带来的需求，没能及时跟进。更缺少对国际市场的跟踪调研与销售渠道的创新，导致园林机械销售量下降。

四、宝利纺织品公司项目投资方案优化设计

（一）项目投资方案设计要点

1、确定投资方向与范围。企业投资方向包括对内投资和对外投资。企业对内投资是把资金投向企业内部，购置各种生产经营用资产的投资。对外投资是指企业以现金、实物等方式以购买股票、债券等有价证券方式向其他单位的投资。

2、建立投资项目可行性分析体系。项目可行性分析是企业实现投资决策的基本前提和关键环节，一般包括市场需求分析、竞争对手分析、经济效益分析、人力资源分析、生产能力分析及相关政策分析等。完善的可行性分析，可以准确地反映项目投资的实际情况，从而保证项目建设的顺利实施。

3、确定合理的投资目标。确定投资目标的程序包括：

（1）确定目标。目标应具体，力求数量化。对宏远园林机构的投资目标的确定，要明确生产设备完好率、设备利用率、销售利润率等指标，为投资项目的可行性论证提供有利的抓手。

（2）搜集信息。掌握国家产业政策、国家市场需求、经济发展状况等相关因素信息及未来的发展趋势，以此为依据，及时修正项目投资目标。

（3）提出方案。针对项目投资目标提出若干可行的备选方案。所谓可行，是指政策上合法、技术上先进、市场上适用和资金上可能。

4、控制投资规模，合理分配资金。适量控制投资规模，也有利于减轻企业因判断失误而造成的损失，降低投资风险。

（二）公司项目投资方案优化设计。收购宏运园林机械公司的基本情况：投资总额为800万元，行业平均收益率为15%，预计生产经营期为8年，预计年均销售额为300万元，未来年均净现金流量170万元。

1、投资环境与目标市场分析。随着物流业的日益成熟和跨境电商的迅速崛起，世界贸易变得更加快捷。而宝利纺织品公司项目投资的主打产品是园林机械产品，在强大的电子商务与物流的配合下，必将拥有良好的发展前景。

从国内市场需求分析看，楼市热销，园林机械需求旺盛。随着人们生活水平的提高，对生活环境有较高的要求，居民购房除价格、交通、学区等因素外，还有就是小区的物业管理。其物业管理中的重点工作之一就是小区园林绿化与养护。因此，对园林机械产品有大量的需求。另一方面，欧美市场需求旺盛。因欧美居民大多喜欢自己打理居住的周边环境，对小型易操作园林机械产品有较高的需求量。所以，宏运公司应将自己的目标市场定位在国内中高端物业公司及国外中高端消费人群。

2、营销模式分析。根据宏运公司现有销售网络分析，消费群定位过低，销售机制不灵活，网络销售成交不明显。因此，构建适应现代销售习惯的营销模式，是目前重点解决的问题。如可以采用“直销+租赁”实体店运营模式；网络新媒体环境下的“网络直销、网络代销”等营销新模式，提高产品知名度，打开国内外市场，提高园林机械产品的营销量。

3、项目投资可行性分析。根据公司对投资项目所掌握的情况，决策机构应采用净现值、净现值率等动态评价指标以及投资回收期、总投资收益率等静态评价指标，对该项目投资进行分析与评价。若净现值、净现值率大于零，现值指数大于1，内含报酬率大于预期收益率，投资回收期小于或等于投资运营期的1/2，总投资收益率大于或等于基准收益率时，该项目投资完全可行，可选定该方案；若上述动态指标均达到要求，但静态指标不达标，则该方案基本可行，可选择该方案；若各项动态指标均未达到标准，但静态指标达到标准，说明该方案基本不可行；若所有指标均未达到标准，方案不可行，放弃该方案。即：

（1）净现值。净现值=170×（P/A，15%，8）-800=170×4.4873-800=-37.16（万元）

（2）净现值率。净现值率=-37.16/800=-0.046

项目的净现值及净现值率均为小于零，根据净现值、净现值率指标的评价标准，该投资项目不具有可行性。若该项目的年均净现金流量至少为多少时，在投资环境与经营能力允许的条件下方可投资呢？

试计算当项目投资的净现金流量为多少时，项目投资的净现值为零，以此推断该项目投资能接受的净现金流量的最小值。即：

NFC×（P/A，15%，8）-800=0

NFC=800/4.4873

NFC=178.28（万元）

计算可知，当宏运园林机械公司投资项目的年净现金流量为178.28万元，项目投资净现值为零。根据净现值指标的评价标准，只有当项目净现金流量大于178.28万元时，该项目的净现值、净现值率才可能大于零，该项目才具有财务可行性。

（3）现值指数。现值指数=1+（-0.046）=0.954。该指标小于1，说明该项目不具有财务可行性。

（4）内含报酬率。宝利公司对宏运园林机械公司投资额为800万元，预计年净现金流量为170万元，运营期5年。该项目的内涵报酬率为i，有以下等式：

800=170×（P/A，i，5）

（P/A，i，8）=4.7059

查年金现值系数表可知：

当i=12%时，（P/A，i，8）=4.9676；i=14%时，（P/A，i，8）=4.6389。根据内插法确定i值。

内含报酬率=14%-2%×[（4.6389-4.7059）/（4.6389-4.9676）]=10%

内涵报酬率10%，远小于15%的行业平均报酬率，该项目不可行。

（5）投资回收期。该项目投资方案，NCF1～5=170（万元），原始投资是一次性投入800万元。则：

投资回收期（PP）=■=■=4.71（年）

该项评价指标4.71，远远大于4年的标准，可推定该方案不具有可行性。

4、投资方案决策。通过对上述指标的计算与分析可知，宝利纺织品公司对宏运园林机械公司的项目投资不可行，应放弃此次收购行为。

五、项目投资决策设计中应注意的问题

（一）做好投资项目前景分析。公司对将要投资的项目做好市场需求分析、竞争对手分析、目标市场定位分析等工作。但从宝利公司收购宏远公司的过程来看，只对市场进行了简要的评估，对产品的营销渠道及国家产业政策研究不够。主要表现为对园林产品的国际市场需求了解不多，且对电子商务，特别是跨境电子商业务了解甚少。而竞争对手通过跨境电商平台将园林机械产品远销欧美市场，宏远公司的产品销售却与之失之交臂。

（二）做好投资项目运营必要的准备。项目投资决策除了做好市场预测外，还要为项目投资的正常运营做好必要的准备。如提供充足的原材料、配备掌握核心技术的生产者和通畅的营销网络等。但从宝利公司生产过程看，原材料及生产设备不符合生产要求，营销网络不畅通，更缺少现代营销手段，对目前盛行的电商销售方式更是无从谈起，致使项目投资失败。

主要参考文献：

第6篇：公司运营及管理方案范文

Abstract: Along with the rapid development of China's economy and speed up the pace of economic globalization, the rapid expansion of trade in goods for the efficiency of the logistics activities and logistics of the fast response ability put forward higher request. This paper analyzes the automobile logistics enterprise cost management. At the same time, the logistics needs of personalized, diversified, and the direction for logistics service enterprise must constantly improve and optimize the operation mode of the enterprise, targeted to develop new type of logistics services, logistics in order to adapt to market changes.

关键词：物流 成本 模式 管理

中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：

前言

物流是货物流动和储存的一个过程。在这个过程中，涉及到运输、储存、保管、搬运、装卸、货物处置、货物拣选、包装、流通加工、信息处理等许多相关活动。物流的运营就是要将这些本来各自独立但又有某种联系的相关活动组织起来，进行集成的、一体化的管理。无论是工商企业的物流管理部门，还是专业的物流服务企业，都需要参与运作的各个机构与人力资源能够相互配合，最大限度地发挥物流系统内部各种资源的潜力。只有物流营销、物流运营网络、人力资源管理、财务结算以及绩效考核评价等各个系统之间协调工作，才能保证物流运营的效益性，保证满足客户的物流需求。

随着经济全球化进程的加速，物流热持续升温，物流企业的数量与规模均发生了巨大的变化。在中国的物流市场结构中，多足鼎力，大有群雄争霸之势。国有物流企业日趋壮大，品牌逐步形成；国际知名物流企业纷纷进入，抢占市场先机；民营物流企业破土而出，形态各异。各类物流企业之间的竞争不断加剧，相互问的联合、兼并、拓展和重组使物流领域的分化态势日趋明显。

一、物流运营成本管理

为了在激烈竞争的市场环境中更好地生存和发展，物流企业必须根据自身实际情况，从加强管理入手，努力提高效率、降低成本、提升服务水平，建立符合自身特点的核心竞争力。

1、物流成本含义

物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。物流成本反映了物化劳动和活劳动的消耗水平，能够反映出物流企业的经营状况。物流运营企业的主营业务成本。包括：仓储保管业务成本、装卸搬运业务成本、运输配送业务成本、现货市场业务成本、金属剪切加工业务成本、集装箱运输业务成本、铁路专用线业务成本等。物流运营收入扣除物流运营成本就是物流业务毛利。

2、物流成本构成

物流企业是为货主企业提供专业的物流服务的，它通过专业化的物流服务来降低货主企业物流运营的成本，并从中获得利润。

根据物流成本与物流服务业务量的关系可以将物流成本划分为固定成本变动成本以及半变动成本。这种划分方法便于研究成本与业务量的依存关系，进行成本形态分析，可以从定量和定性两方面掌握成本与业务量之间的变动规律，这不仅有利于实现控制成本和挖掘降低成本的潜力，而且有助于进行科学的预测、规划、决策和控制。

3、汽车物流企业成本管理分析

汽车物流企业是为客户提供货运、及后勤保障服务的经营组织,生产的是一种无形产品――服务。汽车物流企业的成本可以分为两类:营运成本和非营运成本。其中,营运成本是指与汽车运输有直接联系的成本,主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。

直接材料成本是指可以归结到某一趟运输产品成本之中的材料,如用于盖车的篷布和尼龙绳等;直接人工成本是指提供服务产品的人工费用,如专门为某一趟运输登记过路过桥费、开路签、计算出车补助等人员发生的人工费用;营运间接费用是汽车运输企业成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的统称,在整个营运成本中占有相当大的比重,如装卸、运输、搬运设备的折旧、维修费养路费、劳保费、燃料费、备件费、修理费、事故费、差旅费、罚款等。

二、物流运营成本模式

1.综合物流模式

综合物流模式是指集仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流服务(如包装、装卸、流通加工等)为一体，提供综合性、一体化物流服务的运营模式。这种模式的特征在于：第一，必须进行整体网络设计，即确定每一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。第二，综合物流模式的构建主要有三种方案。方案一是投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。第三，必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。

2.协同运作模式

协同运作模式是指为其他物流企业提供信息技术、管理技术、供应链策略和战略规划方案等，并与这些企业共同开发市场，但并不参与物流业务的具体实施，而是指导其他物流企业完成物流业务。 这种模式的特征在于：具有雄厚的物流配送实力和最优的解决方案，业务范围多集中在物流配送管理方面，针对性强、灵活性大。

3．行业创新模式

行业创新模式是指通借助自身资源、技术和能力的优势，为多个行业的客户提供供应链解决方案，它以整合供应链的职能为重点，以各个行业的殊性为依据领导整个行业供应链实现创新。 这种模式的特点在于：以核心物流企业为主导，联合其他物流企业，为多个行业客户提供运输、仓储、配送等全方位、高端的供应链解决方案。如美国卡特彼勤物流公司从起初的只负责总公司的货物运输，发展到后来为其他多个行业的客户提供供应链解决方案，包括戴姆勒克莱斯勒公司、标志公司、爱立信公司等。

4．动态联盟模式

动态联盟模式是指一些相对独立的服务商和客户等，面对市场机会，通过信息技术相连接，在某个时期内结成供应链管理联盟。它的组成到解散主要取决市场的机会存在与消失、原企业可利用的价值。这种模式的特点在于：第一，联盟企业间在设计、供应、制造、分销等领域里分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现利润共享和风险分担；第二，它们除了具有一般企业的特征外，还具有基于公共网络环境的全球化伙伴关系及企业合作特征、面向经营过程优化的组织特征、可再构与可变的特征等，第三，能以最快速度完成联盟的组织与建立，优势集成，抓住机遇，响应市场，赢得竞争。

结论

物流企业运营模式的拓展及合理选择是缓解物流市场供给结构失衡，促进物流业市场化、产业化、社会化发展的重要途径。从物流的内涵及我国物流业的发展实践来看，物流企业有不同的运营模式，不同的运营模式具有不同的特征、适合的企业类型、规模以及客户要求不同，在实践中应结合具体的运用条件加以分析。

参考文献：

第7篇：公司运营及管理方案范文

运营总监/经理

岗位职责

1、负责公司产品总体运营的协调、规划、管理工作，针对产品特点以及市场状况制定产品运营规划、战略、布局并实施;

2、负责产品(线上线下)定位、媒体宣传、市场推广、渠道建设和客户服务的整体策略、计划的制定和实施;

3、负责制订、完善、贯彻实施(线上线下)运营管理制度、流程、分析各类数据，提出改进方案，对业务流程等的分析和改进，品牌、市场的规划;

4、与公司其他部门密切配合，组织带领团队为公司项目运营、市场拓展及相关研究工作提供专业、系统强有力的支持;

5、建立规范、高效的运营管理体系及流程并不断优化及完善。

任职要求

1、金融、经济、市场营销等相关专业;

2、有较强的分析规划能力、洞察力、开拓创新能力、应变能力，具有优秀的沟通能力，团队意识与执行能力;

3、具备从市场到产品、客户、营销、推广等金融产品全程调研、分析能力;

4、具有较强的沟通能力及团队管理能力，能带领团队完成线上活动和线下专题活动策划，线上线下推广计划执行及效果优化;

5、具有较强的市场意识，优秀的职业素养，能及时关注同行业运营情况及市场最新动态。

公关总监/经理

岗位职责

1、负责公司对外PR工作，拓展和维护公司媒体资源，与重点媒体及记者时时沟通，及时反馈媒体合作意向;

2、建立媒体档案库，并能根据需求，联络、邀请各类媒体，与各界媒体保持良好关系;

3、能根据公司产品，进行新闻点和创意点的策划、组织，撰写媒体稿件;

4、建立并维护日常新闻稿件的媒体，监控、评估媒体的宣传效果;

5、策划、指导、控制、协调并参与公关活动、市场活动，协调微博、微信等新媒体营销;

6、建立有效的危机公关体系、机制与应急处理。

任职要求

1、具有很强的营销创意策划能力，对传播有洞察力，有很强的执行力;

2、具有广泛的财经/互联网类媒体资源、丰富的人脉资源;

3、文笔好，熟悉公关活动流程及PR运作流程，具有优秀的公关活动项目策划及执行与拓展能力;

4、能够独立组织新闻会、专访及其它公关活动;

5、拥有优秀的语言表达能力，能够熟练撰写新闻稿、发言稿以及其他公关所需文件。

网络营销经理

岗位职责

1、负责公司电子商务销售业务的策划、执行和监管;

2、及时对同类产品的营销策略、市场及同业电子商务动态进行调研、分析;

3、负责公司网络渠道资源的维护、推广和沟通;

4、负责合作伙伴关系维护，研究了解合作伙伴和主流客户的需求并持续改进和创新;

5、跟踪和分析引入的SEO流量以及相关关键词的排名，形成阶段性数据报告并提出后续优化方案;

6、不断开拓网站的外部链接，保证网站PR值、alexa排名(网站受欢迎程度、网站排名);

7、分析网站排名，对站点及内链进行整体优化;负责制订网站本身的优化方案、有效达成网站平台的访问量等相关推广指标;

8、利用搜索引擎、相关行业网络媒体、论坛、bbs、blog、IM等方式开展网站推广工作，策划执行软文、在线活动、病毒式营销等传播方案。

任职要求

第8篇：公司运营及管理方案范文

今年5月,NTT DoCoMo和Red Bend签署了一项长年合作协议,获得授权使用Red Bend全系列的移动软件管理解决方案。而在此新闻的三个月后,我们突然发现在中国移动重磅推出的 OPhone手机中也使用了Red Bend的解决方案。为何Red Bend如此受到各大运营商的青睐,记者近日采访了Red Bend 的CTO,Sharon Peleg,请他来谈谈移动软件管理方案在全球移动市场的妙用。

应用广泛的更新技术

Sharon Peleg是Red Bend软件公司的首席技术官,是公司的创始人,也是一位卓越的以色列数学家。正是由于他的差分计算法专利技术,才使得Red Bend软件公司凭借绝对领先的技术优势获得全球固件无线更新(FOTA)市场60%以上的市场份额。1998年创办Red Bend之初,Sharon将目标定位于当时已经兴起的互联网领域,但很快他就发现就其发明的固件无线更新解决方案而言,更加光明的市场是在移动通信领域。

FOTA主要是指创建更新包并进行安装的技术,这一技术不但可以解决无线设备上层应用的升级问题,更重要的是可以修改、完善和更新无线设备的底层固件。以日本市场为例,随着日本消费者个性化需求的迅速增长,各种增值应用业务,如在线游戏、电子邮件、互联网访问、定位导航、可视电话、手机电视等给运营商的管理带来了巨大的机遇,同时也无可避免地带来更多技术挑战。运营商既想通过这些增值应用在市场上提升竞争力,又需要实时管理这些应用,并对手机底层的固件功能、数据处理能力进行更新和管理强化。在这一大背景下,日本最大的移动运营商NTT DoCoMo做出了一项重要决定,跳过厂商直接签约Red Bend,将Red Bend的FOTA和设备管理解决方案集成在旗下所有平台和产品上。“这样,一来每台移动产品的更新管理成本大大降低,二来方便了运营商管理维护各种服务、推出各项新业务,三来极大缩短了旗下新产品的上市时间。”Sharon表示。

在三种实现FOTA的方法中,补丁法和填充法或存有技术隐患或占用过多内存,都不是最佳的解决方案,而Sharon Peleg发明的vCurrent计算专利不干预固件开发流程,对内存没有额外要求,可生成最小更新包,同时可以灵活更新、后退,操作快速、可靠、有效。

2009年4月,Red Bend将vCurrent Mobile产品和vRapid Mobile产品合并组合成单一解决方案vRapid Mobile对移动软件进行统一管理。这是业界第一款能同时进行固件更新,软件组件管理(SCOTA)和应用管理的客户端软件,而且还配备了vDirect Mobile设备管理方案。

简单安全的更新方案

这里简单介绍一下升级的步骤:第一步先由设备生产厂商生成新的固件版本;第二步使用Red Bend的差分工具对新旧版本进行计算,并生成升级数据包(差分包);第三步通过无线方式把升级数据包下载到终端设备(手机、PDA等)并重启手机;最后一步,通过Red Bend的升级客户端进行升级操作并自动重启,这样用户就可以进入新版本了。

说到更新,可能人们最关心的就是安全问题,如何保证更新的安全性,和保证个人信息不泄漏是最重要的。Red Bend的做法是首先保证升级的客户端和生成升级数据包的工具必须是匹配的。在升级操作前,Red Bend的升级客户端会对终端上当前的版本和升级数据包做严格的验证和认证。Red Bend的升级算法保证100%的升级成功,包括升级过程中突然断电的情况下依旧可以。Sharon表示:“Red Bend的算法和工具由于只对编译后的软件(二进制数据)进行操作,不会涉及到个人信息的泄漏,所以用户不用担心隐私泄露的问题。”

应用前景广阔

移动软件管理(MSM)解决方案就好像是为无线通信打开了一扇门。它可服务于任何应用层软件和底层固件,也可实现增值服务的添加、删除。它已应用于手机,也正在向M2M(Machine to Machine)和WiMAX领域拓展。从手机、上网本、车载、POS机、无线抄表到监控设备,MSM涉及的领域在快速扩大。

第9篇：公司运营及管理方案范文

上海宝信软件股份有限公司（简称“宝信软件”）总部位于上海浦东张江高科技园区。系宝钢股份控股的上市软件企业（于2001年4月上交所上市）、首批国家规划布局内重点软件企业、中国领先的工业软件行业应用解决方案和服务提供商。

宝信软件秉承“IT服务，提升信息价值”的服务理念，全面提供企业信息化、自动化系统集成及运维，城市智能交通、路桥隧监控、轨道交通监控，机电工程总包、机电一体化产品及机电设备维修等方面的综合解决方案。产品与服务业绩遍及钢铁、交通、服务外包、采掘、有色、石化、装备制造（含造船）、资源、金融、公共服务等多个行业。凭借30多年的经验和技术积累，公司正致力于大数据、云计算、物联网、车联网、智能制造、绿色制造、智慧园区等关键技术研发与应用，提供SaaS、BOO等IT行业新兴服务模式，持续为用户提供增值服务，与用户共同成长。

公司发展理念

根据对经营环境和自身能力判断，宝信软件在发展战略中明确战略定位：数字化提升企业竞争能力，智能化构筑社会美好未来，成为中国领先的工业软件行业应用解决方案和服务提供商。宝信软件发展愿景：工业软件的引领者、智慧城市的创新者、员工与企业共同发展的示范者。战略目标为：打造以工业软件为核心业务的百亿级软件企业。

宝信软件将全面落实发展战略，通过“优化存量，谋求持续稳步发展”和“做大增量，支撑超常规发展”的发展策略和具体举措，努力实现“转型、发展、跨越”的长远发展目标。

公司董事长

王力（1956-），男，重庆人，上海宝信软件股份有限公司董事长，国家信息化专家咨询委员会委员，中国软件行业协会副理事长，上海市软件行业协会执行副会长，2013年度上海市优秀软件企业家。曾担任宝钢集团总经理助理、董事会秘书、CIO等职务，长期从事大中型企业集团信息化和软件企业领导工作，在企业战略、管理信息化、自动化等方面具有丰富经验。作为宝信软件的创建者之一，在公司初创期为公司战略方向把握、经营管理体系建设奠定坚实基础。在宝信软件进入战略转型时期，敏锐地掌握产业发展方向和企业运行规律，提出“优化存量和做大增量”的战略，带领全体员工为实现公司长远发展目标而奋斗。

公司核心竞争力

宝信软件诞生于制造业高地，多年信息化建设中积累的丰富的行业知识、深厚的制造业背景使得公司始终保持相关领域的领军地位。近年来在轨道交通、智能楼宇、智能市政管理业务领域的探索，使得宝信软件成为具有强大竞争能力的智慧城市领域解决方案和服务提供商。

宝信软件经过多年运营，已研发形成完整的企业信息化和城市智能化系列产品和解决方案；拥有强大的集成能力（包括系统集成、数据集成，可集成几乎所有主流的系统、产品和技术）、高效稳定的大型项目过程管理能力（ 基于健全的管理体系， 如I S O 9 0 0 1 、I S O 2 0 0 0 0 、ISO27000、CMMI等）、三化集成服务能力（同时具备信息化、自动化和机电一体化完整的技术链和服务能力）。宝信软件通过新近投资建设“宝之云”云服务中心，具备了云计算核心技术和服务能力；通过与基础电信运营商中国移动、中国电信合作，在IDC方面形成了完整的技术和运营服务能力。

宝信云计算 ——“宝之云”

宝信“企业级”云计算服务——“宝之云”以提供安全可靠、管家式贴身服务为宗旨，深谙企事业信息化服务之道。提供全方位的云计算服务：IDC租赁服务，依托上海罗泾2.8km2基地，提供迁移入驻一站式服务；咨询服务，为云计算基础设施建设、环境建设、服务策划、运营策划提供一站式咨询服务；运营服务，提供IaaS（网络、存储和计算资源）、PaaS（服务器、网络、系统软件、数据库、信息安全、系统运维、大数据等）、SaaS（视频会议、邮箱、即时通信等）云服务，并为用户自建云中心提供云计算运营服务。

未来，“宝之云”将建成拥有3万个机柜规模的IDC园区，成为华东地区单体机柜密度最大的IDC，并将更广泛地联合国内外优秀软件提供商，共建云服务，为政企客户提供更好的云计算生态环境、更多的云计算增值服务。

宝信工业云公共服务平台