公司运营计划精选(九篇)
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第1篇：公司运营计划范文
8月5日公司公告以2.775亿元收购上海百秋网络75%股权，同时通过百秋网络间接控制百秋网络的全资子公司百秋电商。百秋网络及其子公司专业从事电商代运营模式，客户定位于中高端国际时尚品牌，垂直于服装服饰、箱包、鞋类等品类。百秋网络及其子公司代运营业务内容包括运营策划、数字营销、商品规划、商品拍摄、视觉设计、CRM、客户服务及仓储物流等，可以实现与电商平台、品牌方ERP及第三方物流公司进行数据对接及共享。目前已经运营多个时尚国际品牌，成功运营的品牌有sandro、maje、FOSSIL、ELLE箱包、Why、LeSportsac、achette、GEOX、C.P.U、WMF、Kipling、The Cambridge Satchel Company等。公司业绩增速较快，2014、2015年分别实现营业收入3243.21万元、4529.64万元，净利润1379.40万元、2134.45万元，增幅分别为34.67%、54.74%。
百秋网络代运营服务商模式净利率较高、客户稳定
1)百秋网络行业地位高，在服装箱包品类代运营方面专业性强: 2013-2015年百秋网络连续六次获得了天猫授予的“金牌淘拍档”称号、并于2016年被评为天猫“五星服务商”(全国仅7-8家获评)。
目前国内电商代运营模式的龙头为宝尊，其覆盖品类较多，而百秋网络主要专注于箱包、鞋类等垂直品类，今年开始拓展服装服饰领域，依托公司系统研发能力代运营服务专注性好、效率较高，同业中基本没有和公司体量相当且专注于相似品类的代运营商。2)盈利模式方面，百秋网络收入模式以扣点为主，收取行业平均扣点率。公司为服务提供商而非零售商，无需自主备货、库存风险为零;主要费用是人力成本，而广告支出之类的成本由客户承担，无销售费用成本。整体来看公司净利率较高，2014、2015年分别为42.53%、47.12%。3)下游客户合作方面，客户粘性强、对客户依赖度较低:代运营行业客户流动性较高，为此百秋网络与客户深入合作，提供一站式代运营服务，客户粘性高、少有流失，每年保持3-5个品牌客户增速;另外公司新拓展跨境电商业务，现已运营The Cambridge Satchel Company、Antipodes等天猫国际旗舰店。公司对大客户依赖度比较低，最大客户带来的收入占公司营收8-9%左右，前十大客户带来的收入占公司营收的50%-60%。按照2015及2016年上半年数据来看，老品牌客户收入贡献占60%-70%、新增客户贡献大概占30-40%。
本次收购将强化公司线上运营能力，增强国际品牌资源优势同时贡献业绩
公司先后收购Laurèl、Ed Hardy、IRO等多种风格的国际品牌，本次对外投资国际品牌电商代运营商，主要意义在于:1)公司当前渠道主要以线下渠道为主，本次投资有助于公司借势百秋网络专业的线上代运营服务强化公司的互联网基因，不仅可促进公司现有线上品牌唯颂业务发展，也有助于公司以互联网思维对所持有的多品牌进行管理、同时开拓销售和推广渠道;2)百秋网络专注于中高端国际品牌的电商运营，其品牌推广和运营经验可以帮助公司对接更多的国际品牌资源，不断挖掘适合公司战略目标实现的合作机会，提升品牌之间的协同效应; 3)百秋网络承诺16/17/18年净利不低于3500/4200/4900万元，预计将增厚公司业绩。
继续看好公司高端时尚品牌集团战略逐步推进，维持买入评级。
我们认为:1)公司致力于推进高级时装集团战略，目前旗下拥有主品牌歌力思、线上品牌唯颂、Laurèl、Ed Hardy、IRO等风格与定位不同的多个中高端服装品牌，满足市场细分需求。目前主品牌稳健发展，专注于渠道调整，提升店效，今年目标实现个位数增长;Laurèl品牌在国内已开设7家门店、基本都在商场，目前销售情况较好(北京东方新天地门店月销售已达百万)，今年计划开店到20家左右，明年将加速开店，预计2017年实现盈亏平衡;Ed Hardy 16年上半年超预期完成去年全年指标任务，BABY Hardy目前设计已经基本完备，计划明年推出; IRO16-18年计划150-200家店，具体规划尚在商讨中。2)本次收购完成后，公司将专注于对现有品牌的落地与梳理，包括现有的线下品牌及未来的线上品牌，充分利用集团的资源互享，促进公司多品牌业绩释放;3)定增拟以不低于37.80元/股募集不超7.86亿元投向Laurèl品牌设计研发中心扩建项目、Laurèl营销中心建设项目以及收购唐利国际65%股权仍在进行中，尚待证监会审核通过;4)高级时装集团战略继续推进、未来仍存并购预期，不排除向箱包鞋类等其他领域的进一步拓展可能;5)公司持股5%以上股东佳际控股因自身业务及资金需求于7.19公告于7.25起2个月内将通过大宗交易减持不超过865.80万股。
第2篇：公司运营计划范文
皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios），也称皮克斯动画公司，总部位于美国加州风景怡人的爱莫利维尔市。1986年，美国工业光魔公司（ILM）的电脑动画部被史蒂夫·乔布斯（苹果公司前总裁）以1000万美元收购，正式成为独立的制片公司“皮克斯”，致力于制作优秀的电脑动画作品。其作品多次获得奥斯卡最佳动画短片奖、最佳动画长片奖以及其他技术类奖项。
吉卜力与皮克斯在发展运营中的相似之处
相似的发展理念：蓝海战略。纵观吉卜力与皮克斯的企业发展史，两者虽处在不同的动画产业生态中，但不约而同地都将“蓝海战略”确立为企业发展的基本战略。
在以主要生产电视动画兼带生产由电视动画改编的剧场版作品的日本，吉卜力是一个独特的动画企业。因为它只制作由原著改编或原创的动画电影，几乎不策划制作电视动画，这在电视动画收益率极高而动画电影盈利模式还较为模糊缺乏稳定性的当时情况下，风险是相当大的。吉卜力之所以如此选择，是由于吉卜力的创始元老敏锐地发现日本动画电影这片“蓝海”蕴藏着巨大的能量和价值。同时，电视动画的局限性也不断暴露出来，即电视动画像电视剧一样变得泡沫化，耐看性日益降低，观众逐渐流失。电视动画这片“红海”已变成厮杀惨烈而又利润微薄的市场，并且由于投入成本和制作时间的严格限制，电视动画的质量无法保证，更无法提升到顶尖水准，这对于追求完美的宫崎骏和高畑勋来说简直不能接受。在看到电视动画具有的局限性和动画电影具有的巨大潜力之后，吉卜力毅然决然地确立了企业发展的“蓝海战略”。
皮克斯成立的时期正逢电脑科技应用日益普及。更具优势的是，皮克斯的老板乔布斯是引领电脑科技潮流的狂人，他是一个将科技、商业与艺术完美结合的“疯子”。在手绘的、平面的、二维的动画占主导的时代背景下，可不可以运用电脑科技制作数字的、立体的、三维的电脑动画？这种新的动画是否能博得观众的满堂喝彩而赢得市场？想法一出，乔布斯便去找同样“不安份”的动画奇才拉塞特商量，还没仔细商量两人便一拍即合。乔布斯还物色到了正在探索电脑动画技术的埃德·卡特姆，由他组织技术人才开发出了世界上第一款三维动画制作软件Render Man，解决了技术难题。皮克斯的发展战略无疑更是“蓝色”的，它开辟了动画电影的一个全新领域“三维动画”（又称立体动画），它与其他动画企业的区别不是差异化而是革命性的。它的诞生一扫美国动画界沉闷颓唐的暮气，打破了动画领域诸多传统。
相似的创作理念：高度原创，内容至上。在对待动画影片的故事内容方面，吉卜力与皮克斯亦如出一辙地相似，他们都极端重视故事本身的原创性，推崇内容为王。吉卜力的方针是：将制作优质的动画影片放在第一位，企业的经营和成长则在其次。铃木敏夫曾总结道：吉卜力的作品是趣用结合的，它要传播一种普世的价值，触及世道人心，打动启迪观众，并将人文关怀视为作品的灵魂。这个方针一直延续至今。吉卜力极为重视对故事的创作和创新，从不会为了赶时间而粗糙地创作故事内容和剧本台词。宫崎骏自己也说：“动画的制作是何其慎重且值得珍惜的事业，我的作品都是尽心尽力完成的，我待它们如同我的孩子，精心养育呵护。”吉卜力的每一部作品都是一个经典好故事，都经过数年的构思和打磨，即便是改编故事也不容懈怠，只会超越而不会逊色于原著。原创的《幽灵公主》企划花了5年，冥想的《悬崖上的金鱼公主》企划费时4年，改编自《格列弗游记》的《天空之城》企划耗时3年。
皮克斯具备一流的技术力量，而它放在第一位的始终是原创的故事内容。皮克斯的原则就是技术绝对服从于故事，并全力为故事服务。皮克斯热衷塑造原创的故事及人物形象，而不是照抄过去成形的故事或热销的书籍及漫画，且不拘一格。皮克斯设有创意总监一职，专门负责最大限度地激发和集纳各种创意。创作团队拥有足够大的灵活性与足够多的授权，这样的制度设计确保了原创的自由和深度。在坚持不懈的原创过程中，皮克斯总结出了创作完善故事情节的五大创意原则：一、切勿执着于一个创意；二、记住创作中的首次欢笑；三、快乐激发创意，而非竞争；四、让你自己被创意人员包围；五、团队就是一切。这五大原则说明了好的原创故事来源于整个团队充分的信任与合作、尽情的交流和分享创意，不断地启发及延伸思路。这些有效原则的贯彻“勾引”出了无数的好创意，并有利于这些好创意激发连锁反应，正是这些点滴创意集腋成裘之后，串联起了一个个引人入胜的好故事。
吉卜力与皮克斯在发展运营中的差异之处
动画风格上的差异：手绘平面VS数字立体。吉卜力和皮克斯两者最明显的风格差异表现为：吉卜力坚持手绘动画风格，皮克斯膜拜数字动画风格，即电脑制作的极为逼真的动画风格。
吉卜力逐渐形成的独立风格可总结为：以深刻的题材、跌宕的故事、精美的画面、细腻的造型、悠扬的配乐来充分展现一个现在与未来对话、理性与激情互动、蜕变与坚守角力、现实与幻想交融的矛盾世界，借此阐释大到人类文明与自然宇宙，小到亲人朋友之间的微妙联系和相处之道。它的叙事逻辑可概括为：这个世界最初单纯而美好，遭到人类（成人）因贪婪和傲慢而起的大肆掠夺和破坏后变得衰败污浊甚至濒临灭绝，经过纯真善良勇敢的儿童努力救赎，世界复归于单纯和美好。这种风格包含着由深邃的平等思想、博大的人文情怀、进步的环保观念、沉重的忧患意识和多元的隐喻象征组成的意义系统，带有浓厚的哲学探讨意味。
皮克斯的作品总体呈现出画面真实立体、主题鲜明奇特、造型细腻独特、动作连贯流畅、语言幽默风趣、性格饱满多面、冒险激情与亲友温情交融的风格特征。皮克斯率先应用电脑科技和数字化技术来制作动画，它的每一部作品都充分展示了这种先进技术手段超越一般平面化动画的制作效果：立体可感。大到宇宙飞船的整体设计，小到老鼠毛发、昆虫触须的设计，都给人一种可感知可触摸的真实效果，同时又给人具有透视纵深的立体感。有了先进的制作手段，它的角色造型和动作表情自然丰富了起来，表现出造型极其细腻、动作极为流畅的真人电影特征，视觉效果极为华美。皮克斯作品的主题十分鲜明，通常是主角和同伴或同类一起去经历奇特的冒险之旅，以实现忠诚、友爱、奋斗、自由、拯救地球等正义使命，其中还充满着幽默的对白。皮克斯的作品奔流着一条温暖的情感溪流，就像温泉一样，带着激情的温度和矿物元素不断地流向观众的心灵深处，涤荡心灵的尘埃，浇灌心灵鸡汤，使观众都能够得到情感的释放和人生真谛的启示。此外，皮克斯的作品“几乎很少塑造自始至终的反面人物，即便有也绝不是十恶不赦的反派，部分动画甚至不存在反面人物”。总括来说，皮克斯的动画风格是奇特内容题材、多元表现方式和高超技术手段的完美统一。
导演培养上的差异：师徒传承VS主副搭配。吉卜力的导演培养方式是“师徒传承制”。该培养方式带有典型的技艺传承色彩。师傅相中徒弟，有意栽培言传身教；徒弟跟着师傅，潜心学艺耳濡目染。经过长期的精心培养方可“出师”，方能执掌导筒。在吉卜力的动画项目制作中，宫崎骏和高畑勋两位大师会在比较重要的制作业务（比如原画、分镜头、作画监督等）中寻找有一定基础并有相当潜力的青年才俊，有意识地持续地对其关注、指导和培养，带他们领略动画制作的全部流程，带他们参悟动画制作的技巧和精髓，带他们提升驾驭全局、协调各方的能力以及操作其他各项核心业务的能力，使其成长为复合型人才。这一培养方式显然跟吉卜力的导演都是“多面手”（监督、企划、原画一肩挑）的传统有关。①总之，师傅通过各种方式和途径对徒弟加以熏陶训练，“充益其所不能，精益其所专能”。
与吉卜力不同，皮克斯的导演培养方式采用的是“正副搭配制”。即在一部动画影片的制作全程挑选一位或两位“种子选手”担纲副导演，跟随已经在动画电影界奠定地位的正导演来联合执导，这是一种边干边学、学干结合的方式。正副导演的地位是平等的，属于同事和“战友”关系，而不是师傅与徒弟、领导与下属的关系。虽然正导演有最终的决策权，但他不仅有教带副导演的责任，还有认真听取副导演意见和建议的义务。正副导演之间经常就各种艺术想法和表现方法交流探讨，频繁地互动分享，不断展开“头脑风暴”，共同追求进步和卓越。这种方式可以迅速地培养锻炼新人并使其较快地崭露头角、自立门户，也有利于新老顺利交替、良性循环，避免出现人才断层的情况。纵观皮克斯的发展简史，不难发现在其已发行上映的12部动画长片中有六部至少有两位导演执导，这一比例高达50%。从皮克斯后续影片的制作情况来看，新旧搭配的导演安排方式还将继续下去。
企业文化上的差异：权威秩序VS自由轻松。吉卜力在长期的经营运作过程中逐渐形成了一种上下等级明显、导演权威至上、局部服从整体、员工循规蹈矩、团队协作力极强的企业文化。在吉卜力，从社长到导演再到基层工作人员，各级员工之间的等级区隔较为明显，且分工十分明确，彼此之间有尊重与敬畏之感。不同于美国动画企业的制片人中心制，吉卜力遵循的是导演中心制，导演在吉卜力拥有绝对的权威和最终的决定权，下属可以提出不同的意见或建议，除非说服导演，否则导演的话就是决定，导演的一切指示必须执行。导演对创作内容和过程还拥有一票否决权，这种集权体制极大的保证了导演的创作自由和各种意图的贯彻，也使得吉卜力的每部动画烙上了个人的专属印记。
反观皮克斯，它的企业文化颇为自由平等、轻松活泼。它没有明显的等级制度，不存在影视巨头那样精密的管理系统和复杂的运转流程。皮克斯有的是平等的关系、自由的创意、和谐的组织生态、随时随地的交流以及畅所欲言的民主氛围。为了避免企业陷入僵化保守状态，皮克斯还采取了定期从外部引进优秀人才的做法，发挥他们的鲶鱼效应，使企业发展永葆活力。皮克斯扁平开放的组织管理结构，极大地方便了交流沟通，避免了由于部门权责不清导致的推诿扯皮和资源浪费，既提高了效率又节约了成本，还可较大范围地广开言路和集纳创意。皮克斯还给所有员工提供了舒适惬意的工作空间。在皮克斯的工作场所里，布满了各种各样的玩具、美食和娱乐运动设施，员工们像一群天真无邪的孩子在乐园里尽情玩耍。他们创造性地工作，随心随意、如梦如幻，置身其间，心驰神往，像家人一样生活的工作环境激发了像军人一样拼搏的积极效果。
[本文系国家社科基金重点项目《我国文化产业政策研究》（项目编号：09AZD032）和教育部人文社科青年基金项目《大部制改革背景下三网融合的机遇、挑战和对策研究》（项目编号：11YJC860029）的重要成果之一]
第3篇：公司运营计划范文
目前，由于国家政策性调整，对房地产企业融资造成困难，尤其中小房地产企业更是举步维艰，标杆房地产企业由于资金雄厚，企业信誉良好，且企业内部管理大多经过几轮调整已具备部分抗风险能力。而中小房地产企业由于自有资金有限，融资渠道窄，尤其内部运营管理不规范或者没有目的性，造成一部分房地产中小企业处于生死存亡的阶段，在此，我仅对中小房地产企业内部计划运营管理工作浅谈一下我的看法。
首先，要明确计划运营管理的职责和作用是什么。目前很多中小房地产企业可谓五花八门，我定义为三类：
一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；
一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。
最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。
有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：
1、计划编排的不合理
这里暂且不说一些标杆房企由于产品已经定型，因为计划模板都已经很成熟（例如某巨型商业集团，只要输入摘牌、开工、开业等时间节点，其余时间全部自动生成），我要说的是一些中小企业编排的计划：除了逻辑、节点完成标准不明确等一般性错误外，还要注意需要参考现金流计划，尽管有了投资分析模型，但由于很多中小房企仅是用于拿地前阶段使用，且投资收益模型往往时间板块很粗（一般为半年、或者季度），这就需要我们计划运营负责人对于投资收益模型仔细分析研究，并详细了解该项目的融资及财务情况，什么阶段计划时间可以充裕，什么阶段计划时间坚决不允许滞后，进而做出一个合理的计划，也就是说，不能在编排计划时只考虑工程、设计等所需要的时间（不是说不考虑而是在此基础上还要考虑其他因素）。
2、计划的随意性调整
一些中小房地产企业尽管引进了标杆单位的一些模板或者管理模式，但计划的重要性依旧没有得到重视，很多管理人员也考虑不清楚，只是被动的依据项目外界、内部情况发生了变化，计划就跟着随意调整，丝毫没有目的，这样的后果就是，计划从项目开始启动到完成调整的计划不知道多少版本，到最后对项目经验教训分析无从下手，究竟调整是否必要，或者计划节点责任方是否有没有方法解决，确保计划按时完成？当然由于中小企业的特殊性，可能决策层由于得到的信息不充分或者出现偏差，随意调整计划的可能性也是比较大的。
3、计划考核的严肃性不够
很多中小型房地产企业的绩效考核模式不科学，造成无法发挥计划运营部门的作用，例如：A公司的绩效考核模式：计划板块集团计划总节点分值只要少于85分，集团所有职能部门及项目公司考核系数就为零，这其中也包括计划运营部门的绩效考核，但计划运营部门在该公司的地位又是同集团其他部门属于平级关系，无法对集团其他部门的专项计划完成进行预警或考核，这就造成了计划运营部门只是被动的统计分值，命运当然也就不再由自己掌握了；
当然由于 每个中小房企所遇到的问题或者所处的阶段也不一样，可能 还有其他的问题，在此不一一列举，那么如何做好中小房企的计划运营管理呢，我个人观点如下，说的有不足之处敬请指正。
中小型房企由于资金普遍不足，这就需要更加在修炼内功方面加大力度。如何“修炼内功”，不同管理者有不同想法，在这里我仅对计划运营工作作出描述：
1）根据不同房企的目标导向，计划运营部门的权责力要明确，既要明确部门究竟专职做什么，我建议采用上面所提到的高级计划运营管理模式，管理起点要高。相应的招聘人才就要下大力度，除了计划板块主要懂工程外，招采、前期报建、财务等也要有所涉及，这样在进行计划运营管理时，就可以从项目的全方位开发进行思考，编排计划也会更加合理。
2）计划运营部门制度要完善，制度的落实要加大力度。中小房企普遍制度不完善，这就要求该部门要多研究公司的内部管理情况，结合项目目前的问题，编排出适合自己公司的制度，一般制度编排有：计划编制管理，计划考核处罚管理，运营会议管理等等制度。有了制度就要严格执行，对于不按照制度执行的单位及个人，计划运营部门有权利做出处罚，同时编排计划要严谨，责任单位及责任人要说明，并明确节点完成标准，有计划运营部门收集和确认。
3）过程管理要及时，主动。结合房企本身的情况，进行日常计划收集、预警、报警及考核管理，有必要则可上计划管理系统，计划运营管理部门要主要同总部或区域公司/项目公司专职计划管理人员沟通，及时准确掌握项目计划完成动态，及时提供预警和风险提示，有必要的要召集相关部门召开运营协调会。同时为确保计划运营工作的有效性，要结合信息流程部门优化相关流程，确保时间不因为流程不合理造成时间损失。
4）计划运营管理离不开考核管理，这就需要计划运营负责人会同人力行政等部门，针对企业现状，做出科学的、规范的运营考核办法，既能奖罚分明。
第4篇：公司运营计划范文
策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。
传媒运营总监的工作内容:
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；
第5篇：公司运营计划范文
[关键词]财务公司；运营风险；控制；治理
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0088-02
任何一个企业在其实现经营管理目标过程中都会遇到各种不确定事件，这些事件具有的不可预知性和不可控性，在一定环境和范围内客观存在，影响公司经营管理目标的实现，这些事件被称为风险。风险具有客观性、必然性和不确定性，这也就表示企业在其运营过程中，由于客观存在的外部环境的复杂性和变动性，以及自身对其环境的自我调节与适应能力的有限性，致运营过程与运营结果和所期望的目标产生偏差，这就是运营风险。
1 财务公司运营风险概要
1.1 财务公司运营风险
财务公司是大型企业集团投资成立，为本企业集团公司提供金融服务的非银行金融机构，具有融资投资等功能。在财务公司运营过程中，因整个市场环境的复杂性与变化性，政策的变动以及应对市场变化能力的大小而导致的风险，这种风险并不是指某种风险，而是包含在一系列运营过程中的具体风险，常见的有：货币资金安全风险，货币资金使用风险、投资筹资风险、财务报告风险、财务审计风险等。
1.2 影响财务公司运营的因素
财务公司运营受多方面因素影响，总的来说可分为外部影响因素和内部影响因素。
外部影响因素一方面受政策及市场影响。财务公司一般是隶属于大型集团企业，企业集团所处行业如若受政策鼓励和市场发展趋向影响，则财务公司运营便会有很多机会；如若相反，财务公司在运营中无论筹资投资还是业务运营将会遇到很多的风险。另一方面，财务公司的运营很大程度上与企业集团的经营效益和管理模式有很大联系。企业集团的经营管理制度越完善，经济效益越好，财务公司的运营越具有主动性和自主性。因为财务公司与各大金融机构相比，其产品无非是集团企业内的存贷款、结算、投资等服务，这些业务范围和很多金融机构的业务具有相同或相似的特点，缺乏竞争力，而财务公司背后的企业集团是最好的带头羊，增强财务公司的竞争力，同时能够衍生金融产品，减轻财务公司压力，赋予其自主性，提高财务公司活力。
财务公司更多的是受内部影响。运营即运筹经营，其重点在于自身如何经营控制，而影响经营控制的内部因素有：
（1）管理模式是否完善影响运营决策。表现在财务公司决策的自上，比如，财务公司会受企业集团的行政干预等方法影响其运营决策，致决策有时不具有针对性和科学性。也表现在财务公司各部门协调沟通是否具有有效性。对于货币资金能够安全及投资筹资之间相互协调，对信息沟通时效性和决策有效性有重大影响。
（2）经营是否单一影响财务公司运营效率。财务公司的资金，主要来源企业集团内部各个单位的长短期存款和委托存款，资金来源少，资金规模也比较小，经营业务范围也相对于固定单一。这些是影响财务公司业务运营的弊端。在合法的情况下，拓宽经营渠道，扩展业务经营范围。例如，增加办理成员单位和社会其他单位的财务融资及财务顾问，咨询业务等，也可以发行企业债券，贷款和融资租赁等。
（3）财务公司人员素质的影响。这里包括专业素质和道德素质。财务公司的人员要求具有职业道德素质，遵守职业规范，同时也要求具有专业素质。
（4）风险预警与控制是否成熟。财务公司是否形成成熟完善的运行风险制度，对运营风险的预测与控制直接影响财务公司的运营成败。建立风险预警系统，准确定位运营风险，减少财务公司风险，增强财务公司竞争力。
1.3 运营风险内容
了解运营风险，确定运营风险内容，准确制定治理方案，有利于财务公司运营风险控制。运营风险通过一系列包含各种方案策略，运转流程，执行程序的整体框架加以管理控制，同时各业务部门通过该系列框架进行确定，评估，监督和控制，降低运营风险，实现运营目标。其中运营风险管理包括：运营风险自我评估（ORSA），运营风险行动计划（ORAP），关键性运营风险指标（KORIS），运营风险事件与损失分析以及法律风险管理。
运营风险自我评估（ORSA）涉及预测、确定和评估内在风险以及评估控制手段对风险的有效性，包括对控制进行的有效行动程序的评估与监督。
运营风险行动计划（ORAP）包括运营风险控制策略的制定、执行、评估和监督，以及对行动计划的有效性测试。
关键性运营风险指标是指财务公司各业务的持续收集与评估监督过程中的统计数据，并能通过这些统计数据帮助发现潜在的或者已经发生的运营环节中的风险。
运营风险事件与损失分析是指整个财务公司运营过程中的风险事件与风险指标，进行数理系统分析，确认风险率和损失率，加大对未来运营过程的风险控制，并帮助进行监督与控制。
法律风险控制是运营风险的一部分。法律风险是指由不具备强制执行力或意外的合同，有缺陷的记录、客户的授权不足、诉讼与违反适用法律引起的不确定事件。
2 运营风险的治理
财务公司加强对运营风险的识别与分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整个经济环境，融合环境制定以运营风险为导向的内部控制体系。
2.1 外部环境分析
财务公司的运营发展离不开整个社会经济的发展与运营，不断改善这些外部环境，有利于运营的顺利开展，提供服务与便利，降低运营风险。这些环境包括政策环境、法律环境、社会环境、市场环境、人才环境、技术环境等。
了解熟悉国家政策与法律环境，进一步完善企业运营环境。随时掌握国家出台的政策法律法规条例，确保企业运营过程中合理合法。积极接轨先进资本市场和产权市场，使企业运营融入先进市场。这样有利于了解国内外市场信息，把握运营方向，有利于公司筹资投资，也有利于企业的国际化发展。
关注国内外先进运营技术发展，引进先进技术和人才，为财务公司注入新鲜血液和活力，促进运营目标的更好地实现。积极采用先进运营管理技术，完善运营风险控制体系，推动财务公司的整体运营控制，减少风险，降低损失。
2.2 内部控制体系
结合以上的环境，完善现代企业制度，加强科学管理，建立以风险管理为导向的内部控制建设，逐步符合国际化要求的管理体系。
构建内部控制体系的最终目的是要控制运营风险。避免财务公司在运营中遭受损失，应建立以运营风险为导向的内部控制体系，并应渗透于财务公司的各个层次组织管理制度中。构建内部控制体系应先确定财务公司的总体目标，总体规划和总体方针，据以设计内部控制体系，并进行测试、实施、监督，使之有效运行。
建立内部控制体系主要是做好计划、调研、分析和设计的工作。
计划阶段：计划是行动的指南，是保证运营正常有效的依据，所以做好内部控制的计划决定着财务公司运营风险控制的有效性。内部控制体系的计划主要包括确定目标，资源配置，时间规划和人员的培训。
确定目标。财务公司在建立内部控制体系时，首先确定内部控制的目标，该目标取决于内部控制自身所具有的功能和公司在设计和执行时所要达到的目标。
资源配置。即怎样安排配置人员来构建和执行内部控制体系。
时间规划。时间规划是指通常用明确的时间表控制构建内部控制的进度，保证按时提供阶段性信息与成果。
人员培训。人员培训包括对不同管理层和部门的员工进行的内部控制知识的培训和实践的引用的培训。
调研阶段：财务公司通过调研记录内部控制的现状，确定内部控制设计的目标。对运营风险的评估目的是要找到风险控制点，通过风险评估工具的运用和风险的识别进行控制。
分析和设计阶段：把握内部控制设计的基本原则，根据对运营风险的识别和评估，进行内部控制的设计。其基本原则包括以下内容：系统性、合法性、权力分离及相互制约、有效性和激励性。
对于设计内部控制体系，包括整个财务公司由上到下、由始至终的控制。由于针对不同层次的管理者，要有各层次分析运营风险的能力，从而制定执行和控制。例如，董事层对整个财务公司的运营目标进行管理，建设内部控制，控制业务运营，公司团队运营，公司技术运营等；经理层对本部门业务的整体规划与操作目标进行控制，控制该业务部门的业务运营风险的防范以及运营目标的实现。
针对每一项运营目标来说，建设从运营目标到运营风险分析，风险控制，评估风险有效性等一系列流程的内部控制，保证该运营过程有效进行。
再好的内部控制体系，也需要有效的实施和执行。所以建立内部控制体系，必须选用合适的内部控制管理人员并进行定期考核与激励沟通，建立相互监督系统并且管理层要起到带头作用，贯彻执行。
参考文献：
[1]王晓玲.基于风险管理的内部控制建设[M].北京：电子工业出版社，2010.
[2]卡桑，特维施，任建标.运营管理[M].北京：中国财政经济出版社，2006.
第6篇：公司运营计划范文
关键词：生产管理
Abstract: as the company investment and financing system and enterprise reform, production management in under the new opportunities to new mission. This paper company in the new system of production management control thought, mode, analyzes the means. Clear all kinds of production management guiding ideology, consolidated production management system, and the "plan and execution-inspection and supervision and correction and corrective" each operation comments, for guangzhou metro operation production management lay solid foundation.
Key words: the production management
中图分类号：U231+.3文献标识码：A 文章编号：
一、公司在新的体制下生产管理的变化及重点、难点。
(1)、新体制下公司现状
随着2010年六条新线开通，八条线路同时运营，运营里程已达236Km，广州地铁已正式步入网络化运营阶段， 2015年将形成开通运营15条线路、540Km的轨道交通大线网。随着线网运营的不断深入，房地产、资源、广告、通信、商业、物流等业务的划入，运营管辖的范围不断地扩大，公司业务种类也逐渐增多；同时由于公司承担了各项社会责任和影响面大的重点改造项目，这些变化和特点就需要建立一个能统筹控制的生产管理体系，通过统一的规划和强有力的控制，联合下属单位的协作力，形成高效的运作机制，来确保各项生产任务的完成。
（2）、员工人数和管理层次的增加，完善各层级的管理范围及权限。
由于公司整体运营规模及各类业务的范围扩大合并，势必出现相对的员工激增现象，对此，公司已经形成了四个管理层次，分别为：公司级、下属单位级、部门级和分部级。而提高生产流程的效率、灵活性、发挥各级生产业务机构及人员的作用，则需要完善和明确各层级的生产管理范围及权限，落实监督、评估和考核机制。
（3）直接对外生产业务增多后的统筹组织和对口。
随着企业改革的不断深入，公司所辖各个业务的生产经营活动将直接承担着主体责任，各个业务都需要与不同的政府部门及单位进行生产协调和对口，这就需要建立一个对外生产业务协调的统筹管理部门，围绕公司的发展目标和总体利益进行组织和协调，避免出现各自为政的局面。
二、生产管理指导思想及管理体系的完善
（1）指导思想
在两年多的运作时间里，秉承积极探索、循序渐进的态度，公司已明确了生产管理的指导思想：
1、 以运营业务为核心，社会效益与经济效益并重。
2、 以生产效率为准绳，专业整合与资源整合并用。
3、 以工作质量为标准，奖励与考核并行。
这个指导思想从计划、执行、检查、监督、整改、修正各个环节都渗入了生产管理的理念，目前已初步搭建起公司的生产管理体系。
（2）管理思路
1、建立健全生产计划体系
1.1、改变以往工作计划中大篇幅描述日常工作的特点，对公司级的生产计划进行精简，重点突出公司在一段时间内的重要生产任务和目标，建立《公司生产工作规划》，作为生产计划制定的纲领性文件。
1.2、根据《公司生产工作规划》，统筹及协调各职能业务模块的工作任务及关键节点，制定形成年度《公司生产工作计划》，明确当年度公司运输组织、技术、安全、人力、培训、新线、物资采购等业务模块的工作任务，使各业务都能围绕重点生产任务和目标有步骤地进行推进，使公司成为高度统一的联动机。
1.3、各下属单位根据当年度《公司生产工作计划》的工作要求及关键节点，细化和分解形成本单位的《生产业务工作计划》并组织实施，使公司生产工作目标真正细化到各下属单位的具体工作要求中。
1.4、对于公司正常开展的工作，可以列入《生产业务工作计划》或由公司职能管理部门考虑授权，由各下属单位列入内部工作计划组织实施。
1.5、以信息化手段加强生产计划管控力度
为了加强生产全过程的管理指挥，增加对生产各环节的控制制约机制，变事后检查为超前控制，变被动处理为主动管理，用信息化手段加强生产计划管理，以信息化手段提升精细化管理水平。
在公司下达了年度《公司生产工作计划》后，通过生产计划系统生成月度生产任务单，并下达给下属单位、部门、分部3种层级具体实施，大大加强对生产全过程的深入控制和科学指挥。同时，生产计划的下达、调整和执行应与其计划进度相匹配，可作为对各下属单位生产任务完成情况的评价依据。
2、建立临时生产任务工作制度
2.1、在接到需求单位或部门提出的任务时，由公司生产管理统筹部门统一筹划，具体联系任务提出的相关下属单位或部门，掌握任务的具体需求，制定任务目标、责任单位和完成时间。
2.2、公司生产管理统筹部门通过《公司生产指令》的形式对生产任务进行下达，对重大和复杂的工作采用项目管理的模式，在各下属单位抽调专门人员建立项目组负责推进。
2.3、公司生产管理统筹部门组织对任务完成情况及结果进行评价和考核，同时研究及明确类似工作今后的工作流程，纳入正常的工作职责及程序。
3、生产工作评估制度
分为两个阶段，第一阶段是重点评估阶段，第二阶段是有计划的循环评估阶段。
3.1、第一阶段：适用于2013年前，这段时间公司改制工作及新线开通压力都十分巨大，需要集中精力确保重点生产目标的完成。同时各种生产流程仍处在探索和自我完善的过程，在这时期生产工作评估的重点是针对各生产部门在实际工作中提出的流程问题，对可能影响公司整体工作目标的流程进行评估。
评估工作由公司生产管理统筹部门定期了解现场生产流程情况，观察其运作与现行生产制度的匹配程度，有针对性地制订对策、措施及统一实施，并跟进后续的实施情况，对其起到辅助和纠正作用。
3.2、第二阶段：适用于公司各项生产流程基本处于稳定状态。在这个阶段，要对生产流程的全过程进行评估，并制定详细的评估工作计划加以推进。
评估工作由公司生产管理统筹部门组织，相关职能管理部门和下属单位参加，抽调业务能力强，综合素质高的骨干人员，以项目专责小组的形式，深入到生产流程的各个环节，对生产流程进行现场了解，掌握第一手资料，对流程环节的存在问题进行分析，提出改善的建议及措施，以专项评估报告的形式提交公司领导进行决策。
根据专项评估报告的建议和公司领导的批示意见，由各职能管理部门及下属单位优化流程和修改规章。在优化工作完成后经过一段时间的实践（一般为3个月），由公司生产管理统筹部门组织项目组成员对实施情况进行总结，并对存在问题和偏差进行调节和校正。
4、强化生产任务的监管力度。
生产管理是企业管理的综合反映，公司生产交班会就是一种常态化的管理平台。公司生产管理统筹部门每天组织召开公司生产交班会，对前一天运营的总体情况进行分析，由于这里涉及的工作范围很广，它不仅直接影响运营的质量和安全，还有一些比较复杂的技术难题，必须从技术管理、设备质量等环节入手，总结生产中已发生事故所暴露出的问题，提出今后的防范措施和解决办法，避免给生产预留隐患；同时，对生产中可能发生的问题、发生的条件和规律进行提醒，从技术上找出解决办法，克服容易发生事故的薄弱环节，保证运营安全。
公司生产管理统筹部门还联合安全、技术部门定期对公司生产交班会布置工作的完成情况、对线网设备设施的故障情况进行点评和分析，有机地将日常运作情况与设备设施质量结合起来，并分别通过生产月报、技术月报的形式从不同角度对线网的运作情况全面地进行剖析，提出改进的措施和建议并督促各单位整改、落实。
同时，为了加大对公司交班会交办事项的跟踪力度，确保各项生产任务的完成，保证生产信息流转畅通，按工作重要性对交班会未完成工作进行分类，定期滚动式地更新工作的最新进展情况，及时协调各单位工作中存在的问题，推动生产任务的正常开展。
通过运用多维度的管理手段进行全方位的生产管理，把生产管理纳入现代化科学管理的轨道。
5、建立生产风险评估体系
生产风险评估体系是一个动态的系统，它是对运营组织及其生产经营活动进行评估量化。在生产管理管控思路的指导下，公司下属各单位的生产管理体系、组织架构、管理制度、管理方法等都已初步搭建和完善起来了，利用生产风险评估体系，通过对各类生产事件形成的各种因素及其相互关联的关系进行分析，从而实现对企业生产经营及生产场所现状进行客观评估、对事件后果进行科学预测。这种风险评估的结论，应当是一个量化的结果，它反映的是运营生产场所的生产状态，在运作中将生产风险评估与运作机制有机地结合起来，以期达到使生产的安全状态影响到单位效益、竞争实力和市场风险。
三、结束语
随着线网的跨越式发展、人员的增加、业务的扩大，生产管理的难度和广度将不断加大，从管理的角度来讲，管理跨度不宜过大，面对如此大的业务范围，对生产管理组织架构设置有以下建议：
公司成立专门的生产管理统筹部门，负责运营业务整体生产管理的协调，牵头制定运营业务总体生产计划。
下属主要运营业务单位下的职能部门专门设置中心级生产管理室，代表中心进行生产事务管理。
第7篇：公司运营计划范文
摘要：运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
关键词：运营效益审计价值链成本运营链战略经营审计
一、运营效益审计概念的提出
运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链分析来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计方法。
二、运营效益审计产生的背景
在新经济环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义
运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。
1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。
2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。
3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。
四、运营效益审计的侧重点和方向
1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。
2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。
五、运营效益审计框架的构建
1.经营环境审计框架。
（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。
2.实务审计框架。
（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计分析，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。
（2）成本运营审计框架。根据价值管理理论，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品研究与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。
成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。
六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南
1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心内容。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。
2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以科学的方法控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。
3.经营实施审计。对经营目标进行分解，审计财务资源分配。审计人员报酬制度和激励措施。为避免经理人员行为短期化，评估和报酬制度不应以短期经营利润为依据，而应建立在长期战略目标基础上。
第8篇：公司运营计划范文
关键词：调运模式 调运业务流程 计划管控
神华集团是以煤炭为基础，产运销一条龙经营的特大型能源企业，一体化调运模式是其核心竞争力，为神华近年的飞速发展做出了卓越贡献，但随着业务板块的不断增多，业务流程的日益复杂，机构设置的增减调整以及市场环境的急剧变化，目前一体化调运的管控手段已经出现部分业务管控缺失、职责职能不清晰、板块间协同性不强等问题。本文结合供应链管理相关理论，针对神华集团一体化调运管控模式存在的突出问题，从完善业务流程、计划管控等方面进行简要分析。
1.调运模式概述
神华集团的煤炭产运销一体化调运从业务从流程上看，是总部制定生产运营年计划（包括年计划、月计划和日计划）。二级单位负责分解执行，每年年初总部对二级公司前一年年计划完成情况进行考核。可以说，集团总部对二级单位生产运营管理管控的核心内容就是计划管控。生产指挥中心是神华集团生产运营的调度指挥协调机构，是集团产运销协同的中枢，负责统一指挥调度集团各业务板块的生产运营，负责制定、下达、监督执行月度和每日生产运营计划，并协调解决生产运营计划执行过程中存在的各类问题。
2.存在问题分析
随着神华煤炭一体化调运系统的愈加庞大，业务流程日益复杂，业务量持续增加，涉及板块和人员不断增多以及市场环境巨大变化，旧的神华一体化调运手段面对新的神华一体化调运实际已显得捉襟见肘，不可避免的暴露出部分弊端和问题。
（1）业务衔接职责不清晰，规章制度不健全
神华集团是由煤炭销售起步逐步发展壮大的，销售公司在一体化调运过程中发挥着至关重要的作用。销售公司在煤炭生产、装车、运输、卸车各环节都保留有办事机构，目前它们在一体化调运的实际业务中仍然发挥着组织协调的作用，而这些销售办事处与二级公司间的业务衔接仅仅是多年工作经验下的约定俗成，没有硬性的制度规范，这就造成几家公司在同一项业务流程中职能职责不清，出现问题时互相扯皮推诿责任。
（2）计划管控体系不完善，板块协同性不强
从神华一体化调运计划管控的现状来看，年计划和月计划制定流程和考核评价相对完善，而与每日生产息息相关的、支持月计划和年计划顺利完成的基础――日计划管控缺失，因此生产运营组织过程中，各二级公司在执行日计划的过程中往往以自身利益为中心，上中下游无法统一步调，造成产运销协同性差，生产波动性加大，导致物流链的部分环节阻塞，影响生产运营计划的完成。
（3）内部缺乏信息共享，影响调运效率
信息是进行生产决策、保持高效平稳调运组织的基础，是供应链管理的核心内容之一。信息流是否畅通直接关系到供应链整体效率的高低。从神华一体化调运信息流运转的现状来看，集团总部部门和各子分公司均有自己的生产信息管理系统，但总部和二级公司、二级公司间缺乏信息共享，目前的信息沟通以电话、传真、电子表格为主，效率较为低下，影响调运组织业务流程运转。另一方面信息传递方式落后，需要经过人工的处理，容易造成信息失真，进而影响生产作用计划编制、组织决策等工作。
3.完善调运业务流程
神华一体化调运各环节业务流程优化设计的主体思路是销售公司退出矿区装车、沿线分流和港口卸车装船各业务环节，集中力量开拓市场，发展用户。原装车、重车分流及港口卸车装船等业务流程中销售公司相关办事处的职能由集团相关业务部门承担。
3.1 完善矿区装车、重车分流业务流程
矿区装车业务流程中，销售公司东胜办事处的职能是结合铁路的回空车车型、各装车站点的煤源煤种和销售的特殊需求将煤源、车型、需求进行匹配，在集团装车日计划的基础上编制装车阶段计划。分流业务流程中，销售公司肃宁办事处的职能是结合铁路重车车型、所装煤种和用户需求将重车进行合理分配，在集团运输日计划的基础上编制分流阶段计划。
为了更好地解决这两个业务流程中行政级别不对等、协调力度不够、效率低下等问题，可通过集团相关业务部门下设分支机构加以解决。主要依据是集团业务部门发出的指令是代表集团公司，具有相对高的权威性，能够站在集团整体利益角度快速有效的处理解决装车、分流环节的各类矛盾，降低内耗，提升效率。具体方案是集团公司生产指挥中心下设分支机构代替东胜办事处负责协调矿区装车相关工作，集团公司运输管理部下设分支机构代替肃宁办事处负责重车分流相关工作。
完善后的装车业务流程如图1所示：
3.2 完善港口卸车、装船业务流程
港口卸车、装船业务流程中，销售公司港口办事处所承担的职能是编制卸车过程中煤种与垛位的匹配方案和装船过程中的配煤方案，由于港口办事处代表的是销售公司，在业务实际操作过程中主要考虑的是销售公司的利益最大化和作业的便捷度。弊端是当集团公司和销售公司出现利益冲突时，港口办事处制定的作业方案往往是倾向销售公司，集团整体利益受到损失；同时港口公司对港口办事处的匹配方案也经常出现不认可的情况。可通过集团公司生产指挥中心下达每日港口卸车装船生产计划，集团公司销售管理部下设直属机构在代替港口办事处行使编制卸车装船匹配方案的职能，生产指挥中心对匹配方案进行审核并反馈意见。
第9篇：公司运营计划范文
1.1通信工程项目管理过程关键管理动作不规范
通信工程项目特点决定了其建设地点涉及众多区域，以中国移动广西公司为例，在基站工程中，建设地点遍布全区14个地级市，109个县区，1324个乡镇。建设过程中，涉及征地、土建、电力引入、通信设备安装、光缆线路施工、系统调测优化等多个环节，工程实施复杂，参与人员较多，需要运营商省、地市公司管理人员全程参与项目管理，由于运营管理人员跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和运用项目管理方法不同，导致项目管理动作走样、不规范，标准化程度低。以组织工程协调会议为例，省公司、地市公司都需要召开工程例行沟通协调会，有些省公司项目经理往往只关注市公司应关注的项目细节，而未能掌控项目全局，对自身角色应关注的重点环节认识不清，另外也暴露出了运营商内部分工界面不明确、各个角色之间沟通不充分的问题。究其原因，主要是运营商自身项目管理相关动作规范缺失，未能明确指导各级项目管理人员执行相对应的角色管理动作。
1.2项目管理IT平台多、互联程度低
运营商内部按管理线条搭建了多个不同IT系统，系统互联互通标准化程度低，未能有效提高管理效率。笔者以中国移动广西公司为例，有项目管理平台、采购供应系统、固定资产管理系统、MIS系统、档案管理系统、合同管理系统。每个系统由不同部门设计开发，功能过于单一，系统之间信息关联和数据共享程度不高。在项目立项、设计、设备采购、合同签订、物流配送、资产转固、项目验收、档案归档等管理环节，需要项目管理人员在不同系统进行手工录入，人为操作工作量多、繁琐，容易出现失误。
2运营商通信工程标准化管理体系
本文将PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先进项目管理理念应用于运营商通信工程项目管理，将省公司、市公司项目关键环节进行标准化，并充分挖掘运营商内部各个IT系统，以项目为中心，以项目管理过程为纽带，打通各个IT系统，标准并固化项目管理过程关键管理动作，以统一规范运营商内不同部门不同人员的管理行为，提高通信工程项目管理水平。
2.1项目管理关键管理动作标准化
在通信工程项目管理中运用PMBOK理念，借鉴的成熟项目管理方法，笔者结合行业建设规范及中国移动广西公司内部管理规定，梳理了项目管理关键点，其管理动作都要有相应的输入、工具、输出，形成一套标准化管理体系。
2.1.1项目启动过程标准化
在项目启动阶段，省公司依据年度投资计划和网络覆盖情况，收集市公司上报用户活动热点区域需求，分析投资收益，建立数据分析模型，省公司编制项目建议书，组织评审，完成这些关键点后，通过项目立项，将投资信息，建设规模，初步实施计划等项目信息录入项目管理系统，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统。项目管理章程一般作为日常管理要求，已成文并下发，不再单独为每个项目制定管理章程。识别干系人，通信工程专业程度高，施工复杂，在启动阶段，需要识别项目主要干系人，特别是市场部门对业务的需求，必须与市场部门人员进行面谈，收集并分析需求。
2.1.2项目计划过程标准化
项目计划是为了完成项目而编制的计划任务书。局限到通信工程，项目管理计划要列出要做的主要工作任务清单及时间节点，在工作和任务清单中清楚地描述出项目划分的各个阶段，每个阶段工作的重点和任务是什么，完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限，阶段工作和任务的成功形式。项目实施过程中对风险、疑难、其它不可预见因素等处理机制。通信工程专业性强，实施步骤关联性较大，往往前置任务出问题导致后续环节延误。因此项目计划是整个项目的灵魂，而制订计划时考虑是否全面、前后顺序是否科学是决定项目能否顺利实施的基础。在编制计划过程中，省公司项目经理组织各个部门、不同专业人员按专家讨论方式进行，明确每个项目目标，分解每个专业项目任务以及必须执行的具体活动，以网络图表的形式图示描绘活动。市公司项目经理在总体计划框架下，进一步细化，便于落地执行，特别是各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。如前期配套工程必须完成谈点，后续设计人员才能进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。通信工程项目计划主要关键点是实施计划安排。通信工程按专业可划分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程。不论哪种专业，都涉及设计、采购、配送、施工、验收等关键环节，同时将风险管控纳入规划过程。设计管理计划是通信工程项目计划中非常重要的子计划。为此，笔者所在的公司专门编制了设计管理WBS以及关键流程，每个具体项目按模板，添加各个设计任务时间期限，即可形成标准化的设计管理计划。设计管理贯穿了项目始终，确保项目按设计实施。采购管理计划标准化，运营商投资类项目采购，一般分为一级集采和二级集采，一级集采主要由集团总部采购主设备及通用类配套设备，二级集采由各省采购少量配套设备。项目采购管理计划必须考虑各级采购范围，采购时间。配送计划与采购计划关联密切，一级集采和二级集采，各个供应商分布在全国不同地域，配送到达项目实施地点所需路程和消耗时间不同，在计划阶段，需要提前进行规划，确保每个施工点物资能在同两天内同时到达，以便施工人员一次进场，就能完成设备安装及调测。施工计划在规定的时间内完成各个地点施工任务。施工计划与前置任务是设计、采购、配送计划，还要考虑施工协调计划。通信工程施工地点分布广，覆盖城市各个街道、遍及乡镇村庄，与老百姓日常生活密切。协调能力直接影响到项目是否顺利实施，特别是光缆线路工程，做好线路沿线百姓协调工作，是施工计划的重要组成部分。协调计划重点在组建项目协调小组成员，成员要熟悉施工区域风土人情。验收管理计划在实施前，编制验收标准，验收要点，使各参加单位提前了解项目验收要求。特别是新技术的应用，往往国家行业验收标准未实施，需要在编制计划时，重点考虑。风险管理计划针对每个具体项目，省市两级都要列出风险清单，特别是以往项目遇到的问题，并分析风险，确定两级风险管理职责，输出风险应对计划。
2.1.3项目执行过程标准化
执行过程关键在于计划落地，将工作任务分解，并制定执行标准，确保每个环节有专人按规范执行。省级项目经理落实总体计划执行，市级项目成员落实项目具体实施。在执行过程，规定市级项目经理在固定周期内提供进度、质量报告。特别是在市级层面无法解决的设计方案变更、资源不满足等问题，必须及时报告，由省市联合进行攻关解决。执行过程将沟通管理动作标准化，严格执行沟通计划和沟通制度，才能达到沟通效果。最常用的沟通方式有工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通。我们对每种沟通方式进行标准细化，使其规范统一。沟通会议是最常用的沟通方式，每隔两周省公司通过视频会议系统进行沟通。开会前，各地市确定每次会议主题，按照问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面组织会议材料，发言时间控制在3～5min。书面沟通方式主要有周报、月报和季报。公司统一设计模板，项目组成员按照模板格式，将日常工作信息准确记录并，使项目组成员及时掌握项目执行过程情况，及时向更高级管理人员报告项目进展，获取项目支撑资源。口头沟通方式主要有面对面、电话、邮件。在项目早期多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。由于当面沟通信息不能保存，标准化管理动作要求沟通过程要进行记录，以电子形式保存下来。电话沟通比较及时，能快速解决紧急事项，标准沟通方式要求团队及时进行电话沟通。
2.1.4项目监控过程标准化
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。监控贯穿于整个项目生命周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控过程标准化关键明确省、市公司项目团队成员、不同角色在实施各项任务时，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。为规范标准，我们编制省、市级质量巡检表、安全检查表、周报、月报模板、合伙方管理规范清单表。省市项目成员按模板要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。省市项目成员持续分析项目管理计划的偏差，进行变更请求。
2.1.5项目收尾过程标准化
在项目管理过程中，往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余工作量不大，对项目团队成员管理松散，对遗留问题处理不及时。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，它和项目其它工作和任务一样均应纳入项目管理计划并按照计划实施。省、市公司项目管理团队检查项目建设过程程序资料，列出清单，逐一对照检查。确认项目所有管理活动是否完成，检查项目竣工与设计相符度，变更过程手续是否齐全，整理项目过程资料，生成归档清单，项目档案录入档案管理系统，发起项目终验，结束项目。项目收尾标准管理要求，项目团队成员按照项目管理计划，落实项目收尾。项目管理团队成员必须完成项目收尾阶段所有工作，才能解散。
2.2将关键管理动作固化到系统，并优化系统互通
笔者以中国移动广西公司为例，近两年重点提升项目管理，将项目管理过程关键点标准化，并在项目管理平台进行固化。项目管理团队必须按项目管理平台要求，完成相应的管理动作，项目顺利实施。优化各个系统之间互通信息，将项目平台与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统、档案系统互联互通，共享项目信息。项目以项目MIS编号作为项目唯一编码，在各个系统进行共享。在设计阶段，将设计电子清单导入项目管理系统后，自动生成采购清单，减少了其它系统录入，提高效率，降低录入错率。采购供应系统完成采购及配送后，项目中的物资自动导入MIS系统，减少人工录入MIS。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其它各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。
3总结及展望
