门店运营分析精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的门店运营分析主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：门店运营分析范文

第一，门店日常管理无序，服务质量无法保证。作为消费者，我们中的大多数人可能都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个座位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员!服务员!”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗?”当即你就傻眼，看着服务员实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。

第二，员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。

第二，门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为该那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题：大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢?大堂经理抱怨说，我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊；厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进?其实，有经验的人都知道，这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解，矛盾便不会发生。

第四，工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。

第五，店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。这是为什么呢?原因很简单；没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。

第六，门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店长都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。

第七，门店运营标准本身存在缺陷，难以落实到位。很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。

第八，各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性。很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现“差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。

第九，门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效地贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了!

第十，企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现种种问题。这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。

通过对这10个问题的分析，我们得出：连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准是不是就有人把这么标准执行到位，企业的员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。标准制定出来，没有训练，不会执行，就只是纸上的文字而已，三、检查。用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件：一，找专业及富有经验人员进行标准提炼；二，梳理理念，提升门店管理(含总部)人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求，三，提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；四，也是最重要一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。

门店问题出在店面，解决方案在总部，针对连锁门店常见的运营问题，需要紧紧抓住这些关键点，设计出运营、训练、督导三为一体的运作系统；否则只改善单一的环节并不能获得总体的提升效果，头痛医头，脚痛医脚不能解决问题，需要引进门店问题终极解决方案一

门店复制工程。

要升级连锁运营系统，企业应在内部开展一次声势浩大，全员参与的门店复制工程项目，以保证连锁门店规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为企业之后的扩张做好准备。根据我们经验，门店复制项目的操作上可分做四个大阶段，在五个月内完成。

第一个阶段是运营标准化：这是项目的第一阶段，通过一个月时间组织连锁企业的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营的各项操作标准，实现盈利模式复制基础；

第二个阶段是管理特训班：在第二阶段应组织连锁企业的中高层管理参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理连锁系统思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平，运营效率的结果；

第三个阶段是训练输出系统：我们在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层管理者的领导能力，到了第三阶段项目要求中层管理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种训练日常化，打造一个员工提升自身的平台；

第2篇：门店运营分析范文

稻盛和夫先生称“作为人，何为正确”是其思考企业经营哲学的起点与“正确的思维方式”；而作为一名资深的婴童观察者，笔者也经常会思考，作为门店的运营与管理者，何为正确？门店业绩增长的本质到底是什么？

反复的自我发问、反复的求证，有一个声音就开始在耳边回响：“增长，就是一种有序的运动！”

对的，门店销售业绩的增长本质就是门店的有序化运营管理！

我们现在一起在大脑中回放一些印象深刻的连锁门店的画面：快餐行业的肯德基、麦当劳；零售行业的沃尔玛、家乐福；电信行业的苹果；乃至本土迅速崛起的几个连锁品牌真功夫、苏宁等；婴童行业的标杆品牌孩子王、乐友等等…….

在你的脑海中呈现了什么：

统一的门头、标准化的陈列摆设、规范化的收银（服务）动作、甚至店员的微笑与话术的都是一致的……

再进一步的感受你在这些门店的购物体验：

舒适、明亮、干净的购物环境与消费体验；

你所想的恰好是他所提供的（譬如：中午快餐店提供了超值午餐套、超市明确的产品分区与收银台的口香糖、苹果专卖店的相关产品配件一应俱全）

……

我们再从一名专业零售门店运营商的角度去审视、思考这些门店留给我们的印象与体验：

严格、规范的店面形象管理，在达到产品展示目的的同时，给我们以强烈的视觉冲击，让我们的购买欲望得到进一步的提升；

门店的品类区划与产品组合，充分的把控了我们的消费心理，无论促销海报还是产品促销组合就如为我们量身定制的一样；

他们的新品是那样的符合潮流趋势，产品的卖点呈现是那样的突出，让我们欲罢不能；

店内的产品组合与陈列，规范、统一的同时又不失门店独特的经营风格；

甚至你可以从门店的产品选择与陈列上看出门店的发展方向与战略是仓储式经营还是体验式销售……

带着上面的思考，我们再来反省与审视一下我们门店经营中存在的问题：

首先是，产品摆放与陈列的功能区划分不明确，消费者不通过店员很难找到他们想要的产品，更不要提冲动性购买与舒适的购物体验了；

其次是，产品陈列不规范，重点商品陈列不突入，同孩子王与专卖店一样的高档货怎么在我们的门店一陈列出来就如地摊货一样让人没有购买欲望呢？

还有，我们拿出了巨额的促销费用，耗费了巨大的人力与物力、经过了周密策划的促销活动就因为我们促销信息的不畅影响了促销活动的执行效果；

更可气的是，明明仓库产品齐全、物流配送车辆闲置，但是门店还是会一而再、再而三的出现断货现象，而且门店、理货、配送员之间的扯皮现象不断；

其实，消费者比我们更生气，门头上你挂着孕婴店的招牌，进去以后更像进了杂货店，除了锅碗瓢盆没卖其它的一应俱全；还有，你明明有婴儿洗浴服务，但是浴室内的卫生条件、员工的技能甚至最基本的浴室温度都达不到，这些都让我们的顾客望而却步！

我们的大脑在飞速的运转，还是不要再浮想联翩了，让我们将思绪拉回到我们的出发点：“增长，就是一种有序的运动”；那么，我们是否可以通过有序化的运营来提升门店的销售业绩呢？

“有序，何为有序？”正确的发问往往比正确思考问题更重要？

首先，我们要问一下自己，我们究竟应该如何诊断发现我们门店运营中存在的问题在哪里？

这里有一个公式，一直是笔者进行门店诊断的工具：

 店铺营业额 = 商圈客流量 X 进店率 X 转化率 X 客单价 X 回头率 X 转介绍率

这也是门店经营的六大指标，我们首先要审视一下，我们在门店经营的六大指标里面在哪里出现了问题？

其次，你要明白，是什么造成了上述问题出现的根本原因。

注意，我们的精力是有限的的，每个阶段只能聚焦解决一个问题；当然，这个里面有一个核心，就是你看到的，很有可能只是表象问题，我们还必须找到问题的根源。

譬如，客户进店成交率低或者客单价很低，你就认为是员工的问题，但是很有可能是你的产品问题，是门店销售的产品产品力不足；店内的顾客回头率低，你就简单的认为是产品的问题或者说价格的问题，但是很可能是你的会员机制设置与门店服务力不足甚至是你的购物环境出了问题！

最后，你要设置一套标准化或者说流程化的解决方案，从根本上解决门店面临的问题，甚至起到举一反三、形成连带效应的作用，带动其它问题的解决。

譬如，你通过会员机制的优化改善，不仅解决了顾客的成交率、单次购买量问题，还增加了顾客粘性与客户转介绍率，甚至还提升了门店的进店率！

有没有这个可能呢？当然是有的。

如果你的会员卡单次消费越多、积分就会越多，顾客单次的购买量是否会得到提升呢？如果新客户经老客户到店消费，免会员卡费，首次积分计入老会员，转介绍率与成交率是否也会得到提升呢？如果店员在店外推介会员卡成交会有额外激励，店员会不会从店内等客变为店外拉客呢？

显然，机制的设置是尤为关键的！

如果照葫芦画瓢，你规范了门店的VI体系，完善了门店的配送流程，制定了晨会机制，调整了门店的产品布局与陈列形象，筛选了门店的销售品类……

你会发现你的门店业绩正在获得质的提升！

这两年，有关针对企业老板的“企业自转”培训课程很火爆，说白了就是帮助企业构建有序运营的管理机制，解放老板。

那么，对于孕婴童门店而言，我们实现企业“自转”与业绩增长的有序运营机制应该从哪一方面着手呢？

我们经过研究与总结发现，孕婴童门可以从两大体系、七大板块、三个阶段着手构建自身的标准化作业体系，推动门店的有序运营！

具体来讲就是指“系统构建”与“平台搭建”两大运营体系的完善，这其中，在系统构建方面又包含着“组织系统”、“作业系统”与“管理系统”三个板块；在平台构建方面又包含着“管理平台”、“财务平台”、“采购平台”、“信息平台”四大板块。

如果我们在门店的运营体系中，员工的岗位职责是明确的、配送与补货体系是完善的、产品陈列与活动海报的张贴是规范的，那么门店的运营还会出现管理死角、断货、陈列杂乱的现象吗？

讲到这里，即便是很多人明确了通过完善上述系统构建与运营的标准化建设可以获得销售业绩的倍增恐怕也没人去做了，因为很多人认为这是一个复杂的过程！

但是如果笔者告诉你这些工作其实很简单呢？

笔者曾经撰文《手把手教你制作一套门店动销方案》与《门店业绩翻番其实很简单》等文章（读者可以通过搜索公共微信号“李刚国”获取相关信息）来解读如何快速的构建门店的运营体系，同时还告诉大家如何通过一张报表来搭建门店的管理平台。

无论是运营体系的构建还是管理平台的搭建，对于孕婴童门店经营者而言，都要分别从营销管理、运营管理、售后服务三个阶段进行实施来构建门店的标准化运营流程：

营销阶段你要解决会员拓展、活动推广、爆款打造、呈现工具制作等方面的有序化；

运营阶段你要解决门店的员工招聘与育成、成本控制、氛围营造、库存管理等方面的有序化；

售后阶段你要解决客户回访、客诉处理、经营分析等方面的有序化。

有序运营其实很简单，就是通过日常的管理改善，逐步的构建起门店运营管理的标准化！

第3篇：门店运营分析范文

花先要美丽，然后才有人赏，这是一个最简单的逻辑关系。那么，如何才能开出最美丽的花朵，吸引游人?又如何不但让花开，还要开得久?这是一个问题。

要开出美丽的花朵，就需要养分的不断滋润，总部所要做的，就是要像一颗真正的大树一样，向处于各枝干末端的成千上万的花朵提供养分，也就是向门店提供持续性的服务。

什么样的养分是门店所需要的?我们一一阐述。

开店服务

连锁运营的关键是什么?第一是选址，第二是选址，第三还是选址。古语说“一步差三市”，一个门店的盈利能力，就像一个人的身体，虽然跟后天培养不无关系，可是最关键的生长上限，却是在一出生的那一刻就决定了。所以，总部需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析、商圈调查与分析等各类分析，为门店地址的确认提供科学理性的数据支持。在选址确定后又能为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程，为一个新门店的建立提供最佳的服务。

以诺奇时装连锁为例，其选址标准是绝不选用黄金地段，为什么?因为其选址标准的确立与其经营理念息息相关。“坚持利润百分八”的经营理念决定了其必须在各类要素如门店租金上进行节流，所以其绝不选用黄金地段。那不选用黄金地段又如何实现门店盈利?我们惊喜地看到，诺奇公司真正为自己建立了一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力。在店址评估时，专业的评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据。门店地址确定后，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程，使得其新店建立的效率极高，这也是为什么诺奇时装连锁在这几年内能够突飞猛进的一个重要原因。

理念服务

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。连锁门店要开出最美丽的花朵，最关键的要素有两个：一个是商品，一个是员工。员工对企业的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子时，才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。

然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而导致工作积极性差，对企业的投入打折。在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工在卖场礼仪、服务规范、销售导购等各个环节上都出现了大错不犯，小错不断的现象。出现这些问题的原因，通过我们的实地调研发现，不是卖场员工不知道该怎么做，也不是卖场员工不懂得做好规范的重要性，关键的问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。著名管理学家彼得，德鲁克也说过：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要让他们感到自己是企业的主人。”此时，总部所需要向门店提供的服务支持，就应该包括两方面，一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为每一个员工提供一套完善的激励机制，使得每位员工都能树立起企业主人翁的精神。

营销服务

营销服务在此，主要特指两个方面的内容，一是门店SI形象的塑造与提升，一是企业品牌形象的塑造与提升一个是可视的，一个是非可视的一个是个体的，一个是整体的。一棵腐败的大树上开出的花再美丽，也不会有人去采摘，同样，一棵没有美丽花朵的茁壮大树，也不会有人亲近。这两个部分相辅相成，缺一不可。营销服务的意义，就在于首先能向门店提供一套完整的SI体系，其中包括店内布局与店外布局，店内布局又包括基本布局和美化布局，为门店营造出最美丽的形象来招揽顾客。同时，通过广告媒体的运用，塑造起整个企业的品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。此处我们可以引用深圳欢乐谷内一家肯德基餐厅为例。首先，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修要求进行门店布局，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修设计方案，使得该门店可以切合休闲园区内的整体风格，开出了一朵美丽的花。同时，肯德基作为一家历史悠久、信誉卓著的外国餐饮业公司的旗下餐厅，其总部早已利用数十年的广告宣传为整个公司进行了声誉积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象。消费者进入欢乐谷，最希望消费的地方不是吃，而是娱乐，但是吃又是一个不可避免的问题，所以消费者一看到该餐厅，即被其鲜明的品牌形象所吸引，不用过高的娱乐区饮食费用，毫无顾虑地踏进了餐厅，使得这家肯德基餐厅成为欢乐谷内生意最好的店铺之一。

培训服务

连锁运营成败的关键，在于如何在最短的时间内开出最多的门店，这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，还在于是否能有如此多的连锁经营人才来保障连锁扩张的速度与效率。社会永远不缺人，缺的只是人才。那么，如何能让人变为人才，为门店的正常运作提供人力资源保障，这就需要总部为连锁扩张提供的培训服务。马瑞光老师在《无限连锁》一书中指出，连锁网络的不断拓展，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁企业规模的不断壮大，实现连锁品牌打造的目的。总部对门店的培训服务主要有两个方面：一个是基础培训，也就是新人员工正式上岗前的培训，通过培训为门店复制大批量的执行人员，保证门店扩张的人力需求，二是提升培训，结合每个员工的成长潜力和企业的发展需求，制定详细的培训计划，为企业发展培养出独具特色，在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。

督导服务

门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠培训部门定时定量的培训课程，可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，传达总部的最新思想，吸纳门店反馈的信息，避免其有所断层，二则指导人员可以快速地提供最好最新的经营技术给门店，帮助门店达到总部规定的运营标准，协助门店运作更有绩效。能够承担这一重任的部门就是市场督导部。顾名思义，督导就是监督和指导的意思。连锁企业的督导员，就是对门店提供服务的员工进行监督和指导的人，当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。但是有一点却一直未变，那

就是督导的实质是服务，为门店的盈利竭尽全力地服务。可惜纵观目前国内各连锁企业，或督导部人员完备、功能强大，或督导部职能缺失、名存实亡，但都忽视了前文所提的最重要的一点，也就是督导部的存在是为门店服务。就实地调研的结果显示，目前的状况大都是门店听说督导员要来，皆严阵以待，如临大敌，督导员每次去门店，则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的。总部与门店之间的关系则变为了猫和老鼠的一场游戏，长此以往，情何以堪。如果我们的督导人员能够彻底转变思想，以服务门店为目的，以监督门店为工具，以指导门店为导向，在工作方式上严厉但不粗暴，在工作态度上温和而又坚持原则，把每一个门店员工当成自己的兄弟姐妹，把每一次门店提升当作自己的工作业绩，设身处地，倾听门店呼声，解决门店疑难，真正把自己当成沟通总部和门店之间的一座桥梁而不是作威作福的上级领导，那我们整个连锁行业的运营水平必将进入新的天地。请记住，沃尔玛创业之初三大座右铭之一：“尊重每一个员工”。问一问自己，今天，你是去督导检查，还是去督导服务?

信息服务

这一服务功能是目前连锁企业终端门店最急需而总部最缺失的部分。说其急需，只因门店是总部运营思想的直接执行者，日常工作重复而枯燥，简单而繁重，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析工作，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”通俗点说，就是了解自己了解对手，百战百胜；了解自己不了解对手，胜负对半。不了解自己也不了解对手，战一次败一次。在激烈的市场竞争中失去了信息优势，也就必然失去了企业生存的立足之本。说其缺失，则是因为随着连锁企业门店规模的急速扩张，企业人员数量的大幅增加，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，只关注当前利润的增加与市场占有的提高，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品。信息服务功能更多的是一家连锁企业长期发展的关键要素，固然，因为中国目前市场的特殊性，良好的市场发展机遇，大量涌入的外国连锁企业导致的激烈的竞争市场环境，国内连锁企业发展初期更多关注的是如何在短时期内扩展最多的门店，吸引最多的加盟商，拥有最多的市场占有率，获得更高的品牌声誉，引进更多的扩张资金，也就是如何保障企业的生存。今天，当我们完成了这一系列动作，企业生存已经不成问题，明天，我们又如何做大做强?只有八个字：知己知彼，百战不殆!

明晰自身的优势，找准对手的劣势，建立专门的信息部门，搜集如经营环境的变化，经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，结合门店运营成功案例，由个性推演出共性，制定可推广的运作模式，随时随地向自身企业门店提供最强有力的信息支持，保证门店在市场竞争的战争中克敌制胜。

商品服务

一个企业的利润，最终是通过商品的销售来实现的。一个门店销售什么样的商品，门店只有建议权，却不会有决定权，所以，如何真正做好这项服务，就是体现一个连锁企业经营水准的关键要素。门店商品销售是否能实现盈利，一个是门店商品结构是否契合商业圈内顾客的消费需求，一个是顾客需求的商品是否总是能充足供应。这也就是对总部的商品服务提出了两个要求一是商品研发的速度是否够快，研发的商品结构是否适合市场，二是门店的配送能力是否能跟上商品销售的速度，同时，总部对门店的实时销售数据能否做到了然于心，能否再二次配送的时候根据门店的实际需求进行对口的商品配送，还是以福建诺奇时装连锁为例，在第一点上，随着企业规模的逐渐扩大，公司向国外知名连锁企业学习成功经验。坚定地走上了品牌自有化道路，短短数年时间，该公司自有品牌K-FANNI已经从一开始占门店商品总比的不足10％达到了接近100％，基本实现了品牌自有化。在自有化的同时，公司建设了专业的设计队伍，结合公司经营理念，在设计上不断创新，使得K-FANNI在品牌内涵上也实现了真正的自有化。另据公司高管层透露，在不远的将来，公司还将向女装发展，把门店做成服装一站式购物的“生活屋”，以满足顾客的消费需求。再看第二点，公司设立了一个别具特色的部门――销售监控部，这也是公司最庞大的部门。这个部门的宗旨就是服务门店，随时关注门店销售信息，及时补货，及时调配，保证公司所属的每一家门店内商品存货足，种类对口，极大地提高了门店的盈利能力。

第4篇：门店运营分析范文

【岗位职责】

（1）全面负责门店经营目标和管理工作的实施，超额完成经济指标，合理控制管理成本。

（2）主持门店的日常工作，确保为宾客提供优质、高效的餐饮服务和美食和精品。

（3）执行和组织落实门店年、月度营销计划与方案，长短期经营预算，定期分析经营情况，带领全体员工积极完成各项经营指标。

（4）针对性地组织厨师和服务人员学习外单位的先进经验与技术；并对其技术水平的达标进行督导，每月做不定期抽查，记录在案。

（5）正确分析餐饮收支情况，严格控制毛利率、成本以及收支状况，加强物品管理，降低费用，增加盈利。

（6）负责执行管理公司的服务程序和标准以及制度规定，检查门店管理人员的工作情况、餐厅的服务规范、制度与卫生的执行情况；如发现问题应及时采取措施，并正确实施以及上报公司运营部门。

（7）负责制订门店员工培训计划，并组织有效培训，不断提高员工素质。定期对下级进行效益、业绩评估。

（8）抓好设备、设施维护保养的管理工作，确保各类设施处于完好状态，并做好防火安全工作；重视安全和饮食卫生工作，认真贯彻实施食品卫生法

( 9 ) 对门店人员的排班，休假，培训，出勤，考核，及生活进行管理以及对服务质量和出品质量的严格把关和坚决执行。

(10) 建立良好的顾客关系，主动征求客人意见和建议，积极认真地处理顾客的投诉，保证最大限度的满足顾客的餐饮需求，提高门店服务质量。

(11) 参加店长/经理工作例会，主持每日门店例会，保证门店的工作指令得到有效的执行。

(12) 倡导并督促实行：公司以“服务顾客”为本，服务第一的经营管理，营造热情，礼貌，的服务氛围。

(13) 处理店内突发事件；掌握门店的销售动态，向公司汇报反馈信息；完成上级交办的其他任务和完成公司交办的各项任务。

【工作主要衡量指标】

1. 每日工作流程

2. 工作任务的执行完成质量

3. 运营部门的检查情况

4. 宾客意见反馈

5. 财务量化指标

6. 客户关系的维护

7. 团队合作工作效率

【工作职位权力】

1. 对门店管理制度有制订建议权，执行权

2. 对下属工作有监督，考核评价权

3. 对职责范围内的的顾客投诉有直接处理权

4. 对顾客消费有一定的折扣权

5. 对门店员工具有人事调配、奖罚及任免权

【工作协作关系】

1．对内工作协作关系：

第5篇：门店运营分析范文

以前国内民众的生活条件不是很好，营养滋补品吃得也比较少、比较简单；条件稍微好了点后，开始流行消费保健品，但保健品基本都是卖概念忽悠人的；现在的人已经不再上保健品的当了，也不满足于普通营养品了，所以在沿海和一些内地省会城市开始流行燕鲍翅，北方一些地区流行虫草、海参，特别是2011年这股高档滋补品消费风刮得更是风靡九州、流行全国。于是，大批的商人转行投资或扩大规模经营燕鲍翅及滋补养生炖品店，那么这样一种形态的门店究竟怎么开才合适呢？

滋补炖品店就其本身来说并没有什么复杂的，就是经营燕窝、鲍鱼、鱼翅、虫草、人参、鹿茸等高档滋补炖品的普通门店，面积一般在80—200平方之间。但是它特别就特别在产品价格方面，一盅炖品动则两三百元，如果是加虫草的炖品那就更贵了，在很多地方一桌上好的酒席可能都没有这一盅炖品贵，何况炖品消费一般不是一个人单独享用的，来个两三份这价格就得上千。所以这样的产品针对的消费者绝不是农民工、小打工仔和普通白领，而是这个社会中产以上的富裕群体。而很多开店的人经营困难就难在不知到哪去找这样的客户来消费，所以门店开了很久生意始终起不来，广告也打了不少就是没有什么效果，人换了一批又一批就是无法改善经营局面，陷入了痛苦的尴尬境地。

任何事情都是有因果的，没有基础的铺垫就没有美好的结果出现。我们很多老板开店时是非常盲目，以为开了门就有生意来，广告一打客人就源源不断，做了高档产品生意就会利润滚滚，没有看到任何一个生意的好坏都是有原因的。要想开一家成功的、盈利的高档滋补炖品店要做好以下十五个方面的事情：

第一、市场调研。

开店之前，要进行原料市场调研、物流渠道调研、地方消费市场调研、消费心理调研、消费习惯调研、消费能力调研、消费产品调研、同类门店运营状况调研、项目盈利能力调研、门店管理经营系统调研、品牌营销传播渠道调研等细节工作，了解经营高档滋补炖品的方方面面，找出其中的优点和缺陷，看出行业的发展趋势，悟出消费者的习惯与需求点，将各方面信息进行梳理总结，为自己的门店定位和品牌规划提供参考意见。永远不要盲目投资，没经过调查研究就下手，那想成功经营是不可能的。

第二、品牌规划。

经过细致深入的调研研究后，组织相关人员进行缜密的分析总结，根据市场的发展形势、客户实际消费的需求特点和自己的投资运营能力等重要参数，进行门店经营定位和品牌发展规划，并邀请多方面人士参与进行论证修订，形成一个非常可行的适合于目标市场的定位规划构思出来，然后请专业策划机构进行品牌整体发展规划、cis系统建设和营销推广策略制定，完善门店经营和品牌发展的整体规划，为实质性投资发展提供指导方向和操作步骤。

所以成功经营必须先进行合理规划，再动手进行实际投资。谋定而后动，方能成功！

第三、货源采购。

有了合适完善的规划后，就马上开始原料采购渠道的疏通和建设。深入原料生产或批发市场进行考察调研，考察多家原料供应商，选择三四家比较合适的供应商签订相关供货协议或达成供应意向。注意产品的品质、价格、等级等几个重要因数，找到好货源和合适的供应商，才能进一步开展工作。

不要一味贪图便宜，更不要为了谋求利润最大化从走私等非法渠道进货，那样就会为门店覆灭和品牌毁灭埋下祸根。进货渠道要保持质量、价格、供应等环节的稳定，进货手续要规范齐全，不然会给门店正常运营带来风险。

第四、出品研发。

有了稳定的货源采购渠道后，就马上寻求合适的燕鲍翅厨师和门店管理人员。厨师可以到广州、潮州一带招聘，也可以通过熟人介绍好的厨师。门店管理人员可以在当地找或就近的地方找。找到厨师后先要考察这个人的人品和责任心，然后再测试他的出品，从出品的看相、口感、味道、装盘、配餐、卫生等多方面因素进行考察，按照即定的要求选择最合适的厨师。门店管理人员也要先考察人品和责任心，然后再测试他的管理能力、经营思路和成本控制等方面的思想和能力。

人员确定后后马上设置简单场地进行出品研发，根据当地市场需求特点制定菜谱，并将每一个出品的生产流程、质量标准、储藏管理、生产成本、盈利率、销售价等重要参数规范整理入档，制定适合于品牌要求的出品标准，要求以后的所有门店经营全部按照出品标准进行生产经营。

出品研发是筹备期非常重要的一个环节，一定要抓好。

第五、系统建设。

完成前面了前面的工作后，进入门店管理运营系统建设过程。组织门店管理运营、出品生产等部门人员进行讨论，要求各部门根据门店营运总体规划制定合适的部门管理、门店营业、出品生产、外卖配送、质量检查、成本控制、财务会计等方面的系统和工作流程，并完善各工作岗位要求和职能规定，要让每一个部门都清楚自己的职能和权限，每一块工作系统都能有章可循、有法可依。建设一个完善可行的门店管理运营系统，为门店良性运营发展奠定基础。

很多门店都没有完整的管理运营体系，根源在于很多的投资人或管理人，觉得这些都是大公司才需要的，小店随便做做就可以了。所以在门店经营管理出现了太多扯皮、推拉、怠慢、消极甚至乱搞的事情，想要拨乱反正还没有章程可执行，严重影响了门店形象和正常营运。

完善合理的门店运营管理系统，是单店走向连锁跨越式发展的基础，他是一切门店拓展经营的模版。

第六、门店选址。

门店选址是经营成败的关键因素。有了深入的调研、有了良好的出品、有了完善的运营系统，但如果选不好店址，即使后面再花十倍的精力也不一定能成功。可见门店选址的重要性非同一般。门店选址要注意门店朝向、空间格局、门头形象、门前人流、周边经营、交通便利性、房屋租金、周围商业气氛和人居环境等诸多重要因素，综合这些重要参数后根据门店选择要求进行比对，确定一个最合适的店址。

经营高档滋补炖品的门店地址选择高档社区、高档消费区、繁华街区等区域，与目标群体接近。能让目标消费者经常看到、消费便利，并且与消费者的身份、消费习性相符。如果消费者觉得到你的店里太远、太麻烦、太不舒服、太与自己身份不符，你就是送到他家里给他吃都不会有好感。

第七、装修施工。

有了好的店址后，马上请专业装饰设计工作进行测量，根据品牌形象设计门店整体装潢图纸，进行店内功能区域规划，让厨师、管理人员全部参与装潢设计中，按照实际操作要求进行细节规划设计。经过细节论证通过后，请装饰公司马上组织施工队进场施工，并派出专人进行现场施工监理和协调。一定要注意消防系统设计施工和电路系统设计施工，这两方面一旦工程完工基本是封闭的，出现问题难以处理。

装饰设计要注重细节的修饰，要求使用元素要遵循品牌文化和消费理念。创造一个好的消费环境，是消费者反应非常强烈的地方。好环境可以让人留恋，坏环境可以赶人走。

第八、员工招聘。

装修施工的同时，门店要进行各部门员工招聘，招聘结束后按照培训计划进行整体训练，让员工接受品牌文化和门店规则，学会产品知识和服务技能，掌握操作技术和工作流程。打造出一支能够适应门店经营要求、善于经营管理的职业团队来。

员工在培训期就要进入正常管理状态，要进行打卡、考核、评比、奖惩，要开展团队协作训练，开展客户沟通对话训练，开展客户投诉处理训练，开展特发事故应急演练。保证开业经营过程中，这个团队能够有效应对一切将要发生的事务，能够有条不紊地妥善处理好各类工作。

第九、开业筹备。

在装修后期进入开业正式筹备期。所有部门、所有人员都要参与，主要事物有以下几块。第一、要根据策划机构提出的开业方案进行周密布置和精心准备，将开业庆典事宜一一落实到位。第二、积极进行厨房出品生产、前厅服务实操、外卖预订服务等重要科目的预演和练习，做到开业时成熟应对、老练经营。第三、将开业中将出现的问题进行一一排查，确保开业经营的成功顺利。

“凡事预则立，不预则废。”开业筹备的好坏直接决定开业经营的成功与否，每一个门店都要甚至对待，切不可随意处置。

第十、广告宣传。

在开业之前，根据即定的广告宣传方案，与媒体谈判沟通确定广告时段和版面，请广告公司具体设计制作，进行开业之前的广告宣传，为新店开张进行造势。更主要的是争取在当地报纸、电视上进行主题式新闻报道，哪怕是花钱的软文宣传也好，一定要有针对性进行宣传报道和消费引导。因为广告不能说明全部，而且费用巨大。

好的宣传造势是开业成功的一半。

第十一、成功开业。

选择好日子，邀请各路媒体、嘉宾和亲朋好友，一起参与门店的开业庆典，并开展一系列的开业活动，打造火暴的人气。配合开业促销活动，让开业期间呈现出一派热闹繁荣景象，给外界一个成功的开业印象。为下面的良好运营局面展开留下美好的开端，也给消费者良好的第一印象。

切不可不声不响地就开业，中国做生意讲究“开门红”，开门红不起来社会对你的评价就会很差，消费者就会远离这么门店，下面就会很难经营。

第十二、营销推广。

成功开业后，根据即定的营销推广方案，积极开展促销活动、广告宣传、公关沟通，派出专人或委托相关机构将产品订餐卡、广告单发到目标区域内的每一家每一户。每个月都开展主题营销，每一周都开展销售促进活动，每一个节日都开展公关共同活动，不论是电视报纸还是网站论坛、不管是短信电话还是礼品赠券，要不间断让消费者感受到门店经营的火热和对客户的沟通关怀，要让客户喜欢上这个店、喜欢这个店的产品、喜欢这个的人、喜欢这个店的感觉、喜欢这个店的味道，想尽办法留住消费者，并让消费者主动地说店好，带朋友到店里来。

营销推广是门店成功经营最重要的环节。很多门店出品、环境、服务都很好，就是没有做营销推广，搞得始终没有人气、少人问津。而且门店营销推广要根据年度整体营销方案进行阶段性推广，而是东晃一枪西打一炮，那样对品牌是一种伤害，难以成功。

第十三、顾客服务。

顾客服务是日常经营最核心的环节。一般的炖品店根本没有把客户服务工作做好，客人来了就拿菜单过来点单、客人叫了就过来端茶倒水、客人急了才将单算好、客人走了只说声欢迎下次光临。至于客人的资料、消费习惯、消费评价、消费感受、消费意见建议都没有人理，当然客人后期关系维护和公关共同就更没有人了问了。这样怎么能留住客人呢？有怎么能生意做好呢。

滋补炖品店至少要做到四有服务：有预订呼叫服务系统，可以弹出客户电话、姓名等资料，可以记录客户消费信息，便于预订员进行沟通。有标准服务流程，从客户进门、落座、点单、用餐、埋单、离店的整个过程都有标准服务流程，每一个服务人员都能轻松自如地为客人提供优质细致的服务，让客户感受到服务的规范和惬意。有后期客服维护，客户部门根据客户资料，定期向客户发送问候信息、温馨提示信息，定期打电话邀请客户参与新品品尝，定期通知客户参与新优惠奖励活动，并力所能及帮助客户解决一些其他事务，让客户经常感受到门店的好，经常感受到我们存在的价值。有公关沟通答谢，在重要传统节日或消费者答谢活动中，进行客户公关沟通和回报答谢，让客户深刻了解认同品牌文化和服务理念，让客户亲切体会门店对他们的关爱和感谢，增强客户的荣誉感和忠诚度，为下一阶段的营销推广和长期发展奠定感情基础。

客户服务不是说一句“客户是上帝”就能解决的，实际客户不是上帝，是一个活生生的人，他有血有肉有许多的服务要求。我们要以实际行动来真诚地服务客户，让客户感动、让客户铭记、让客户不得不常来、让客户心甘情愿说你的好，经营成功就是水到渠成的事了。

第十四、精细管理。

门店经营管理做好了以上的十三个环节还不够，还需要进行精细化管理。现在的成本压力越来越大，开支项目越来越多，盈利率越来越低，所以我们不得不在管理上功夫。从采购渠道的控制到产品生产的过程，从门店的用水用电到产品包装，从广告宣传费用到设备维修保养，都要制订管理制度和损耗标准，采购要预算、核算，报损要审核、分摊，让每个部门每个人都要跟成本挂钩，成本下降就奖励成本提供就处罚。

把握门店运营的每个细节，从细小处入手开展精细管理，最大限度提高物品利用率、降低资产负债率，控制每一分钱的进出，让每个人都能发挥最大的能力为门店创收，让每一个财物都能尽其所能为门店发挥作用，让每一个项目都能高效运作为门店创造财富。

精于管理，赢在细节，创造与众不同的强大竞争力。

第十五、创新经营。

创新是一个门店经营的必须手段，更是一个企业发展的必然选择。

很多的企业在生存期各方面都很好，一旦进入发展期就开始衰败，为什么会出现这种现象呢？这就是“打江山容易守江山难”的缘故。因为一个门店在创立时期经过艰苦努力开创了一个良好的经营局面，随着成功感的上升和银子的增加，很多老板就不再用心经营门店了，经理人也跟着享受起生活了，没有人再愿意思考门店的出路、改善经营局面、优化管理体制了，一步一步走向没落。

第6篇：门店运营分析范文

全球商业咨询公司AlixPartners董事

让我们想象，2015年的春天，一位丈夫准备给妻子换辆SUV作为生日礼物。他知道妻子早就心仪某个品牌，他只需要替她选好配置。

品牌官网上提供各种配置及组合的详细信息，丈夫到该品牌的官网上一步步挑选好型号、配置、颜色，官网同时提供周边的几家经销商，以及各家提供的贷款、保险、售后服务会员项目等。他从中选定两家，预约好周末去看车试驾。

一圈跑下来的亲身感受，加上销售员的补充介绍，他决定对原来的选配方案进行调整。

但他对这家店提供的售后服务环境不够满意。于是，他带着调整后的配置方案离开，前往第二家门店。这家店刚好各方面都符合要求。他爽快下了订单。

第一次前往门店就可以试驾自己选中的车款和配置，整个购买决策过程掌握充分的信息进行对比分析，一大笔钱花得可心又放心，对消费者而言，这可真是愉快的购车体验。

门店销售员也觉得工作比以前好做——不再需要练就火眼金睛，每天从几十个集客中费劲甄别真正的买家。相反，客户到店前销售员就已经对其购买意向有了基本了解，也设计好了销售策略，在车辆性能和沟通技巧上多下点功夫，签单率总是有保证的。

门店销售经理也不用再为卖不出去的库存睡不好觉。展厅摆放的车辆品种都经过测算，消费者因为喜爱常常直接买走自己试驾的车，厂家会及时给展厅补货，因此展厅车辆周转很快。门店经理把精力更多花在研究客户群体，微调门店的消费体验上。厂家每天提供实际销售进程实现的累计盈利，经销商老总要销售经理下班前来一起分析数据，看看是不是在盈利高的车款上再多下点功夫。

展厅销售从库存推动完全转为客户销售拉动，经销商工作人员不用再去和厂家人员勾兑，服务好客户，就有钱挣。

毋庸讳言，是厂家在产销运营链条上所做的大幅调整，使得消费者满意度提高、经销商关系得以理顺。

如果以2012年为界，中国乘用车市场之前实现了量的积累，之后将是质的突变。消费趋同的现象在车型选择上仍存在，但对配置及组合的个性化需求将大幅度提高。配置竞争的打法与车型竞争大不相同，新鲜度只有几个月，更新速度必须更快；区域差异明显，有必要分而定之；新配置层出不穷，释放节奏要精心管理。

库存销售无法适应消费市场的这种变化，牺牲经销商利润来消化库存的做法不具可持续性。厂家需要彻底颠覆用月度销量指标来驱动经销商的方式，转向用销售利润来激励经销商。依据需求预测拉动补货的产销运营模式是一种可行的备选方案。

这种模式下变化最大的是厂家派驻区域的销售人员。再也不能用“资源”作为利器，他们现在做的是真正的销售工作，监测走货流量，分析消费者需求变化，推荐适销的产品组合和安全库存。

厂家总部的销售计划部门不再为平衡资源分配而头疼，工作重心转向重点车型经营，确保与市场推广活动协同一致。订单生成工作落到厂家的区域仓储中心，根据区域最新的市场活动进展、过往销售规律以及多个平台收集上来的消费者意向汇总，向经销商提供补货计划。

前方销售出货的动态变化反馈给产品管理部门，每两个月对为各区域提供的车型产品、配置组合进行调整；汇总的消费者青睐的配置被传递回产品设计开发部门，在每半年一次的跨车型、跨级别设计更改中得到研讨、确认和推广。

当然，要建立市场拉动的产销运营，还需要两个关键的工具：强大的需求预测模型，以及精准的产品组合盈利模型。

市场活动与反馈、预测及修正、销售趋势分析，这三样销售计划过程中最重要的工作传统上在多个部门分别展开。通过数据模型将三者整合到一起形成需求预测，用于指导厂家库存的品类设定和补货计划。销售条线的管理人员可以避免拍脑袋，借助强大的数据计算实现优化决策。

第7篇：门店运营分析范文

[关键词] 网上门店网上拍卖市场C2C平台经营模式运营

一、C2C平台简介

C2C电子商务模式下的网上门店最大的特点就是利用专业网站提供的大型电子商务平台，以免费或比较少的费用在网络平台上开设店铺来销售自己的商品。网上门店的经营不受时间、地点的限制，不需要店铺租金，运营成本低，并且能充分克服由地域引起的商品价格差异，商品物美价廉。

1.C2C电子商务平台的类型

C2C电子商务平台分为网上拍卖平台和网上商城平台两种[1]。一般在拍卖平台上的商品在定价上有多种形式可供选择(拍卖,讨价还价,信息法,一口价),且以拍卖为主要形式。买家可以参与其中进行竞标，也可以随时与卖家进行直接或间接联系,有较强的顾客参与性。网上商城平台就像一个网上的“大商场”，卖家只需要租赁一个“柜台”，并且只要做简单的店面装饰,以及商品的选择与维护，并从网上商城现有的商品目录中选择自己想要经营的商品，就可以帮他销售商品。

2.国内C2C平台的比较

根据2006年CNNIC的中国C2C网上购物调查报告显示，淘宝网、ebay易趣、拍拍网、一拍网为主要的C2C拍卖网站。根据购物人数与购物频度计算2005年度中国C2C购物网站的用户市场份额中淘宝网为67.3%，eBay易趣为29.1%，拍拍网为2.2%。

（1）淘宝网

淘宝网是进入中国C2C市场最成功的一个，目前已超越了积累了6年市场沉淀的ebay易趣,创造了中国电子商务领域的奇迹。在淘宝网上开设门店，前三年免费。门店管理系统易用性较好，使用方便，容易上手，界面友好，设计人性化，有亲和力，店铺风格以及模板设计较好，选择较多，而且系统反应快，更改效果马上可见。淘宝网采用身分认证与手机认证的认证方式，但开设网上门店需要身份认证以及银行账户认证。淘宝网有其自己的支付宝系统，这样可以让交易更加诚信，一定程度上避免了欺诈行为。此外，淘宝网还提供了众多的交流工具（淘宝旺旺、站内信、店铺留言）方便买家和卖家进行在线的交流。

（2）拍拍网

腾讯旗下拍拍网于2006年3月13日宣布正式运营后人气急速增长，5月10日登录用户超过1500万，在线商品总数也一举超过了300万大关，并宣布即将推出已申请专利的全新免费的推荐位和搜索排名系统，为拍拍用户带来更全面的交易新体验。据悉该套最新的搜索排名系统就是专门针对买家用户需求研发，帮助用户实现简单便捷的在线交易操作，并且完全免费。与淘宝网一样，在拍拍网上开设门店，前三年免费。其门店管理系统易用性较好，使用方便，更加注重使用细节，界面友好，设计人性化，有亲和力，店铺风格以及模板设计非常多，而且系统反应快，更改效果马上可见。拍拍网的认证方式与淘宝网一样，此外拍拍网使用非常流行的QQ,作为买家和卖家在线交流工具，非常方便。

（3）Netmall门店

Netmall是“中鸿网茂”与劳动和社会保障部培训就业司、职业技能鉴定中心、中国就业培训技术指导中心、中国就业促进会等国家职业资格认证与培训就业职能部门紧密合作，建立的“中国电子商务公共服务平台”。在Netmall上的门店就很类似于实际商场里柜台性质的门店，所有的商品是由网上商城统一提供，价格也有它们规定，卖家只需要租赁一个“柜台”，并且只要做简单的店面装饰以及商品的选择与维护，就可以帮他销售商品，其他一切，如商品的定价、供应、支付以及物流配送服务完全由网上商城统一进行。

二、网上门店的交易流程

在网上门店进行商品交易的流程可以分为三部分：购买流程，交易确认流程以及信用评价流程。

1.购买流程

在交易流程中，卖家商品，买家对商品进行选择并拍下标的商品，这样的购买流程是进行交易的第一步。在C2C网上门店进行商品购买的一般流程如图1所示。

买家在进行注册之后，便可以检索并购买商品,而卖家还需要进行实名认证，才能向平台上商品。想要开一家网上门店，卖家需要一定数量的商品，这个数量在不同的平台上有不同限制，如淘宝上需要十件以上的商品，而拍拍网上则需要二十件以上。

卖家的门店建立以后，就可以使用平台提供的管理工具对门店进行装饰，对商品进行分类管理等工作。买家搜索到某商品，可以用留言或即时交流工具与卖家取得联系，进一步了解商品与交易的情况。

当买家决定购买商品后，只要拍下商品，用支付工具付款，平台就会在自动生成站内信件，通知买方购买成功，卖方成功售出商品，提醒卖家发货。

2.交易确认流程

货物发出之后，就进入了交易的确认的流程之中。交易确认的流程如图2所示。

发货后，卖家根据物流公司提供的单号在网上标记发货并等待确认收货，这时站内信件会通知买家货物已发出。几天以后当买家收到货物，再到平台上确认收货。这时站内信就通知卖家交易成功，支付系统中的货款此时流入卖家的账户。如果买家对收到的商品或服务不满意，可以在平台上进行投诉，并向卖家申请退货。经卖家同意并到支付系统上确认后，支付体系中的货款会流回买家的账户中。

3.信用评价流程

完成对商品交易之后，如图3所示，交易双方可以根据交易中的实际情况，如何时发货、何时付款、货物到达时的完整性以及对服务的满意程度等进行评价，还可以随评价附加上自己解释。一次好评可以积累一个点数的信用度，而差评则会减少信用度点数。好评在所有评价中所占比例形成门店的好评率。

三、网上门店的实际运营

针对于前面的三大C2C平台，我们分别申请了网上门店进行实际运营。

1.产品市场的定位

由CNNIC的《2006年中国C2C网上购物调查报告》热点数据可以看出，在购物习惯上，最多C2C网上购物消费者购买的商品类别是服装、化妆品及珠宝、电脑、手机以及家电和电子卡/虚拟货币、时尚类和IT类产品，而在C2C网上购物商品中的服装、化妆品、珠宝、食品与保健品、居家用品、玩具及婴幼儿用品、宠物及宠物用品等方面女性买家和卖家的数量均超越男性[3]。因此，我们将网上门店的经营商品定位于化妆品与护肤品,服务对象定位在18岁～35岁的女性。对于这个年龄层的女性来说，护肤品和彩妆不仅是她们必不可少的日用品，而且对商品的更新速度也相当之快。这样的用户群有利于网上门店初期的快速发展，盈利效果也立竿见影。

2.门店设计

不光是实体店铺需要门面装修，网上门店内部也需要装修好才能营业。首先要有一个响亮易记的店名（或域名），一个让人难以忘记的LOGO，清晰的产品分类，引人注目的促销公告以及独有特色店铺介绍等“饰材”。

（1)门店主题

由于门店主营的产品是化妆品和护肤品，而这些产品能让人使用之后让外表有所改善甚至焕然一新。因此，我们把店铺命名为“蜕变”，让人联想到一种让自己脱胎换骨彻底改变的神奇力量，就像蝴蝶经过虫蛹的历练之后振翅高飞。

（2)logo、公告、店铺介绍的制作

根据店名的理念，门店总体以蝴蝶作为装饰的主要图案。所有的图片都采用由PHOTOSHOP制作GIF动画格式图片，动静结合，给人以生动活泼，绚丽斑斓的感觉。图片效果见图4、图5。

3.营销活动与服务

（1)进货渠道

在淘宝网、阿里巴巴网上有大量的化妆品批发商的信息，我们在对比了一些批发商的资料以后，寻找了几位批发商进行洽谈，选择了一家广东东莞的批发商作为我们的供应商，并且和她商谈好了网上门店的经营方式、供货配送方式以及支付方式等细节问题。

(2)经营模式

由于资金限制以及避免商品囤积滞销的风险，我们决定采用的方式进行经营。在这种方式下，我们只需要按底价单定价之后商品，每天将收到的订单进行整理，将物流的配送信息发给我们的供货商，由他来统一将商品配送到全国各地。这样，我们没有存货滞销风险，而只需要一小笔资金进行周转，投资风险小。这样的方式也有一定缺陷，就是货物发出以后我们无法直接确定货物的流动情况，只能依靠供货商发现问题给我们提醒，如果出现商品投递错误或者遗失，用户对收到的商品有疑问或者不满意等问题，就要由我们来承担信用风险。

(3)支付与物流

我们采用所依托的平台的支付体系，如淘宝网的支付宝系统。货物的配送主要有两条配送系统：一条是中国邮政的平邮和EMS快递服务，一条是个体私营的物流公司的国内快递服务，如申通快递。

4.淘宝门店和拍拍网门店

淘宝店面的商品分为10大类：面霜、乳液、眼霜、洁面、瘦身、柔肤水、面膜、防晒、彩妆以及男士护肤品，商品总数共计92件。拍拍网门店的经营商品与淘宝网上门店一致，门店里的商品分类也与之相同，但商品数量少一点，共计有76件商品在门店上销售。

四、网上门店经营情况

第8篇：门店运营分析范文

工作不久，罗林川开始严重脱发，“上课时，我会因为脱发而不自信，自卑带来的多疑也几度让婚姻亮起了红灯。”

2005年到美国出差，罗林川无意中接触到物理增发概念。美国物理增发有50多年历史，隐形无痕增发技术成熟，衔接技术安全，辅助产品琳琅满目。亲身体验后罗林川感慨，物理增补的头发乌黑浓密，如同天生。这让他找回自信，还找到了创业灵感。

回国，罗林川对增发补发行业开展了实地调查。他发现，南方的夫妻店虽然技术落后，但顾客络绎不绝。而北上广这样的一线城市，增发补发店不是藏在写字楼里就是隐在居民楼里，营业执照上写得竟是商贸公司。行业处在原始阶段，市场潜力非常庞大。

2008年，罗林川从美引进增发技术，在浦东开了第一家店。几年过去，黑黛增发席卷全国70多个城市，连锁店增至120多家，并摸索出一条“网络营销+标准化服务+直营连锁”的O2O商业模式，实现了线上预约、线下服务。未来3年，黑黛增发连锁店或将增至1000家，计划完成上市。

1、寻找“中国合伙人”

创办黑黛增发时，罗林川是老师，没有公司管理经验。当时，增发行业都是夫妻店，没人才可挖。罗林川只好向其他行业“借”人才。

起初加入的合伙人叫石春雷。2009年，石春雷亲自选址、装修设计，分别开出杭州店和温州店。这为罗林川对直营连锁的系统及运营积累了丰富的经验。

2012年，黑黛增发发展最快，全国布局26家直营连锁店，建立了完善的组织机构，13位总监陆续入职，号称“13太保”。

这样一支来自各行各业的精英在非常短的时间，为黑黛带来了各种新的管理思路和经验，让黑黛的跨界战，发展得非常迅猛。罗林川把握方向，这支队伍迅速磨合、相互冲撞、相互吸收、相互补位，在一个陌生的领域开疆扩土。

2、向死而生 自我革命

但是，直营连锁模式，导致“13太保”无法在黑黛实现创业梦。半年，8位离职创业。离职潮很快波及到了门店。2013年上半年，罗林川咬牙关停并转掉了6家店。

下半年，罗林川提出“129”战术和“8543”计划，允许黑黛员工投资开店，把门店里每个员工变成出钱、出力的创业者，对于直营门店，也设计出现金期权奖励制度让店长变成与公司利益与共的创业者。

所谓“129”战术是指：

1个共同体：员工是自主创业、创新的1个利益共同体。所有员工要从自上而下的执行者，变成黑黛9大平台上自主驱动式的创业者、创新者。创业员工既有在册员工，也有合伙加盟、合营者；既有总部职能部门、也有门店及其他战略合作者。黑黛是一个荣辱与共的生态圈。

2个价值：所有岗位都必须量化，不能量化出的取消。公式简单而言就是“岗位收入-岗位支出>0”

9大平台：总部根据职能划分9个独立核算平台，黑黛总部建成9大开放式并连平台――IT系统平台、网络销售平台、门店活动营销平台、门店综合营运平台、产品供应及配送平台、人力资源平台、资金归结与信贷平台、连锁招商与创业平台、项目与技能培训平台。

9大平台各成体系又环环相扣，让门店不会因为某个总监离职而停工。门店员工可以通过系统了解客户关系管理、客户推荐、业绩核对、知识体系、订货系统、业绩评估、门店估值评估等；管理者也可以24小时远程掌握门店业绩、内部通告、财务审批等。

据悉，黑黛连锁管控系统获得2014连锁管理行业首届奥斯卡“金蜘蛛”大奖。

所谓“8543”计划是指：

8类整店托管式合作：创业店、精品店、展示店、形象店、品牌店、领航店、旗舰店、至尊店等8种类型店铺，满足不同资金条件合伙人投资创业需求。

5种星级项目合作：一星级店、二星级店、三星级店、四星级店、五星级店。根据星级提供不同等级的增发项目。

4级“众筹”开店：员工、客户合伙开店，实现创业梦想。涉及直辖市（特别行政区）众筹店、省级众筹店、地级市众筹店、县级市众筹店。

3类补发店升级合作：对行业既有店铺进行品牌、服务、技术、产品、营销、系统、运营、股权等8大升级合作。分为一类升级店、二类升级店、三类升级店。

以直营连锁整店托管的方法，帮助创业者获利，然后在根据盈利情况给予不同的等级评估，未来再通过并购形式将优质门店整合入直营门店序列。

3、引入分析法排序产品群

众多连锁店如何实现运营管理？把产品群分为明星产品（stars）、现金流产品（cash cow），问号产品（question marks）、瘦狗产品（dogs，也称衰退类产品）。

每个部门分析每个工作的投入产出，先做重要紧急的，再做重要不紧急的，然后才是不重要的，同时，找出“现金流产品”好好养着，找出“明星产品”用心培养，找出“瘦狗产品”驱赶之。

门店按照消费金额和消费频次来划分客户：单价消费高，经常来的是“现金流客户”，要定期做客户维护，有优惠活动和新品重点告知；单价消费高，不常来的是“明星客户”，要培养他们的护理习惯，常沟通邀请，增加护理频次，使之转化为现金流客户；单价消费低，不经常的是“瘦狗客户”，80%的精力先放在前两类客户上，有时间再沟通后面的客户。

营销部门按照客户成交率和客户成交金额来评估所有门店的销售能力：客户成交率高，成交金额高的是“现金流门店”，从广告投放到客户推荐，都对他们有偏向政策；客户成交率低，成交金额低的是“瘦狗门店”，从广告投放到客户推荐都相对进行压制。

第9篇：门店运营分析范文

【关键词】O2O 运营模式 盈利模式 顺丰嘿客 苏宁易购

一、顺丰“嘿客”O2O商业模式

（一）“嘿客”O2O的运营模式

1.网上购物+门店体验。每家“嘿客”门店中都贴有各种商品的宣传海报，顾客可以根据海报上的提示在网上选择自己喜欢的商品，在网上下单购买，顺丰可以提供送货上门服务或者顾客自己到门店自提。同时，顾客可以到离自己最近的“嘿客”社区实体店内观察感受实物商品，有专门的店员为其服务，讲解商品详情，如果选到自己喜欢的商品可以通过扫描门店内商品的二维码进行购买。

2.金融+数据。作为快递行业佼佼者的顺丰，自身有着庞大的寄送数据库，通过数据的分析、能够准确的整理出各区域的消费结构和综合消费水平，而这些都是电商必须具备的条件。顺丰利用自己掌握的大量消费者数据资源成立了“嘿客”这样一个网购服务社区店，电商企业入驻“嘿客”，形成了社区的生活类电商入口。

3.特色产品经营。顺丰“嘿客” 的特色产品主要以新鲜的蔬菜水果、肉类产品、应季食品为主，利用顺丰现有的生鲜冷链线为客户提供24小时内送达的快捷服务，新鲜水果产地采摘是“嘿客”经营的一大特色，顾客今天下单，立马就会在产地采摘商品，然后保证第二天送到顾客手上。

4.生活管家服务。“嘿客”为消费者提供了充话费、缴气费、干洗衣服、预定机票等便民生活服务。在“嘿客”实体店内，不仅有免费WIFI，还可以免费饮水、借存雨伞、存放钥匙、出售小推车、免费打气、还可以代看老人。顺丰“嘿客”以便捷的服务为基础，服务到社区的方方面面。

（二）“嘿客”O2O的盈利模式

“嘿客”店作为一个便于人们网购的服务平台，除了自己的特色产品顺丰优选以外，还拥有大量厂家和经销商为其提供商品和购物平台，例如，淘宝网、京东商城、当当网以及许多小店的购物网站上的很多商家都纷纷加入了“嘿客”，还有一些提供便民生活服务的商家。首先，商家可以在“嘿客”的实体门店通过海报，橱窗，展示柜，广告机等方式投放广告，“嘿客”门店会收取一定的广告费。其次，客户可以将他们的网上商城与门店融合在一起，消费者可以通过门店内的电脑或者自己的手机逛商家的网店，进行购买，顺丰完成接下来的货物配送，并收取物流费用和销售扣点。最后，便民服务业务的商家通过“嘿客”门店的访问信息来获取用户，“嘿客”门店收取一定的佣金。

二、苏宁易购O2O商业模式

（一）苏宁易购O2O的运营模式

1.支付方式。苏宁易购的支付方式多种多样，包括“微信支付”、“银行卡支付”、“支付宝支付”以及“货到付款”。同时苏宁易购还建立了自己的独有支付方式“苏宁门店付款”，顾客在网上下单后可以选择到门店内自己提货时付款。除此之外，苏宁易购还可以使用电话支付。

2.消费者体验。苏宁易购拥有遍布全国各地的实体门店，可以让消费者看到更多价格实惠，品种丰富的商品，而且为消费者提供了更多胜于其他竞争者的用户体验，苏宁易购的每个实体店铺里都有专门的营业员为顾客提供周到的服务，让顾客进行产品体验时能够更加全面的了解产品的功能与使用。这种方式实现了网络虚拟化与实体店体验的有机结合。

3.配送方式。苏宁易购的配送方式主要以送货上门和顾客到实体店自提两种方式，用户在网上商城下单付款后可以选择送货上门，或者到离自己家最近的门店出示自己的订单号和付款证明就可以提取商品了。

（二）苏宁易购O2O的盈利模式

1.主营业务收入。根据苏宁2015年前三个月的财务报表显示，彩电、冰箱、空调、音像这些主营产品的收入比上个季度增加了29.06%。其中自营商品销售额达到了58.97亿元，线上交易平台的销售额为11.77亿元。尤其值得关注的是，自营业务中，苏宁的优势产品――大小家电的销售额度稳中有升，依然占据营业收入的关键位置。

2.百货零售收入。苏宁易借由收购母婴用品“红孩子”企业这样的机会，将原来的母婴产品和化妆用品进行了全面的整合和升级。根据有关数据显示，2015年第四季度母婴品牌红孩子销售业绩比第三季度增长了200%，苏宁超市的商品销售业绩也增长了400%。同时，原来苏宁网上商城的服饰类产品、食品、办公用品也创造了可观的收入。

3.增值服务收入。苏宁易购为货物供应商提供物流服务和售后服务，而且还承接了国家旧家电回收的业务，这些售后服务每年可以给苏宁带来上千万的利润。同时，苏宁还扩展了方便个人生活，出行的话费充值，酒店机票预定等增值服务。随着服务平台升级，服务能力的不断增强，服务价值会越来越大，必将为苏宁易购创造更多的收入。

4.广告收入。目前，随着网络广告的盛行，苏宁易购向商家提供广告展位，并收取一定数额的广告费，并且商家入驻苏宁易购网上商城需要缴纳一定数额的保证金，加上后期产品的推广费用，这些都为苏宁易购带来了可观的收入。

三、O2O商业模式多元化发展前景

（一）形成O2O闭环。所谓的O2O闭环，就是指将两个O通过的一定的方式连接起来。也就是说将网络上的广告宣传、优惠营销和庞大的消费群体吸引到线下的实体店中来，然后再将线下实体店中的顾客带到网上的店铺中，在网上发表他们的消费心得与体会，及时反映消费过程中遇到的问题和意见，从而实现线上用户需求与线下用户消费的有效转换。O2O商业模式的最终目标是将O2O打造成一个可靠、安全的商业闭环。

（二）将O2O与GPS、SoLoMo营销模式结合。通过现代先进的通讯技术和GPS定位系统获取消费用户的具置，然后根据用户的位置为其提供一些新闻信息、便民服务、优惠活动。将O2O与社会化Social、本地化Local、移动化Mobile的新型营销模式相结合，用户可以迅速的了解到与他相关的人正在使用的产品和服务，这样就可能为商家带来潜在用户，为商家吸引大量的顾客，同时也方便了用户。

参考文献：