品牌运营分析精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的品牌运营分析主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：品牌运营分析范文

一丶产品营销：

1.导入期

新店铺或者新品上市，通常不会大规模开始拓展，逐渐优化产品和市场策略以符合细分市场需求。

1)市场分析

用数据分析工具了解自己所要做类目的市场容量，竞争店铺，搜索情况等，再结合自身产品优势。

2)定位

先定位后出位，避免商超定位，深耕细分市场，人群丶价格策略丶产品策略丶类目，风格等。

3)选款/测款

测款可以用直通车或者SNS(即社会性网络服务)投票活动，利润款可以和爆款搭配，活动款建议选择生产周期较短丶大众款，常规款利润和流量均衡。

4)详情页

根据测款结果再针对不同产品进行二次优化。

5)人工优化

俗称刷单，需要先了解一下自然搜索的各个着重点，有针对性的优化，不能太刻意。

6) SEO(即自然搜索)

用各类工具收集转化好的关键词，根据词库关键词制作标题，其他还有详情页图文混排，上下架时间，属性等，经常关注搜索变化是好习惯。

7) CRM(即客户关系管理)

优化后有销量了，给客户做个回访，了解购买原因，产品优劣问题，改进不足之处，同时可以增加各种活动，新客带老客优惠什么的。

8) SNS

建议以微淘和微信为主，微博可以同步跟进，微淘方便和店铺关联使用，微信可以直接导入用户的手机号码添加好友(个人号)，，微博相对其他两个会比较弱势，逐步累计用户，厚积薄发啊。

9)直通车

引入精准流量，稳步拓展，为下一步打基础，选词以点击率高为主。

2.成长期

经过导入期奠定的基础，可以扩大投入，这个阶段需要控制好节奏，不能冲得太快也不能踌躇不前，通过转化率丶复购率丶动销率等数据监控店铺健康状况。

1)主题

根据定位建立一个季度的营销主题，比如春季去走走什么的，同时视觉营销丶推广丶SNS丶CRM等围绕主题做营销，保持形象统一。

2)视觉营销

详情页布局，色调，购物路线等进入深度优化，关注页面访问情况，每周做数据报表分析，提高用户体验。

3)推广

直通车加大力度投入，选词以点击转化率高为主，建立淘客关系，大淘客和散户。

4)活动

站内外各类活动，分析活动用户质量，对应消费人群，客单价等。

5)包裹营销

引入大量流量后发货发货量增大可以在包裹上做文章，比如DM(即目录营销)，赠品，包装等，把客户当成小情人来养。

6) SEO

分析目标客户的属性信息，优化流量词，定期分析关键词访问情况，转化率等情况，建立完善监控制度和关键词数据库，占淘宝和天猫搜索坑位。

7) CRM

定期开展老客户回访，老客户活动，大型活动提早开始通知老客户，联合其他店铺做联合营销，监控客户活跃状况，同时对活动引入的新客户进行清洗，保证复购率。

8) SNS

与粉丝互动，每日任务，新品投票，粉丝特价，线下互动等等活动，避免挑战节操下限，虽然可以轰动一时，但是会影响品牌形象。

9)数据分析

快速增长过程需要对店铺数据全程监控，避免出现不良状况。

3.成熟期

经过成长期的爆发增长，获得了一定的市场份额，产品和团队还有利润达到一个瓶颈，这时以稳步增长为主。

1)主题二次优化

升级主题产品丶主题系列，提高消费门槛。

2)推广

一切以ROI为目标，可以增加钻展的投入。

3) SEO

数据稳定性，爆款避免参加活动或者大面积缺货等，销量和转化率等容易出现波动影响搜索。

4) CRM

提高客户粘性本质是提升客户生命周期价值，主要是培养客户的“瘾性购买”。

5) SNS

沉淀出品牌人格属性，拟人化，人格属性在现代社交圈中是核心，远超那些冷冰冰的品牌标志。

6)数据分析

分析同行的产品，成本控制，目标用户，服务态度，SNS等情况。

二丶客户营销：

1)主题

随着用户的增加和销售目标的放大，单一产品线已经不能满足需求，遇到市场瓶颈，为了维持品牌的可持续盈利能力，在旧产品线细分市场上进行产品线的延伸，相比孵化新品牌定位新市场更能规避市场风险和竞争风险，同样用主题的方式来营销产品，可以精简宝贝数量，做精品，轻库存。

2) SNS/CRM

SNS和CRM没有太大的界限，本质是一样：用泡妞的经验做市场。

新主题策略是：用SNS积累的用户对新品测试市场和人群，进入成长期后二次或者三次升级旧主题。当新产品也进入成熟期时，可以进行下一个产品线的规划和研发。

第2篇：品牌运营分析范文

关键词：品牌运营；品牌运营审计；审计内容；审计程序；审计方法

谁拥有品牌，谁就能获得市场；谁能拥有市场，谁就能发展壮大。著名的营销专家PhilipKotler认为：“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。”[1]琼斯教授认为：“品牌包含一个提供功能性利益的产品，再加上一些足以使消费者掏钱购买的价值感。”[2]1显然，在市场经济中人们已经接受了“品牌”这个充满诱惑的概念，企业的关键是进行品牌运营。

一、品牌运营的三大要素

1品牌运营的企业要素

按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有一个强有力的支撑，这是品牌运营中的企业要素，也是品牌运营的根基。表现为品牌的技术水平、产品品质和服务能力等三个方面。这是品牌的核心性基础，更是品牌走向国际市场的基石。

2品牌运营的市场要素

按照国际品牌的运营要求，企业在参与国际市场竞争中，应建立起符合国际目标市场规则要求的价值链，建立起顾客对品牌的信任，并使顾客对品牌产生一种亲和力。因此，企业品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力是品牌运营中的三大市场要素，也是品牌参与国际市场竞争的核心。

3品牌运营的管理要素

在企业品牌进入国际市场的系列运营中，市场主要考察企业的行为速率、渠道展示和环境支持。这是品牌运营中的三大管理要素。

二、我国企业在品牌运营中存在的问题

目前，我国企业面临着非常严峻的形势：全球范围内的产品竞争日趋激烈，技术进步推动产品快速更新换代，企业之间在产品工艺和技术上的竞争已经演变成为品牌运营的竞争。从目前情况来看，品牌运营是我国企业管理的一个薄弱环节，存在着品牌意识不强、品牌运营的成本高、效率低、效果差等问题，而且不少企业的管理者还没有意识到品牌运营的重要性和有效性，关注的主要方面仍局限在财务管理、成本控制、产品质量和销售市场，企业的策划部门仅局限于对外联系广告、和大客户进行沟通、公关等事务性管理。即使是那些已意识到并尝试开展品牌运营管理的企业，他们的品牌运营程序、方法也不能适应市场经济的需要。目前，仅有少部分大中型企业把品牌运营作为企业整体规划的一部分，大多数企业没有完整的品牌运营计划，在制定或改变企业战略等重大决策时，常常忽视品牌运营的制约因素和重要影响。另外，大部分企业也很少开展品牌资源的开发效益分析，更谈不上建立完善的评估品牌运营管理效益的指标体系。如何改善品牌运营管理，充分发挥品牌资源的使用效益，从而实现企业的经营目标，已成为每一个企业面临的重要课题。

笔者认为，品牌运营审计的开展对于促进企业提高品牌运营活动的绩效有着极其重要的作用，应该得到企业管理者的充分重视。对企业品牌运营进行审计，可以更好地评价企业品牌运营管理的绩效，更好地理解品牌运营与企业目标、企业战略之间的关系，并且也可为企业进一步制定适当的经营战略提供坚实的基础。

三、品牌运营审计的职能

所谓品牌运营审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业品牌运营的有效性、合理性。品牌运营审计的有效开展，可以评价企业品牌运营活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向，从而提高企业品牌运营的工作效率，保证品牌运营计划的所有部分能良性运作，促进品牌资源潜力的最大发挥。具体而言，包括以下几个方面：

（1）品牌运营审计可以对企业品牌运营管理的内部控制进行评价；

（2）品牌运营审计可以对企业品牌运营的会计核算进行监督与评价；

（3）品牌运营审计可以对企业品牌运营的有效性、合理性进行评价；

（4）品牌运营审计可以对企业当前品牌运营所必须的环境和要素进行评估；

（5）品牌运营审计可以对企业管理者的品牌运营责任的履行情况进行评价。

四、品牌运营审计的内容

1品牌运营的内部控制审计。品牌运营审计的一项重要内容是检查和评价与品牌运营管理有关的内部控制的适当性与有效性。即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被品牌运营部门执行。通过对内部控制的测试和评价，确定重点审计范围并帮助企业完善内部控制，加强品牌运营的管理。

2品牌运营的实质性审计。按照国际品牌的运营要求，强调企业的品牌运营必须拥有三大要素，即企业要素、市场要素和管理要素。笔者认为通过对三大要素的审查，可以评价企业品牌运营的有效性和适当性。

具体包括：（1）对品牌运营的企业要素进行审查。即对品牌的技术水平、产品品质和服务能力等进行审查，包括对企业主导产品的核心技术水平、新产品的开发、自主工艺开发能力、产品开发能力、工艺创新能力、企业售后服务及用户关系等进行审查。（2）对品牌运营的市场要素进行审查，即对品牌运营的价值链、信誉程度及亲和力进行审查，包括对品牌运营的作业链和价值链进行诊断，进一步揭示企业作业链与价值链中的不良环节，为作业再造提供依据和指标；对社会公众对品牌的信任程度和对品牌的倾向性与接纳的可能性进行审查；对顾客对品牌信息的接近速度、接近距离、顾客对品牌的亲和关系的建立等进行审查。（3）对品牌运营的管理要素进行审查，即对企业的行为速率、渠道展示和环境支持进行审查，包括对企业的行为速率进行审查；对销售渠道的管理与控制、企业市场营销力量与水平进行调查；对企业内部合作性文化与凝聚力、企业公关有效性进行审查等。

3品牌运营的绩效审计。品牌运营的绩效主要是指品牌运营活动对于企业实现目标的贡献份额与品牌运营活动本身所消耗资源之间的比率。品牌运营的绩效审计可以通过测算运营成本并将其与标准成本比较、对品牌运营活动的成本与效益进行分析等方法，评价企业品牌运营活动已取得的业绩，发现品牌运营活动中存在的问题及其对经济效益产生的影响，对品牌运营活动中存在的不合理因素提出审计意见或管理建议书，主要包括利润分析、成本———效益分析、成本审查和盈利能力审查、销售收入绩效审查、销售费用绩效审查，实施与计划的比较分析、推销活动绩效的审查，顾客满意程度的评核分析等。

4品牌运营管理者的责任审计。品牌运营的管理和开发是企业管理者的一项基本职责。品牌运营的管理责任应作为考核企业管理者的一个重要因素，但是我国目前对企业管理者的业绩考评，主要还是从企业资产经济责任、安全生产责任等角度进行考核，这导致企业管理者对品牌运营管理对企业的长远战略意义缺乏认识和足够的重视。开展品牌运营管理者的责任审计，实际上是要求企业管理者不仅要对实物资产的保值增值负责，也应当对企业品牌资源的保值增值负责。审计的主要内容有：企业负责人任期内的品牌资源的增减变动情况；任期内品牌资源有关增长指标的完成情况；品牌资源的利用情况等。

五、品牌运营审计的程序

由于企业品牌运营受客观环境变化的影响很大，而某些决策往往又带有主观性，为了经济、有效和高效率地开展审计工作，品牌运营审计一般按下列程序分成三个阶段。

1准备阶段。在审计立项后，成立由审计人员和品牌运营管理专业人员组成的审计组，了解品牌的运营过程、运营的环境，掌握品牌运营活动的背景资料和其他资料，并据以决定审计范围、审计内容和审计方法。其主要工作是明确审计的目标和范围，熟悉品牌运营的基本情况，从而制定审计计划。

2实施阶段。在初步调查了解的基础上，根据审计计划，针对审计重点，具体实施审计程序和方法。第一步，描述并测试品牌运营的内部控制，包括审查企业是否实行了必要的职责分工，是否有健全的品牌运营记录资料，观察记录和品牌运营活动的实际情况，测试品牌运营成本的计算基础等。第二步，评价品牌运营控制系统的适当性与有效性，即检查和评价此类内部控制的设计是否适当，以及在多大程度上被相关人员有效的执行。通过对内部控制的测试和评价，对其存在的薄弱环节和缺陷做出总括评价，明确提出其造成的损失和潜在的危险，并据以对审计目标、审计范围和事先估计的审计风险进行修改和完善，从而确定重点审计的范围。然后，按照经过调整的审计工作方案安排审计力量，进行实质性的审计工作，收集充分且适当的证据并加以分析。最后，汇总审计工作底稿，对企业品牌运营活动的管理现状作一个综合评价。通过这种专项性审计，可以较深入地剖析企业的品牌运营活动，对于薄弱环节提出相应的措施予以改进，以加强企业对品牌运营活动的重要性认识，提高企业的管理效率。

3审计终结阶段。这一阶段的核心工作就是出具审计报告。由于品牌运营审计是一种建设性审计，其结论与决定的约束力不强，执行与否在很大程度上取决于被审单位管理当局的意愿。因此，一方面，企业品牌运营审计报告没有固定的格式，但仍应包含以下基本要素：标题、收件人、范围段（说明审计的范围、内容和方法）、说明段（包括被审事项的基本情况、不足之处或存在的问题）、意见段（指出改进的建议或意见）、报告人、审计时间等。另一方面，审计人员必须对审计项目进行复查，即在审计结束一段时间后，再检查其是否按审计建议采取了改进措施以及这些措施的效果，并与审计人员的预期进行比较，其主要任务是审查对审计结论中所提出的建议和意见的落实情况，促使其贯彻落实。

第3篇：品牌运营分析范文

【关键词】奢侈品；品牌；定位

一、奢侈品品牌管理现状及存在的问题

1.奢侈品品牌定位问题

对奢侈品行业而言，品牌的定位至关重要，任何一个顶级的奢侈品牌都会存在一个自己的品牌定位，这种定位或时尚、或传统、或具有奢华气质与无与伦比的精致感。当然，品牌的定位是与一个企业的文化沉淀有关的，所以，一个企业在进行品牌定位时一定要考虑到自己品牌既有的文化气息，结合自己企业的文化进行最准确、最适合自己的定位。

2.奢侈品品牌模式管理问题

这里所谓的模式管理指的是一个销售奢侈品的企业应该对产品的扩展与升级预留一定的空间，也就是说，即使是最畅销的奢侈品，在研发之初也应该保有创新思维，使后续研发的产品要适应社会的发展需要。一个落后的，不能与时俱进的产品或者管理模式必定是会阻碍产品的发展。

3.奢侈品品牌推广问题

对于奢侈品牌的管理问题，首先是要确定品牌定位，在定位之后就需要将品牌推广出去，虽说“酒香不怕巷子深”，但是一个好的奢侈品，如果不进行推广的话，不利于品牌的发展。品牌推广包括制定计划并传播，品牌的跟踪与评估。这里的每一个环节都很重要。除此之外，品牌推广还应该注意三个方面的问题：（1）品牌定位是否合理的跟踪确定；（2）市场确定的是否过宽、过窄；（3）品牌的竞争个性是否与企业的现有条件相匹配。

4.品牌运营管理问题

品牌的营销能力是品牌成功运营的关键要素之一，而一个品牌的成功运营是一个非常复杂、科学的过程。根据对我国奢侈品企业进行相关调查研究发现，我国的奢侈品企业在品牌运营管理上或多或少的都存在一定的问题，例如当前我国因为对外开放的程度不断提高，所以奢侈品的引进也越来越多，随之而来的是品牌的推广营销工作的开展，但是许多企业往往因为反应速度慢，所以不能很好的调整自己的品牌定位以及运营管理。

5.奢侈品品牌管理问题原因分析

本文认为，造成上述一系列问题的原因主要有三个：一是对品牌的定位和规划不够清晰。许多企业并不了解自己企业的文化，也不知道如何给自己的企业进行定位，只是想当然的认为某个定位符合趋势就定哪个；二是管理模式混乱。各个部门之间的智能没有分清楚；三是相关的专业人才的缺乏。因为奢侈品牌的发展在我国是最近几十年才兴起的，所以对这方面的专业人才极度缺乏。

二、对品牌管理的建议

1.奢侈品品牌塑造

（1）战略体系的转型

一个集团多个奢侈品牌是我国奢侈品牌运营企业的一个主要特点，所以在这里，如果企业照搬某一个或几个品牌的定位必然会影响到整体的运营，所以企业应该将产品的品牌定位融合到自己的企业的定位当中，转变营销模式与管理模式。

（2）奢侈品品牌定位和形象维护

因为发展时间短，起步晚，所以我国的奢侈品集团都不具备深厚的文化底蕴，自然在品牌的定位与形象的塑造上存在一定的缺陷。所以我国的奢侈品集团首先要做的应该是如何对自己的品牌进行定位，同时树立一个良好的形象并长期的予以维护、推广。

（3）奢侈品品牌模式管理选择策略

奢侈品品牌模式管理的选择应根据不同企业的不同特性进行确定，例如山东某奢侈品品牌企业，其本身并没有奢侈品的研发能力，主要是通过国外的一些大型的奢侈品运营起来的，所以这类企业应结合产品的特性以及自己本身企业的特性，将自己的管理模式确定为商品运营管理模式。

2.奢侈品品牌运营管理（1）品牌管理组织设计

品牌管理组织设计决定了一个品牌集团的运营成本与运营效率，所以其在奢侈品品牌管理的过程中起着至关重要的重要。首先对于品牌管理组织应该确定不同的级别，根据不同的级别设定不同的部门与权限以及所负责的内容。比如说以及管理机构主要是管理部门，对整个品牌的管理做总的安排，进行总的调度。

（2）奢侈品品牌管理组织运营流程再造

随着经济水平的提高与对外开放力度的加强，我国的奢侈品品牌的发展速度迅猛，因此对管理组织运营流程也需要与时俱进，根据不同的要求进行不同的改变。当然，管理组织运营流程的再造是一个非常复杂过程，所以需要听取专业人士的分析与建议，必要的时候还应进行相关的调研工作，已达到最为科学的管理组织运营流程。

（3）品牌运营管理制度的健全

品牌运营管理制度决定着一个品牌的运营管理工作，同时还决定着一个品牌的市场影响力与竞争力，是一个企业管理制度的重要组成部分。所以健全品牌运营管理制度是维系一个企业生存与发展的关键点。

三、总结

奢侈品的消费已经成为了我国国民日常消费中重要的一部分，对奢侈品的需求也在不断地增加。企业在销售奢侈品的同时也要注意对奢侈品的后续发展，也就是说要着重关注奢侈品品牌管理问题，否则不科学的管理模式必定不会给企业带来强大的生命力，企业的后续发展将会陷入僵局，给企业的生存与发展带来瓶颈。总而言之，奢侈品品牌管理一定要注意品牌的定位问题、管理的模式问题以及管理的制度问题，每个环节都做到科学、合理，奢侈品才能得到长足地发展。

参考文献：

第4篇：品牌运营分析范文

服装品牌运营商的应用需求

支撑膨胀的渠道体系

在现阶段，品牌运营商最常见的扩张手段是扩张渠道体系，由此带来的直接后果是终端门店与经营规模都会在短期内快速增加。要做到对未来市场销售形势的及时掌握，企业就必须对规模庞大的终端门店具有极高的掌控能力，需要将每日的销售数据进行快速收集、整合，并与财务系统建立高效、准确的对接。因此，建立一套与企业新的渠道体系相匹配、面向所有店铺（直营与）、功能全面的分销与零售系统将是品牌运营商支撑渠道体系的必需条件。

对不断复杂化的供应链进行有效管理

随着企业规模的膨胀，企业的服装品类将得到极大扩展，运营手段也将更加多样化，将有更多的原辅料供应商、外协加工商、商、服务商加入到企业供应链中来，供应链的规模与复杂程度也会提高，管理难度将大大增加。供应链管理的核心就是资源整合能力，面对从设计研发、订货、采购、生产、物流、销售等繁杂过程，企业只有通过分类清晰、功能明确的信息系统，才能将供应链中的所有环节有效串联，进而整合起来。

提高企业快速反应能力

当前服装市场的竞争日益激烈，服装的时尚化，多品牌、多款式、小批量、快交货已经成了市场需求的实际情况。想占据市场领导者的地位，企业必须提高从设计、研发到生产、销售整个链条的快速反应能力。通过完整的信息化体系，企业可以将价值链所有环节有效联系起来，使企业运营的每个环节都能将自身的调整快捷有序地传递到上下游以及整个企业，从而提高企业整体的快速反应能力。

为科学决策提供依据

企业发展到一定规模后，经验性决策和决策信息不足会越来越成为影响管理者理性判断与科学决策的直接原因。企业可以通过建设数据仓库、综合报表分析和决策支持等系统，实现信息流的整合和贯通，通过信息系统提供的多种分析功能，对海量数据进行多角度、多层次的分析，然后将分析结果转化为高层决策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、准确地了解公司内部运营和市场的信息，在此基础上及时进行策略调整和流程优化，保证决策的科学性和可行性，有效规避决策风险。

实现企业精细化管理

对于正处于快速发展阶段的中国品牌运营商而言，强化内部管控是其成长过程中的必修课。企业的内控是通过管理的不断精细化来实现的，管理的规范化、标准化、数据化是精细化管理的前提与保证。有效的信息系统将帮助企业从 “人控”转为“机控”，将无需人工干预的管理制度、参数嵌入到各个系统中，形成刚性约束；将业务流程标准化、流程化，增强对重点业务、重点环节、重点时段的监控；将员工的绩效进通过信息系统进行客观、准确的评价，调动积极性，所以就现阶段而言，没有高效的信息系统，品牌运营商的精细化管理是无法实现的。

服装品牌运营商的IT系统搭建

根据前述企业IT应用需求，一套较为完整的服装品牌运营商IT系统搭建可从六个环节考虑。

ERP（企业资源计划）

作为一个高度整合的企业核心管理信息系统，ERP 会将企业运营的关键资源进行集成管理，如何界定企业关键资源是系统建设面临的首要问题。若ERP涉及领域过多会导致成本高、系统过于复杂；纳入领域少则会出现数据接口庞杂、信息孤岛现象。根据目前服装品牌运营商所处的发展阶段，本文认为企业的销售数据、财务数据、生产管理，以及人力资源属于企业的关键资源，应做到数据的无缝连接；同时系统还应具备在详实可靠的数据基础之上进行分析总结、支撑高层决策的能力。因此，ERP系统应包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划、人力资源、商务智能共七个功能模块。

POS（销售终端系统）

一般而言，服装企业的销售体系较为复杂，拥有不同渠道和不同的门店业态，企业在不同的发展阶段也可能上线各种版本的POS系统，多系统、多版本同时运行的状况很普遍，给门店管理、商品管理、零售监控等工作带来了较大阻碍。建议企业将终端门店的零售管理整合到一套综合POS系统上来，这样可以实现标准化的门店管理模式、统一规范的商品销售流程、全局视角的商品管理分析。一套完整的POS系统可包括一般功能、库存管理、员工管理、在线查询及报表分析四个主要功能模块。

WMS（物流仓储管理系统）

为支持未来的业务增长目标以及配合公司新的渠道体系，企业在扩张阶段往往会设立区域物流中心，以降低整体物流成本、减少货品的在途和在库时间。在启动新物流体系建设后，同时要上线与之匹配的WMS系统，以提升物流管理整体水平。WMS建成后，将形成总部对各地物流的协调和监控，各区域中心在收货、入库、存储、出库、库间调拨等重要环节均可以实现系统化、流程化管理；同时形成物流中心集中库存、共同配货的运作模式，为门店的拓展与运营提供物流支撑。建议WMS包括入库管理、出库管理、库存管理、数据管理与系统管理五个功能模块。

CRM（客户关系管理）系统

CRM系统将是雅鹿控股对各级分销商与终端客户信息管理与信息挖掘的重要工具，系统围绕客户生命周期发生、发展的信息收集，分析客户需求，进行精准营销，通过主动式客户服务与客户关怀来提高客户满意度，满足不同价值客户的个性化需求，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。CRM系统主要子模块应包括：客户管理、VIP客户管理、客户服务、销售管理、综合析、呼叫中心。

PLM（产品生命周期管理）系统

PLM系统涵盖了产品生命的全部过程，实现了从产品的培育期、成长期、成熟期、衰退期到结束期的全面数据管理，解决了研发过程中的协同与效率问题，服装品牌运营商的PLM系统可包括五个功能模块：产品线计划、产品故事与设计、产品管理、面辅料管理、采购与成本管理。

第5篇：品牌运营分析范文

【关键词】 4G 发展要素 解释结构模型（ISM） 层次分析法（AHP）

一、前言

不管是微型机时代WIN-TEL联盟取代IBM领头羊位置的典故，还是云计算环境下Google异军突起的现实，都深刻地说明了技术变革对行业竞争态势非同寻常的影响作用。通信领域是技术革新最集中、最频繁的领域之一，通信运营商的业务发展水平常常在新技术推广过程中出现剧烈的波动。2013年9月，工信部部长苗圩明确4G牌照将于年内发放。由此将带来4G环境下，竞争格局的再一次调整。作为运营商，如何在新旧技术替换的关键时刻，将技术、管理与市场因素结合起来，明确新技术环境下有效的业务发展策略？显然具有重要而紧迫的现实意义。

论文将结合文献分析、技术分析与市场分析手段，采用解释结构模型（ISM）[1]与层次分析法（AHP）结合的思路，提取影响4G业务发展的关键要素，梳理其逻辑关系，并通过价值权衡等手段，形成对应的发展策略建议。

二、问题分析

2.1 技术对比分析

3G指第三代移动通信技术。目前三大运营商的3G牌照基于不同的标准，分别为TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000。 移动的TD-SCDMA为自主标准，受政策扶持，技术稳定性和终端支持稍弱；联通的WCDMA为技术最成熟的国际，应用时间长，范围广，终端支持最强；电信的CDMA2000介于其间[2]。

4G指的是第四代移动通信技术，是在前三代移动通信技术基础上发展起来的。相比以往的通信技术，4G具有高速、抗干扰和更兼容的优势，是通信行业未来发展的必然趋势。从目前的消息看，三大营运商均将首先获得具有自主知识产权的TD-LTE标准的4G牌照。

2.2 业务发展分析

以2012年财报为分析基础[3]，可看出，中国移动在收入水平和用户规模等多个方面仍处于遥遥领先的位置。但营业收入和净利润增速呈现双下滑趋势。2012年中国移动收入增长6.1%，较上年降2.7个百分点；利润增长2.7%，较上年降2.5个百分点。而其收入增速下滑主要原因即在于用户数增速下滑和话音业务收入占比高达65.7%的现实。

中国电信2012年营业收入增速达15.5%，较上年提升4个百分点；净利润出现了负增长，为-9.5%。利润出现负增长的主要原因是由于营运支出增长及网络运营成本及销售管理成本的占比和增速均较高。有利的是移动用户数的增长，规模达到1.61亿，增长27%，尤其3G用户占比达43%。移动服务收入达928亿元，增长36%。呈现了移动、宽带、信息化三大核心业务相互促进拉的势头。

中国联通2012年营业收入增速达19%，保持三家最高；净利润增速更高达68.5%。其中，3G和宽带两大核心业务驱动起来主要作用。2012年3G用户达7646万户，增速高达91%。3G服务收入达598亿元，增速高达82.6%，拉动总体收入提升14.6个百分点。

总之，虽然中国移动仍然居于行业领导地位，但净利润却开始下滑，反之3G时代的到来也使中国联通和中国电信摆脱了前期的低迷，走上收入和用户量等关键指标的上升通道。

三、4G业务发展关键要素提取

基于以上3G与4G技术的对比分析；3G业务开展近5年来三大运营商业务发展情况的对比分析[4，5]；同时结合3G业务推广过程中开展的用户调查和用户意见反馈，我们试拟出影响4G业务发展的关键要素。

（1）网络质量。网络质量具体体现为网络接入速率、网络稳定性、网络覆盖率等具体指标。3G环境下中国移动业务发展的主要掣肘与其网络质量具有紧密关系。（2）运营商业务能力。适合的资费水平、体贴的售前、售中和售后服务，都是运营商业务能力的具体体现。3G环境下中国移动虽然受制于技术标准，但其长期发展起来的强大的业务能力显然在留住重点客户方面发挥了举足轻重的作用。（3）资费标准。合理的资费标准是运营商业务能力的体现。具体应包括准确的业务定位和核算能力，合理的资费方案、套餐方案，以及差异化的优惠方案等等。（4）服务水平。在日趋开放的市场环境下，服务水平的市场价值愈加显现。从某个角度来说，服务水平是运营商综合运营能力的最直观体现。（5）品牌。市场经济下，品牌是一家企业总体价值的外在体现。业务发展应重视品牌定位和品牌效应，这其中不关是企业的品牌，还包括产品的品牌，上下游的品牌匹配等问题。因此，详细讨论时可分别考虑终端和网络的品牌定位与价值。（6）数据应用。3G以来，移动业务的重心即向数据业务偏移，从横向和纵向的对比都可反映出该趋势的必然性。数据应用的丰富与否、贴心与否、方便与否，对市场吸引力具有明显的影响。（7）语音与短信。这应该是移动业务的基本功能，是移动通信的基础。虽然对营业输入的贡献呈下滑趋势，但却是不容许动摇的业务发展基本要求。（8）制式标准。 通信技术的制式标准对业务发展能力具有基础性支撑作用。这也是具有3G技术短板的中国移动倾力抢先发展4G的重要原因。（9）技术性能。技术性能是在面向客户的业务服务过程中的技术保障，是对客户而言商品或服务价值的技术性体现。对于通信产品和服务这种建立在最前沿高新技术平台上的“商品”，高水平的技术性能对客户而言是必需而必要的。（10）业务功能。业务功能是通信业务产品的具体功能特性。4G环境下的业务功能面将会得到极大拓展，高带宽支持下业务功能的吸引力是决定运营商市场竞争能力的关键要素，其背后是营运商创新能力、协调协作能力、市场推广能力、技术能力等多方面的综合体现。

四、要素关联关系分析

在明确4G业务发展关键要素的基础上，为进一步理清要素间关联关系，明确业务发展工作重心，以下借助解释结构模型（ISM）开展结构模型分析。为分析方便，在以上关键要素基础上，设置要素代码，同时考虑 “4G业务发展”为最终目标要素，如表1。

参考已有的策略研究成果[6]，考虑要素两两间的影响关系，同时考虑关系传递性，构造要素影响梯形图，如图1，其中“V” 表示对应位置行要素对列要素有影响关系，“A”表示对应位置列要素对行要素有影响关系。

根据图1所示的逻辑关系建立可达矩阵，并借助解释结构模型化技术（ISM），整理可达矩阵排列顺序，得整理后的可达矩阵M。

根据矩阵M 确定要素间的层次关系和直接影响关系，得到图2所示递阶结构模型。根据该模型，我们可以比较清晰地看到这些关键要素之间的影响关系。可以认为，决定4G业务发展最直接的要素是产品本身的技术性能和运营商的业务能力，而技术性能涉及技术标准、网络质量和业务功能等要素。业务能力也受网络质量、业务功能影响，但同时也和品牌、资费标准、服务水平有关。另外，前面讨论的数据应用和语音短信等要素可归为业务功能，上下游影响对质量、功能和品牌有普遍的影响力。

五、要素间的价值权衡

在理清要素间关联关系的基础上，下面引入层次分析法（AHP）对结构模型中的主要要素（上三层要素）开展要素价值权衡评价。

定性评价在一个由业内专家和普通消费者构成的小组内进行，定性评价的量化规则遵守AHP的9级约定。表2、表3、表4为经过一致性检验的不同评价要素对应下的比较矩阵。表5为层次总排序结果，反应了总目标指引下，主要要素之间价值权衡的结果。

将以上价值权衡结果带回图2，可得决定4G业务发展的主要要素间关联关系，及其相对重要程度。这是我们提炼4G发展策略的依据。

六、4G业务发展策略

结合以上分析，可从以下几方面拟定未来一段时间，通信运营商发展4G业务的工作重点和策略思路。

总体来说，发展4G业务，应从两个角度加强工作。一方面是技术性能，这是业务发展的支撑；另一方面是业务能力，这是业务发展的关键和重心。

发展4G业务应重点突出创新性的“业务功能”，这是吸引用户眼球的关键要素。它既是产品技术性能的体现，也是运营商业务能力的表现。结合4G特色，应注重与上下游企业构成高效的联合研发团队，及时推出具有创新性的数据应用产品。

推广4G业务应注意合理的资费标准和优质的服务水平。从结构模型可看出，这两者具有相当重要的影响力，是运营商业务能力和水平的主要体现。这充分说明在市场逐渐开放的环境下，用户在资费和服务方面有更高的需求。因此，差异化和针对性的客户服务方案、客户资费与套餐方案应是运营商在业务推广过程中的重要工作。

充分重视网络质量建设。虽然这并非全部工作的重点，却是优质产品和服务的基础性保证。该项工作的开展，需要运营商处理好上下游的协同关系。

应当通过业务能力的打造塑造品牌价值。从这次价值权衡的结果看，品牌要素的权重值并不高，这一方面说明了当前主流运营商之间的品牌价值差异并不明显，在新技术、新产品推动下，市场格局具有较大的不确定性；同时说明，用户更关注切身的用户体验。因此，应得出这样的推论：若希望发挥品牌吸引力，必须先花精力提升业务水平和能力，以此塑造品牌价值。

制式标准不应该作为业务发展的重要要素。这一方面是因为普通客户在乎的是功能和服务，对技术细节并不感兴趣；另一方面也许和几大运营商4G牌照的先期制式标准一致有关。

第6篇：品牌运营分析范文

国产品牌对社会渠道依赖性降低

2013年以天音、爱施德为代表的国包商了新年度财报，2家以手机为主的经销商产生了巨额亏损，财报表示，由于产品生命周期、库存高企等原因造成亏损，分析人士认为，原有的渠道模式、分销模式在智能机时生了重大挫折，运营商渠道和电商模式对传统分销模式产生了冲击和分化。

与此同时，以中华酷联为代表的新一代国产品牌，依托与三大运营商的深度合作和产品定制模式，快速抢占市场，这几个厂家出货量迅速提升，从2012年的财报数据看，4家智能机出货量均超过2500万台以上；运营商对智能机市场的主导作用，导致了手机产业链的格局产生了变化，原有的国包商、家电连锁渠道、专业手机连锁、其他社会公开渠道必须与三大运营商合作才能持续发展。

资深人士认为，传统的社会渠道成本比较高是一个诟病，从国包商到省包，再到地包等多层级的渠道模式，拉升了产品的销售成本，如果一个成本价1000元左右的智能机，通过社会渠道销售的话，可能要卖到2000元左右，而且传统社会渠道在铺货、利润率、账期等方面比较强势，增加了国产品牌的运营商成本，这也是国产品牌减少对传统渠道依赖的因素。同时，运营商在政策补贴方面提供大量优惠，与运营商合作，可以提升手机产品的市场竞争力，这进一步减弱了厂家对社会渠道的合作力度。

据悉，国产品牌金立、魅族、康佳、TCL等以社会渠道见长的厂家，纷纷转型与运营商合作，但OPPO和步步高等少数企业坚持以社会渠道和其他渠道为主。

电商渠道模式：自建渠道+第三方电商渠道

小米是手机厂家试水电商渠道的鼻祖。去年小米科技开放30万台小米手机销售，号称30万台1S青春版在12分02秒内售罄。小米是电商渠道的典型受益者。据小米透露，去年70%左右的销量通过电商渠道销售，30%通过运营商销售，电商渠道在手机产业的魅力得到的佐证。

据悉，目前国产品牌手机厂商布局电商采取自建商城和第三方电商渠道双驱动模式为主，一种是借助第三方电子商务渠道品牌进行合作，例如京东商城、苏宁易购、天猫、亚马逊等成熟的平台；另一种则是自建网上商城，建立一套结算、发货、物流等系列体系，需要投入巨资打造，如目前的华为商城、联想商城、小米商城、康佳商城等。

易观资讯分析师路理彬认为，国产品牌纷纷布局电商渠道，主要是基于移动互联网的迅速发展策略的调整，销售渠道由原先的运营商主导模式、社会渠道等拓展到电商渠道，未来电子商务成为新的市场增长点。

其实，康佳手机从去年推出产品就开始与第三方电商渠道合作，康佳手机电商渠道的产品策略采取电商专属的形式，包括打造自有电商平台、与第三方电商渠道合作。此次康佳凡高手机就是由电商部门独家销售，只在康佳手机商城和京东商城上首发，后期再与天猫等电商渠道合作，不在运营商渠道和社会公开渠道销售，产品的定价权在于电商部门。

据透露，自5月中旬康佳自建商城上线，经过10多天的预定，目前康佳商城的用户预定凡高手机数量已经超过10万台，而且用户预定的数量还在呈几何性增长，这让首次试水自建电商平台的康佳手机尝到了甜头。

康佳手机董事长李宏韬表示，康佳今年重点布局电商渠道，公司从战略层面进行资源倾斜，打造康佳商城，采取差异化的购物体验功能，同时，借助第三方平台进行合作，如与京东商城的合作等，此次康佳凡高手机首销就是采取与京东商城合作的形式。

第7篇：品牌运营分析范文

关键词：奥运营销；营销战略；埋伏营销

即将在北京举办的第29届奥运会，将为国内外企业提供一个品牌创新和价值提升的重要平台。企业需在周密合理的奥运营销战略的指导下，整合自身资源，采取有效的营销策略，达到企业价值最大化的目标。

一、奥运营销及营销战略

奥运营销，就是借助各种与奥运相关的内容为载体，使企业和消费者之间建立以奥运文化为核心的品牌文化体系，将企业的产品（服务）与奥运精神的内涵进行融合。通常所说的奥运营销仅是由奥运赞助企业开展的，有以下四个特点：成本高，除了高额的赞助费外，企业还须准备巨额的配套资金；风险高，有关调查显示，奥运营销的成功概率较低；回报高，奥运的营销投入能大大提升品牌知名度，是一般营销的好几倍；对企业实力要求高：奥组委对赞助商制定了严格的选择标准。

本文论述的是广义的奥运营销，还包括非奥运赞助企业开展与奥运主题相关的营销活动。

营销战略指企业制定的对将来一定时期内全局性营销活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。奥运营销应提升到战略的高度来进行，这是由它的全局性、长期性及指导性决定的。

奥运营销是企业整体营销战略的重要组成部分，它的使命、目标、理念、定位等都为企业的总体战略服务，具有关乎全局的战略意义；是一个长期过程，奥运前的积蓄准备、奥运时的冲刺表现、奥运后的巩固推广都需要企业投入巨大的人财物力；是一项系统工程，企业不仅要成立专门的奥运营销部门，还应制定系统、长远的规划来指导整个执行过程。

二、奥运营销战略的科学规划

（一）将奥运精神与企业品牌文化进行有机融合――奠定奥运营销成功的基础

成功的奥运营销是以对奥运精神的准确认识为前提的。奥林匹克代表着人类追求极限、挑战自我的光荣和梦想，是传承千年人类拼搏、进取、团结、和平的精神象征。企业应努力找寻奥运精神与品牌文化的关联点并将其扩大化，作为奥运营销的攻关，但也要注意规避奥运文化中不利于自身发展壮大的部分。例如奥运“重在参与”的主张就不能成为企业“助而无赞”的安慰词。三星原会长李健熙曾说：“在奥林匹克运动中，第二名可以获得银牌，而在商场上，第二名就意味着没有任何利益。”虽然有点绝对，但这是像三星一样具有挑战精神的企业所应坚持的营销理念。

（二）选择适合企业的营销策略――实现战略目标的途径

身处不同市场环境的企业，面对不同竞争对手的威胁，不能原封不动地照搬其他企业的成功范例，而应客观全面的分析自身实力，选择适宜的营销策略。纺织行业历史上唯一的奥运赞助商――恒源祥，就是以把“恒源祥成为奥运会赞助商”打造得和“恒源祥”一样广为人知的目标来制定营销策略的。正如北京奥运经济研究会会长魏纪中所说：“没有一个放之四海而皆准的奥运营销方案，企业应根据各自的不同发展阶段和目标，根据产品的不同特质制定相应策略。”

（三）进行市场、产品和品牌的定位――建立营销组合的基础

1、准确有效的市场定位。战略成功有两个关键因素，目标市场的选择和营销组合的建立。企业应建立与战略配套的营销组合来满足目标市场的需要，在顾客心中树立一个独特有价值的品牌形象。可口可乐是成功进行奥运市场定位的典范。无论从广告设计、外包装变化，还是纪念罐、纪念章的发行，可口可乐的风格都尽量本地化，很好地切合了目标市场受众的喜好。

2、以顾客需求为导向的产品定位。从管理角度而言，营销被形象地描述为“推销产品的艺术”。在奥运营销竞技的大赛场上，巧妙的营销策略将为企业增光添彩。企业在设计开发产品时，要找准独特的产品卖点，注重将品牌文化传达给消费者，突出奥运概念。为达到“在2008年成为中国的第一品牌”的战略目标，阿迪达斯很好地将奥运元素引进到产品开发中来，为此专门创立了“亚洲设计中心”，开发带有中国印与阿迪达斯LOGO双重标志的运动服装纪念品。

3、定位清晰独特的品牌。奥运会给企业带来了提升品牌价值的绝好机会。品牌价值的提升有助于企业树立良好形象，进一步扩大市场，建立稳定的顾客群。从战略层次上来说，品牌战略是企业的最高战略，是企业最终经营目标的体现。成功的奥运营销要求企业必须基于品牌的定位来制定相应的营销活动，“利用自己的资源做出更适合自己品牌的东西”。在“高科技的联想，服务的联想、国际化的联想”的远景下，联想的品牌定位在超值、时尚、易用的普及型产品上。如何借力奥运营销，复制“三星奇迹”，促使企业品牌价值最大提升，是联想奥运营销成败的关键。

（四）营销过程的反馈和控制――奥运营销成功的保证

奥运营销的外部环境复杂多变，竞争对手的出招难以预测，消费者的购买行为也不容易被企业预知和掌握，因此市场的回响并不总如企业的预期。为了使企业能顺利地从奥运资源中获取最大利益，企业必须及时监督和反馈其营销活动。益普索新近的调查显示，在体育服装行业，82%的人认为李宁是奥运赞助企业，70%的人认为耐克是赞助企业，而真正的赞助企业阿迪达斯的认知度却只有69%。该怎样进行改进是阿迪达斯应该反思的问题。

三、北京2008年奥运会营销策略分析

（一）奥运会赞助商的策略

1、国际奥委会全球合作伙伴。他们中大多数企业（如三星、可口可乐、柯达等）都与奥委会开展过长期合作，经验丰富，市场运作成熟。（1）以可口可乐为代表的旨在强化市场第一，压制防御竞争对手的策略。这类企业一般是市场领先者，产品的市场占有率处于行业前列。1996年亚特兰大奥运会，赞助商可口可乐当年第三季度的盈利同比增长21%，而百事可乐的同期利润却下降了77%，有效地牵制了主要竞争对手。（2）以三星为代表的塑造尖端企业形象，提升品牌价值的策略。这类企业身处高新技术领域，产品质量要求高并且消费者对品牌的认可度大。三星在奥运营销上的成功被称为“三星奇迹”，其“年轻、流行、时尚数字先锋”的品牌形象深入人心。（3）以GE为代表的占领市场，扩大销售份额的策略。这类企业渴望借助北京奥运会大规模基础项目的建设，直接获取丰厚的回报。GE副总裁约翰・赖斯就表示，2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。（4）以联想为代表的将产品打入国际市场从而走向世界的策略。这类企业正处于打造全球品牌，创造知名度的关键时期，任务最艰巨，压力也最重。但成效也是显著的：自赞助奥运以来，联想的美誉度从52%提高到62%，品牌资产从300亿元人民币上升到600亿元。

2、北京2008奥运会赞助计划，有以下三个级别：（1）北京2008奥运会合作伙伴。这类企业在行业中大多具有绝对的领先地位（如中石油、国家电网），赞助奥运更多的是展现超凡实力，进一步巩固市场地位，体现企业的社会责任。（2）北京2008赞助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他赞助商都是在国内有相当影响的企业。他们开发国外市场的潜力较小，主要的目标是借助奥运平台进行市场渗透，拉大与竞争对手的差距。（3）北京2008供应商。这类企业的奥运营销策略多是产品开发，通过改进现有的产品或开发新产品来带动业绩的提升，扩大市场份额，实现利润的极大化。

（二）非奥运赞助企业的埋伏营销策略

非奥运赞助企业，通过采取巧妙的埋伏式营销，同样可借奥运东风实现营销目标。所谓埋伏式营销，是指非奥运赞助企业围绕奥运主题开展营销活动，以低成本实现品牌知晓和品牌形象推广的目标。在竞逐奥运合作伙伴失利后，李宁采取了令人称道的埋伏营销策略：与奥运频道合作，主持人和记者出镜时均身着李宁服饰；CEO亲自出马，在高校宣讲李宁的奥运征程，着力强化携手奥运的品牌形象。

四、对开展奥运营销企业的建议

（一）遵循奥运营销的基本原则，不违规，不越位

奥委会对奥运商业营销活动设置了各种限制性规定。商业化过于浓厚的营销活动不仅不能创造出应有的价值，反而会引起公众的反感，使企业形象大打折扣。对于采取埋伏式营销的企业，要打好奥运的球也是不容易的，一旦越位，不仅会扰乱市场秩序，还会给企业带来严重的负面影响。2007年3月，招商银行启动“2008和世界一家”的信用卡活动，涉嫌利用和侵犯奥运的相关知识产权，已被北京奥组委紧急召见并勒令停止。

（二）创新营销手段，实行差异化营销

奥运营销名目繁多，形式多样，很容易让人视听疲劳，降低营销的传播效力。企业应创新营销手段，建立独特的品牌联想。非奥运赞助企业雪花啤酒在面临青岛、燕京和百威的奥运阵线围堵时，以啤酒爱好者的合作伙伴身份喊出了“这比赛，有我们才行”的呐喊。从贴近消费者的角度来体验奥运的激情，雪花巧妙地提升了品牌亲和力，化被动防御为侧翼进攻，取得了竞争的主动权。

（三）有效借助媒体力量，取得公众关注

与大众媒体共同开展与奥运相关的活动，是企业增加奥运营销的传播途径，宣传企业形象的绝好机会。企业还应不断推出新颖的营销事件，吸引媒体报道，让企业价值、理念深入人心。蒙牛发挥整合媒体力量的优势，联合央视打造大型体育电视节目《城市之间》，在全国各大城市掀起了一场盛况空前的运动嘉年华，其“全民健身”的营销理念得到了极大的推广。

（四）建立奥运营销联盟

1、奥运赞助企业之间的营销联盟。通过建立产品服务或促销联盟，赞助企业能够充分地利用各自的业务优势和经营网络。中国银行与联想、大众、中国移动、人保财险等奥运合作伙伴签订合作协议，为奥运合作伙伴和VIP客户提供增值服务，达到双赢的目的。

2、非奥运赞助企业与奥运赞助企业之间的营销联盟。非奥运赞助企业借助与奥运赞助企业之间业务上的合作，开发奥运产品或提供附加服务，一起进行品牌建设和市场推广。前文所述招商银行推出的奥运信用卡就是联同TOP赞助商VISA一起发行的。

（五）开展以奥运市场营销为导向的公共关系

公共关系与市场营销不同，它的焦点在于提升整个组织的形象，评估公众态度及树立良好形象。企业应以奥运市场营销为导向，充分利用公关工具，开展蕴含奥运精神的以推广企业品牌理念为目的的公益性活动。奥运营销是三星营销战略的重点，但三星并没有局限与此，而是大力开展社会公益活动，以此实现自己“为人类社会做出贡献”的终极使命。

五、结束语

同样的奥运平台，同样的营销机会，不同的营销战略会带来不同的成效，但一时的领先或落后不是最重要的，关键的是谁能笑到最后，谁能抢占奥运营销的制高点。

参考文献：

1、菲利普・科特勒,凯文・凯勒.营销管理[M].上海人民出版社,2006.

2、吴丰,左仁淑.市场营销管理[M].四川大学出版社,2004.

3、威廉・普赖德，O.C.费雷尔.营销观念与战略[M].中国人民大学出版社,2005.

4、卞重宽,王方华.企业的奥运会赞助策略[J].企业活力,2001(5).

第8篇：品牌运营分析范文

[关键词] 中国移动通信运营商 顾客认知价值 顾客总价值

一、顾客认知价值的含义

顾客认知价值是指企业让渡给顾客，且能让顾客感受到的实际价值，其表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。客户总价值是指客户购买某一产品与服务所期望得到的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。客户总成本是指客户购买某一产品与服务所耗费掉的货价成本、时间成本、体力成本和精神成本等。顾客总价值与顾客总成本间差额越大，客户所获得的产品认知价值就越高。为顾客提供更大的顾客认知价值，是企业建立顾客关系的基石。为此,企业必须一方面通过改进产品和服务塑造企业形象，提高人员素质，提升顾客总价值，另一方面通过改善营销服务体系，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，降低货币与非货币成本。

二、中国移动通信运营商顾客总价值与顾客总成本驱动因素分析

1.中国移动通信运营商顾客总价值驱动因素分析

(1)产品价值――“网络质量”

作为移动通信运营商来说，建设一张成熟的网络通信网是最基本的立身之本。成熟的网络、良好的网络覆盖率是顾客认知价值衡量的主要指标之一。因而，对中国移动通信运营商而言，网络质量是衡量企业竞争力的非常重要的标准，同时也是优质服务的保障。

(2)服务价值――“服务质量”

所谓服务价值，就是服务能够给顾客带来的使用价值。比如客户使用移动电话，客户需求是需要信号好、自费低廉、计费准确、业务功能多、交费便利、服务环境舒适、业务员微笑服务、查询方便等等。这些需求是客户对移动电话的产品质量、价格水平、业务功能、销售服务、服务环境等的使用价值的要求。满足这些需求，就是给客户提供了更多的服务价值。

(3)人员价值――“人员素质”

人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风以及应变能力等所产生的价值。中国移动通信运营商的员工是否就经营观念、质量意识、行为取向等方面形成共同信念和准则，是否具有良好的文化素质、市场及专业知识，以及能否在共同的价值观念基础上建立崇高的目标，作为规范电信内部员工一切行为的最终准则，决定着移动通信运营商为顾客提供的产品与服务的质量，从而决定顾客购买总价值的大小。

(4)形象价值――“品牌”

品牌竞争力就是企业核心竞争力。在企业战略转型的品牌建设中，不仅要加大和增强中国移动品牌的感知度、认同度、宣传力度和品牌意识，同时，还从客户感知出发，加快建立客户导向型品牌体系，加大培育品牌意识，持续进行品牌价值的提升与品牌形象的活化，扩大品牌竞争优势，建立起在消费者心目中有突出地位和独特形象的优秀品牌。

经过几年的探索和改革，移动通信运营商已经逐步建立起了差异化的品牌战略，并且在传播过程中使各自具有了独特的品牌优势。如中国移动陆续推出“全球通”、“神州行”、“移动梦网”等品牌，取得了一定的成效。但是中国移动通信运营商传统品牌运作是以产品为核心的，当针对某种用户需求开发出新的产品后，习惯性的对产品起个名称作为“品牌”，并进行市场推广。宣传的重点集中在业务功能和资费方面的优惠，注重强调品牌的名称，而对品牌文化、价值、个性的建设和推广挖掘不够。某些增值业务在设计品牌时基本上只是使用了原有的技术名称而没有自己真正的品牌。在产品的营销过程中，品牌的文化理念、品牌的价值并未得到广泛的挖掘和重视。

2.中国移动通信运营商顾客总成本驱动因素分析

(1)资费水平

移动通信业作为传统的垄断产业，一般采用完全成本核算分摊法对各业务的共同成本进行分摊，在单独成本和共同成本总和的平均成本之上加一定的资产回报率来形成电信资费。资费是构成顾客使用通信服务时所支付的主要成本，消费者对中国移动通信的喜恶度在很大程度上是由其决定的。近几年来，我国通信市场竞争日趋激烈，资费水平的不断下降，减少了消费者的总成本。

(2)非货币成本

非货币性成本也是构成顾客总成本的很重要的一部分，它包括时间成本、精力成本、精神成本。作为通信服务的提供者，要有强烈的责任感，努力提高工作效率，在保证通信服务的前提下，尽可能减少顾客为购买商品或服务所花费的非货币性支出，从而降低顾客购买成本。

三、中国移动通信运营商如何提升顾客认知价值的策略建议

1.积极进行开发和创新，推行数据库营销，提高产品价值

随着信息技术日新月异的发展，客户差异化、个性化的消费者特征的消费特征越来越明显，这就要求移动通信运营商在对客户市场进行细分的基础上，不断进行创新，及时推出新业务来吸引顾客。比如开发有价值的数据库，通过数据库的建立、开发和维护，同消费者保持紧密联系和沟通，从而实施关系营销。帮助企业准确找到目标消费者群，判定消费者和目标消费者的消费标准并准确定位，并在最合适的时机以最合适的产品满足顾客需求，可以降低成本，提高效率。从而帮助营销者结合最新信息和结果制定出新策略，使消费者成为本企业产品长期忠实用户。

2.积极开展一对一的服务营销模式，提升服务价值

以产品为导向的大众营销视角开始转向以顾客为导向的一对一营销视角，这是正发生在全球各大小公司中的根本性变革。一对一营销的成功依赖于两点:企业同客户建立了广泛而持续的联系，并且这种联系被完整地记录下来;企业有能力储存、分析和处理有关客户的数据。与每一个客户建立学习型关系，尤其是那些“金牌客户”。每次与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，或自己发现客户的需求，然后再据此改进产品或服务，这种周而复始的过程，自然会令客户热切地作出回应，在忠诚度上回馈公司。

3.加强品牌建设，创造品牌价值

中国移动通信业已进入品牌竞争时代。在企业战略转型的品牌建设中，不仅要加大和增强中国移动通信品牌的感知度、认同度、宣传力度和品牌意识，同时，还从客户感知出发，加快建立客户导向型品牌体系，加大培育品牌意识，持续进行品牌价值的提升与品牌形象的活化，扩大品牌竞争优势，建立起在消费者心目中有突出地位和独特形象的优秀品牌，只有这样，才能真正为中国移动通信运营商服务转型提供强有力的支撑。

通过创造和强化产品品牌和企业形象的差异化，增大顾客总价值。例如，围绕市场需求而不是仅仅从技术要求出发，为顾客提供全面性的综合通信解决方案；提高服务的便利性，使顾客能够方便顺畅地办理各项电信业务；采取免费为顾客提供咨询、技术培训以及组织各种顾客活动等服务措施；提高企业服务人员业务和技术素质，以专业化的服务建立和强化顾客对企业和服务的信心；在各种工作和活动中，突出中国移动通信的良好品牌形象，与顾客发展长期友好合作关系等。

4.制定合理的资费标准

中国移动通信运营商应摈弃恶性价格竞争，制定合理的资费标准让用户真正得到实实在在的好处，只有这样才能保证中国移动通信的长远的发展。

加强内部运营成本管理。随着价格竞争的进一步加剧，中国移动通信必须迅速改善运营成本管理薄弱的状况，完善财务管理和成本控制管理运作体系，降低运营成本，以在新的市场环境中获得足够的利润空间，从而有力支撑企业持续快速发展。

尽可能地给客户提供多种优惠服务。如给集团客户一定的资费优惠和折扣;通过免费或优惠为顾客提供各种各样的附加服务，通过顾客培训、沟通、联谊会等多种方式返还顾客部分费用，从而降低顾客实际支付价格，并鼓励顾客与本企业发展长期稳定的友好合作关系。此外,应积极争取政府的支持,使企业能采取足够灵活的价格政策应对电信行业日趋激烈的价格竞争和其他竞争。

5.降低顾客的非货币性成本支出

要降低客户购买或使用电信通信服务的非货币性成本，可以采取多种有效措施，给顾客提供方便，降低顾客成本。高度重视降低顾客的非货币性成本。如简化业务办理手续，缩短业务受理和开通时间等，以节约顾客时间成本；提高服务保障水平，免费为顾客定期检测通信系统状况，提高故障处理速度等以降低顾客故障成本；强化整个服务保障体系，突出中国移动通信运营商技术、网络和服务的综合实力，降低顾客预期风险成本等等。

参考文献:

[1]吴健安:市场营销学[M].第三版.北京:高等教育出版社,2007

[2]李扣庆:试论顾客价值与顾客价值优势[J].上海财经大学学报,2001,(6)

[3]倪自银:顾客价值提升的定位及途径[J].企业经济,2003

第9篇：品牌运营分析范文

因为在接到公司任命调任以后，王经理对市场进行了全面走访与初步市场调研，发现LN区域具有如下特点：1、LN区域是S品牌的王牌市场，销量历年一直成上升态势，年终实现不了预期增长就无法向总部“交差”；2、 LN区也并非象大家想象的那么好，因历史原因客户、区域市场人员都形成了“报喜不报忧”的惯例，市场中存在众多隐患无法得到及时的暴露与解决；3、市场处于多区域交界，紧邻国内几大批发市场，市场窜货严重，作为国内知名品牌，产品流量大，客户众多，管理难度大，根治窜货又谈何容易；4、区域市场竞争激烈，LN区域是S品牌主要竞品Y品牌的根据地，同时也是L品牌和G品牌的样板市场，是竞品的必争之地，竞品因单位利润高，市场操作灵活，增长势头迅猛，给S品牌造成严重威胁；5、S品牌在LN区域的市场运做一直延续着保守、求稳的“市场跟进战略”，虽然市场依靠品牌影响力及良好的市场基础，销量程逐年递增趋势，但是品牌增长速度远远赶不上竞品的增长。

经过对以上市场特点的细致分析以及整体市场的SWOT分析，王经理认为有必要对LN区域市场实施重新启动，但是对一个成熟市场进行重新启动，有谈何容易，于是王经理围绕当前市场存在的问题展开了如下市场运做措施：

一、 区域市场重新摸底调研与SWOT分析：

1、 市场基础资料调研：

主要包括：LN区域内各辖区人口、区划、消费水平、区域市场特点、客户市场运营方式、本品历年销售数据对比及竞品的销售状况、区域运做措施；

2、 市场问题自查：

主要包括：当前客户配送能力、市场掌控能力及经营意识，市场的窜货问题，市场费用使用、人员设置及管理问题，市场业务人员的市场运做、客户沟通及管理等方面的问题。

3、分区域进行SWOT市场分析：

目的：了解S品牌在LN区域内各个地区的产品优势、劣势以及机遇与威胁，探索区域市场增长点，寻找提升区域市场销量的措施；

二、对市场实施重新定位，并对区域内市场进行ABC分类：

基于市场实地走访与调研以及对本竞品在LN区域的销售分析，王经理对S品牌在LN区域的市场地位以及各个地区在LN区域的位置进行了重新定位；

1、 S品牌在LN区的市场定位：

S品牌是LN区域的一线品牌，但绝对不是LN区域的领导品牌（因为S品牌在LN区域与竞品对比优势地位已经不再存在）。

2、 对LN区辖区内各市场进行分类定位：

A类市场：HZ、LY（市场大、辖区人口接近1000万、市场基础好、销售良好、品牌影响力相对竞品优势比较明显的地区）；

B类市场：QD 、RZ、JN（3个客户）、（区域客户控制市场较小、辖区人口400万左右、市场基础一般、销售较好、品牌区域影响力不够明显的地区）；

C类市场：TA、ZZ（市场潜力巨大、人口辖区600万左右、市场基础薄弱、销量较差、品牌影响力小的地区）。

三、基于市场定位的市场战略制定：

1、 S品牌在LN区域的整体运营战略：

改变过去的只“守”不“攻”的“跟进型”市场战略，实施基于市场调研评估，具有市场特点的主动出击式的“进攻型”战略，通过资源整合与市场造势等一系列市场运营措施，向竞品展开攻势，重新确立S品牌在LN区域的领导地位。

2、 S品牌针对不同区域市场的运营战略：

A类市场：实施渠道划分，通过渠道扁平化运做提升市场销量；要求HZ、LY两地区的商增加人员与车辆对辖区内半数以上市场进行直供运做，以实现市场细化与市场基础的进一步提升；达不到要求则利用县区开户的方式实现市场渠道扁平化运做。

B类市场：通过对区域优势产品品项（拳头产品）的推广及区域内影响力商超的形象树立，提升S品牌在此区域内的品牌影响力，通过各县区、乡镇形象店的树立，提升市场基础与产品铺市；最终通过品牌影响力的提升及形象店的树立实现销量的提升；

C类市场：通过直供与分销设立的有效结合，以及商协助分销共同运做市场的措施，实现区域内销售网络的建立与区域内各销售网点的覆盖；通过人员调整与商调整以及市场资源的整合，改变当前市场的运营现状，打造市场基础，提升产品的终端铺市与销量提升。

四、具体市场运营战术的实施：

1、 通过区域内市场费用集中使用，重点市场重点投入的方式，针对竞品开展有效的促销活动等方式，实现资源的有效整合，打击竞品；

2、 通过区域内促销品统一制作、同类型促销活动的统一开展，以及终端演艺车辆的购买与有效利用（客户自提费用购买演艺车辆，公司投入同比例费用的促销支持）进行终端路演与现场展卖促销活动的开展，实现S品牌在LN区域的市场造势，巩固S品牌在LN区域的龙头地位：

3、 为便于对区域客户的调整以及市场的整改，通过区域内人员调整，使市场问题得到充分暴露；同时，通过向客户下达整改通知的方式，强迫客户进行限期市场整改；

4、 联合周遍区域，建立信息平台，加强区域内及相临区域客户之间的沟通，避免区域内及临界区域之间调窜货的发生；同时，与公司督察部联合，制定区域间调窜货处罚规定与查证措施，严查调窜货；

5、 针对ABC类不同的市场特点，采取针对不同单品的市场推广、促销措施，提升区域内重点品项产品的销量提升，建立区域拳头产品，打击竞品，提升并扩大品牌影响力；

6、 建立定期例会制度，注重区域内信息沟通与人员培训交流，强化市场成功经验的推广与复制；