精细化运营分析精选(九篇)
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第1篇：精细化运营分析范文
在享有世界最大传媒集团称号的同时,时代华纳不得不承受较低的资产回报率和高昂的运营成本。2008年AOL订户费用收入19.29亿美元,比2007年下降31%;广告收入20.96亿美元,下降6%;总收入41.64亿,下降20%。虽然AOL能够为时代华纳带来巨大的资产量和现金流,但这一系列下滑的业绩数字还是促使时代华纳走上与其彻底拆分的重组之路。
精简拆分业务,改善财务状况
2008年时代华纳集团的业务主要包括AOL、有线电视、电视网、影视娱乐和出版等五大部分,总收入469.84亿美元;其中有线电视业务收入172亿美元,同比上涨8%,电视网业务收入111.54亿美元,同比上涨9%,影视娱乐业务收入113.98亿美元,同比下降2%,出版业务收入46.08亿美元,同比下降7%;AOL在时代华纳集团的收入中只占到8.9%。①
为了拆分AOL,时代华纳集团于2009年7月8日支付2.83亿美元现金回购了谷歌公司持有的AOL的5%股权,实现对AOL股权的全部持有。2009年12月9日,时代华纳集团终于完成了与AOL在法律和结构上的分离。
2009年比拆分AOL更为重要的是时代华纳集团与时代华纳有线电视公司(TWC)的拆分。2009年3月12日,时代华纳集团完成了与TWC在法律和结构上的分离,拆分协议于2008年5月20日签订。TWC作为美国第二大有线电视运营商,经营状况远好于AOL。TWC高层希望可以从巨大的时代华纳集团中独立出来,获得自由发展的空间,而时代华纳的投资者也希望时代华纳能够精简业务结构。
与TWC的拆分为时代华纳集团带来了丰厚的现金回报。作为免税分拆的条件,TWC向其股东一共支付了总计108.56亿美元的“特殊股息”,时代华纳集团作为大股东收到92.53亿美元。这笔现金使得时代华纳集团净负债从2008年末的207.97亿美元减少到2009年末的106.16亿美元,持有的现金和现金等价物从2008年末的10.99亿美元增加到2009年末的48.00亿美元,极大地改善了时代华纳集团的现金流状况,为其持续进行的股权回购计划和投融资计划提供了充裕的空间。
重组之后的时代华纳集团运营分析
时代华纳集团2008年末的总资产是1140.59亿美元,拆分TWC和AOL之后,总资产减少了517.89亿美元,2009年末降为657.30亿美元,②但其资产的赢利能力却获得了提升。
重组之后的时代华纳集团,业务变为三部分:电视网业务、影视娱乐业务和出版业务。由于经过拆分重组,时代华纳集团对往年历史财务数据进行了重新计算与调整,剔除了已拆分资产在历史数据中的贡献,比如将2008年总收入从469.84亿美元调整为265.16亿美元(下文分析中所涉数据全部采用2009年最新财报数据)。重组之后的时代华纳集团,在总资产方面依然可以保持世界最大传媒集团的位置,但总收入已落后于新闻集团2009财年的304.23亿美元。
1.电视网业务成为时代华纳收入增长点
观察时代华纳的收入和利润情况,可以发现2009年时代华纳的总收入比2008年下降3%,主要是由于影视娱乐业务和出版业务的业绩下滑;利润方面如果比较商誉和无形资产减值前利润的话,2009年比2008年实际增加4.84亿美元,主要得益于电视网业务的增长,尤其是付费电视业务订阅(收视)费的增长。
从收入总量上来看,出版业务只占时代华纳集团收入的百分之十几,电视网业务和影视娱乐业务则都占到了4成以上,其中电视网业务收入比重连年上升,并于2009年超越影视娱乐业务成为时代华纳集团收入中比重最大的业务。从资产状况看,时代华纳集团近55%的资产都集中于电视网业务。
时代华纳集团的电视网业务是在美国及世界各地进行电视网经营以及提供高端付费电视服务。主要由其旗下两家公司运营,一是特纳广播公司(Turner Broadcasting System,Inc),它旗下的电视网络业务可统称为“特纳电视网”;二是家庭影院公司(Home Box Office,Inc),提供多个付费家庭影院节目频道以及热门电影播放服务。
特纳电视网收入主要来源于转播其节目的地方有线网络公司、卫星直播公司、电信公司等分销商支付的协议费用。特纳电视网可分为特纳娱乐网和特纳新闻网。
特纳娱乐网包括了TBS、TNT、truTV、Cartoon Network、Turner Classic Movies和Boomerang等电视网,据尼尔森公司2009年12月数据,TBS已到达约1.001亿美国家庭,TNT到达约0.991亿美国家庭,Cartoon Network到达约0.983亿美国家庭,truTV到达约0.922亿美国家庭电视。
特纳新闻网则包括CNN和HLN两大电视网,提供每天24小时的有线电视新闻服务,在2009年12月分别到达1.002亿和0.993亿美国家庭。
时代华纳电视网业务收入一直保持增长,2008年增长9%,2009年增长5%,这主要得益于特纳电视网和HBO频道的高订阅(收视)率及国际订户数量的增长;与之形成对比的是2009年电视网广告经营收入反而比2008年下降了3%。
2.内容产品是时代华纳最大收入来源
从盈利模式看,时代华纳的业务主要有三大收入来源,一是收取用户订阅(收视)费,二是广告经营收入,三是内容产品销售和版权许可收入。在这三大收入来源中,来自内容产品销售和版权许可的收入所占比例最大,2009年为110.20亿美元,占到年度总收入的42.74%,其次是订阅(收视)费收入,占34.36%;广告经营收入仅占集团总收入的20%。
三部分业务的主要收入来源体现出不同特点,电视网业务收入的64%来自收视费,出版业务收入的50%来自广告经营,而影视娱乐业务收入的97%来自内容产品销售和版权许可。
时代华纳的内容产品收入主要来自影视娱乐业务。其影视娱乐业务包括电影、电视节目、动漫产品、视频游戏和其他产品的制作和销售,以及出售公司拥有的电影、电视节目和各种形象的授权许可。这些业务基本都是由华纳兄弟娱乐集团旗下的各分支机构运营的。比如著名的新线电影公司(New Line Cinema),2008年7月被合并成为华纳兄弟的一个部门,2010年1月又分割出来成为独立运营的子公司。
影视娱乐业务2009年营业收入为110.66亿美元,比2008年减少3%,而2008年又比2007年减少2%,时代华纳将其归因于国际外汇市场的波动,整体上可以说时代华纳的影视娱乐业务还是相对稳定的。最近几年时代华纳发行的电影在票房表现上是维持了较高水准的:2009年发行的《哈里波特与混血王子》、《福尔摩斯》、《终结者》等电影,2008年发行的《黑暗骑士》、《史前一万年》、《地心历险记》等均创造了不俗业绩。虽然影视娱乐业务整体营业收入连续出现小幅下降,但由于在营销成本、行政费用、人员开支等方面的削减,影视娱乐业务还是实现了10.84亿美元的利润,比2008年增长32%。
此外,时代华纳在2008年和2009年还增加了交互视频游戏的开发制作和发行,游戏业务收入从2007年的3.61亿美元增加到2008年的7.72亿美元,2009年保持在7.76亿美元,创造出一个新的赢利增长点。
3.出版业务经营业绩持续下滑
时代华纳的出版业务主要由时代公司及其分支机构运营。时代公司是美国广告收入最多的期刊出版商。截至2009年12月31日,时代公司在美国出版21种期刊;在美国之外,通过英国IPC Media(IPC)公司和墨西哥Grupo Editorial Expansión(GEE)公司出版超过90种期刊,同时还授权了美国之外20多个国家出版其旗下期刊的50多个版本。另外,时代公司还运营着近50个网站,并经营一些直销业务。
虽然时代华纳出版业务的经营水平相对于其他出版公司是领先的,但与时代华纳集团其他两类业务相比就不能令人满意了。出版业务2009年总收入37.省略;其中SI.省略、等都是业内领先的网站。
生活方式部门运作的产品有侧重于美国西部生活的《Sunset》、侧重于美国南部生活的《Southern Living》、侧重于美国海滨地区生活的《Coastal Living》、烹饪指南《Cooking Light》、健康指南《Health》等期刊及其网站。
值得注意的是2008年出版业务方面出现了66.24亿美元的巨额亏损,也因此导致了2008年时代华纳集团年报利润出现亏损,原因是时代华纳在2008年第四季度对其出版业务的商誉和无形资产进行了71.95亿美元资产减值。即使不进行资产减值,出版业务的营业利润也是连年下降的。为应对出版业务的危机,时代公司在2009年12月已经计划与其他出版企业一起成立一家独立的公司,专门开发新的数字技术以使消费者能在便携数字设备上欣赏媒体内容产品。
时代华纳集团重组之路经验总结
1.持续精简业务和机构,厘清战略方向
时代华纳集团曾因业务臃肿广受投资者指责,业务种类繁多,导致集团的战略目标比较分散,庞大的行政费用支出也给集团带来财务压力。集团在对内部资源进行配置时经常出现各部门之间的利益协调问题,电信业务、有线电视、内容产品生产等业务方向究竟何为战略重点难以取舍。
在过去几年中,时代华纳一直对业务进行精简,比如2004年3月将音乐业务出售给美国布隆夫曼投资集团,2006年2月将图书出版业务出售给法国出版商拉加德尔集团。2008年时代华纳集团尚拥有五大类业务,2009年终于将业务剥离得只剩下电视网业务、影视娱乐业务和出版业务三大类。以内容生产为基础、依靠提供高质量内容服务树立竞争优势,成为清晰的战略发展方向。
在重组过程中,时代华纳也对保留的业务部门进行了大量裁员。2007年裁员600人,2008年裁员1700人,2009年裁员1500人,2009年末比2007年初雇员人数减少11%,
集团整体运营成本占总收入的比重从59%下降到56%。精简业务和雇员带来的运营成本的降低,将使时代华纳集团长期受益。
2.营销重点转向付费电视业务
随着全球范围内数字电视网络基础设施的不断建设,付费电视频道带给电视企业的收益将会出现持续稳定的增长,且增长空间远大于广告业务。时代华纳的电视网业务已经实现连续的业绩增长,TBS、CNN、HBO等一系列优质频道在世界各地正在获得越来越多的订户。
2009年时代华纳集团电视网广告收入比2008年下降3%,但收视费实现了10%的上涨,收视费在电视网总收入中的比重也从61%上升到64%。
3.优质原创内容产品仍是发展的基础
传媒企业虽然可以在技术、渠道领域扩展产业链,但竞争力的核心来源还是优质的原创内容产品。内容产品带给了时代华纳集团42.74%的收入,是其最大的收入来源。这也是传媒企业核心竞争力之所在。
世界各国对版权保护和打击盗版越来越重视,影视产品在版权许可方面可以得到更多收益,近两年影视产品在互联网上也正在获得更多的授权获利机会。
同时,原创内容产品对传媒集团其他业务部门也可以起到有力支撑,时代华纳集团2009年各业务部门间交易的内容产品价值6.32亿美元,主要是影视娱乐部门将产品提供给电视网播放,节省了集团的运营成本。
4.省略和;也更加关注印刷产品的数字化转换和数字版权销售,版权销售略有增长。
结语
时代华纳集团过去几年的业务调整以及当前的战略方向选择,很值得中国的传媒企业借鉴。传媒企业仅规模大并不意味着成功,高资产回报率才是关键,否则只会背负上沉重的资产包袱。传媒企业经营者们做出业务扩张决策之前,应当认真审视自身的核心竞争力之所在,并对传媒产业未来的增长空间进行正确的判断。在传媒市场环境正在发生剧烈变化的今天,传媒企业只有在技术、市场、资本、政策之间找到适合自己的战略发展方向,才能避开投资陷阱,获得理想的投资回报。
注释:
①数据来源于时代华纳集团2009年4月的2008年度财报
第2篇：精细化运营分析范文
关键词：乌云河；变差系数；峰型度；丰枯率
中图分类号：P467文献标识码：A文章编号：1672-1683（2013）04-0035-06
1研究背景
径流的形成过程是水文、气象、地形、地貌、土壤、植被等多种因素相互作用的复杂过程，随着气候变化和人类活动的加剧，径流的年际变化更加复杂。河川径流作为地表水资源的主要组成部分，其量的变化直接关系到自然生态系统以及国民经济各部门的需水要求，因此研究径流的年际变化趋势一直是水文水资源与流域研究的热点和难点问题。其中，从影响径流形成的各个要素中分析其主要影响因素，是研究径流年际变化规律的基础。
乌云河是黑龙江右岸的一级支流，处于嘉荫县境内，干流长度大约141 km，河流的下游设有东风水文站，见图1。目前对于该流域的水文水资源方面的研究较少。本文拟探究该河流的径流、降水、蒸发等水文序列的变化规律及其影响因素，以便为将来进行水库、塘堰等水利工程的修建提供技术和数据支撑。
2数据来源
东风水文站是乌云河上唯一的水文站，于1959年开始
6结论
根据乌云河东风站50年的月流量资料、24年的月降水量资料和15年的月蒸发量资料，对该流域径流的补给来源及径流主要受哪些气象因子的影响等进行了分析，初步得出了如下结论。
（1）乌云河的径流主要以融雪和夏季的降水来补给，年流量以每1.42 m3/（s·10 a）的速率逐渐递减，50年累计径流量减少了2.24×108 m3。春、夏、秋、冬四季、汛期及非汛期流量分别以每-1.86、-9.27、-4.99、-0.12、-15.35、-0.88 m3/（s·10 a）的速率减少，其中汛期的流量减少的最为明显。
（2）乌云河流域气候变化表现出降水量减少、蒸发减少的趋势。其中年降水量呈逐年递减的趋势，其降幅为-14.6 mm/10 a，而春、夏、秋、冬四季及汛期、非汛期降水量则分别以+2.44、-35.87、+16.08、+3.39及-29.7、+15.75 mm/10 a的速率增加或减少。可见，夏季和汛期的降水量非常明显，其中夏季降水量减少的幅度最大，这也是乌云河流量呈减少趋势的主要原因之一。蒸发量以175.0 mm/10 a的速率降低。蒸发量年际变化率可能与资料系列的长度有一定的关系，因此还需要收集更长系列的资料来准确分析蒸发量的年际变化规律。
参考文献：
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第3篇：精细化运营分析范文
随着互联网的不断发展，网购已经成为了人们日常生活中所经常从事的活动。在这个过程中，由于需要将货物进行长途的运输，也就给运输企业带来了新的发展前景。但由于我国的运输企业数量众多，在迎来了新的发展前景的同时，运输企业之间的竞争也越来越激烈。而单?的对旅客、邮件、货物等进行运输，其发展空间有限，发展规模也较小，难以满足多元化时展的需求，因此，利用多元化战略对运输企业进行经营和管理，也就成为了促进运输企业发展的重要推动力。
一、多元化战略的基本内涵
多元化战略也被称作多角化战略，是指企业在经营管理过程中，通过同时经营两种或两种以上的行业，从而使得企业的发展规模能够得以扩大，甚至这多种行业能够更便捷的进行联合，从而使得企业的基础更加扎实，企业的发展前景更加远大的经营战略模式。多元化战略有如下几种优点：
第一，能够分散风险。现如今我国的市场经济当中，由于缺少了政府的宏观调控，解除了企业发展的枷锁的同时，也让市场的竞争更加激烈，在企业经营过程中出现风险而导致企业破产的现象比比皆是。而通过多元化战略，通过向别的行业进行投资和建设，可以在产品或市场失败后，利用新行业或新产品为企业弥补亏损，降低企业破产的风险。
第二，扩大融资。由于企业的经营范围进行了扩张，企业能够更加轻松的在市场上获得融资，从而增加企业的经济收益，为企业在新领域的发展奠定良好的基础。
第三，为企业寻找新的增长点。一个企业在发展到一定规模的情况下，很有可能会由于市场等因素的影响而产生发展停滞的现象，通过多元化战略的扩张，可以让企业在其他行业中获得新的经济发展点。
第四，充分利用资金。企业经营中，经常会出现一些富裕的资金，可以通过将富裕资金投入到新行业中的方法，让富裕资金能够充分利用，最大限度的发挥每一部分资金的作用。
第五，建立品牌效应。在一个行业中具有品牌效应的企业，在进军另一个行业后，之前的品牌效应也会累加到新行业当中，并给人以新奇感，让消费者乐于去尝试企业在新行业中的产品，从而让企业在新行业中能够快速的进行发展。
二、运输企业多元化战略经营现状
（一）运输企业对多元化战略认识不足
在运输企业当中，许多管理者认为运输行业的发展前景已经足够远大，只需要正常的紧抓运输，就能够促进企业的不断发展，没有必要进行新领域的开拓。另一部分人认为，多元化战略会花费企业大量的资金，而这些资金会严重的拖慢运输企业的发展速度，影响主营业务的发展。还有的运输企业虽然已经进行了多元化战略的学习和应用，但只是利用一部分闲散人力资源和资金进行开拓，没有对多元化战略的意义有充分的认识，也就导致开拓的力度不足，其经济收益较小。
（二）融资渠道单一
我国运输企业的融资渠道较少，在国家层面，只会往公路等方面进行投资，而其他行业与运输行业之间的关系较小，不会对运输企业进行投资。因此，运输企业只能通过银行贷款等方式进行融资，这就导致了运输企业的设备更新缓慢，缺乏闲散资金进行设备的新增。
（三）新行业投资较少，失误较多
由于运输企业对于多元化战略的探究和应用较少，没有认识到多元化战略的重要意义，也就导致对新行业进行投资的过程中，只是利用闲散资金进行投资，其投资规模较小，新行业的发展水平也不高，经济收益也就达不到预期的水平。
三、多元化战略下运输企业经营管理的优化途径
（一）加深对于多元化战略的认识
在加深多元化战略认识的方面上，运输企业的管理者要加大对于外国企业的学习，学习其在多元化战略的应用模式，通过贯彻多元化战略的中心思想，将外国企业的应用模式与我国和运输行业的实际情况相结合，进行相应的更改，从而使得多元化战略能够更加符合我国实际的发展情况，从而更好的应用在运输企业当中。
（二）正确的选择新行业
在运输企业新行业的选择上，可以通过结合运输企业的实际情况，挑选能够与运输企业互相起到推动作用的行业。例如，在网购不断发展的今天，可以通过对物流行业进行 拓展，通过结合自身优势的运输资源，使得物流行业能够与运输行业进行深入的合作，一方面降低物流运输过程中所产生的成本，另一方面让运输企业能够进行进一步的发展，使得运输企业能够与新行业更好的进行融合和发展。
（三）建立相应的人才队伍
对于运输企业而言，新开拓的行业还属于摸索的阶段，在这个过程中如果没有响应的人才队伍，很有可能会四处碰壁，造成大量的经济损失。因此，亚奥注重对于新行业人才的培养，通过引进该行业中的优秀人才，来让这些人才担任开拓工作的骨干，减少新行业中由于错误操作而产生的不必要的经济损失，使运输企业在新行业中能够在相关人才的带领下步入正轨，从而达到新行业不断发展，给运输企业在市场竞争中站稳脚跟，并谋求发展的最终目的。
第4篇：精细化运营分析范文
关键词：精细化管理；西安地铁运营；精益求精；核心理念；管理标准体系 文献标识码：A
中图分类号：U231 文章编号：1009-2374（2015）15-0187-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.15.097
1 精细化管理概述
精细化管理是来自于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理技术和管理方式。通过规则的细致化和系统化，运用标准化、程序化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、协同、高效和持续运行。
精细管理是对生产经营各个环节提出的“时间、空间、质量”的规范。这种规范是一种全过程的过程控制，即生产和管理过程中的每一环节、每一道工序都应处于受控管理之中。
企业管理的精细化，主要是侧重于技术层面和细节，体现在工作过程中的每个环节，包括工作方案设计、人员安排、实施和评价等。通过业务流程的精细化设计，使每个工作流程形成一个个紧密相连的管理闭环，使员工更为清晰地认识工作目标，更有效地提高工作效率。这就要求我们在制订各项工作标准和工作流程上，要注意人、财、物、技术、资金等各类因素的平衡考虑和资源配置，通过细节研究促进整体工作效益。
2 西安地铁运营分公司开展精细化管理的必要性
西安地铁运营分公司于2010年1月正式成立，从运营筹备期间开始，运营分公司就从组织架构、岗位职责、规章文本、生产组织、企业运作等方面均建立了标准规范体系，经过二号线筹备期和开通运营两年多时间的不断摸索和改进，企业经营管理、生产组织各项制度、流程、程序趋于完善，运作平稳有序。进入2013年，面临一号线顺利开通和保障二号线平安运营、优质服务的任务目标以及西安地铁即将进入线网运营管理的模式转变，如何进一步提升运营分公司管理水平，提高效率、减少故障、降低成本，适应运营发展新阶段需要和保证任务目标的实现，运营管理上台阶，建立和规范管理体系，全面开展精细化管理，就成了运营分公司企业发展的的必然选择。基于此，运营分公司管理决策层统一思想，于2012年底明确提出于2013年为分公司管理提升年，全面开展精细化管理工作，拟用两年时间，结合分公司生产（服务）管理体系、安全管理体系、技术管理体系、培训管理体系、绩效管理体系、经营（物资）体系、应急保障体系、思想政治保障体系基础管理体系建设，实现分公司生产组织、经营管理全面精细化，形成生产有序、安全可控、技术进步、服务提升、管理高效的良好局面，后来居上，争取成为全国地铁运营管理的行业标杆。
3 西安地铁运营精细化管理的指导思想
以党的十精神为指导，以确保线网平安运营、优质服务为目标，结合体系建设，运用科学恰当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到运营管理工作的每个环节，建立自上而下、全面覆盖的精细化管理标准体系，将精细化管理理念贯穿整个运营管理中，形成生产有序、安全可控、技术进步、服务提升、管理高效的良好局面，为打造平安地铁，美丽地铁和运营事业持续发展奠定坚实的基础。
4 西安地铁运营精细化管理的目的
实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上，形成一整套系统、精确、细致、量化的管理标准体系，在工作各环节贯彻精细思想，培养员工树立追求卓越的工作精神、求真务实的科学态度、精益求精的工作作风，确保实现管理精细化、服务精细化、设备维护精细化。
5 西安地铁运营精细化管理核心理念
核心理念总体归纳为四个字：精、准、细、严。“精”是精益求精，追求卓越；“准”是准确准时，信息无误；“细”是操作细化、管理细化；“严”是严格执行，严格控制。
6 西安地铁运营精细化管理实施主要内容和方法
6.1 细化任务目标
根据分公司年度任务目标，分解、细化部门阶段
目标。
6.2 细化完善规章制度
实施精细化管理，规范、创新管理制度是基础，细化各部门、各岗位的工作职责是完善规章制度的核心。针对工作过程中经常出现的推诿扯皮、工作执行不力、工作接口冲突等现象，我们要求各部门重新明确完善各岗位工作职责，包括责任、权限、工作内容和要求等主要内容。分公司级规章制度，职能管理类由企业发展部牵头，技术管理类由技术部牵头，全面完成现有规章制度完善及修订工作。
6.3 细化、优化工作流程
细分岗位职责，明确层级定位，界定权责；将每个工作项目分解到岗，工作过程细化为可执行的单元工作流程，明确每项工作流程的具体任务、责任、节点、位置进程，并将流程进行分析、简化、改进、整合和优化；明确管理层级之间、前后进程之间的界面与权限。职能部门主要包含管理、服务职能方面的工作流程，生产部门主要包含分公司规章标准界定的本部门延伸管理职能、部门内部管理及协调等工作流程。
6.4 细化、优化作业标准
统一规格标准、操作标准、质量标准、数量标准、执行标准，质和量、时限和效率、对与错都要有标准可依。明确、细化每一个岗位承担的职责和每项作业标准程序，明确作业范围、作业人员、作业条件、作业环境、工具物料、作业质量和时效等环节，简单明了，使每个作业环节都有章可依、有据可查。
6.5 细化、量化考评、奖励标准
以工作职责、工作流程和作业标准为基础，细化、量化考评、奖励指标，明确考核程序，严格考核过程，进一步提升部门及个人的工作效率及效果。将考核指标从最初的定性为主、定量为辅逐渐转变为定量为主、定性为辅，更加关注员工的具体行为和工作任务，并扩大考核结果的应用，合理引导员工工作行为，提高整体工作效能。
6.6 固化、信息化制度、流程、作业标准，实现制度、流程、作业标准的信息化管理
以分公司综合管理信息平台OA为载体，对已经成熟、完善的制度、流程、工作标准，通过信息化手段，固化至OA系统中，实现整个管理工作的标准化、信
息化。
6.7 多种形式展示和宣传巩固，形成持续改进、追求卓越的常态化管理企业文化
以实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，促进高效优良的执行力，逐步形成精益求精、追求卓越的企业文化，使精细化管理自动体现到企业、员工的各项行为中。
“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的大事都是从小事开始，天下的难事都是从精准要求做起，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。通过精细化管理增值出效，为我们的品牌和效益提升而努力。
参考文献
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第5篇：精细化运营分析范文
关键词：电信业务；网络营销
1精细化网络营销适合电信业务营销的需要
1.1何谓精细化网络营销
精细化网络营销，就是以客户为中心，通过网络媒介，运用各种可利用的方式，在恰当的时间、恰当的场合，以恰当的价格。通过恰当的渠道，向恰当的顾客提供恰当的产品。
精细化网络营销强调“精确”和“准确”，要点在于“恰当”。
1.2精细化网络营销的形式
精细化网络营销通过对各种网络媒介的组合、细分和关联应用来实现，互联网是实现精细化网络营销的最佳平台，很多广告运营商就从互联网发展中找到了价值创新的机遇，电信运营商也同样有着巨大的空间和前景。目前，精细化网络营销方式随着互联网技术的发展在不断创新和丰富，如“目标关联”、“在线对话”、“点告”、竞价排名搜索等等。
1.3精细化网络营销理念的产生
新经济催生精细化网络营销的理念和工具。当今的电信市场，消费者越来越成熟，产品差异越来越小，运营商的成本压力不断上升，各类新媒体尤其是网络媒体的崛起，给运营商的营销带来了挑战。团队营销、专人营销、上门服务、电话营销、推介会和前台营销等传统的营销手段日渐不足，特别是在产品传播方面适应不了日新月异的产品更新换代和多元化的丰富内涵，20年前的口碑、10年前的电视和纸媒等传播手段也遭遇挑战。然而，时代创造了与时俱进的传播渠道和方法。互联网的出现，为各种基于分众传播理念而向终端顾客延伸的各种传播方式提供了平台，不断创新的运营商营销理念和方法层出不穷、日渐成熟。竞价排名搜索、互联网广告、楼宇电视、列车电视、博客、论坛、即时通信和手机等许多新营销平台陆续出现，由于其具有定制化、个性化特点和“一对一”服务能力，正成为运营商营销的新宠。消费者不再面对单一的信息渠道，受众开始分化，市场不断细分，新的营销传播手段不断衍生。精细化网络营销也在这种背景下应运而生。精细化网络营销方式帮助营销者在新的传播环境下应用新的传播理念和传播手段，“精密制导”和“一矢中的”的精细化网络营销让产品的信息能准确到达受众，使得市场投入有满意的、可以衡量的回报，改变过去营销传播的粗放型、“地毯式轰炸”做法，营销成本大幅下降，营销效率极大地提高，市场竞争能力也极大增强。
1.4精细化网络营销的价值和意义
1.4.1精细化网络营销突破了传统营销的局限性
传统营销在空间、时间和受众等要素方面存在着不足，例如，客户细分后营销队伍包括人力、物力和时间上都跟不上，利用各种媒体包括网络媒体则又存在不确定性因素较多的大海捞针式营销带来的针对性差和效率低下、可控性不强等不足，特别是由于不能和客户实时对话使得营销成功率很低。而精细化网络营销突破了这些局限性，它在空间、时间、受众细化、精确传递、实时对话等方面都能得以满足，针对性强、可控性好、效率低极高。
1.4.2精细化网络营销提高了营销针对性
电视、杂志、广播、报纸、互联网、电影、公众场合的广告牌等传统营销传播是以大众媒体为导向的，由于不知道目标受众所在，所以只能采用轰炸式投放，也就是按照时间或者版面来计算成本投入。这样就造成了媒体经营商和运营商的利益分离，运营商关心有效顾客数量；媒体经营商却相反，关心投放时间或位置。因此，传统的营销传播是由媒体经营商主导，并且难以分众与定向，无法满足越来越细分的市场推广需求；重表现，轻效果；缺乏科学的评估体系；缺乏个性化的服务，运营商的利益难以得到保障，往往营销成本很高。而消费者却感到被强行骚扰，营销效果不佳。而精细化网络营销，通过准确地识别细分客户，有针对性地投放沟通内容，提供成效可计量的评估手段等方法，效率大大地提高。
1.4.3精细化网络营销具有前瞻性
精细化网络营销能够有效锁定关注互联网的新富人群。生活在较高收入家庭中的中、青年城市居民是新富群体的主要组成部分，其特征是消费能力强(高消费)、文化程度高(高学历)、网络使用频率高信息的整合能力强(高能力)和对新事物的接受能力强(高感度)。他们既是众多产品和服务的目标消费群体，也是新产品、新服务的首期消费者，是消费和媒体使用的风向标，在消费的传播链条中具有相当的影响力。
2电信业务营销引进精细化网络营销的理念与工具
目前，电信业务营销渠道主要依靠电信营业厅、客服受理、电信商、网上营业厅等，营销沟通或广告主要通过传统媒体传播，如以广播、电视、报纸为主要宣传途径。这种传播模式的缺点在于针对性不高，没有针对细分客户市场，从而造成营销成本高；缺乏与用户的互动，是简单的“推”式，而不是“拉”与“推”相结合的方式，轻易使用户感到被打搅，从而影响沟通成效。
精细化网络营销沟通理念与工具的引入，有助于电信运营商快速找到目标客户，进行针对性的营销沟通，提高产品营销的投入回报，降低营销成本和营销投入的风险。对于用户来说，可以避免打搅式的营销，便捷、快速地找到自己需要的服务。
因此，对于电信市场营销者来说。必须学习新的营销传播理念。向新的传播媒体挺进，牢牢吸引广大互联网用户，充分利用“目标关联”、“点告”、“在线对话”、分众传媒等新媒体传播形式，根据客户群的不同特征，通过精细化网络营销手段的应用，使产品营销能够达到精确的投放、实现可测量的效率以及产生高额的投资回报。
3精细化网络营销的传播模式分析
精细化网络营销从原来以媒体为导向转向以受众为导向，传播模式发生了很大转变。新模式提倡从传播受众者切入，研究受众的行为、生活形态，从而理解用户需求，并思考与受众的接触点，以及最有效的沟通渠道和方式，最终给受众者以最精确的广告内容。
3.1当前的精细化网络营销沟通的模式
3.1.1“目标关联”模式
把商品信息传递到特定的、想要传递到的受众的营销形式，其目标是“在合适的时间和地点，把合适的信息传递给合适的人”。通过运用网络工具的语义分析技术，将网文与营销关键词进行匹配，将相关的信息投放到相关文章四周的联盟网站的“目标关联”广告位上展示，极大地提高点击率。
3.1.2“在线对话”模式
运营商可以直接和客户进行在线对话的网络营销模式。客户对某一则产品和服务产生兴趣时，可以点击网络“在线对话”的某一个链接直接和运营商在线对话，运营商仅需按发生的对话的次数支付费用，所以这种形式的营销效果是可以直接衡量的。与“目标关联”类似，“在线对话”也是按照关键词的“语意匹配”来投放的。具有“精确”的特征，与网络信息有较高的匹配度，而且运营商不需要对无效的点击支付费用。
3.1.3“点告”模式
运营商利用网络的“点告”功能，通过问答的形式把产品推广给目标群体。上网用户注册为点告网用户时，已经把自己的职业、爱好、喜好等填入资料，点告网就会把相应的题目推荐给他回答，因此。自动对受众进行分群，使目标用户更为精确。与媒体一样，“点告”以其趣味性、参与性、深人性和精确性影响目标受众，从而达到宣传运营商的目的。
3.2精细化网络营销沟通的特点
精细化网络营销具有精确的投放、可测量的效率和高额的投资回报的特点。
3.2.1精确的授放
就是投放到最为适宜的受众上，信息的内容与受众需求是相关的。以“目标关联”为例，它是运用语义分析技术，将网文与运营商的关键词进行匹配，将相关的信息投放到相关文章四周的联盟网站的“目标关联”广告位上。这样，当客户在看网文时将会看到与此网文主题相关的一些信息，比如，与一条题为“3G手机长话、市话、漫游一个价”的新闻相匹配的“目标关联”内容包括长话、市话、漫游和电话费等信息，从而实现了电信运营商将商品信息传递到想要传递的那一部分人的目的。
3.2.2可测量的效率
确保营销信息产生效果。因为精细化网络营销受众是与信息关联的。例如当客户点击“在线对话”的某一个链接直接和运营商在线对话，确保了运营商和客户的互动与反馈，进而实现营销目的。
3.2.3高额的投资回报
运营商在与客户的互动中，以较低的成本实现自身的价值。媒体经营商按效果收费，如按点击次数收费，对运营商来说，所支付的费用得到的至少是他的客户已经了解了此条信息，并且假如觉得合适的话，就可能产生购买意向。例如电信运营商在自主网站和搜狐、新浪、网易等多家联盟媒体的“目标关联”相关网页上投放内容为“3G·沃”的信息，通过竞价争取到尽可能多的露面机会，吸引很多目标客户和关注者的点击，只需投入有限的点击费用。就可在很短的时间内获得大量客户，这种投资回报率，也只有精细化网络营销才能创造。
4精细化网络营销在电信业务营销中的应用思路
笔者认为，电信业务营销中实践和应用精细化网络营销，应当从下4个层面考虑：
4.1营销策略层面
要分认识、理解、吸收精细化网络营销的概念及可行性、必要性和精细化网络营销的要素，把这一营销手段纳入整体的营销体系，并放到恰当的位置，同时予以有效实施。
4.2营销体系层面
要根据精细化网络营销的特点以及和传统营销的关系及关联，合理安排和调整部门、职责、岗位及相关的流程和相关队伍的建设、培训，特别是网络方面的一些软硬件配置要确保流程的需要和营销的开展。
4.3基础工作层面
4.3.1客户群划分
精确的客户群划分和锁定是实现细化营销的基础。要做好客户群细分，改变以往客户划分的做法，根据客户的行业、区域、价值、消费结构及趋势、使用习惯等消费特性聚类细分客户群，坚持和加强分客户群专业化治理，开展分客户群分析，针对不同聚类客户特点，制定差异化的产品包装与业务组合。
4.3.2产品开发与设计
可以借鉴精细化网络营销沟通工具的理念。包装和设计新业务。例如，号码百事通业务就可以看作是电信提供给后向商家的一种精细化网络营销的平台，它可以帮助后向商家准确地找到自己的前向客户。在号码百事通产品设计和策划中，引入精细化网络营销沟通工具的理念。进一步树立“精细化网络营销平台”的产品卖点，将有利于号码百事通业务的推广。
4.4具体营销策划层面
第6篇：精细化运营分析范文
关键词：财务管理；精细化管理；企业发展
在新时代我国的经济已经进入新常态，企业在发展中也面临着改革和转型，企业只有跟进时展的步伐，不断更新自己的发展方向，改变自己的发展理念，才能在竞争激烈的竞争市场中占有一席之地。精细化管理是一种新型的企业管理手段，把“细”和“精”巧妙地结合了起来，并付诸实践中，精细化管理能够贯穿到企业运营的方方面面，通过与财务管理的有效结合，对企业的日常管理模式进行有效分析，解决企业产生的一系列问题，让财务管理变得更加科学规范，促进企业的整体运营发展。
一、精细化管理的特点
精细化管理对企业的细节调控能力要求比较高，不但要保障企业服务能力强、产品质量高、还要保障对每一个流程的成本进行有效调控，从而提高企业的市场竞争力和利润收入。精细化管理对现代企业的管理进行了精确的定位，高效地运用了细化考核、生产管理、决策目标等多种管理手段，可以有效地提升企业的管理水平。精细化管理有三个主要的特点，第一表现在创新形式上，企业把精细化管理的模式融入企业的财务管理后，应该依靠现在的企业状况和发展环境进行相应的管理。精细化管理的最大特点之一就是灵活性强，企业管理应该按照自身的实际发展情况来发展管理，保证每一个部门都能够有效沟通协作。第二表现在员工的责任意识。在精细化管理模式的运营下，企业职工被细分为两类，分别是管理者和参与者，管理层应该细分好每一位职工的岗位责任，让员按质按量完成工作任务，并对完成效果负责，加强他们的责任意识，让他们的工作积极性得到提高。第三要做到科学决策。精细化管理要和当前先进的信息技术结合起来，例如可以依靠大数据技术，提升企业的决策效率和执行能力。企业只有具备科学的数据管理体系，才能让企业获取数据的能力增强，让决策效果更加科学精确。精细化管理策略在企业财务管理应用的过程中，能够帮助企业了解自身财务管理中存在的缺陷，并依据企业的相关财务数据信息来制定有效的经营策略，提升企业的市场主体地位。另一方面，利用精细化管理模式，让企业的资金去向变得透明化、资金的使用效果明显，避免资金被不合理运用，提升资金的使用效率。合理运用精细化管理模式，能让管理者全面掌握企业的发展情况，合理优化企业的管理方法，提高企业的财务管理水平。
二、企业财务管理的现状
（一）静态分析不能适应企业的发展需求当今世界发展越来越迅速，尤其是科技的发展不断改变着人类的生产和生活，传统的企业生产方式和运营模式已经不能适应时代的发展，企业只有转变发展思维，适应时代的需要，才能在不断变化的市场格局中占有一席之地。如果依然沉湎于传统的管理模式，例如在财务管理上，运用静态数据分析的手段去解决现在的企业问题，忽视企业的业务流程、经营管理手段、内部控制等因素，将会导致企业的财务管理分析缺乏系统规划，从而无法为企业的发展提供更大的战略决策。
（二）过于重视短期利益，忽略长期发展的机会有的企业在财务管理的过程中，不重视企业的长期发展机会，有的解决问题总是从表面出发，资产报酬率将会导致企业缺乏前瞻性的决策。企业为了让短期的利润增加，就会降低必需的运营成本，降低产品的质量，这样无法保障企业的长久发展和运行。此外，在企业的财务管理中，有的隐形成本同属于机会成本，这一部分成本和市场联系性较强，机会成本和实际成本本属于一个部分，管理者仅仅依靠财务报表为企业做出财务决策而不和机会成本相结合，会有失偏颇，降低企业决策结果的准确度。
三、精细化管理在企业的财务管理应用中的重要性
（一）保持企业财务信息的质量企业运用精细化的管理手段不但能够让企业的财务报表更加精确，而且能够从多个角度对企业的运营情况进行分析，并详细阐述重要阶段和产品情况；同时，也能够让企业的内部环境和外部的市场环境相结合，根据企业的战略目标，提供一些建设性的对策，提升企业的财务分析能力和质量水平；同时，也能提升财务部门的工作效率，让财务人员认真履行自己的工作职责，并能利用财务信息数据完善好财务工作。另外，合理利用精细化管理还能保持财务信息的完整和规范，能让企业在产品研发、销售、运营、资金使用等相关的管理决策中提供信息依据，最终提高企业的管理能力，让企业的经济效益得到提升。
（二）降低企业的资金使用风险资金的运转和使用在企业中占据着重要的作用。对企业资金和业务的事前、事中和事后都要进行严格的规划和控制，保证企业的资金去向清晰明了，能够清晰掌握自身的经营状况，并就出现的资金问题进行及时处理解决，让企业正常发展。
四、精细化管理在企业中的运用措施探讨
（一）制定精细化管理的目标规划利用精细化管理模式时，应根据企业的生产经营能力来制定合理有效的规划目标。首先，管理者应该划分好企业财务部门每一位组成人员的职责，保障每一位人员都能了解自身的工作权限，让整个财务部向着科学管理的方向推进。与此同时，还要解决好企业在发展中面临的一些现实问题，还要找到蕴含在这些问题中的财务信息数据，这样企业就可以根据财务信息数据来制定财务发展目标，从而保障企业的人员都能够发挥出自己的价值，提升他们的工作积极性。企业应明确每一位财务人员的职责，做好职责规划，让每一个财务岗位都能认真履行自己的责任，不断提升企业的财务效率。
（二）让财务管理制更加精细化在企业的发展中应该运用精细化管理模式，应该根据企业的整体发展目标来规范财务管理制度，用精细化管理的手段不断规范员工的行为，增强他们的责任意识。通过精细化管理，让企业制定的发展标准契合企业的实际发展需要，并据此加强对员工的管理，强化奖惩机制，用制度做好激励，充分提升员工的工作积极性，提升他们的工作效率。企业只有建立起科学有效的财务机制，才能保障企业有序落实并开展财务管理，让每一项财务工作都能有迹可循、有章可依，让财务管理的效率得到提高。
（三）加强企业财务监督管理的力度拥有一个规范良好的监督机制能够让企业朝着正确的方向不断前进，所以在企业把精细化管理模式运用到企业的财务管理中的时候，首先应该加强财务监督效力，及时审核并检查企业的财务管理运行情况，对不合理的企业制度进行规范整改，提升运行效率，最大程度地降低发生错误的概率。另外还应严格管控好财政数据信息，保障企业每一项财务资金都能安全使用。现代科技发展迅速，信息技术提升了我们的工作效率，以信息技术为基础的现代新型管理模式正在引导着企业的发展，信息技术和精细化管理相融合，不但能够让财务管理工作变得更加精确公正，还能够促进财务监督的有效实施，让精细化管理在财务管理中发挥出真正的价值。
（四）增强财务人员掌握精细化管理模式精细化管理是一种具有现代气息的管理模式，在新时代将其用于财务管理中，对企业的财会人员提出了很高的要求，财会人员需要不断提升自己的综合素质和专业能力，提升企业的财务监督能力和财务管理水平，让企业的财务管理更能满足实际发展的需求。同时，企业在还应该和精细化管理结合在一起，对企业的财务人员进行科学有效的培训，稳步提升财务人员的综合素质和道德水平，让财务人员能够从整体和细节上做好企业的财务工作。同时还应该对精细化管理进行系统整理，让财务管理人员掌握理念的精髓和核心观念，让财务管理人员能够灵活运用，增强企业的财务管理水平。
（五）提升企业全面预算管理的水平全面预算管理是企业财务管理的核心管理模式之一，将其和精细化管理相结合，对企业的财务管理的发展有很大的积极影响，因此需要加强全面预算管理。首先，企业应当建立一个科学合理的预算管理体系，企业应该控制好每一项经营活动，并制定合理的经营预算值，合理调控投资，最大限度提升企业的经营效益。其次，企业应当熟悉掌握市场环境，深入分析研究年度投资预算规划，并和资金投资计划结合在一起，充分结合去年的收益，为今年的预算提供参考。最后，企业应当和同行业企业的经营效果、目标计划和完成收益进行对比，并根据对比的数据信息找出自身的不足之处，并做出合理的规划，提出可行的预算措施。
第7篇：精细化运营分析范文
关键词：医院管理;精细化管理
【中图分类号】F230【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0420-01
精细化管理起源于20世纪60年代日本“丰田管理模式”，是一种关注流程速度与效率，消除浪费，降低运营成本的管理工具[1]。对于医院而言，主要立足于“精、准、细、严”的核心原则，精就是精益求精，不仅把医疗服务做成精品，而且把内部管理做到极致；准就是准确的信息和决策，准确的数据和计量；细就是流程细化、管理细化和执行细化；严就是严格执行制度和标准，严格内部控制和严格考核。总的来说，精细化管理是以计算机技术为依托，以精细操作为特征，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构，完善的管理制度,规范的业务流程，更好地为社会服务。
1我院精细化管理的实践
1.1临床专科三级分科：“三级分科”根据精细化管理专业化、科学量化原则要求，按疾病诊治链来组建临床学科群或诊治中心成为必然。我院先把骨科从大外科中二级分科，然后再在以“骨科”为基础组建学科群，把脊柱骨科、创伤骨科、关节骨科、断指再植科、急诊骨科等联合起来组建一个骨学科群，形成“三级分科”，同时以临床病案讨论为核心组建骨科诊治中心，共同分析讨论。这样，既注重了学科细分，明确了骨科中三级分科后专科专业的发展方向，也要注重了学科诊治效果的整合。实践表明，骨科精细三级分科，各新设专科成长迅速，手术量和人才阶梯构建均呈现良性发展势头,成为我院发展最快的科室之一。
1.2医疗设备单机考核：医疗设备是医院技术特征之一，随着各专科发展相应的设备也需协调发展，科主任每年设备申购调研会上往往踊跃要求添置专科设备。医院通过精细化管理调研后发现，设备购置后使用率偏低的现象比较多，有的价值几百万的设备也躺在科室内“睡觉”。经过分析，我院对医疗设备实施了单机考核，对原设备申请报告人为第一责任人，严格按财务制度折旧规定进行成本效益测算，进行量本利分析,设定考核方案，按月进行考核，及时通报，同时将单机考核情况纳入负责人年终综合目标考核，管理和效益责任明确，措施执行到位。结果同样两台放疗机同样的人员管理，但放疗收入翻了一番，成效明显。
1.3行政智能节水试点:行政后勤是医院最易“跑、冒、滴、漏”的薄弱环节，医院每年花在用水单项的费用就达三百多万元。为了节约用水，我院后勤精细化化管理时，在南院新病房大楼所有病区智能节水，规定病人每日洗澡用水时间，实施充值卡管理，每卡只充洗澡时间，标准人均5分钟，每周七天，共计35分钟,超支现金购买洗澡时间;病区护士长为第一责任人，统一管理洗澡卡的发放、回收、充值，按月根据各病区节约的总洗澡时间，按每分钟1元予以奖励病区护士，既加强了病区护理管理，又有效控制了洗澡用水，2011年南院病房大楼用水比2010年下降16%。
1.4药品使用精细化管理:我们发现从2008年至2011年上半年以来，医院药占比越来越高，自从进入2011年以来，特别是2011年6、7月份均超过50%。为此我院通过药品使用精细化调研发现：①全院的药占比还是2006年制订的标准，还存在一些一直没有药占比考核的科室，如手术室和ICU；②“一品”“一品同规”“一品三规”、“一品多规”现象比较严重，扣率高低不一；③临床辅助用药过多，且其扣率偏高。
2011年8月份，我院结合江苏省抗菌素使用规定，严格执行“一品”，同时结合扣率考核，合理保障医院利益，并建立推荐用药管理制度、药品使用监测制度，有效杜绝大处方，严格控制药品合理使用，有效遏制了药占比的增长。
2精细化管理运用中几点思考和建议
2.1精细化理念的培植:医院推行精细化管理，对管理者及员工灌输精细化理念，加强对各类人员相关管理知识的培训，引导其向精细思维方式转变，不断引导医务人员树立信念，由按标准主动去做转变成自觉行为，增强敬业精神，进一步提高员工综合素质。从思想上培养追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求逐渐融入每个员工的工作习惯之中，体现到对每期制度的严格执行，对每个患者的细心体贴中。
2.2注重基础工作管理:基础管理就是医院为完成既定的管理目标，医院管理者通过一系列的基本管理手段和方法，促使医院各方面的运营，按照确定的管理轨迹或方向，对工作过程进行有效的计划、组织、指挥和协调合理分工协作，合理利用资源，以较小代价创造理想价值达到医院预期目标的管理活动的过程。
张瑞敏说过“当企业业绩下滑时，唯一的止滑剂就是完善基础管理” 做好基础管理工作，关键在做实，不搞形式主义，要有计划、分步骤地组织实施坚持不懈，始终如一，才能奏效。
实施精细化管理需要充分注重基础管理工作，否则易形成空中楼阁，对原有的管理体系改进和完善也是精细化的第一步。
2.3精细化是动态管理[2]：精细化管理是一个不断改善、提高的动态过程，需要形成一个长效机制，始终秉持“精细”的精神，在实施、监控、反馈、改进和管理循环中不断地总结并有所提升。利用具体明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，体现在医疗活动中每个环节，有机地将员工凝聚起来。
2.4实行医院全面成本核算:医院全成本核算从根本上要求医院经营管理者加强内部管理,走“精品、细化、历俭”的节约化经营之道[3]。把水、电、办公用品、医用材料等资源的消耗进行计算、调节和监督，强调使用效益，合理分配资源，避免一切浪费现象，寻找一切可能降低成本的途径，并构成量化指标纳入到全体职工的目标责任考核中，使全体员工养成自主节能的习惯，形成医院节能降耗管理文化。
3结语
精细化管理是医院加强基础管理，提高核心竞争力，提升医院整体执行力的必然选择，它有利于解决医院管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、标准难以衡量、责任难以明确、执行难以落实、成效不好检验等现实问题[2]。我院提出“精细化管理无小事，事事关心；放下身段走基层，层层有责”的管理理念，要求全体员工立足于本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，管理人员勇于下基层，找出粗放式管理漏洞，把精细化管理落实到所有的核心管理制度之中和所有员工的日常工作之中，力争达到，管理出质量，管理出效益，管理出成果之精细化管理目标。
参考文献
[1]曲松涛,封平,张清芝.运用精益管理降低医院运营成本的实践[J]. 中国医院管理 2009(12):80
[2]邢明,易利华.走出医院精细化管理的认识误区[J].江苏卫生事业管理,2011(1):23～24
第8篇：精细化运营分析范文
目前多数贸易项目以为，国际化就是引进几个国际着名的品牌，而真正的差距最主要是在国际化招商以及日后长期稳定的运营上。很多的开发商，都期看在做一个好的贸易项目同时，也能做一个地标性建筑，立一座丰碑，让更多的人知道这个城市有这么一个好的项目。按照这样的思路，首先想到确当然是请一些大牌的国际一线的商户，为此不惜牺牲一定的经济利益，这种代价的付出自然需要从其他的商户身上往找回，直接影响后续招商的效果，所以很多贸易项目门口最明显的位置或首层很辉煌也相当时尚，到里面或到了楼上，反差巨大，品牌档次下降很多。真正要把贸易地产做好，引进品牌仅仅是一个方面，要把眼光放长远往看待，慎重考虑品牌与本地实际消费现状的匹配题目，有整体眼光，还应该有适当的超前，但千万不能好高骛远。很多的贸易项目建筑的外观设计已经达到了国际化水平，但是还缺乏国际化的运作方式。
招商的国际化实际是对品牌的认知过程，想引进一个品牌的同时需要给它一个适合他的项目。每个品牌在选址时，无论是位置，人流量，城市消费水平，项目硬件条件等方面都是有其特殊要求的，只有满足了这些要求才有可能引进。国内贸易地产的开发流程，普遍是“拿地——建设——考察定位——选择治理团队——招商——运营”，只在招商和运营环节留有调整的余地和空间，一旦规划设计有缺陷，这种先天的硬伤是后期基本无法改变的，无论换多少个招商团队都很难扭转颓势。与之形成对比的是，国外贸易地产的开发一般遵循“选址——考察定位——选择治理团队——招商——寻找投资基金——建设——运营”的流程。国外的贸易地产开发相对较为成熟，有专业基金公司投资贸易项目，开发商与投资者共同开发，在投资基金评审的环节，假如评审分歧格，则要重新进行选址、定位、招商等工作。简而言之，国外的贸易地产开发大致遵循“先定位招商，再建设”的规律，在建设之先已经做好了完备的项目定位、主力招商等前期工作，这样才能保证规划设计根据实际情况进行调整和布局，才能保证贸易有的放矢地建设。
在经营治理上，国外的贸易项目通常采取持有经营的方式，只租不售，同一治理。而国内的开发商赢利的目标在于“卖展”，在于变现，至于卖掉之后如何经营，则漠不关心。事实证实，贸易项目是需要培育期的，街展、社区贸易的底商、休闲街的商展可以卖，但一个完整的贸易项目一定是持有经营才能做好。比如综合体的商展一旦卖掉，主动权完全把握在商户手中，香水店旁边可以开个小五金店，贸易氛围完全破坏，主力商家不屑进驻，招商愈发困难，必然形成恶性循环，长此以往，就会成为“死展”。 因此持有经营，才是贸易项目的唯一出路。
招商环节只能说是运营的开始，很多贸易项目品牌的引进在开业时往往不可能是一次到位，还需要有步骤有计划的进行品牌的持续优化。贸易运营的过程实在也就是“客户”服务的过程，运营者既要对进住商户负责，又要想办法进步消费者购物欲看，单纯注重某一方面的客户都是不全面的。商场开业之后，一期商户进来了开业了，并不意味着运营就成功了，经济全球化竞争越来越激烈，要不断的往面对新出现的对手。经营过程中只有不断变化，推陈出新才能长久立于市场而不败。
国外的贸易运营非常重视精细化治理，精细化治理是一种理念，一种文化，它是一种源于发达国家的企业治理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代治理的必然要求，是一种以最大限度地减少治理所占用的资源和降低治理本钱为主要目标的治理方式。贸易运营精细化治理包括的内容有精细化操纵、精细化控制、精细化核算、精细化分析、精细化规划和精细化服务设施。屈臣氏在精细化治理方面做得非常好，比如区域经理的巡店治理，区域经理除了检查销售情况、员工服务、仪容仪表、店展环境、卫生情况等等，还会拿着陈列图逐个检查商品陈列是否按要求执行，拿促销表逐个检查促销商品是否都陈列出来，是否都按陈列指示往做，价格是否都有标签，赠品是否都按要求存放，所有检查都非常细致。 随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，企业只有不断地深化精细化治理，进步企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定地发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
第9篇：精细化运营分析范文
关键词：DVB+OTT；精细化运营；智慧家庭；增值业务运营
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：2095-1302（2017）03-00-02
0 引 言
当前，广电行业正在经历着由数字向智慧战略转型的重大变革，互联网技术的快速发展、用户需求的不断变化和电信运营商视频业务的大规模推广致使传统的以广电行业为主导的视频产业价值链正在悄悄变化。面向日益增温的视频业务市场，广电运营商单一的产品和运营模式已经很难适应现有激烈的竞争环境，同时也无法满足用户不断发展的个性化、多样化需求。
DVB+OTT模式能更多更快的引入社会资源加入广电产业，服务好各方参与者并实现精细化运营，同时分析视频行业参与者的差异和自身优势，更好的应对行业内外的竞争，谋求广电行业的战略转型和可持续发展。
1 DVB+OTT模式
DVB+OTT是指基于原有广电高品质DVB服务之上，引入海量互联网OTT业务，与社会资源共建家庭信息娱乐生态系统，开启家庭互联网新时代。在DVB+OTT模式下，电脑、手机、平板、电视将融合统一，结合用户的个性化需求，打破现有观看模式，是下一代家庭娱乐互通的新开始。
1.1 技术模式分析
1.1.1 “云”――平台侧
DVB+OTT平台侧需要结合直播信源、高清互动媒资内容、互联网OTT内容等，最终实现陕西广电DVB+OTT业务形态。平台系统架构总体包含信源转码系统、融合CDN系统、内容管理系统、BO后台系统（包括门户和业务管理）及终端APK五个部分。DVB+OTT平台支持独立的运营支撑功能，同时通过标准开放的接口与公司已有BOSS、支付、广告等系统完成集成对接，实现统一运营。DVB+OTT平台整体架构图如图1所示。
1.1.2 “管”――网络侧
实现对260万DVB+OTT或OTT业务用户的网络承载需求，需要对传输网、IP承载网、互动城域网、双向接入网、DHCP系统进行扩容优化；对直播承载网、DNS系统进行改造升级；对原有双向接入网或新建楼盘实施FTTH改造或新建，同时为满足网络安全需求，需在现有IP承载网、互动城域网、平台系统侧进行安全加固。整体网络拓扑图如图2所示。
1.1.3 “端”――终端侧
DVB+OTT模式下需要按照“软硬分离、应用独立”的原则开发设计智能开放的机顶盒终端及融合家庭网关。底层采用统一的主流硬件方案，支持真正意义的4 K功能。整体基于Android架构，参考TVOS标准进行定制化开发，保证应用的独立性和可移植性，实现现有主营业务如直播、点播等业务的App化。
智能网关将基于已有网关进行能力扩展，增加物联网能力、媒体分发能力、存储能力等，可以进一步满足家庭用户对家庭设备的智能管控、媒体分享和存储等个性化需求，为用户提供更加全面的视频、网络连接服务。
1.2 商业模式分析
DVB+OTT是一套可管可控的跨平台、跨终端的视频服务和网络应用服务的整体解决方案。方案不但为广电新媒体运营商开辟了一种新的运营模式，对于传统的有线数字电视运营商而言，在保持原有用户和投资有效的基础上，通过OTT方案的实施，提高了服务的多元化和智能化，投资比例相对减少，用户使用也具有双向选择性。
DVB+OTT模式要统筹考虑云、管、端三方面的现有资源，充分利用DVB和OTT的互补属性，弥补原有DVB单一模式下的短板，扩展IP化、多终端收视与互动的新业务局面。DVB+OTT业务形态的云管端如图3所示。
2 精细化运营
现有广电网络公司运营模式基本都停留在基于单一DVB的基础播控运营模式，在该模式下消费者作为付费主体购买基础服务，运营商依靠直播、点播、时移、回看等基础内容收取服务费。长期单一的业务形态很难为运营商增加更多运营收入，且整个产品运营体系的迭代多通过项目方式推进工作，这种推进方式开发多为一次性定制化，整体开发成果很难复用，难以形成可靠演进的产品运营体系。
在现有的DVB+OTT模式下，广电网络公司参考电信运营商精细化运营思路，将现有单一的运营过渡到增值业务运营、智慧家庭运营等，最终发展为针对以家庭为单位的个性化家庭服务运营。
2.1 增值业务运营
广电运营商依靠直播、点播等基础播控运营的收入已明显趋于瓶颈，必须考虑利用增值服务发掘更多的新收入点。在DVB+OTT模式下，开放智能的开发环境更有利于引入更多类型的视频类增值I务内容，配合多种增值业务运营手段（专题专区、互动活动等），达到促进用户进一步消费，提升单用户ARPU值的目标。这种运营模式更需要标准化产品，实现业务的快速上线和产品的快速迭代，同时运营模式发展成为平台型服务，广泛引入社会资源和合作伙伴，为其提供认证、支付、分账等基础支撑，形成良性循环。最终该模式可演变为基于平台体系的线上、线下生态化运营体系。
2.2 智慧家庭运营
通过TV大屏能够获取的单一普遍化业务收益已经趋于瓶颈，因此运营需要开始走个性化服务路线。基于TV大屏载体，以“家庭用户”为基调，提供以家庭为单位的个性化业务，通过电视购物、广告、游戏等业务，开辟用户非视听类增值业务服务领域。产业链上的合作方能够利用平台对其赋予的开放性参与到实际业务运营中，平台向其提供运营能力和运营途径，使其能够把控己方资源，并利用平台获得收益，从而提升运营的积极性和效率。
该阶段的运营特点开始逐步形成T2O模式，通过个性化的家庭教育、家庭养老、家庭安防、智能家居等业务，形成行业化的线上线下服务体系。以运营商为主体，整合产业链资源，以平台+生态为基础来提供个性化服务的支撑。在DVB+OTT模式下，智慧家庭运营可以理解为精细化运营的最高级阶段，到了家庭运营阶段，产业链上各环节的发展已经成熟，生态化的技术体系从支撑条件上给予了家庭服务软硬件运营保障。
3 结 语
广电运营商在三网融合进程中，与通信网和互联网不断融合，逐步发展到信息服务和应用服务中。目标用户也从原来单一的大众客户、家庭客户延伸到了集团客户、政企客户等。
面向不断变化、不断细分的客户群体做好精细化运管将决定广电未来业务发展的趋势和方向。在完善客户管理体系、产品管理体系及渠道管理体系的同时，更要明确精细化运营的目标并完善支撑体系的建设是广电网络公司亟待弥补的短板。只有不断积累提升，面向客户解决问题，努力提升产品的客户价值，才能在激烈竞争的市场中谋得一席之地。
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