开店运营计划精选(九篇)
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第1篇：开店运营计划范文
看看下面三个女人：白领岳婷终于辞职，做起了自己梦想的鲜花店；年近不惑的赵晓婉是个精致的理想主义者，爱喝咖啡的她想象着陶醉在自己的咖啡馆，边生意边生活；热衷装修的吴欣，她的家居饰品店更像是一场声势浩大的太太团团购……
打开三个女人开店的账本，看看离自己的开店梦想有多远。
案例1鲜花店 低投入多变化
一想到开自己梦想的鲜花店，岳婷就想立刻辞职。“我不要做朝九晚五的上班族，跟个工作机器似的。”终于在去年，岳婷的愿望实现了。
岳婷将店开在了高校附近。花店最大的一笔支出就是转让金和租金，经过反复谈判，将5万转让金谈到了3万，以每月8000元的租金签订3年租赁合同。接下来的装修，岳婷要求25平米的花店阳光通透，从外面就能看到里面的花开满屋。整个装修及花架等陈设花了2.5万。经过紧张的装修和购置，春节后岳婷的花店终于开张了。
开张后的第一个节日是情人节，是花店的黄金销售期。岳婷计划加大进货量，却遭遇了开店以来的第一次挫折一花商不信任这家新开的花店的营销实力，擅自抬高价格。为了应对情人节，她只能以高价进了大量红玫瑰以及包装辅材，玫瑰花保鲜则考验了岳婷的库存能力。情人节前夕，她雇佣了几个在校大学生，免费发放当天无法保存的玫瑰。同时散发花店宣传册。经过情人节一役，岳婷毛收入近1万，扣除当月花销和广告费用，营收基本持平。
之后几个月，岳婷的花店一直维持在2000－3000元的亏损，但是年内还有七夕、教师节等销售旺季，初期成本分摊后盈利有望。按她的计划，一年后每月盈利在5000－8000元。接下来，岳婷面临的挑战是与花商的合作关系和如何降低鲜花保鲜成本。
点评
前期花店开张运营，岳婷投入了近8万，由于前期岳婷没有雇人，进货都用私家车，成本也没有计入。长远看来，岳婷需要个帮手，估计每月工资在1500元左右，算上房租水电，日后花店每月的正常运营至少需要支出13000元。
从她的例子可以看出：
1、花店的投入较低，店面不需要很大，8-10万就能开起来，是学习开店的入门之选。
2、短期内的亏损不可避免!但是只要按计划行事，保证流动资金，降低成本投入，扭亏为盈不会太久。
3、花店受节日、季节影响很大，需要灵活机变的营销策略，比如折扣、网络花店、送花上门等等。
4、找到对的供应商，建立彼此信任的关系，是经营中的一部分。如果你对花艺一窍不通，又是单打独斗，只凭着一腔热情投入花店，风险系数会高出很多。
案例2咖啡馆 投资百万盈利慢
“一杯咖啡的价格?可不是咖啡豆再加奶精和糖那么简单。”经营咖啡馆已经半年多的赵晓婉感慨颇多。“从租下这家店面装修开始，到现在已经砸进了超过100万。”
赵晓婉是个精致的女人，做全职太太的她不满足于每天悠闲的约朋友喝咖啡做美容，因为热爱咖啡，执迷不悟地开了这家咖啡店。先生当初劝她加盟连锁经营，不用那么费心费力，但她觉得自己的店就一定要自己做主。从寻址、装修到进货，凡事亲历亲为。
店选址在北京中关村大厦的底商，120平方米月租金为2.5万元。装修花了25万，赵晓婉指着定价28元的拿铁咖啡，对成本掐指算来：“通常煮一杯咖啡要用15～20公克咖啡豆，一磅咖啡通常可煮25～30杯咖啡，而一杯咖啡所需的奶精(或牛奶)与糖，成本约在1元之间，另外还包括纸杯、面纸、搅拌棒等材料。这样推算下来，一杯咖啡的原物料成本大致在10－12元之间。”这么大利润?她又强调：“可别忘了，还要把房租、水电、人力、器材折旧等成本加上去，再加上一定比例的利润就是一杯咖啡的售价。”赵晓婉聘请了两位员工，自己则亲自坐店收银。一旦遇到店员有事请假，就得一身兼任数职。“盈利?我们目前还在铺店期，如果一年内能持平，也很不错了。”赵晓婉清楚地知道，如果每天接待50位客人，每月营业额接近8万，三年之后才能实现盈利。但是每个月都要牢记月初缴房租、月中发薪水；每周都要订购咖啡豆、打付货款；还要对付工商、税务等问题。
“开咖啡店听起来很雅致，其实运营起来才会发现盈利并不容易。或许，我的店需要一些新鲜点子，或者特别之处。”
点评
咖啡店运营初期成本中需要装修店面、配置家具、咖啡机、制冰机、原材料等等，日常运营中只需关注每月租金、水电、货源补给、人工等等。赵晓婉对理想的执着，使得她的咖啡店显得有点奢侈，比如她将原有的供暖设计改为地暖，导致资本加大；她用的咖啡豆都属于精品级，对于一般的咖啡馆显得过于昂贵。
从她的例子可以看出：
1、在北京这种大城市，投资一个有些品位的咖啡馆，即使只撑半年，也要100万资金，还必须保证有十几万元的流动资金。
2、前两年的亏损是必然的，如果没有足够应付方方面面的心理和财力准备，还是不要轻易开一个独力支撑的“品位咖啡店”。
3、如果经验不足，做品牌连锁咖啡店更合适，当然，如果你能付得起几十万到上百万的加盟费。
4、咖啡店的选址很重要，在写字楼密集的地段，生意一般都不会差，盈利是早晚的事。像赵晓婉这样的咖啡店主，即使亏损也需要坚持。短期目标是收支平衡，至于收回前期投资，还需要不断推陈出新，有足够吸引客户的营销手段。
案例3艺术家居馆 太太团做后援
吴欣这几年热衷装修。“先是自己城里的家、郊外别墅，接着替父母装修，还为外地的公婆在京买房装修。”戏称自己完全可以组织一支装修队的她，终于按捺不住蠢蠢欲动的创业激情，在女人街开了一家艺术家居装饰品店。
这算是北京的一个高档消费区域。附近云集大使馆、高级写字楼。“几个女友一起撺掇我开店，她们认为我挑选家居饰品很有品位，还愿意参股创业呢。”吴欣投资30万元当上了老板，其中店铺租金每月22000元，店面装修5万元，货品3万元。“刚开始的一年也没赚到钱，几乎都在积累人气了，从第二年开始稍稍盈利，第三年才正式获利。我的顾客以外国人居多，周围居住的年轻人也喜欢来逛逛，顺便买点东西。”由于吴欣老公生意做得很大，朋友很多，吴欣为人热情，经常组织太太团活动，这无形中帮助了她的生意，每次有新货，太太们都会“奔走相告”。开店三年，吴欣现在已经不需要天天去店里，每月的收入7万元左右，除去各项成本，每月净赚两万元以上。
点评
吴欣的家居店迅速盈利在于她有太太团做固定客源。很多主妇都喜欢利用饰品对房间进行二次美化。而且她也有独特的进货眼光，这都帮助她迅速迈开了第一步。接下来，她需要控制进货成本，因为样式独特的饰品进货只有一两件，物流成本明显加大。从她的例子可以看出：
1、家居饰品行业多半赚的是女人钱，所以摸准女人的流行品位很重要。同样，如果没有让人信服的品位和经验，还是不要染指。
2、这不是一个需要投入很大的生意，几十万元就可以上手做起来，运营资本也不是很高，所以很适合主妇开店。
第2篇：开店运营计划范文
11月23日在深圳，百胜餐饮集团中国事业部与中国石化宣布达成了一份全国合作框架协议，这让百胜集团可以在中国石化拥有的全国范围内的加油站、高速公路服务区及其他中国石化所拥有的物业开设肯德基餐厅、肯德基汽车穿梭餐厅以及必胜客、必胜宅急送和东方既白等品牌的餐厅。
在中国的加油站卖快餐，百胜集团不是第一家，2006年，它的老对手麦当劳就已经成为中国石化的战略合作伙伴，在后者的地盘上开设“得来速”汽车餐厅。
与对手相比，百胜的特点之一在于它不是只有汉堡和薯条可以卖。百胜餐饮集团中国事业部总裁兼首席运营官朱宗毅说，“百胜将根据不同加油站的实际情况、商圈特性，因地制宜地选择合作品牌，让开发出来的餐厅更加符合中国石化加油站配套的需要。”
可以灵活安排的不是只有品牌，还有店面形态。一位百胜负责人曾在会当天对媒体表示，“比如面积在100平方米以下，我们可能建场地需求较小的必胜宅急送；面积大而且客流充足的，可以建肯德基或必胜客的堂食店；而在车流较多的地方建汽车穿梭店。”
要是看中国汽车市场的发展速度，它们是该打加油站的主意了。2009年，中国超过美国成为全球最大的汽车市场。美国知名咨询公司AlixPartners今年报告称，中国汽车市场未来5年仍将实现12%至15%的增长。
在美国，汽车餐厅已经成为人们日常生活的一部分―一旦汽车普及，生活方式也越来越具流动性，年轻一代尤其如此。
这是麦当劳于1975年开创的一种餐厅形式。如今，得来速汽车餐厅数量已占据麦当劳美国总门店数的一半，对麦当劳快餐业营业额收入的贡献率则超过60%。得来速也是麦当劳攻占亚洲市场的主力，目前，麦当劳在东南亚地区、日本和中国台湾开设了超过1000家得来速餐厅。
在中国，这个市场显然正在向它们展开。如果考虑到中心城区物业成本的上涨和餐厅的日渐饱和，这个市场的前景就更加诱人了。
当然，中石化这样的加油站运营商也想充分利用自己的物业―这些物业所处的地段和人流可能是很多零售商梦寐以求的―在自己的加油站里多卖点儿东西，把“加油站”变成“中国石化加油站综合性、一站式、多功能服务平台”。
目前中石化全系统有3万多座加油站，在与麦当劳和百胜合作的快餐业务之外，中国石化还与霍尼韦尔、油猴、韩国SK等国际巨头合作运营汽车美容和保养业务。现在中国石化的加油站已经开展的非油品业务有快餐、便利店、汽车服务、广告、彩票销售、代收公共事业费、ATM等。中国石化一位负责人说，“今后中国石化将携手更多世界知名企业。”
现在我们尚无法得知中国已经开出的汽车餐厅的经营数据，但是麦当劳中国对得来速餐厅消费者进行过一次调查，结果显示，与麦当劳传统餐厅相比，得来速餐厅能吸引更大商圈的顾客，超过60%的顾客来自餐厅以外3公里的地方；有70%的顾客驾车到餐厅。
这家公司目前已开出超过140家得来速汽车餐厅，并且将之作为未来在中国发展的业务重点之一，并预计2013年得来速将占到麦当劳新开餐厅中的一半比例，约500家。
百胜的计划则相对谨慎一些。此前它和中石化已经在一些地区进行了试点，截至2011年10月，在上海、山东、广东等地的中石化加油站，百胜已开出肯德基汽车穿梭餐厅、必胜宅急送共7家餐厅。按照计划，它想争取在未来5年内将这种餐厅的数量增加到50家。
而且，与一般意义上的汽车餐厅不同，百胜和中石化最近合作开出的一家餐厅并不位于城市郊外的加油站，而是在深圳核心商圈华强南路。并且，这家肯德基餐厅是一家24小时服务肯德基标准餐厅，不是汽车穿梭餐厅。
在回复《第一财经周刊》采访时，百胜方面表示，“百胜品牌在加油站开店的模式才刚刚开始，多数会开在市区，”这意味着，未来五年，百胜要做的并不是加速在中石化加油站开店，而是逐步摸索和积累加油站开店的商圈标准，“这五年是打基础阶段，打好基础后，开店会加速。”
截至目前，百胜已在中国除之外的700多个城市和乡镇开出超过4000家餐厅，百胜方面认为这让其供应链、物流配流能力可以满足各类餐厅的需求。而一旦要加速，双方的合作就有可能深入到地县级城市甚至是富裕乡镇。
在此之前，它们也还要等待中国的有车一族们形成新的消费习惯―加油的同时，还愿意来个汉堡或者比萨。
百胜与麦当劳的中国汽车餐厅计划
百胜
与中石化的合作更具灵活性和多样性，肯德基餐厅、肯德基汽车穿梭餐厅以及必胜客、必胜宅急送和东方既白等品牌餐厅都可以开设。但开店计划相对谨慎，目前已有7家，未来5年内开设50家，而且选址以市区为主，其现有的餐厅也多位于市区黄金地段。
第3篇：开店运营计划范文
为什么该做的都做了，单店业绩还是没有明显提升?
众多鞋服企业的老板曾经发出这样的感叹!在竞争日益激烈的环境中，每一家企业都在绞尽脑汁谋划业绩提升之道，研发货品、招商、订货、开店、宣传、促销、培训……各种营销手段悉数登场。然而事与愿违，终端店铺的销售、渠道库存、商的回款情况均不理想。
很多企业老板想不通了：产品研发、客户开发、店铺拓展、形象提升、订货会、广告投放、促销、培训，每个环节都认真去做了，为什么业绩的提升仍然如此缓慢?
原因可能比较复杂：
产品可能在研发，但缺乏合理的产品线规划：客户在开发，但不合理，难以有效管控：店铺在拓展，但数量不够多、面积不够大，难以形成规模效应；形象在提升，但缺乏统一标准和体验性策略；订货会在召开，但缺乏高效的组货；广告在投放，但力度不够、创意雷同、投放零散，无法掷地有声；促销在开展，但方式单一，除了打折还是打折，陷入“不促不销”的泥淖；培训在进行，但也许只是空洞的理论宣导，无法转化为实际销量的提升……
问题究竟出自哪?众所周知，在鞋服企业的运营过程中，关键是企业对终端店铺运营的精心打造。如果企业的各种努力最终不能在终端店铺这个运营平台上落地，业绩提升就无从谈起，投入产出一定低下。
也许不少老板感到冤屈：“我们也对终端形象进行了提升啊。”这里要澄清一点：终端形象提升并非终端店铺运营的全部!有的老板说：“我们对终端人员进行了培训啊。”同样要澄清的是，终端运营培训『和终端实际运营也完全是两回事。
很多企业陷入发展瓶颈，其中一个很重要的原因是，他们就没有抓住业绩提升的关键。那么，关键是什么，是终端店铺。无论企业执行何种运营战略，如果没有抓住这与消费者接触的最终环节，那么很可能一切努力都会成为泡影。
过去的经验：已无法复制
近年，中国本土的鞋服企业确实取得了令人瞩目的成就，尤其是运动品牌、男装、休闲服以及鞋业领域，涌现出不少知名品牌，产业集群也已经形成。
不过，我们发现了一个惊人的结论，尽管那些知名品牌给我们树立了一个个成功样板，但这些成功的经验对后来者的指导意义却很有限。
概括一下，国内鞋服行业知名品牌的成功经验主要有3点：
1 靠开店取胜：在当初众多企业和品牌还沉浸在通过商进行档口批发或者进入商场销售的时候，一些理念超前、富于胆识的企业开始了在全国市场的“圈地运动”，大力开设专卖店，并且形成了“多开店、开大店、开好店”的拓展模式，从而迅速构建起了渠道优势和品牌影响力。
2 靠传播取胜在实施“圈地运动”的同时，凭借“明星代言+央视广告”的模式，不少鞋服企业在全国掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，同时加快了专卖店的开设速度。
3 靠产品取胜：上述企业依靠开店和传播迅速抢占了市场高地之后，随即通过外聘国内外知名设计师、设计机构，不断在产品研发上进行创新，以匹配不断增长的专卖店和大量投放的广告，力求使产品品质符合品牌塑造后的概念和形象。
今天，如果有鞋服企业试图凭借上述经验取得成功的话，无异于痴人说梦!就“多开店”而言，今天的开店成本与当年不可同日而语；就传播而言，不仅成本上涨，媒体也呈现多元化和碎片化，传统的投放模式性价比大大下降产品方面，没有销量和品牌的支撑，研发能力从何谈起。
在当前的市场环境中，企业面临的态势是：开店难、保店难，产品同质化严重，大量库存难以消化，而消费者对明星代言已经“审美疲劳”，试问，如果企业还不将有限资源放到终端店铺的运营上，其结果可能是：开店越多、关门的也越多，订货越多、库存也越多。
总之，过去成功的经验，在当下以及未来不再适用，只有跳出以往的思维模式，才有可能创出自己的一片蓝海!
店铺：创造消费体验的平台
一些鞋服企业一厢情愿地认为：只要有“好产品+好的传播”就可以占据优势。
这是一个很大的误区!试想，鞋服企业为什么开设专卖店?如果企业可以仅靠着货品和宣传取胜，那么直接通过百货商店销售不就行了吗，或者直接展开电子商务或直复式营销?终端店铺的意义到底是什么呢?
专卖店的意义就在于，它能带给顾客良好的消费体验，这包括对货品的体验、形象的体验、空间的体验、陈列的体验、服务的体验、价格的体验等，而这些体验的总和就构成了一个店铺、一个品牌的综合竞争力。
当下，国内鞋服行业产品同质化较为严重。甚至在一条商业街上，同类产品的专卖店都会有好几家，而消费者到一家店铺去购买产品，不仅仅是看中了其产品，更重要的是：这家店的装修、货品陈列、营业员服务给了他良好的购物体验。这些因素使消费者逐步积累起对这个品牌的整体认同。于是，通过终端店铺的综合体验，消费者从产生实际的消费直至产生忠诚，体现了体验的巨大力量。
正因如此，我们才说：一个不能产生良好消费体验的专卖店注定是失败的。鞋服企业必须深刻地认识到：经营店铺实际上就是经营品牌。我们无法想象，一个缺乏良好体验的专卖店能够在消费者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企业必须将终端店铺经营从生意提升到品牌经营的高度，所谓品牌，其实质就是消费体验。因此，经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的。
最近，李宁完成了战略性的换标运动，谈及这场变革背后的本意，公司CEO张志勇表示：“市场增长的驱动力已经发生变化。过去，品牌驱动力在分销，中国市场非常大，提升销量，就要多开店。现在店开得差不多了，市场竞争的焦点转向产品创新和品牌创新层面。”
张志勇还表示：“产品、品牌创新的前提是品牌定位，品牌定位对于消费者来说，体现为品牌的调性、产品的特质、品牌口号以及LOGO。”换标之后，这种产品创新和品牌创新所营造的全新品牌体验，最终将通过李宁遍布全国的6854家终端店铺来得以体现。
为了确保换标战略的成功，重塑“90后”李宁的全新形象。目前，其“第六代店”已经开始测试，吊环式的门把手、赛场般的地板装饰、中国红等设计元素闪亮登场。李宁以全新的定位为牵引，统一了品牌定位、品牌形象、品牌内涵、终端形象，在品牌之路上卖出了新的一步。
这正是中国本土品牌迈向零售帝国的创新之举!
直营分公司：如何扭转困局
当前，部分领先的运动和男装品牌开始转变区域市场的拓展模式，用
直营分公司的模式取代原有的商模式，以期改变区域市场拓展不够深入、网点布局不够全面、店铺运营效率不高的局面。一些企业认为，只要采用直营分公司的机制，就可以迅速改变区域市场拓展的不利局面，事实果真如此吗?
直营分公司确实有助于提升开店的速度和数量，这是因为，面对不断上涨的租金，不少商不愿过多地去拿店，这就与企业扩张的目标相悖。于是，部分资金雄厚或者借上市成功融资的企业就干脆将商的区域收归己有，采用直营分公司的模式，以加快开店的速度。采用直营分公司模式之后，企业完全可以将原先给商的折扣拿来开店和经营店铺，甚至可以用亏损来换取对市场的占有，反正以前对商也要提供大量的信用支持，现在不过将其转化为自身对市场的投入。
但是，我们要思考的是，直营分公司能否改善店铺运营?我们的观点是，未必!理由是：如果企业没有建立起一套成熟的店铺运营模式，那么，这种体制也将无法充分发挥作用。对企业而言，是否采用直营分公司并不重要，有没有一套成熟的店铺运营模式才是核心所在，如果企业能够缔造出有效的店铺运营模式，就算不采用直营分公司的模式，沿用传统的商模式照样可以成功；反之，即便采用直营分公司的机制，也将会因为店铺运营效益不高而产生巨大的经营压力。
对于营销模式不成熟的企业而言，直营分公司机制对企业的挑战更大，这是因为直营分公司的管控难度较大大，总部必须要从组织和管理上配备足够的人力来对其进行管控，这在一定程度上增加了运营成本。另外，一个采用直营公司模式不得不面对的问题是，如何防止内部员工产生离心力，甚至牟取灰色收入?此外，店铺运营非常强调细节，需要进行规范化的管理。在商机制下，店铺通常由其自身来管控，而在直营分公司机制下企业就必须将这份管理职能承担起来，但实际上这部分的管理难度颇高，往往会给企业带来不少麻烦，因此需要企业高度重视。
培训能提升单店赢利能力吗
不少鞋服企业，为了提升单店业绩，斥资对终端营业人员进行培训，旨在提高他们的经营技能。但是，培训真的可以提升终端单店业绩吗?
事实上，培训之后，很多店铺的赢利能力并没有获得明显的提升。
为什么培训没用?首先，目前流行的培训方式一般是聘请内部或外请的培训师，以订货会集中培训或各区域巡回培训的方式来开展的，一般每次培训的时间为1～2天；这样的培训，大部分企业的培训次数为2～3次，少数有实力的企业可能为7～8次。在如此短的时间内，究竟有多少人员可以真正学到经营之道呢?其次，培训的内容缺乏针对性。目前流行的很多课程的理念虽好，但实用性不够。再次，有多少企业对培训效果进行评估或要求店铺落地执行?因此，企业在培训上花的钱基本就是冤枉的!
真正能够发挥作用的培训，是针对企业存在的问题，可以落地执行和评估效果的培训。
提升单店赢利：靠“人”还是靠“模式”
有人会说，其实提升终端单店业绩并不复杂，关键是要靠“人”――即引进或培养高素质的员工。
以人为本当然是正确的。但是，提升单店赢利应该靠什么样的人?是高素质的，还是一般素质的?如何提升员工的素质?这些都是企业不得不考虑的实际问题。
我们认为，终端单店业绩提升确实要靠人，但靠的不是素质很高的人，而是素质一般的人!因为社会的人才结构是金字塔型的，高素质的人才毕竟是少数。管理的真谛是让平凡的人做出不平凡的事情。如果一个企业的目标要靠高素质的人才能实现，只能说明企业的运营制度和体系并不成熟。
因此，提升单店赢利能力当然要靠员工，但更需要一套系统而完善的终端店铺运营模式，而这种模式，应当普通素质的营业员通过简单的培训就可以掌握。如此一来，我们就可以在最短的时间内提升终端单店业绩。先有模式和流程，后有执行上述模式和流程的员工。这才是企业应该着重构建的核心所在。
“生动化”：单店经营的核心
纵观ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等国际时尚品牌，这些企业无一例外地都有一套独特的商业模式和运营手段。
反观国内鞋服行业：绝大部分品牌的运营模式严重同质化。更为致命的是，许多专卖店的售卖方式都是“教科书”式的、有的甚至严重脱离实际。在终端店面我们可以看到这样的情景：营业员傻乎平地站立着，脸上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地挤出“欢迎光临”、“谢谢光临”等说辞。这样的方式很难令消费者感受到发自内心的尊重，遑论良好的购物体验了。
长此以往，单店盈利能力无法提升，业绩增长便无从谈起。企业的店铺上不仅要在形象上要独特和生动，更重要的是，一切都要从消费者的体验出发，以此来形成能凸现品牌风格的独特售卖模式，以一种生动而富有感染力的方式来与消费进行互动。
20世纪90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休闲品牌开始进入内地市场，采取的就是完全不同于原有柜台式被动销售的“拍手”主动销售模式，同时在店铺门口辅以花车堆放货品，为消费者营造出货品丰富、廉价的感觉，从而大大激发了消费者的购买热潮。
我们认为：本土鞋服品牌的专卖店必须构建起一套生动化的售卖模式，抛弃当前这种教条式的僵化销售。几乎所有的业内人士都知道终端店铺销售的关键在于提升进店率、成交率、客单价这几个重要指标但我们却总是很难看到在这几个方面都做得很好的店铺。问题在于，店主往往片面关注空洞的指标，而恰恰忽视了店铺运营的本质，也即：你的品牌内涵到底是什么?你的店铺定位到底是什么?你究竟想带给消费者什么体验?试问，有多少老板对此了然于胸呢?
所以，本土鞋服品牌要想实现终端店铺的生动化售卖，首先要明确店铺的定位，然后再提炼出与定位相匹配的生动化售卖模式。
“标准化”：实现规模经济的关键
在确定终端店铺的定位以及生动化的售卖模式后，实施的关键在于如何将这种生动化售卖模式转化为一套可大规模复制推广的标准化运作体系，这样才能实现专卖店的快速扩张。就像我们在全国任何一家麦当劳或肯德基门店，都可以体验到相同的服务，这种标准化的“表当劳模式”正是确保其大规模扩张的秘诀。
结合现状，本土鞋服企业可以先抓关键因素，然后再逐步细化，而不宜刚开始就事无巨细、面面俱到。鞋服企业可以围绕着进店率、成交率和回头率这3个环节的生动化售卖实现，比如实现展示吸引顾客进店方式标准化，体验式搭配销售的标准化，对忠诚顾客进行交叉销售的标准化等。抓住了这几个关键点，企业的标准化基本不会出现大问题。同时，此举也避免了资源的过度分散，降低店铺营业人员的工作难度。
为了实现以上目标，企业进行有针对性的培训就非常有必要。此时的培训不同于传统教条式的培训，而是以落实、执行标准化店铺售卖模式为核心的培训。其目的很明确，使店铺经营人员理解和掌握标准化的程序和动作，然后不折不扣地执行，从而让消费者在每一个终端店铺都可以体验到相同的标准化服务，获得良好的购物体验。
以UNIQLO为例，其终端店铺无论大小、在店面设计、货架、货品配置、陈列方式乃至操作模式上都整齐划一。公司总部按照总体计划给各个终端店铺配货，自动化、信息化水平相当高，店铺的运营成本被降至最低，这正是国际时尚大牌的成功之道。
那么，怎样才能确保生动化售卖模式和标准化运作体系得以高效执行呢?这就要靠后台保障体系了。这又包括组织体系和信息化体系。
一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务环节的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略的有效执行。
仅有组织体系是不够的，要让整个组织得以高效运行，鞋服企业还必须将组织运作模式从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作环节，提高各部门的执行力。
另外，鞋服企业还必须解决整个营销团队的分配机制。它应当由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。现在，国内不少鞋服企业缺乏规范化的运作体系，管理者往往凭主观印象进行臆断，这样就很容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的局面，从而严重制约团队的积极性。
第4篇：开店运营计划范文
5年前，万达集团以“万千百货”作为品牌，雄心勃勃地进军到百货业，5年后的今天，万达集团决定重整百货业。
7月25日，万达旗下运营的万千百货更名为万达百货。与此同时，万达百货还提出了庞大的开店计划。根据规划，截至今年年底，万达百货将开业57家店。尽管这一数字将有望让万达百货跻身内资百货门店数量第一位，但在业界看来，这家年轻企业面临的挑战依旧重重。
布 局
对于更名的原因，万达百货总经理丁遥这样解释：“更名对集团统一品牌管理、百货借力万达品牌优势、顾客减少认知难度均有积极作用。这次更名是万达集团的战略决策，万达品牌拥有很高的知名度，能在一定程度上整合万达资源。”
按照万达百货的计划，其要在三年内成为中国第一百货连锁品牌。根据万达公布的开店计划：到今年年底，万达百货开业店数量要达到57家；2013年开店数78家；2014年至2015年的数字分别为98家和110家。 这意味着从现在起，万达百货每年将新增20家门店。
百货业是万达集团下属四大支柱产业之一。自2007年5月万千百货成立之初，其就跟随万达广场进行全国布局。万达集团的商业地产发展以快著称，万达百货跟随其后亦快速“攻城略地”。在过去5年间万达百货实现高效开店42家。
更名后的万达百货将分为四种定位，分别是高端奢华、精致生活、时尚流行和社区生活。通过这一调整，丁遥希望把时尚流行店的比重从目前的9成降至7成以上。
丁遥透露，早在百货业务成立之初，万达集团就对公司未来的毛利水平、开店数量、投资额等做过一个复杂的预算模型，并由此确定出百货业“十年预算方案”。在这一方案中，集团确定了对于百货业总计10亿元的总投资额。这些资金截止目前已经全部投资完毕。
丁遥称，随着万达百货门店的增加，营业额的提升，从今年开始，其所有的开店资金全部来源于自身的经营。目前，万达百货一个门店的整体投入约7000～8000万元。
困 境
2007年5月，万千百货正式成立，和商业地产、文化、旅游并驾齐驱，组成了万达集团的四大支柱产业。
但与万达商业地产的辉煌相比，作为配套的百货业却一直不温不火。
2011年万达百货营收为69亿元，与竞争对手的百盛相比，门店只比百盛少12家，但是在销售业绩上却整整少了95个亿。
丁遥坦言，万达百货目前单店的年均销售额在3亿元左右（行业平均数字是5亿元），目前万达百货的毛利率亦略低于行业平均17%的水平，他对于这两个现象的解释是“万达百货的平均门店店龄偏小”以及“为了获得价格优势，万达不得已放低了产品价格”。
另外一个不得不面对的问题是，尽管已经覆盖至全国主要城市，但万达百货在诸如北京、上海这样的一线城市布局并不理想。比如在北京市场只有石景山万达一家门店。
截止目前，万达百货尚未实现盈利。
中华百货总经理窦怀山表示，“其实从发展策略来看，万达对百货花的心思其实不够。虽然万千百货依托购物中心发展，但万达广场多处于准核心商圈或次商圈，而在这样的商圈中，并不是所有的万千百货都能占据核心位置，这就意味着百货的培育时间比超市业态更长。对此，无论品牌组合还是促销都要花心思研究如何拉动客流。”
根据中国连锁经营协会公布的2011年“连锁百强”数据显示，以万达百货2011年实现69.3亿元的销售数据计算，该数据排在了广百股份有限公司之后，位列第21位。
对于这种仍然存在巨大营业数据上的差异，丁遥表示，从目前的数据来看，国内领先的百货企业的纯百货业务营收数据在200亿元，而按照万达百货的发展速度来看，预计在2013年，万达百货就将实现约200亿元的销售目标。
此外，万达百货的快速扩张的资金来源也受到质疑。对此，丁遥称，2007年成立之时，万达集团只给予了万达百货10亿元的资金支持（不包括物业支持）。现在，万达百货的发展完全是依靠自有资金。
目前，万达集团共拥有约60个万达综合体项目，而按照万达百货从2013年开始每年20家百货店的开业速度，万达综合体将不能满足万达百货的发展需求。
对此，赵润涛表示，万达百货目前主要的发展都是依托万达综合体去发展的，但是在未来万达百货的发展体量到了一定规模之后，万达百货选择物业时将不限于只使用万达集团自有的物业项目。
丁遥亦承认万达百货相比传统百货存在一些劣势，“比如我们店很年轻，不是消费者熟悉的品牌；而选址都不是在市中心，交通并不非常方便；而在和供应商的合作上，传统的百货和供应商一般合作很多年，业绩相对稳定。”他认为，万达百货有着一个最大的优势，即拥有万达广场购物中心丰富配套。“与其他百货店相比，我们减少了物业选址上的工作，可以更快地推进发展速度。”
突 围
近几年，百货业遭遇越来越严重的同质化挑战。对此，丁遥介绍称，万达百货已经针对行业存在的该问题，对万达百货进行了细分。目前，万达百货门店共分为四大类型，分别为高端奢华店、精致生活店、时尚流行店以及社区生活店。
目前，万达百货内部正在紧锣密鼓地推进一项工作，即未来在每家门店引入时尚体验中心，这亦是万达百货此次新品牌升级的特色之一。
丁遥认为，未来百货业比拼的就是服务创新和商品差异化。“在过去，万达百货是通过门店标准化进行快速规模扩张，这是不得已的战略选择，因为不标准化就没法快速开店，所以头四年我们没办法差异化”。今后，万达百货将会一家一家门店做定位梳理，找到每家店的品位，形成与本地市场相紧密结合的特色。
万达百货内部对此的规划是：2012－2014年依靠精准定位和提升运营品质增强单店盈利能力，2015－2017年依靠服务创新和商品差异化形成竞争能力。
第5篇：开店运营计划范文
是谨慎策略还是另有隐情？
据国际先驱导报报道：仅仅在今年3月份，沃尔玛在中国就关停了6家门店，关停的城市分别在湖南、江苏、重庆、安徽、上海、浙江等省市。一系列关店行为是沃尔玛在中国区采取的商业布局调整。
沃尔玛进入中国初期，采取的是配送中心建设在前，门店发展在后的方式。这一方式和沃尔玛在美国获得成功的标准模式相同，但此模式会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区域门店的发展速度。这也直接导致沃尔玛进入中国时间虽早，但发展速度却较为缓慢，从而被家乐福、乐购等零售业企业赶超。
起了个大早，却赶了个晚集。2009年开始，沃尔玛开始“绝地反击”，除了发力猛开新店外，在选址上，沃尔玛也放弃了早期的郊区化模式，向市区繁华地区发展。据不完全统计，2009年沃尔玛的新增门店数量飙升至51家，随后的2010年、2011年，更是“上了瘾”地大规模开店圈地，两年累计新开近90家新店。
不过，疯狂开店的后遗症很快就显露出来。快速扩张带来的首先是管理上的漏洞，2011年发生的重庆“绿色猪肉案件”一度让沃尔玛的信誉受到重挫。
沃尔玛中国区的高管曾坦言：“我们关闭了部分门店，因为我们过去在中国过分痴迷于追求扩张。在某些条件下，我们对扩张的关注超过了我们对效益的关注。今后，我们将不会再犯这样的错误。”
以退为进有计划的止血治疗
频频关店与退向三四线城市，是零售巨头沃尔玛投资风格的转变还是在本土超市围攻下的无奈之举？
据每日经济新闻报道：沃尔玛在中国有一个9%的瘦身计划，将关闭一些业绩不好的门店，近期这些被关闭的门店都在沃尔玛9%的瘦身计划之内。这些被关闭的门店虽然占沃尔玛中国门店数量的近9%，但预计对2013年至2014年销售额的贡献仅占不到3%。
沃尔玛在中国打出的宣传口号是“天天省钱”，而这波“关店潮”背后，节省成本显然也是沃尔玛的重要考量因素之一。业内人士看来，作为在华深耕发展的外资企业“标杆”，沃尔玛的“关店潮”，暴露出了零售行业及企业自身当前存在的一系列挑战和问题。
一方面，国内零售市场竞争日趋激烈，尤其是同质化竞争严重。另一方面，近年来迅速爆发成长的国内电商“走进了寻常百姓家”，这对于零售业而言整体也产生了不小的冲击，一定程度上瓜分了本属于卖场的“市场蛋糕”。
值得注意的是，沃尔玛在此次调整门店布局及结构的同时，对于三、四线城市尤其热衷。资料显示：2013年沃尔玛开设了30家新店，仅在2013年第四季度，沃尔玛就在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店，其中超过75%的新店位于三四线城市。
紧跟城市发展的步伐，改善业态组合
“我们所面对的市场环境发生了变化，随着城镇化的推进，新兴城市商圈正在崛起，现有商圈发生变化，我们需要重新考虑这些因素，紧跟城市发展的步伐，改善业态组合，确保公司在市场发展的正确轨道上。”沃尔玛管理人员吴丛说道。
第6篇：开店运营计划范文
从上海改道沈阳，从2010年提前至2009年，日本山田电机的中国方略作出了巨大改变。
近日，山田电机发表公告称，将于2009年末在沈阳开设第一家海外连锁店，设计卖场面积为5000～10000平方米。连锁店将采用日式店铺的运营手法，主要销售高附加值的家电产品。
一直以来，在进入中国市场的问题上，山田电机的态度都十分谨慎。去年5月初，他们还曾宣布，预计2010年下半年左右到中国开店，首选的店址是上海。但最新计划表明，山田电机即将踏出的第一步与最初的计划相比，有了大幅调整。不仅时间上大为提前，在地理距离上也选择了更易于抵达的沈阳。
在中国的家电连锁市场上，国美、苏宁等本土家电连锁巨头的优势地位毋庸置疑，像百思买这样的失败案例的前车之鉴也不少见。在重重压力之下，山田电机为何选择大家都在休养生息之时开始其海外之旅?其前景又将如何?
曲线进军中国市场
山田电机是日本国内电器销售的领头企业，已经在日本市场完成了全面扩张，他们在日本家电连锁市场的地位几乎等同于国美在中国市场的地位。自2000年以来，山田电机3000平方米级郊外店以每年30～40家店的加速度扩张，目前日本国内市场的拓展空间已经极其有限。
山田电机在2008年初曾提出销售收入超过300亿美元的目标(占日本电器销售市场30％的份额)，并计划在2009财年实现净利润增长6％的年度目标。但受当下仍在蔓延的全球金融危机的影响，这些目标都变得不再现实，在这样的情况下，日本“国美”必须寻找新的市场增长点，将潜力巨大的中国、新加坡、越南和泰国等亚太区市场作为重点突破的最直接的方法。
山田电机近日表示，看好中国房地产市场政策的驱动利好，并且中国房地产市场已摆脱狂热，经济也随之趋于稳定，因此将开店计划提前到2009年?
据了解，山田电机计划在沈阳建设电器百货旗舰店和家用电器店，将采用日本常见的开店模式，前期营运费用由中国当地法人出资，总投资额在70亿～80亿日元之间(约合人民币5.3亿～5.6亿元)，预计开业后年销售额将在200亿～300亿日元(约合人民币15亿～22.7亿元)之间。
和其他许多日本企业进军中国市场的策略相似，山田最先看中的城市是上海。上海无疑是中国消费水平最高的城市之一，对于日资品牌比较青睐，电器零售总规模也有望达到100亿-200亿美元。山田电机最初的布局重点将是年销售额在10亿元以上的门店。
依据山田电机的原计划，首先完成上海的门店布局，随后在江浙等周边沿海发达城市开设数十家大型店，再迅速“占领”中国其他各大城市市场制高点。
在不了解中国市场的人看来，这是一项不错的扩张计划，但是实施起来却暗藏着许多问题：上海目前已经拥有国美、永乐、苏宁等总店而接近150家，在第一家店的选址方面山田能够选择的空间并不大；同时，外资电器连锁应避免在中国的“水土不服”，获得政府支持至关重要。百思买到中国后，其拓展就一直不顺利，在开出第一家店后第二家店的批文就等了18个月。
上海目前是外资商业进入比较敏感的区域，商务部此前对百思买批文的拖延说明了这一点。有消息称，山田电机在沈阳开设门店是沈阳市赴日招商的22个项目之一，这将为日本人后期各项工作的展开打好基础。
冲击“美苏”
美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”似乎没有影响到山田电机的信心。山田电机一直积极地寻求在中国市场获得成功的方式。
作为日本家电连锁的领头企业，山田电机的确具有许多不容中国同行忽视的优势。
日本家电在中国老百姓心目中一直是优质电器的代名词。山田电机在沈阳的门店就准备走高端产品的路线，在经营初期将主要针对高端客户销售日本原装的新品家电产品，避免像百思买一样与本土家电卖场拼价格而走向失败。
在日本城市市场，山田电机的卖场采用的“LABI”模式取得了巨大的成功，因此其希望将这种模式复制到中国。
所谓LABI模式，实质是一种“百货商店”式的经营模式，采用这种模式的卖场除了经营家电产品，也销售书籍、土特产品、礼品、体育用品、药品、二手车，提供家电出租服务等业务。而这些显然是国内其他电器连锁店不具备的。
除了销售商品种类更为宽泛，山田电机在中国市场将采取不同于中国同行的商业运行模式，比如类似于百思买的现款现货模式。在中国，国美、苏宁等电器连锁常常拖欠供应商的货款达数月之久，这也造成了连锁卖场和家电厂商之间的紧张关系。有人认为，山田电机现款现货的方式将有可能对中国家电连锁企业与厂商之间的关系现状造成冲击。
此外，山田在日本市场与索尼、夏普、松下等日本家电企业长期结下的密切关系也很容易在中国市场得以延伸，这也可能对国美和苏宁等中国企业造成一定的冲击。
国美电器2008年上半年的前10大供应商中就有索尼、松下、夏普等数家日本企业，这些企业在与中国电器连锁企业的合作中就曾经发生过冲突，日本家电连锁卖场人驻中国后，可能会成为这些日本家电企业牵制中国本日卖场的有利工具。
面对日本人的到来，国内家电连锁企业保持了高度警惕。有消息称，山田电机曾试图联合国美电器加速开拓中国电器销售市场，两者联合行动的实质是主要股东的重合或关联。但国美否认了这一消息，表示和山田电机目前没有合作的计划。
一些国内的家电连锁甚至开始唱衰山田电机运营模式在中国的发展。与山田电机的粗放型扩张模式相比，一些业内人士更看好日本淀桥电器的大店模式。
淀桥电器虽然不是上市公司，但其2008财年的官方数据显示，2007年4月1日-2008年3月31日其营业收入达到7121亿日元，仅次于山田和荣电，经营利润达到400亿日元。值得注意的是，淀桥电器的门店数量大约只有几十家，而山田和荣电的门店数则超过千家。
在中国，山田电机以并购为主的扩张模式与国美相似，而苏宁则坚持自己开店，并有向淀桥的大店模式靠拢的发展趋势。据悉，目前国内规模最大的苏宁南京新街口店每年的销售收入在20亿元人民币左右，但是淀桥在东京的旗舰店每年销售则接近100亿元人民币，国内一级城市的大店模式还有很大的发展空间。
第7篇：开店运营计划范文
互联网公司的线下拓展计划曾令淘品牌们引以为豪。斯波帝卡首席执行官吴诗辉曾经踌躇满志，2009年便开始发展线下门店。不过，作为5年前卖出天猫商城第一件商品的斯波帝卡，今年已经暂缓了线下开店计划；在2012天猫女装销量排行榜中位居第三的欧莎也在进行内部调整，COO路飞表示，公司调整之后会大力推行线下店。
过去3年来，线上线下的电商市场环境发生哪些变化？它们出于何种考虑放缓这项策略？他们正在通过什么方式自救？从轻变重在这其中扮演什么角色？让我们循着这样的思路，寻找互联网品牌的发展逻辑。
线上线下成本一样高
斯波帝卡在2009年开出第一家实体店时，这种做法在淘品牌中还很稀罕。当时吴诗辉采取的是成本较低的加盟方式，在二三线城市的非核心商圈开店。在他看来，一个完整的品牌线上线下都可以通吃，尽可能的进入已有的销售渠道。
其实最本质的原因是2009年他开始隐隐有一种担忧：一方面觉得互联网品牌的价格那么低，是一件很怪异的事情，当时营销成本很低，很多流量是免费的，但是免费午餐不可能吃一辈子。因为互联网的平台就是天猫、京东、拍拍这么几家，而平台上聚集几十几百万商家，一个品牌会因为某一天的KPI不达标位置被顶替，无法在线上做到自己地盘自己做主，但在线下至少明天还可以再努力一把。
另一方面，吴诗辉判断线上线下的融合会成为趋势，就像一条河不可能有两个水平面。
当时在线下店的运营中，由于高昂的线下成本，加盟商在线下店会以高于互联网的价格出售同一款商品。吴诗辉虽然无奈也能理解，不过在接下来的三年里互联网环境的变化，让他开始觉得“线下没有错，错的是我们线上”。
一则因为经过前几年的发展，互联网男装品牌在消费者心目中形成低价印象，开始制约品牌的发展和提升；二则由于国际国内品牌裹挟着强大的品牌影响力和资金进入互联网，导致网络资源的拼抢越来越激烈，所有的互联网流量成本全面上升。
过去斯波帝卡购买一个淘宝首页的展示，全天的轮播只要5万元，现在需要五六十万元，价格涨了十多倍。而很多品牌的单价越卖越低，以斯波帝卡秋冬热卖款为例，2008年的棉衣售价280元可以热卖，2009年卖到250元，2010年只卖到200元，到了2011年只有99到150元的棉衣在网络上能走量，出现不升反降的局面。
吴诗辉开始觉得，互联网品牌一直持续低价扩张路线是一种错误选择，互联网品牌已经没有足够的毛利，支撑不断增长的营销费用和管理费用。互联网品牌和传统品牌的贴身肉搏很快一见高低。
2012年下半年到今年以来，淘品牌的增长开始大范围下滑，除了女装还有四家进入2012年的天猫销售排名前四，互联网男装品牌全面跌出到前十以后。传统品牌开始出现顺风顺水的局面，一方面由于传统品牌在线下的品牌影响力，更多的消费者会自动进行选择，或者主动搜索品牌；另一方面传统品牌在网上大量销售库存，价格比互联网品牌正常售价更低，后者最根本的价格优势也消失殆尽了。
“如果不尽快进行调整，互联网品牌将很快迎来灭顶之灾。”吴诗辉表示。在他的朋友圈中，有几家互联网男装女装品牌2012年已经熬不住离开这个市场。他一度苦苦思考如何在如此激烈的竞争中站稳脚跟，与体量如此庞大的传统品牌竞争。
回首斯波帝卡过去几年的发展，吴诗辉有些懊悔自己随波逐流了，斯波帝卡是一家外贸转内销的品牌，过去给阿玛尼、范思哲等国际一线品牌代工，在产品上已经有一定的实力，但在电商飞速发展的前几年，产品设计完全被市场推着走，市场上什么好卖就做什么，没有沉下心来思考产品的定位和风格。当时的互联网男装也基本没有自己的品牌风格，产品同质化非常严重。
2012年，斯波帝卡重新在产品风格上进行定位，主要以牛仔裤为核心，拓展一系列男装品类，主要针对23岁到35岁的男士人群。同时在价格上逐步往上提升，今年秋冬新款棉衣的价格售价在500多元，羽绒服在1000多元。根据数据显示，今年的好评比去年更高，同时吸引了更多新的消费人群。
在吴诗辉看来，这些最初成长于淘宝的互联网品牌船小好调头，只要精准把握消费者的需求，在产品设计、质量、供应链等方面下功夫，可以很快追赶上传统品牌，惟独在品牌影响力上需要长时间的积淀。
这也恰恰是二者本质的差别，淘品牌更多是在平台上卖货，而传统品牌凭借品牌影响力让消费者自动搜索品牌，降低对流量的依赖。“互联网品牌若想获得持续发展，最重要是塑造品牌影响力，完成从大卖家到品牌的转变”。吴诗辉认为。
斯波帝卡在网上进行铺货的同时，也在给线下店铺货。目前线下店的份额在公司营收的份额很小，大约在5%以内。
不过吴诗辉表示，“在商品的价格定位没有调整到适当的价格体系之前，线下的发展会保持维持的状态”。对于未来，吴诗辉强调“沉寂不表示沉沦，有实力的品牌最终会获得发展”。
变身快时尚品牌
路飞认为，今年电商的增长整体变缓，这并非互联网品牌自身面临的问题。从整体看，前几年的市场处于电商发展的红利期，大量用户涌到网上购物，大量的品牌在那个时期获得了快速发展。不过今年随着用户增长放缓、网购渗透力已经很高，现在这个红利期正在消退。
事实上，路飞回忆，欧莎在2009年就感受到电商市场的冷暖变化。他清楚记得，2009年传统品牌开始进驻电商，标志性事件是优衣库进驻天猫，随后2010年开始出现大量传统品牌进驻天猫热潮，与欧莎有直接竞争的品牌也都上来了。
为此欧莎内部有了到线下开店的想法，在欧莎内部看来，未来的市场将是PC端、无线端和线下的全渠道竞争；其次在线下商圈开店可以增强品牌形象的塑造。
最终在2010年6月，欧莎在深圳CBD地铁商城店开出第一家直营店。后来欧莎以直营的方式、在深圳开出了面积在100平米左右的8家店。
当时到线下开店，路飞曾经对互联网品牌的优势进行分析，互联网品牌和传统品牌最大的区别是，款式、数量和出货的速度远远超过传统品牌，一家互联网品牌一年的出货量在几千款商品，而传统品牌大多在几百块到上千款之间。
“我们更像快时尚品牌，我们要把优势复制到线下去。”路飞表示，“互联网品牌到线下开店的思维不同于传统品牌，过去很多品牌通过加盟方式快速完成跑马圈地，但是随着竞争的白热化，每个店铺的营收能力和平效开始变得很重要，所以ZARA、优衣库这类快时尚才会这么强势，欧莎也希望在线下可以增加每个店铺的营收能力”。
为此欧莎自然而然像ZARA看齐，采取直营方式，以保证铺货的速度、信息的传递速度，并且面积也计划向ZARA上千平米大店看齐。
不过路飞紧接着表示，欧莎把目前的时期定为摸索期，因为产品的丰富度还没有达到预期。目前欧莎已经扩张男装品类，以后还会扩展到童装品类，在整个品类部署完全后欧莎会开出大店。
在2010年至今的这段摸索期中，欧莎的线下店基本上开出半年就实现盈利，并且线下店的销售排名在所在商圈基本位列前三名。路飞认为，线下店的业绩一方面得益于商品快速流转的模式，线下店的服装和线上店上新速度一致，每周都会进行两次更新和相应的补货；另一方面商品性价比高、线下线上的价格保持一致。与此同时，欧莎在门店将互联网的数据化运营方式复制到线下。
比如线下的团队会通过红外线记录进店的人数、在衣架上安装动力测速器记录一件衣服被拿起来多少次、以及记录试穿完购买的人数等。在这个过程中，他们会去寻找每个环节中遇到的问题进行改善。比如他们会去尝试改变衣服的陈列位置，然后对顾客的消费反应进行跟踪，如果出现销量下跌会进行及时调整。他们还会通过红外线监测进店人数，以此来判断橱窗陈列、门口服装的陈列是否受欢迎，以及是否需要进行更新。
欧莎还计划引入更多互联网运营方式，比如预售模式。欧莎会通过互联网的手段告诉消费者，线下门店会率先一款预售新款商品，收集到消费者的预订信息后，欧莎再反向生产，最终消费者到线下门店进去取货或由欧莎进行快递。在未来的大店里，欧莎会为顾客提供衣橱管理的服务模式，陈列员会对顾客在工作场合、宴会场合、约会场合等各种场合的穿着提供挑选和搭配服装的服务。
不过，“线下店仍然在渠道拓展和品牌形象塑造上，扮演重要角色，未来希望线下店能够占据整体销售的50%。”路飞表示。
事实上，鉴于今年电商环境的变化，为了在这波浪淘沙的浪潮中留下，欧莎开始将重心转向公司内部调整。经过对市场的摸索和判断后，欧莎选择的是整体转型成为一家快时尚品牌的突围路径。
“市场正在变化，消费者变得更理性，他们虽然关心品牌，但是更在意产品本身适合不适合自己，并且消费者的个性化需求越来越强烈。”路飞表示，“为了适应这一变化，欧莎希望为消费者提供适合各种场合穿着的服装，让消费者在这里能购买到各种场合需要的衣服”。
在路飞看来，和过去以品牌主导的生产和消费模式相比，整个消费市场正在转向以消费者为中心的市场，未来欧莎希望采用和消费者共建的模式提品，比如当消费者通过手机拍照，分享一件衣服或者某些元素时，欧莎会通过对这些元素的汇总分析，判断哪些元素下一步会成为市场敏感的元素，最后将这些需求转化为产品推送给市场，“现在大家都在摸索，这会是一个漫长的过程”。
为了完成产品层面的创新，欧莎需要相应的组织管理的创新，为此欧莎正在进行组织设计的调整，希望下放决策、让组织更加扁平，未来欧莎会出现更多经营单元，每个经营单元都有独立经营权，可以根据信息进行灵活决策。
第8篇：开店运营计划范文
价值维度：物有所值
从公司披露的2014年业绩快报来看，2014年，公司实现营业收入367.68亿元，同比增长20.38%;实现营业利润10.51亿元，同比增长31.19%;实现净利润8.5亿元，同比增长18.05%;实现每股收益0.26元。
2014年四季度，公司收入同比增长15%，增速环比下降6个百分点;净利润同比增长18%，增速与前三个季度基本持平。而这与当期CPI低迷，并且公司新开店主要集中于2014年12月，增量贡献有限相关。
根据公司公告，2014年新增净开店52家，截至2014年底，开业门店约340家，其中2014年1―4季度，净开业门店分别为1、8、11、32家，分地区来看，重庆、华东以及北京等大区新开店较多。公司在2014年四季度集中开店的前提下，业绩仍维持较快增长已实属不易。
成长维度：物超所值
从公司的2014年业绩快报来看，公司在2014年四季度当季，实现营业收入98.23亿元，营业利润2.23亿元，净利润2.02亿元，实现每股收益0.06元，同比2013年四季度分别增长15.17%、5.18%、18.12%和20%，显示出极佳的成长性。而这种成长性主要体现在以下三个方面：
（1）上蔬永辉将成业绩增长点。公司已在上海浦东新区和虹口区分别开设2家、1家上蔬永辉生鲜超市，营业面积2000-3000平方米。上蔬永辉结合了永辉运营生鲜超市的成功经验和上蔬的本地采购资源，具备传统农贸市场产品新鲜、种类齐全、价格实惠的特点，又有现代超市整洁、舒适的购物环境。根据计划，2015年上蔬永辉开店有望提速，将成为业绩增长点。
（2）探索全渠道O2O模式，后续公司将逐渐加大电商领域投入力度。永辉微店自年初上线后，效果明显，目前在福州8家门店进行试运行，配送方式为顾客自提或送货上门，日成交额约为1万元，后续公司也将逐渐加大电商投入力度，微店完善升级后将适时推广至公司全国门店。长远来看，此举有利于持续提升公司门店聚客能力和盈利能力。
（3）公司增发方案已经获得证监会批准，资金问题得到解决。在需求低迷导致实体超市加速洗牌的背景下，借助牛奶国际57亿元战略资金，公司将迎来黄金发展新阶段，以品牌提升与供应链优化为主题，逐步完成：电商平台搭建、行业横纵整合、农改超推进和自有商品布局。
估值维度：安全边际高
公司目前面对实体零售和电商竞争的护城河越来越深，通过追踪市场中各大券商对永辉超市的最新研报，同时，考虑公司增发后股本摊薄的影响，我们发现即使按最保守的估计，公司2015年的每股收益也可达到0.26元。
第9篇：开店运营计划范文
投入可能比预想要多一倍
很多人在计算预算的时候，只考虑了房租、人工、费、进货费等因素，事实上，真实的投入可能要比预算多出不少，甚至可能会接近1倍。
商场押金有多少
如果在商场里开一个新店，商场为了对经营有保证，避免出现商家骗顾客卷钱逃跑的事情发生，一般都会要求投资者缴纳一笔押金。通常一家面积四五十平方米的小店，押金在五六万元。这笔押金一直会到投资者撤离商场时才会退还。
若投资者的预算是10万元的话，那么现在就要变成了15万元了。
看商场如何收银
现在有一些大型商场，是以商场收银再月结给商家。大部分商场都是以拿点的方式给个人进入商场，有的商场结账时会拖延，为什么会拖延呢？他可以拿你的钱到别的地方投资啊，这个商场千万不能进，因为如果周转资金不够的话，会拖死你的。
商场抽成有多少
租金是很多投资者都会考虑的因素，但是抽成有没有考虑到呢？现在很多商场、购物中心在租金的基础上还有收取抽成。抽成分为两种：一是，按比例抽成，一般的比例是营业额的25%，即月营业额有10万元，那么有2.5万元是商场的，当然这个比例投资者可以与商场进行协商，还能再低一些；二是，保底抽成，会以管理费的名义出现，要求投资者每个月缴纳一定额度的管理费。
装修费用你说了不算
新店势必要重新装修，因为商场是要统一风格的，除非是世界知名品牌，否则其他品牌的门店都会由商场指定装修队进行装修，这个费用远比投资者自己找装修队要贵一些。也就是说，此时装修费用不是你能说了算的事，特别是一些好楼层好的位置。一般而言大约会高出10%―15%。
进货费用里有玄机
很多投资者认为，我进多少货就缴纳多少钱就可以了，其实不然。举个例子，你计划进4万元的货，可能最后只能进到3.6―3.8万元的货。这差在哪里呢？
首先，物流费用。通常厂家不会承担这笔费用，这笔费用要由投资者自己承担，目前市场行情是进货总价的0.5折，即4万元的货款，物流费用大约是在2000元左右。如果要发生退货，费用可能还会增高。
其次，损失费。在运输过程中，难免会出现一些问题，比如运输包装箱破损，导致里面的服装受损，这个损失也是要投资者自己承担的，虽然物流公司也会赔偿，但是目前国内尚无完善的赔偿标准，最后肯定还是投资者承担大头损失。
赚钱与否看厂家和商场
投资者能不能赚钱，其实关键还是看厂家和商场，不妨就精算一下吧：
据了解：一般来说，投资者如果从厂家拿货，可以以3.5―4折的折扣拿货，如果以3.5折拿货计算，算上货物的物流成本，到投资者手里就是4折，加上商场里的抽成（2.5折），此时销售成本已经上升至6.5折，销售毛利润率为35%。按照业内人介绍，一般正常情况下，店租、人工以及其他杂费等运营成本大约占到营业额30%。用毛利润率减去综合成本，最后才是投资者的净利润率――5%。
