实体店运营计划精选(九篇)

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第1篇：实体店运营计划范文

关键词：调控一体；电网；度夏；方式调整

作者简介：董楠（1981-），男，北京人，北京市电力公司城区供电公司，工程师。（北京　100054）

中图分类号：F273?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）30-0103-02

北京城区供电公司担负着首都核心区东城、西城两个行政区93平方公里的供电任务，在首都承担着重要的政治责任、经济责任和社会责任。为进一步提高首都中心区供电的可靠性，城区公司早在2005年便开始着手配网自动化的试点建设工作，经过配网自动化二期、可靠性提升、连续多年的煤改电等一系列工程，配电网自动化覆盖率逐年攀升。

随着首都经济的迅猛发展，2010年城区电网的负荷有了较大的增长，特别是商业负荷和空调负荷，前者将会集中于电网负荷高峰期间出现，后者严重受到天气情况影响，遇到温度高、湿度大的天气，会给负载率较高的设备造成更大的压力。在《城区电网2010年夏季运行方式分析报告》中便指出北城1#变、东直门1#变、阜成门1#变度夏期间将所带部分架空线路负荷转移至周边站点，三里河、小黄庄、法华南里等开闭站将停用母联自投装置，其他设备需密切关注其负载率，超过规定限值后采取临时调整措施。

一、调控一体化实施情况

城区电网调控中心属于地、配调合一的调度控制机构，其作用是有效的指挥地区电力系统调度、电网运行监视、设备控制以及事故处理等工作，确保电网安全、优质、经济运行。调控中心承担着110kV及以下变电站、开闭站及其他配网设备遥信、遥测、负载率数据的监视，控制操作，负责远方拉合开关、配电网开闭设备的倒闸操作，进行电网的方式调整；并按照事故跳闸试发规定进行所控变电站跳闸开关、配电网开闭设备的试发；负责事故快速处理期间，拉合主变中性点刀闸及快速恢复供电的操作；远方投停软压板以及上级调度或相邻调度机构下令要求调控中心遥控执行的其他操作。

城区调控中心从成立至今已有将近两年的时间，随着配网自动化设备覆盖率不断提升和自动化设备缺陷率的大幅下降，我们充分将自动化先进技术手段与原有电网管理模式相结合，简化流程、提高效率，调控中心的管理优势已在电网事故处理、正常检修工作、电网方式调整等方面逐渐体现，据统计2010年以来城区调控中心每月使用配网自动化系统进行遥控操作均超过100步。通过遥控进行正常倒闸操作，节约了大量的倒闸人员和车辆，降低了生产成本。在事故处理时，配网自动化系统可以自动判断事故区间，调控人员通过遥控操作隔离故障区间，恢复非故障区间的供电，基本可以在事故发生后10分钟内完成，与抢修人员现场操作相比节约20-30分钟左右的时间，如7月份在处理东便门路事故时提前30分钟左右恢复9个高压户、5台柱变、1台箱变（估计约260户低压用户）大约为56A的负荷，多送电量485千瓦时；2009年8月自愈线路金鱼池路发生故障后99秒全自动完成了故障区间的隔离、非故障区间的供电，大大提高了事故处理的效率，提高了城区供电公司优质服务的水平。

二、电网方式调整手段比较

传统电网方式调整首先由变电运行人员通过站端监控系统或集控站监控系统发现重载设备，通知调度，调度再按预先制定好的方案，指挥线路操作人员进行倒闸，解决重载。周期较长，环节过多，以致于倒闸完成前，设备重载情况已自然解除。而缺乏自动化采集、远程监控的配网设施，其重载情况只能通过运行人员巡视测温、测负荷时才能发现，再通知调度后解决，重载情况不能及时准确发现，只能靠运行经验对可能重载的设备多安排巡视，无法适应现代化电网管理的要求。

2010年的度夏阶段，北京城区调控中心利用SCADA系统对设备负载率进行监视，发现重载及不满足N-1的设备及时制定有效措施，尽可能的使用配网自动化系统快速调整运行方式，解决设备重载和不满足N-1问题，降低了电网运行风险，确保电网安全度夏。通过遥控操作进行方式调整节约人力资源、时间成本和车辆，原本进行倒闸操作和停用自投的人员和车辆便可以有时间进行度夏特巡、测温、测负荷等工作，对调控中心监控不到的配网设备和低压电气设备加大巡视力度，进一步提高了电网整体安全运行能力。

三、电网方式调整主要做法

北京城区调控中心在调控一体管理运行模式下对重载变压器架空线路倒出和开闭站停用、运行母线自投装置做出了重点的应用。

1.重载变压器架空线路倒出（见图1）

（1）度夏期间值班调度员利用SCADA系统进行变压器负载率的监视，当电网负载率超过80%的变压器时，系统将自动推出画面，并用红色字体突出显示。

（2）针对负载率接近或超过80%可能产生重载问题的变压器，值班调度员制定架空线路倒出方案。根据其所带架空线路当时的负荷情况，确定需要倒出的线路或部分线路，选择线路联络开关，并检查带路线路负荷情况和所在变压器负载率情况。制定措施时值班调度员还需要考虑目前电网异常方式、政治供电等因素的影响。措施确定后将其提交调度所方式科审核。

（3）方式科对倒路措施进行审核，如措施不可行，则要求值班调度员重新制定措施，如通过审核，则以方式变更单的形式下发给值班调度员执行。

（4）值班调度员根据方式变更单和倒路措施，使用OMS进行调度操作票的拟定。调度操作票一般由主值或副值调度员拟定，值长审核。

（5）值班调度员通过配网自动化系统进行架空线路联络开关的遥控操作。进行遥控操作时必须一人操作、一人监护，两个同时输入用户名和密码才能遥控开关，确保进入正确线路图形界面，正确选择被控设备，正确选择控制命令。操作时操作人手指被控设备，并重复命令，监护人同意后，再发送遥控命令。操作完成后检查开关位置是否正确，开关变位的事件记录是否已接收到。利用联络开关进行合环或解环操作后，还需及时观察合环电流变化情况。只有严格把握住遥控操作的各个环节，才能确保操作的正确性和质量。

（6）负荷倒出后检查变压器负载率情况，如还超过80%则需要继续进行架空线路倒出，未过80%则加强监视。同时将倒出架空线路造成的电网异常方式记录在《2010年度夏城区电网异常方式列表》中，以备查询和交接班时使用。

2.开闭站停用、运行母线自投装置（见图2）

（1）度夏期间值班调度员利用SCADA系统进行开闭站N-1负载率的监视，当开闭站两条进线电缆负载率之和大于115%时，系统将自动推出画面，并用红色字体突出显示。

（2）针对N-1负载率超过115%的开闭站，值班调度员使用OMS系统制定开闭站母联自投装置停用的操作票。

（3）值班调度员通过配网自动化系统进行遥控停用自投装置的操作。进行遥控操作时必须一人操作、一人监护，两个同时输入用户名和密码才能遥控自投软压板，确保进入正确的开闭站图形界面，正确选择被控设备，正确选择控制命令。操作时操作人手指被控设备，并重复命令，监护人同意后，再发送遥控命令。操作完成后检查母联开关自投标志变化情况，自投停用的事件记录是否已接收到，检查自投压板、备自投充电状态两个遥信信息是否发生相应变化。

（4）开闭站自投停用后值班调度员通知该站所属的配电运行工区基地站，告知其开闭站停用自投的异常方式。

（5）当停用自投装置的开闭站N-1负载率稳定低于115%后，值班调度员使用OMS系统制定开闭站母联自投装置运行的操作票。

（6）值班调度员通过配网自动化系统进行遥控自投装置运行的操作，操作要求及检查项目与停用时相同。

（7）开闭站自投运行后值班调度员通知该站所属的配电运行工区基地站，并要求运行人员到站内检查自投恢复情况。

四、实施效果

利用北京城区调控中心现有的的自动化手段进行电网的方式调整，节约了大量的人员、车辆成本、缩短了线路倒闸时的合环时间，能够快速降低设备的负载率。2010年7月城区调控中心在进行5路次架空线路倒出的操作中，进行了共计9步的遥控操作，与传统方式由线路工区人员现场操作相比节约时间约100分钟，约减少倒闸人员10人次，车辆5辆次，每次合环时间约减少5分钟，降低了电网合环运行的风险。7月期间不满足N-1停用自投装置的开闭站共计16站次，自投停用与恢复均使用配网自动化系统进行遥控操作，共计32步，与现场操作相比节约时间共约为450分钟。目前开闭站自投停用后城调只通知配电基地站自投停用，恢复自投时，城调通知基地站再去站检查自投恢复情况，按此情况配电基地站共减少检查人员28人次，车辆14辆次。

五、问题与展望

随着电网规模的不断扩大，新设备的不断投入，电网建设、检修工作也随之增多，这就导致在电网度夏期间，尤其是负荷增长较快的6、7月份，往常意义上应该封网，严防死守重载设备的时候，仍旧有停、发电工作进行，这就对调度员电网负荷的监视工作产生一定影响，在方式调整操作过程中与正常下令、操作时有相互影响情况发生，存在一定风险。应做好人员分工，分流工作量，确保日常工作和电网方式调整的安全性。

通过度夏期间调控一体化运行的磨合与应用，取得一定的效果，但也发现一些问题，对此，提出了以下几个改进的方向或对策。

（1）加强自动化运行设备的管理。经过几年时间的改造与新设备的投入，城区范围内具备自动化功能的终端设备越来越多，给城区电网可靠运行带来了强大推动力，但各类自动化设备的正常运行是基础。确保自动化设备的正常、可靠运行，应加强对自动化设备巡视检查、维护，增强专业维护力量，加强缺陷的闭环管理，提高缺陷处理的及时性。

（2）持续对各专业人员进行全面培训。目前调度员对使用配网自动化系统进行遥控操作已熟练掌握，但对系统其他不经常使用的功能还不太熟悉，如果系统增加新功能、新模块应持续对使用人员进行培训。对终端设备运行单位也已经进行了多次自动化终端巡视要求、设备正常操作的培训，但还应加强自动化装置停用与投运方面的培训，能准确的按照调度指令进行操作。

第2篇：实体店运营计划范文

谁的流量更贵？

并不是因为天猫的流量贵了，我们才到线下来。我没那么傻，如果到线下还在卖东西，这不是退步吗？

大家有一种错觉，90后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街，而是没有店可以给他逛。原有的线下业者讲究速度效率，只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播，一边定外卖、买零食，在家里也可以有很舒服的一天。这种在家里的体验超过了实体店，所以他们不想出门。但如果实体店有个新的活动，就可以吸引他们过来。

线下获客难就去线上买流量，这是不对的。线下就是玩体验。比如万达扶持非替代类、体验类消费，比例从50%提高到65%。也就是说，万达不再只有百货、餐厅，做普通的购物中心，它还做旅游。因为人永远要吃喝玩乐。万达看到了这样的强需求，在线下就把流量堵截住。

所谓“线上流量太贵”，“砍掉中间商是个坑”，都是假的。很多人被误导了，天天就骂天猫超市贵。你再怎么贵，天猫超市比沃尔玛卖的就是便宜，没有那么多费用。在天猫超市只要扣除15%。我到线下超市，要给沃尔玛、家乐福多少？这个数很可怕，要给32%。在这样的情况下，你说消费者支付多大的高昂的成本？

我们非常明确：线上完全解决销售问题，线下只存在一种东西，就是体验。体验的目的就是增强这个品牌，但是我们不希望消费者在店里买更多的东西。

正确理解“体验店”三个字

很多人把体验店理解为体验产品。比如说Apple Store，它希望用户通过产品来体验苹果的文化，因为手机是一个需要慎重决策的品类。但对于零食专卖店称自己为“体验店”，我觉得有点不靠谱。

用户进入一家食品品牌的体验店，他应该体验什么？实际上就是体验品牌文化。在品牌IP化的时代，你有很强的IP，用户才能感觉到你的差异性。

我们的店主要学习了两家品牌：迪士尼和Line。它们都是极其擅长运营IP的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售，IP本身直接创造出的产品就有极高的收益。更重要的是，这还帮助品牌提高了知名度，赋能品牌下其他业务。

迪士尼是这个行业的先行者。之前只是久闻其名，去了过后才发现：《冰雪奇缘》中Elsa的裙子之所以一年卖出300万条正品，除了迪士尼品牌整体非常强势，从研发、渠道、销售都能牢牢掌握，更重要的是他们知道如何在店里合理展现IP，甚至不惜一切代价提升品牌高感知度的部分。从毛绒玩具周边，到地上铺的一块砖，质量都是创业公司难以企及的。我们特别佩服这种做工和匠心，这也是我们努力的目标之一。

而Line则是这个行业新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于动物，和三只松鼠比较接近，所以我们也研究了这家日本公司，如何在中国这个主营业务完全缺失的市场，运营起一个强IP，以至于没有多少人用过Line，但还会疯狂地购买周边，光顾Line咖啡。

Line的成功，可能与时下90后的审美趋势有关――娱乐化，简单化。因此，它们的产品、形象也特别简单而富有体系。但我们最终并没有朝这个方向迈进。一方面是找不到中国插画师创作出这样的作品，另一方面是这种审美标准目前还是90后专属――过于线条化、简单化。如果凭借儿童的认知度，他们很难欣赏这些作品背后的美感。

此外，Line和迪士尼都属于外来文化，在中国缺乏传播渠道：迪士尼频道和LineApp。这是很致命的问题。除了80后、90后知道米老鼠，00后现在都在看喜羊羊、熊出没。IP运营理念需要根据IP本身来设定。如果我们照搬外来文化成熟的模式，最后会丧失自己的特色。

因此，我们确立了自己的特色：品牌形象不追求洋气，应该接地气一点。因为我们卖的坚果、零食，本来就是大众快消品。只不过我们通过讲述故事，将原本简单粗暴的购物体验变得更加精致。

为此，我们放弃掉店里三分之一的陈列区域，将它辟为提供“水+轻食”的餐饮区，旁边放置大树、木屋这样的森林元素。我们还设计了像咖啡机一样的散装设备，十根长度三米的管道装满坚果，打开阀门就能用纸杯接住。这些都是为了在生活化的接地气当中，提升感官刺激。

迪士尼的另一个启示，是它健全的IP变现体系：投了一部电影，把票房给赚回来了，还把授权金也收回来了，搞到乐园里面还能玩几十年，这个买卖太好了。

我希望三只松鼠未来的发展可以有一些迪士尼的痕迹。但和迪士尼最大的不同点是，它是文化品牌，然后通过授权、乐园去变现。

而我的商业变现能力其实比它更强。为什么？我先是一个商业品牌，然后我把商业品牌IP化，投资动漫和电影，然后再推出我商业的产品。这样消费者的接受能力会更强。

贴着米奇卖饼干，和贴着三只松鼠卖饼干，我有信心比他们做得更好，因为我们天生就是做这个的。

连接人和品牌

9个月前，实体店还是一个构想：是像传统超商一样陈列货品？店面结构如何设计？要不要将部分线上的体验搬到线下？这些都是我们思考的问题。

最终我们的思路是，三只松鼠的实体店必须将虚拟、物理两大空间串联起来。从线上的二次元拓展到线下的三次元，在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌，而不是单纯地进行线上线下的导流。

我们在实体店中，设置了很多能够反映品牌内涵的细节。熟悉三只松鼠的人知道，我们的线上客服在沟通中不会介绍自己的工号，而是称自己为小松鼠，把用户都称为“主人”。这已经成为品牌标识之一。

在实体店中，我们把这个体验从原来的客服打字转化成进店的欢迎语。新用户在一开始可能会有一点抵触，但接受后就会感到我们的特殊之处。

但情感连接并不能单纯依赖细节。只有一个故事情节贯穿于整个购物体验，才能非常立体地展现出三只松鼠的IP形象。但它又必须简单，否则购物会像寻宝游戏，妨碍销售目的。

现在用户一进店，入口的地面上有一块玻璃，上面画着四格漫画，作为故事的引子：三只松鼠骑着马车，从森林里来到城市的投食店里捕食。它们在中途遭遇车祸，撞到一座树桩，马车上的货物也散落各处，无法带回森林。为了解决这个问题，它们就开始摆摊售卖这些坚果――实体店就是它们的店铺。

我们为故事场景中的关键元素都制作了玻璃钢雕塑，让用户更有代入感。为此，我们还曾和几个设计公司发生意见不合。他们之前为家乐福、沃尔玛这样的大型商超设计过陈列布局，很难理解为什么我们不喜欢他们过去偏成人化的设计，甚至觉得松鼠的形象特别低幼化，不够高端。

但如果没有松鼠这个IP的体现，我们和其他零食品牌实体店就没有差异点了。因此，我们最后决定直接介入创意阶段，画出草图，让外部设计公司填充细节。

在这个过程中，我们逐渐意识到：如果你认真经营一个IP，把很小的东西做得很精致很美，体验感、氛围感足够强，它也可以很高端。

品牌文化的渠道

对于一个成熟的品牌来说，单靠线上口碑很难撑起一个真实全面的品牌体验。

网上购物更为虚拟。从下单到拆开包裹看到里面的坚果零食，中间的过程全部是断层的。但线下不一样，如果用户实打实地摸到，尝到，会对产品有更加立体的感知。

一旦用户表示愿意购买，我们会尽可能引导他在App上完成购买，第二天就能收到，而不是直接在店里购买，这样就避免消耗过多库存，给供应链方面带来补货压力。而场景的转变也让用户的消费习惯产生变化：从逛街变成囤货，不占用现金消费，无形中提高了客单价。

此外，为品牌赋能的IP运营也需要实体店这样的空间。天猫上很难卖周边，因为用户无法通过图片来感受毛绒玩具的质感、笔记本印刷的精细度等等高感知度的因素。1.5米、2米的毛绒玩具，很难用图片表示它有多大。但如果用户真的在店铺中摸到、合照，就会进一步激发购买冲动。

品牌塑造到达一定阶段后，这个地方自然会变成一个渠道――不只是销售渠道，还有可能是品牌文化的渠道。我们用将近一半的空间摆放桌椅、周边，为的就是要让实体店变成一个粉丝聚集的地方。利用三线城市圈子小、窄的优势，聚集大量人流。目前光靠线上品牌的影响力，就已经有10000多人预约参加开幕式。如果这些人有一半可以到店，那么每日人次已经可以赶上芜湖万达这样的大型商业体了。

线上线下的品类与价格

同款同价

坦白来说，一开始我们甚至都不知道是否要把零食业务搬到线下，担心这会和线上价格起冲突。后来，我们了解到电子价签技术：门店用PDA扫描二维码，一分钟后货柜上的价签就能显示与线上渠道完全一致的价格。

目前实体店全部照搬线上的设计――天猫上199个SKU全部被搬到线下。这主要是为了用户体验。如果用户在线下店发现买不到天猫上的某个单品，又不得不回到天猫，那实体店的意义就不大了。

三只松鼠在全国有很多DC仓（Distribution Center），城市仓，区域配送中心，这些都属于我们的全国分销物流扩张计划。初期物流运输成本比较大，但店面铺开后可以有效降低成本。

一城一店

以芜湖为例。如果像友商一样在三线城市以沿街小店铺开，大约需要25家。但如果我只开一家，人员、房租成本是25家的三分之一，可以保证成本没有变化。而如果采用加盟、代销，品牌难以对终端形成强有力的控制。价格的推高、压低，租金、利润、承销，这些厂商并没有办法干预。但在三只松鼠日后的门店经营，店长不需要参与定价这种事务，由总部统一控制价格。总部一变，所有门店价格也同时生效。

其次，实体店是以品牌体验、文化体验为核心的。比如网店中采用的“拆袋免费退”功能，在实体店中也有。我不强调线下销售，因为我希望用户一年来几次就行了，感受一下氛围。最终目的是为了给网店、App导流，在网上形成黏性，每个月下一两次单。如果开设这个店的目的是为了让他经常光顾，那我们的战略从开头就是错误的。

未来我们会铺满中国的三、四线城市，累计300～500家这样的规模。近期来看，我们在年底前大概会开3到4家，包括苏州、蚌埠等等，计划在2017年底达到100家。

一般一家零售店覆盖的范围大约是3.5公里，但未来的商圈是虚拟商圈和物理商圈的结合点，带来流量的聚焦。物理商圈可以是整个芜湖市，也可以是一个购物中心。通过对实体店进行IP化运营，使全芜湖人都知道这个“爆款”。

虚拟商圈囊括了我们网上的大批用户。他们在天猫的各个地方看到这个品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距离了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都会进入我的实体店。这是虚拟商圈的作用。

通过聚合这两股流量，我可以把开店的成本摊销掉，同时达到比较高的销售，比如这家300平方米的店，年销售额预计会突破1000万元，高于星巴克单店平均700万元的销售额。但1000万元并不是重点，更重要的是，它能带动线上销售，在客户关系上起到极大的拉新、维持黏性的作用。

衡量这个IP强大与否的标准，是消费者愿不愿意为你驱车几十分钟，到你的店里看一下，为你买单。如果消费者不愿意，那你只是一家店而已。

第3篇：实体店运营计划范文

电商们近年以一路狂奔的速度高速发展，化妆品电商也不例外，营业额爆棚不说还屡屡打起“电商大战”。上半年“桃花节”的战火还未燃尽，8月1日又辟新战场，乐蜂网宣布在8月1日举行5周年店庆，聚美优品选择在同一天庆祝3.5周年。而与此同时，天天网也在官网贴出“颠蜂捣美”的横幅，火药味十足地公布促销信息高调参战。此外，其他B2C企业，如苏宁易购、京东商城、卓越亚马逊等也在8月1日前后开展化妆品价格攻势。化妆品争夺战又一次爆发了，而每一次的爆发，都为电商带来了巨大的利益。

零售商受到电商蚕食谋求转型

电商能够如此迅速地占领市场离不开它特有的优势：低廉的价格、便捷的支付系统、送货上门又退货迅速的周到服务。如今，越来越多消费者的消费习惯早已从线下转到线上，线上购物已经成为他们生活中不可缺少的一部分，去实体店消费的时间和数额自然下降。当然，传统零售商的衰退也有其自身的原因，但在电商的冲击下，传统化妆品零售商的转型势在必行。

而对零售公司来说，一般有三种转型的方式。第一种，做好做大实体店，从而产生协同效应，以规模取胜；第二种，实体店与网店相结合，实现线上线下互动；第三种，则是加强自营商品，目前化妆品同质化太高，零售商需要突出自己品牌的影响力，做到差异化竞争。第一种和第三种，都需要强大的经济实力作为后盾，普通零售商难以承担“改装”成本，故而转向电商摩拳擦掌想要分一块蛋糕。

电商之路的核心竞争力

聚美优品、乐蜂、天天网都以可观的业绩笑傲化妆品销售圈，每次促销都吸引了各色消费者疯狂采购。但需要说明的是，零售业的电子商务不能按照纯电商模式进行复制，零售的电商平台是实体的补充而不是替代。在实体店转向电商这条路上，很多例子都证明了如果只是简单的把线下商品拿到线上去卖，是很难在电商中实现发展的。以百货为例，根据相关数据统计，2011年银泰网计划销售10亿，最终只实现了不到6亿。化妆品零售商想做好电商就需要根据实体店的目标客户人群，清晰定位消费者需求，规划好线上的品类组合，特别是加强特色产品供给和贴心的服务能力。但最重要的是，需要构建核心竞争力，就要切实做好三点：一是顾客的分类管理，二是营销，三是搜索。

1.顾客的分类管理

顾客管理是关系营销中的核心内容，旨在通过提高顾客的满意度和忠诚度，从而提高企业的竞争优势。为什么有些电商品牌新品上架仅靠内部促销就可以火爆，而有的大店新品却一直无人问津？这就是顾客管理分类的差别。

零售商转型电商时必须构建一个系统，可以将每天到店铺的所有用户分进这个系统，还要有不同的营销策略去影响它。这并不是大家总是会提到的CRM――会员体系，它只是用户分类管理里的一个环节、一个工具而已。实体店转型时，店内的明星产品消费群体特征也应该及时运用到电商平台的顾客管理中。比如宝洁旗下一向走高端路线的品牌SK-II，在天猫开设旗舰店后，招牌产品神仙水销量持续增长，正是运用详细的专家介绍和用户评价打破了消费者与SK-II这个高端品牌的隔阂。

由于小型零售商很难直接自己制作电商平台并运营成功，转型时一般会根据消费者的化妆品购买习惯选择依托于天猫商城。但很多天猫商城化妆品店都没有一个管理标准，很多重要数据没有进行系统统计。管理者根本不知道目前天猫店每天有多少新客进来，有多少老客回来，一周内新客的重复购买率是怎么样的，老客的重复购买率是怎么样的，新老顾客在购物品类偏好上有什么表现，与实体店相比天猫店的销售业绩分布有什么不同……这样很不好。零售商可以在落实如上问题答案的过程中，在每天到店的顾客都可以分到一个类别中，从而初步找到电商销售的客户定位，有针对性的进行顾客管理，并结合实体店顾客管理给以不同的营销活动。

2.互动营销模式

线上的营销手段非常广，除了传统的网店内部营销，还可以组织很多线上活动。或者利用好时下流行的“微营销”，建立具有特色的官方微博和微信平台，让线上线下的促销活动以靓丽的姿态出现在顾客视线里，并且有利于点对点针对不同类别的顾客推销店铺内产品。

因为转型后零售商是“店商+电商”的存在模式，营销活动中实体店完全可以提供体验式消费的平台，多角度结合进行宣传。体验式消费是目前网购方式难以实现的，实体店的存在可以弥补这样的缺陷，特别是推出新品的时候，营销除了能在线上购买热门产品附送试用装，还可以打出到店试用的招牌来吸引当地顾客打开销路。

但要注意的是，无论哪种营销活动，在运营过程中零售商都一定要坚持自己的节奏。比如天猫商城的活动非常频繁，如果每次都配合，很容易透支管理精力，而且会造成顾客不满。试想如果一家店铺价格一会儿高一会儿低，一会儿促销一会儿又不做了，顾客的体验会非常差，最终造成不做促销的时候很难有销售额。所以，天猫商城的活动在不打乱本身运营的前提下见缝插针的举办即可，店铺的整体利益才是零售商要考虑的问题。

3.争取搜索排名靠前

为什么第三点核心竞争力集中在搜索排名呢？因为搜索代表了顾客对你的记忆力，也代表了顾客的主动性，这种流量价值才更高更值得信赖。

第4篇：实体店运营计划范文

关键词：大学生；创业；环保；可再生资源；循环利用

指导老师：周艳华 姜峰

随着人们生活水平的不断提高，绿色环保理念日渐深入人心，为了更好地解决可再生垃圾的回收和循环利用，推广再生产品以完成回收再生产循环，大学生创业团队开展“环保概念店”创业计划项目。在进行充实的前期资料分析和实地调研、民意考察并进行模拟经营有利于分析“环保概念店”的发展特点和实操效果，以便提前发现问题，及时制定解决方案从而规划风险，提高创业成功的可能性。笔者经过两个阶段的实地调研、模拟经营后，对大学生开展环保概念店创业实践面临的现状和存在的问题进行分析，探讨环保概念店创业实践的可行性。

1 环保概念店基本状况

1.1 项目特色

“五色花”秉承了绿色循环、蓝色畅想、红色真诚、金色理想与黄色进取的理念。绿色即为循环利用、环保再生；蓝色即为充分发挥环保者在环保方面的创新才能；红色即为通过回收各种可再生资源捐献给贫困山区学校学生；黄色即为通过征文方式收集环保者的创意和本店最新动态等来发行期刊；金色即为本项目的经营理念，通过本店的经营实现环保意识的推广。拟建出的是一套集“社会化”、“生态化”、“经济效益化”三化于一体的可持续发展经营体系的概念特色店。所谓的“三化”具体含义是指此项目利用商业模式经营传播一种环保理念，秉持“环保从娃娃抓起”的经营战略，注重培养小学生的环保意识，鼓励小学生亲身加入环保行列，收获环保的乐趣、学到环保的知识、养成环保习惯，达到对青少年消费群体的环保习惯与意识的教育及塑造作用，并以他们为发射点影响更多的人参与到环保的行列中来，达到社会效益与公益的和谐共赢。

1.2 运营模式

由于启动资金少、操作简单，因此概念店将采用连锁实体店与网店结合的经营模式。实体店负责招收学员和设计产品；网店负责销售可再生产品和网络宣传。意图通过实体店与网店经营的联合，扩大宣传，铸造品牌。“环保概念店”初步设想跟万绿达等垃圾回收再生公司合作，销售由废纸、利乐包、铝罐等再生后的文具、家具及礼物精品等，借鉴目前环保行业良好的发展势头和国家的环保政策，销售带有独一无二的“绿色环保”特色的产品。推出“绿色兑换工程”、开设DIY工作室等服务。

1.3 发展战略

本项目欲选择在广州市天河区东圃的幼儿园、中小学附近开店，以幼儿园与中小学阶段的学生及他们的家长为经营对象。同时计划在创业前两年稳定经营，积累原始资金与经验，建立并完善操作性强的管理系统，推出为大众所喜爱的可再生产品，打造独一无二的设计风格，形成自己的品牌和口碑。第三年则以东圃为发射点在其周围的黄村、棠下开设两家分店，初步形成“连锁模式”的雏形。第四年则要在整个天河区的各大中小学、幼儿园附近开设连锁店实体店，并要制定和完善连锁店的管理体系，形成本区最具特色的环保概念店。第五年则要争取向整个广州扩散，占领更加广阔的市场。同时，我们也不会忘记环保的初衷，最终目标是要通过商业的模式经营环保的概念与文化，在获取经济效益的同时，使商业与公益的和谐统一，成为对我国环保事业做出一份贡献的公益性商业机构。

2 模拟经营情况

2.1 经营考察分析

本项目在进行前期实地调研后，计划以广州市幼儿园、中小学附近进行模拟创业试点，但因团队项目发起人毕业及前期准备不充分、资金不到位未能实施。在前期准备过程积累了许多经验的基础上我们通过调整人员方案，决定放弃开展实体的计划，改为开展流动小车到幼儿园为小朋友开展课外活动的形式，使得项目成功的开展。并在项目进行到中后期之后，面临大量资金匮乏，采用开设网店模式，出售手工成品获取资金。通过这几次的试点尝试不断调整经营方案，挖掘不同消费市场，了解客户群体需求，制定符合实际的方案，试图实现私营实体商店营销模式与环保概念的完美结合。

2.2 经营成果

在一系列的专门性模拟经营过程中，环保概念店的经营取得了一定的预期成果：首先在自身运营体系上，通过不断的实地调查、人员调整及模拟运营，团队开创了新的运营方式，因时制宜，因地制宜，并总结出了一套宣传营销策略，制定符合自身实际的营销方式，对环保产业的运营方法也有更深的了解。其次经济效益上，我们不仅通过流动小车的形式节约资金，并且还通过开设网店，出售手工产品的形式积累创业项目进行下去所需的大量资金，项目开展相对顺利，并开始盈利，几期盈利积累下来达到两千元左右。当然，我们始终不忘初衷，在与环保项目最息息相关的社会效益上，为了达到让更多的人支持环保事业，加入到环保行列，我们通过问卷调查、派发传单的实地宣传及网络宣传等各类形式，不断地扩大宣传，坚持“以一带百”的宣传理念，不仅是培养小学生的环保意识，让小学生体验到环保的公益，收获环保的乐趣、学到环保的知识、养成环保习惯，而且也有越来越多不同年龄阶段的人也愿意加入到环保大军中。

3 项目评估

3.1 经营战略的失误

由于前期对项目的宣传工作做得不足，很多人都对我们项目的主旨以内容了解不够，因而得不到较大范围的群众支持，再加上前期需要大量的资金可却面临着资金短缺的境况，导致实体店的经营模式难以开展。为了解决这个问题我们便在中期时只能将开展经营实体改为开展流动小车，以维持经营。但是正是因为以流动小车作为经营档口的吸引力不如实体店大，很多家长认为这样小摊位卖的东西卫生和安全没有保障，因而导致销售效果不尽人意。

不仅如此，再加上经营中团队成员之间在遇到经营理念、宣传方式及设计理念的不同而导致争执和摩擦时，没有充分沟通，表明自己的看法，工作重心还是存在于营销上而忽略了品牌意识及产品特色和质量，问题一再被搁置。

3.2 不利的外部环境

作为行业的初生者，本店面临着来自外界多方的前所未有的压力与竞争，各种危机挑战导致处于弱势地位。像本店这种微小型模式所占市场份额比例低，完全缺乏竞争力。

3.3 社会经验的缺乏

由于创业团队成员全部都是涉世未深的大学生，缺失社会经验，对行情的了解渠道甚少，导致项目在前期处处碰壁，制定了不合理的预算，工作开展非常不顺利，以导致完成不了开实体店的计划。

其次，因为我们全部都是这方面的新手，作为初学者，手工制作水平不高，制作出来的产品可能会存在一些瑕疵，导致常常满足不了学生的要求。再加上因为我们资金缺乏，只能采用流动小车的形式开展，但这种形式往往因为手工制作场地不稳定，不容易获得广大家长和学生的信任。

第5篇：实体店运营计划范文

6月19日，国内最大的家电连锁零售企业苏宁电器在南京2011-2020新十年发展战略，苏宁电器董事长张近东率领公司高管团队集体亮相，并从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等多方面都具备全球化竞争力的世界级企业。实体门店销售规模由755亿增长至3500亿，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元。 这一“在外界看来有些激进”的“新十年战略”，是张近东“成就世界级大企业”的雄心。不过，苏宁预设的扩张路径也显示，其面临的激烈竞争，将从中心城市扩展至乡镇，从家电扩展至百货，从线下扩展至线上，从国内扩展至国际。

网店与实体双重考验

早在2010年初收购香港镭射电器之时，苏宁就曾经抛出了3500家实体店的计划，2011年初，苏宁易购又提出“再造一个虚拟苏宁”的目标。

对于目前已拥有1500家实体店的苏宁来说，只有每年新开200家门店，才有望实现3500家门店3500亿的销售目标。

苏宁未来扩张的重点，将是三四线城市和乡镇，覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场。

苏宁的“下沉”计划将面临挑战：一线城市不再需要那么多的门店；而在三四级城市和乡镇，苏宁要面对原有地方连锁、百货商场和夫妻店的竞争，它们的成本低，经营方式也更灵活，而且家电厂商自建的渠道在那里也已根深蒂固，比如海尔的日日顺今年的销售规模有望超过400亿元。

据相关数据显示，去年网络购物用户达1.61亿，国内网购市场交易规模近5000亿元，其中3C家电网购257亿元。作为传统家电连锁大佬，苏宁自然不愿错过网购市场“大蛋糕”，要在网上江湖再“造”一个苏宁。

相比实体门店，对于2010年销售收入只有20亿的苏宁易购(电子商务平台)来说，要完成3000亿的销售收入、位居行业第一，显然是一个更为艰巨的任务。

对于苏宁来说，发展网上商城最大的优势就是，其实体店的采购优势，以及物流体系的支持。“处理好实体店和易购的关系的确很重要，我们在IT平台和物流基地上会实现高度共享。”苏宁电器总裁金明称。

苏宁易购总经理凌国胜介绍，苏宁易购会利用苏宁电器巨大的仓储、销售、配送规模，降低成本，让顾客买到最便宜实惠的家电。

凌国胜表示，今后，苏宁易购不仅是卖家电，商品范围会将家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等一网打尽，同时将引进第三方商户，在各地组建易购分公司，销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地区和国家。

根据规划，苏宁易购计划未来十年内，保持年复合增长率50%，到2020年，销售规模突破3000亿元，拥有注册会员数1亿人；覆盖全国99%以上城市。

到海外市场“抢蛋糕”

2009年6月，苏宁电器收购了日本家电连锁企业LAOX公司27.36％的股权，成为其第一大股东，苏宁也成了收购日本上市公司的“中国第一企”，迈出其进军海外市场的第一步；之后，苏宁又进军了香港市场。

2011年6月28日，苏宁电器公告称，日本Laox公司计划向包括苏宁电器股份境外子公司、苏宁电器集团境外子公司定向发行共计2.57亿股股份，发行价格为35日元/股，募集资金总额90亿日元。

发行完成后，苏宁电器股份通过境外全资子公司将持有Laox发行在外普通股51%的股权，成为Laox的控股股东，苏宁电器集团通过境外子公司将持有Laox公司发行在外普通股14.3%的股权。

针对本次控股Laox公司，苏宁电器副董事长孙为民表示，本次增资控股Laox公司，目的是为规划中的十年国际化发展搭建海外平台。

苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇称，未来10年，苏宁将加大在海外掘金的力度。除了在香港、日本市场继续“深耕细作”，还将向东南亚及欧美市场拓展。根据其排出的日程表，预计在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段，进军欧美市场。

苏宁方面称，预计到2020年，其海外市场营业收入，将占到总营业收入的15%。

如何破解扩张成本难题

每年新开店200家以上。苏宁电器到2020年店面数量将达到3500家，总收入规模达到6800亿元，占中国家电零售市场份额20%。

苏宁如此庞大的扩张计划，当然需要大量的资金投入。一位知情人士表示，要完成既定目标，苏宁未来10年的投入总额将超过300亿。

“新增2000家实体店，需要资金大约150亿，物流基地的投入至少还需要100亿，而信息平台升级的费用，则需要几十亿。”有关人士推算说。

根据苏宁电器2010年财报数字计算，其单店年平均运营费用在600万元左右，若按每年200家的开店速度计算，一年仅这项费用开支就需要新增12亿元。

按照苏宁的规划，其单店年平均收入还要从现在的7000万元增长至1亿元，其中的难度和矛盾可想而知。

对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，十年战略的资金来源主要是经营利润的积累及适当的银行借款，但贷款的数量并不是很大。“实际苏宁还是非常保守的，真正的融资工具都还没有充分运营起来。只要企业是盈利的，融资就不是问题。”孙为民说。

苏宁电器总裁金明表示，到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

金明透露“计划至2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一。产品不仅仅是家电，还有百货和图书等等。家电产品销售比重至少占苏宁易购50%以上。”

6月17日，苏宁电器公布了上市以来的第四次定向增发预案，募集资金55亿元，重点用于连锁发展项目、物流平台建设、信息平台升级及优化供应链等四大类项目。其中，17.87亿元用于新增店面拓展上。

第6篇：实体店运营计划范文

在过去几年中，我们看到了新锐的崛起，看到了巨头的湮没。移动互联网的出现带来了多元化零售时代。在这个多元零售时代，消费行为个性化、消费时间碎片化、消费场景多样化等消费新趋势正在显现，过往粗犷式的增长方式已经一去不复返，快速变革、适应市场和消费者已是企业唯一生存和发展必经之路。

国美作为中国最大的家电零售企业，我们的基因就是零售，所以我们围绕着回归零售本质“慎终如始”的变革原则，我们知道变革的核心是“不离其宗，才能谓之天下”。

零售之根本是如何充分满足消费者的“商品需求”和“服务需求”，只有将这两个需求做到行业最好，才具备变革的基础。

2014年，我们以开放式供应链为核心的“O2M全渠道零售商”作为企业变革的战略，从采购、物流、IT三大核心价值平台发力，以更加开放、融合、共赢的模式，形成“线上+线下+移动终端+其它社会化渠道”的共享终端平台，走出了一条区别于其它企业内生式变革的转型之路。

2014年国美实现连续8个季度的逆势增长，捍卫了自己的领军地位。但在这个纷繁复杂、瞬息万变的多元零售时代，没有任何一种业态、模式可以永远领跑。

对于消费者而言，线下实体店、线上电子商务或移动端已经没有边界和顺序之分，自由转换是现在消费的最大特点。所以无论是国美线下实体店还是国美在线，都应共同遵循“客户需求”和“商品需求”极致满足的原则。

在商品需求上，我们要发挥强大的供应链规模优势，坚定地建立自身商品经营能力。首先，通过加强与主力供应商的战略合作，追求整体规模优势，利用我们的优势将主力供应商的销售渠道，集中在国美的线上与线下渠道；其次，丰富采购方式，以一步到位价采购方式进一步扩充中低端商品数量，确保商品丰富性和低价格的竞争优势，以自有产品、ODM产品和差异化产品形成差异化的商品竞争力，并完善大尺寸、大容量等中高端商品，追求全商品线的竞争优势；再次，通过公司资金优势，做好资金规划，就市场主力品牌和紧俏商品提前做好预付计划，抢夺优质货源，实现“低价格，高毛利”的供应链优化目标。只有充分满足消费者丰富的商品选择需求和低价需求，消费者才有选择我们的理由。

在服务需求上，我们清楚零售并不等于销售，当下不少零售企业陷入经营与发展的困境，误以为是互联网的冲击，其实并非如此。大家把一次性的消费者行为误以为就是零售的全部。虽然，所有企业都曾把顾客当成上帝，但是又有谁真正将顾客当成上帝来满足需求。近几年电商之所以快速增长，关键在于电商很好的把握住了客户的需求。从电子商务成长路径上可以看到，在电子商务发展初级阶段，有效把握住了消费者“趋利”需求，电商以低于线下实体店的“低价格”撬动第一批“趋利性”消费者，并形成了电商价格比实体店价格低的口碑；第二阶段则是在以“低价”聚客形成后，电商以购物的方便性、送货及时性形成“趋利性+方便性”，继续撬动第二批消费者，并培养和改变消费者购物习惯。而在满足消费者对“商品需求”和“服务需求”上，国美线下实体店和国美在线具备优势，因为销售仅是一次易，而“零售”是与消费者之间情感的交流，零售包含售前、售中、售后消费全过程的需求满足。

我认为，只有实现更多客户的重复性购买，并形成忠诚度，也就是粉丝经济，这才是零售的全过程。针对线下实体门店，我们应寻找到与电子商务在“客户需求”满足上的差异和优势。我想这个优势在于：第一，门店商品展示方式要从机械性的出样，改变为体验性和互动性的出样方式；第二，要通过大数据的分析，在大品牌的进店、商品价格段和规格段的完整性上，充分满足顾客选择性需求；第三，在终端服务上，要加强人员专业技能和服务技能上的提升，将顾客当成朋友来进行服务；第四，在价格竞争上，要帮助顾客主动进行比价，因为我们没有任何理由让顾客在我们的门店多花一分钱，只有通过改变体验环境、体验方式、商品结构、服务方式，才有让消费者选择我们的理由。

为此，2015年国美将加速线下实体店智能化卖场的改造与升级速度。国美在线作为公司现在和未来的核心战略板块，一方面要加大自营部分的发展速度和行业竞争力，另一方面要快速发展以百货为主的开放性平台。同时加速虚拟业务的发展，吸引客流，提高用户粘性，完善互联网的金融布局，并最终将国美在线打造成为“自营+平台+虚拟+社交+营销”的电商零售生态圈。

未来的网络布局。中国电子商务和移动互联网的快速发展，线下实体店受到最大冲击的是百货、超市和地方性家电连锁。

2014年国美在“O2M全渠道零售商”战略的指引下，成功与北京物美、上海百联联华超市强强联合，并成功与广州摩登百货、武汉国贸、河南三毛百货达成战略合作。同时，公司还成功与大连营口三星电器、南宁百色市百色电子和环球电器、河南商丘金宝电器、山西吕良佳美电器等企业合作。

2015年，国美会抓住机遇，以极速的拓展思路，加大对超市、百货和二级市场家电连锁的整合。

未来的通讯提升。苹果、三星及华为等主流国产手机愈加注重在实体门店终端的体验展示，手机厂商也将地面体验店作为其最主要的销售渠道，与此同时，随着运营商补贴政策的改变，地方手机专业连锁竞争力急速下降，通讯品类的竞争环境对国美越来越有利。

我已经关注到由苹果负责打造的授权苹果2.0版店中店的快速推进，特别是10月17日iPhone 6上市后，带动了手机品类的同比高增长。国美要抓住这一难得的机遇，并快速提高手机在商品、展示、专业性方面的经营能力。因为手机品类市场需求是高达4.5亿部，我们目前仅占市场需求率的2.3%，增长空间巨大。所以我们只有真正将手机品类做好，供应商才有可能长期优先选择我们。

打造家电零售生态圈IT平台。依据战略规划的升级和调整，国美将加大信息化系统的配套调整力度，将IT系统打造成行业最优秀、最先进的信息平台。实现线上、线下、金融、物流四大能力的全面提升，支撑公司零售生态圈的建设。

物流平台方面：国美将继续围绕着客户原则、成本原则和高周转原则，完善线上、线下整体物流体系建设，提升效率、降低履单成本，通过科学管理降低残次率，将安迅物流公司打造成在社会上有竞争力的公司，在更多城市宴现“一日三达，精准送货，送装同步”的行业内最高物流服务标准。

售后平台方面：2015年要将售后公司真正按第三方独立公司的模式经营，提升售后公司服务的专业水平，坚持“服务为先”，培养一流的售后服务团队，优化售后服务硬件环境和软件环境等途径和措施，不断扩大业务和服务规模，具备在服务公司的基础上服务令社会。

第7篇：实体店运营计划范文

【关键词】跨渠道变革模式；渠道整合；闭店潮

【作者简介】谭娟，中南财经政法大学工商管理学院博士研究生，广西大学行健文理学院法商学部讲师，广西 南宁 530022；汤定娜，中南财经政法大学工商管理学院教授，博士生导师，博士，湖北武汉430073

【中图分类号】F724.1 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2013）07-0151-04

一、引言

在2012年下半年我国诸多百货和传统零售企业纷纷遭遇闭店潮的大背景下，新兴的销售模式备受关注。甚至还有学者预言新兴的非店铺式零售渠道将会取代传统的店铺式零售。但据艾瑞咨询最近统计数据显示，2011年中国网络购物市场交易规模增长迅猛，达7735.6亿元，但这也只占到了社会消费品零售总额的4.3%。受零售网络的覆盖面、消费的观念和消费习惯的影响，单一渠道的无店铺零售企业还是很难撼动传统零售业的霸主地位。而将虚拟与实体相结合的跨渠道零售模式，则有可能发挥两者的优势。越来越多的零售商们都开始意识到通过跨渠道模式来扩大顾客覆盖面，增强市场整合效率，提高消费者体验满意度，这一方法或许可以改善原有单一渠道所面临的困境。

在零售管理的文献研究中，近些年开始逐渐有人关注零售业的多渠道变化趋势。但绝大部分的焦点都集中于多渠道建设的意义以及多渠道背景下消费者的行为模式。国内外的文献都极少提及跨渠道零售战略以及如何实施跨渠道的战略整合。而区别于简单多渠道经营的跨渠道整合正是零售行业多渠道建设的一个关键过程。在本文的研究过程中首先概括了跨渠道零售战略的内涵，并分析目前跨渠道零售的现状。其次，在对整合难点概括的基础上提出了零售业实施跨渠道整合的模式。

二、零售业跨渠道变革的内涵

跨渠道零售变革是在多种零售渠道环境下的一种整合战略。它指的是零售企业在设立两个或两个以上的营销渠道时，通过充分的渠道整合使企业重建一个具有多种渠道聚合效应的渠道模式。它具有自身的独有特征：一是革新性。跨渠道零售战略其实并非是零售企业新增销售渠道，而是在新增渠道之后对零售企业的运营模式、营销要素、业务流程和组织机构进行的全面革新重构。二是具有冲击性。跨渠道零售战略的实现。不仅影响厂商、供应商与零售商的关系。更影响顾客购买行为的变化。

跨渠道零售其实是将网络零售、实体零售、移动终端等不同的零售方式有机的整合在一起。零售企业实施跨渠道整合战略后。顾客可以通过其门户网站了解产品信息，到实体店进行有形商品的体验以确定产品的选择。然后在虚拟店付款，使用后在网络平台给出产品评价。如出现问题则可以拿到实体店铺进行维修或退换。零售商通过对不同渠道和各个顾客接触点的充分整合。使顾客能在成本最优的情况下得到无缝链接的购物体验。有可能使跨渠道购物的消费者达到购物效用最大化。

三、跨渠道零售的发展现状

（一）网络电商纷纷构建实体渠道

早在2007年。“淘淘巷”作为一种网络经营+实体店铺的跨渠道网络实体街区在南京的淮海路开业。高峰时每日超过1万人次的人流量充分的证明了它的成功。

而在无数人为双十一创造的奇迹感到激动无比时，天猫却再一次的反其道而行之。淘宝宣布通过加盟方式建立实体便利店——淘1站。网上卖家向淘宝申请提供折扣商品。而淘宝将这些商品印制成目录，放置于每个“淘1站”。消费者挑选目录上的商品后向淘1站付款，淘1站承诺将于3-5日内到货并收取一定的手续费。这种淘宝网下实体店以代买和代卖为经营模式，目前全国已经陆续开了几十家。

（二）传统零售业巨头向线上扩展

除了早在本世纪初就已经向电子商务方面发展的沃尔玛和家乐福等世界零售业巨头外，北京、上海、深圳、武汉等地的大型零售企业也纷纷加快了跨渠道变革的进程。前段时间甚嚣尘上的苏宁易购与京东商城的价格战则正好体现出了苏宁电器网上扩展的决心。而苏宁的老对手国美电器的网上商城（.cn）上，很多商品也都实现了在线订购。此外，北京以王府井百货、百联集团等等为代表的传统零售企业也都纷纷进军电子商务行列，而在武汉的武汉广场和武汉百货也不约而同的于今年下半年宣布开设自家的网店或网上商城。

（三）实施跨渠道整合的难度较大

现实中许多进行跨渠道建设的零售企业都会碰到这样那样的问题。就拿武汉的百货业为例：武汉世贸商城去年其网店销售同比增长了6倍多。但其实网店销售基数小，所以增长显得很快，实际销售比实体店差远了。而且与实体百货店有数万种商品相比，商场网店的货品着实不多。在武汉广场的淘宝网店内，能搜索到的有货商品，仅仅有不到100件。

为什么看似进行跨渠道建设的尝试而并不尽如人意？原因是真正的跨渠道零售并不仅仅是新建一个网站、一个呼叫中心或一个店铺那么简单，而应是建立起一种新型的业务模式。因此跨渠道变革远在技术层面以上，它意味着零售商整体运营系统需要面临根本性的改变。包含了整个运营模式的转换、营销要素的变化协同、流程再造和组织变革等等。在跨渠道整合的过程中，尤为突出难以协调的地方应主要集中于供应链信息共享、顾客管理、不同渠道的商品结构及定价、促销协同、组织重构等等方面。本文下面的内容将通着重归纳分析在整合难点基础上的跨渠道整合模式。

四、跨渠道零售的战略整合实施

（一）构建跨渠道供应链信息共享平台

在传统零售商甚至是普通的单一渠道零售商供应链信息流动模式中，信息的流动是多层级且延时的。更有甚者，一般来说零售商与供应商是不愿与对方共享供应链信息的，他们更倾向于将比较重要信息控制在自己的手中而不是提供给对方，即使共享信息能够实现双方利益的最大化。这种信息流动的多层级化使得供应商与零售商有可能产生更大的摩擦。

因此面对跨渠道购买，各个渠道间要实现精诚合作让消费者体验无缝链接的服务，零售商在实施跨渠道整合战略时应首先考虑信息平台的整合，构建起跨渠道供应链信息共享平台。

要打造跨渠道供应链信息共享平台，就要建立一个拥有零售商端、供应商端和顾客端的供应链信息系统。该系统必须渗透到订货、物流、收银、库存管理、消费者信息收集与管理等的不同渠道间零售流程的各个方面。在这一平台上供应商、零售商和顾客之间的信息流通是实时与同步的。顾客可以利用这一系统即时查询不同渠道上商品的款式、价格、库存的变化、商品物流信息、退换货服务信息等以及可以用来进行网络支付。而零售商必须利用这一系统使各个渠道间的销售情况、库存变化、商品物流情况、消费者资料和反馈等做统一的数据储存和处理。而供应商和零售商之间由于在这个共享平台上各有端口，他们可以同时实现消费者数据的存储与提取。用以对顾客信息的收集、分析和使用，以便在商品款式、价格、促销等各个方面更快的予消费者以反馈。

（二）实施个性化及专业化的跨渠道顾客管理模式

随着竞争的日益激烈零售商们的低价策略难以维持长久的优势。而产品的特色最终也会走向趋同。要在未来的长期竞争中立于不败之地，在使用跨渠道战略的零售商们首先需要将运营理念从以产品为中心的业务管理模式向以客户为中心的管理模式上转变。而要建起适用于具有多种渠道零售商的专业化及个性化的顾客管理方式，本文提出了跨渠道零售的顾客管理模式。

对消费者选择渠道的需求进行分析是提出零售渠道战略与进行渠道设计的关键。其后销售商需要分析其竞争对手所采用的渠道，更要根据行业结构和消费者偏好的变化对已经采用的渠道做出反馈评估。在确定了全部可供使用的渠道之后，要在顾客信息、营销手段、组织结构等各方面对渠道进行有效整合。但在客户关系管理的背景下，其整合中最重要的是对不同渠道上的客户信息和数据资源进行整合，进一步建立起一个跨渠道的顾客数据库。

在对顾客数据库中资料进行整理分析后，可将顾客按照消费金额的等级分成若干不同的顾客群体。其后可再按照顾客消费商品的主要类别又将顾客划分为不同商品大类的VIP。根据不同大类商品VIP们的共同和不同偏好。对大客户进行个性化的营销；甚至是借鉴酒店管理或者金融服务业中的大客户管理模式，进行一对一的客户管理。

在多零售渠道环境下，运营者们应该意识到各个渠道间积累起来的顾客资源和顾客数据是必须要共享的。只有根据顾客和顾客管理的需求，不断地调整渠道的设置和进行渠道资源的整合，才有可能实现跨渠道下的专业化的顾客管理。

（三）跨渠道营销要素协同整合

市场营销组合中的4P指：产品、价格、渠道和促销。当零售商们面临跨渠道发展时，原有营销组合中的渠道已经由单一变为多元化，进而发生跨渠道整合。面对营销组合中渠道这个P的整合变化趋势，其他的3个P也应做出相应的变化协同。

1.跨渠道整合中的产品定位协同机制

零售商无论是线上向线下发展还是线下向线上发展都不约而同的碰到一个问题：经营完全相同的产品则没法体现不同渠道的特点和不同消费者结构的需求；而经营定位不同的商品则有可能在新增渠道的同时面临拓展新的定位市场，容易引发渠道品牌稀释及消费者的费解，也增加了经营的难度。面对这一问题。本人认为最好的解决方案是在做跨渠道经营时商品结构上的选择定位尽量保持一致，但是可以在商品定位保持一致的前提下，选择不同品牌的产品或者同一品牌下的不同系列和风格来错位经营。实体店经营以白领或成熟款为主，推出一些限量版和纪念版；而网上商城则可以选择一些年轻化的品牌和某些品牌下易运输好存储的的大众系列产品。

2.跨渠道整合中的产品定价协同机制

在考虑不同渠道经营产品定价问题的整合上，如不同渠道上经营的同品牌同种类产品，则应考虑采取标价一致，实际销售价略有差异的原则。采取标价一致原则是为了避免顾客在不同渠道消费时对经营者的定价体系产生疑惑。虽然商品的标价是一致的，但是由于折扣、优惠、买赠、支付手段以及运输成本等方面的原因。导致顾客在不同渠道购买的实际价格是可以不同的。因此实行跨渠道战略的经营者，可以充分用于促销手段和其它方式来调节不同渠道上同种商品的实际销售价格。但是要做到这一点。就要求零售经营者必须将不同渠道上商品的定价作为一个战略问题来进行统筹考虑，进行全面整合。

3.跨渠道整合中的促销协同问题

跨渠道的经营者在执行促进计划时应从整体战略上进行统筹规划，协调促销资源和手段。

首先，零售商应统筹促销成本控制。其实无论是在广告、公共关系、销售促进手段还是人员等方面，不同渠道间的促销资源是可以共享的。因此，从成本控制方面来看，促销计划必须是一个有机整体，尽量避免重复建设与浪费资源。其次，广告方式的合理安排。电商们多半喜欢选择全国性的媒体，而传统零售商们更乐意将广告投在区域性的主流媒体上。一个拥有多种渠道的零售集团在做促销计划时应清楚的了解和把握每个渠道的特点，有所侧重，合理安排。再次，应注重不同渠道间的促销互动。不同的销售渠道其实是可以互为宣传和销售促进的阵地。例如：实体店的促销活动可以在自家的网上商城做宣传；而零售商也可以选择在顾客最常光顾的购物中心实行促销计划，消费满一定数额即赠送指定在新建网上商城使用的代金券。加强不同渠道间的促销协同运作，在不违背整体战略发展的前提下，可以灵活导向消费者在零售商希望的渠道之间流动。

（四）跨渠道零售商的业务部门组织重构模式

大部分传统的甚至是新兴的单一渠道零售商是以渠道为单位划分业务部门的。他们的核心业务部门往往是以商品为主的采购部门或者以是现场管理及平台建设为主的运营部门。这样的业务组织形式。面对激烈的商业竞争及零售商快速的变化发展，有两个问题会变得极为凸显。一个是大部分零售商在组织结构中缺失专业的顾客管理和属于自己的销售业务团队。第二个问题是，对跨渠道零售商来说以渠道为单位的业务划分难以准确的进行业绩考核。跨渠道消费者的购买过程往往包含很多渠道。企业采取不同渠道成本和收益分开计算的方式，则会给绩效评估带来很大的困难。

第8篇：实体店运营计划范文

以互联网金融为代表的现代信息科技，将对人类的金融模式产生根本的影响，在这种便捷的金融模式下，支付、查询、融资、信息处理等都会在大幅度减少交易成本的基础上，实现技术性的提升。

最近一段时间，互联网巨头们集体发力，争相进入传统金融领域，互联网金融扑面而来。随着信息化的迅猛发展，在人们的金融生活中，互联网金融正在与传统金融行业一样必不可少，并为各年龄层次的人群所广泛接受。

互联网巨头纷纷发力

互联网金融的特点是供求双方进行直接交易——在互联网金融体系中，无论是资金还是其他的商品，在交易过程中都实现了由供给方到需求方的直接流通，不需要过多的中间环节，这无疑减少了交易环节的运营成本，并进一步提高了工作效率。

与传统的金融模式相比，互联网金融的优势显而易见：它不仅仅是减轻了金融机构工作人员的工作压力，更重要的是使金融交易者对金融业务有了一个更为直接的接触，减少了中间环节的同时，降低了操作风险并且提高了工作效率，因此，在科技作为第一发展力的今天，互联网金融尤为重要。

2013年6月，阿里巴巴推出“余额宝”，7月新浪借助“微银行”拓展理财市场，百度则以19亿美元收购91无线握有互联网入口，8月腾讯微信5.0版，引入了微信支付和表情商店。

接着，阿里巴巴宣布将出资11.8亿元认购天弘基金26230万元的注册资本，完成后占其股本的51%，成为首家电商系基金公司，并开启互联网平台公司深度介入基金公司的先河，阿里金融帝国将再添基金新军，事实上，今年6月份，天弘基金与支付宝合作的理财产品“余额宝”上线，搅动了传统银行理财市场。而起步于“诚信通”，再到“支付宝”，至之后的阿里小贷、担保公司，再到筹备中的阿里小微金融服务集团，从互联网起家的阿里巴巴已全面进军金融领域，并在支付、结算、信贷、虚拟信用、保险、担保、理财等方面全面开花，加上这次进军基金领域，若传闻中的民营银行再能落到实处，马云的金融帝国将空前完善，成为互联网金融领军者。

随后，10月10日晚间，苏宁云商公告称，旗下的南京苏宁易付宝网络科技有限公司已经获得证监会关于基金销售支付结算的许可，苏宁易购作为基金电商平台的报备工作正在加快进度，这是苏宁易付宝继2012年6月取得中国人民银行颁发的第三方支付业务许可证之后又一重要的金融行业许可，两张牌照的许可范围涵盖了互联网支付以及为基金网上直销提供支付结算业务等，为易付宝余额理财产品的上线也铺平了道路。

近年来，开放式基金已成为民众理财的重要工具。目前我国基金销售主要以商业银行为主要渠道，基金管理公司和证券公司销售为辅。随着互联网的发展以及网络支付安全防御体系的健全，许多基金销售结算机构积极拓展基金网上销售支付结算业务。

统计显示， 2011年线上渠道基金销售规模为4144亿元，占中国整个基金销售市场的30.8%。其中，从不同销售渠道来看，券商渠道的网销占比最高，达到82.9%；其次是商业银行渠道，网销占比为43.5%；最后是基金公司直销渠道，网销占比仅为4.5%.在市场人士看来，苏宁加入基金销售阵营最大的意义在于公募基金销售实体店渠道的大幅扩容。

与其他第三方基金销售机构不同，拥有实体店将成为苏宁最明显的优势，苏宁计划在全国1600家连锁门店设立理财专柜销售基金等理财产品。而基金公司大多没有实体店，即便是行业老大华夏基金实体店也不过20家，而苏宁1600家实体店将成为其重要优势。

显然， 苏宁加入基金代销阵营对于公募基金的渠道改善意义非凡，它将大幅加强基金除银行以外的实体店销售渠道。

可见，互联网在改变生活方式的同时，也在改变支付习惯、借贷方式和投资理财渠道，这也给非银行金融机构和非金融机构留下巨大的创新空间。

而互联网金融发展的方向是产品的简单化。众所周知，金融服务实体经济的最基本功能是融通资金，资金供需双方的匹配对资源配置和经济增长有重要作用，但交易成本巨大，主要包括金融机构的利润、税收和薪酬。互联网金融及电子商务的发展节约了巨额交易成本，对改变传统金融模式起到了重大的意义。

对传统金融将产生更大冲击

互联网已对传统金融业营销和运作产生颠覆性改变，除了渠道之争的初级模式，互联网还将对金融业产生更为巨大的冲击。

在此背景下，传统金融行业与互联网结合正成为助推经济发展的新生力量，互联网“牵手”金融业可谓大势所趋。国内银行、券商、基金、保险等金融巨头纷纷利用互联网拓展传统业务，未来会出现更多互联网企业与金融业结合的案例。

在各路资本助推下，互联网金融发展速度会越来越快。从互联网金融发展现状看，其涵盖第三方支付、P2P小额信贷、新型电子货币、金融电子商务等业务。

目前，互联网金融业务模式大多集中在拓展销售渠道和业务领域的“表面功夫”，金融与互联网融合程度尚待深入。尽管如此，互联网渠道优势已开始对金融业务产生影响，传统柜台服务模式正越来越多地被网上交易所替代，这对金融生态而言是极大的补充和完善。

以互联网为代表的现代信息科技，特别是移动支付，将对金融模式产生重大影响。金融业乃至实体经济其他行业应以开放的心态，积极面对互联网发展的冲击。

比如，由于“80后”和“90后”对互联网的使用偏好甚至依赖，互联网拥有大量用户群，这带来了巨大的营销机会。特别是成熟的互联网企业，凭借完整庞大的客户资料、用户体验等数据，可迅速掌握并传播信息。而金融企业拥有资金优势和金融支付牌照，可满足电商建设和运营所需的大量资金投入。因此，双方可利用彼此优势，从客户数据、研究、体验到后台改造、数据维护运营等进行深度融合，发挥互联网和金融二者的最大优势。

第9篇：实体店运营计划范文

这股style新旋风会如同鸟叔的骑马舞那样来也匆匆去也匆匆，还是会让一直深陷困局的连锁品牌骑上马儿舞出更美的商业风暴？

连锁品牌的内外困局

一切的缘起皆因为连锁品牌实体店深陷困局。

2000年是连锁品牌特许经营发展的鼎盛时期，诸如太平洋百货、东方商厦兴起，国内一些传统品牌撤出商场，国外品牌开始进驻，并大受消费者追捧。随后的十年，大大小小的连锁品牌接连登场，大者如苏宁、国美这样的连锁卖场，缔造出一个又一个富豪神话，甚至是全国首富；小者如餐饮、服装连锁品牌，遍布城市的大街小巷。

然则好景不长。

于内，连锁品牌出现管理混乱和利润摊薄的情况，一方面大量的“廉价”连锁品牌搅局市场，各种“洋名称”的国产连锁品牌用低价和低质搅乱市场，给原本在消费者心中形象极佳的连锁品牌蒙上了厚厚的阴影，所谓服装行业里“‘卡丹’到处有，‘狐狸’满街走，‘老爷’被偷车，‘鳄鱼’全国游”的顺口溜，正是这种乱象的真实写照。另一方面大量的“高价”费用让连锁品牌不堪重负，各种租金和品牌加盟费逐年增加、品牌商对渠道商的价格管理过于严格导致利润微薄、高档商场对连锁品牌的高额扣点和为价格战而普遍开展的促销行为，都让连锁品牌不堪重负。

于外，电子商务大行其道，直接从连锁品牌实体店切割了庞大的市场份额蛋糕。2012年“双十一”电商大战中，仅淘宝一家总额就达191亿元，这样的战绩，让所有的实体连锁品牌都黯然失色，尤其值得注意的是，2011年的淘宝“双十一”大战中，109个淘品牌（淘宝商城和消费者共同推荐的网络原创品牌）在当天的成交额为3.356亿，占整个淘宝商城10%，而在2012年的大战中，淘宝方面统计，在天猫单店销售排名前十中，杰克琼斯、骆驼、罗莱等传统品牌占据九席。而在细分行业的各类TOP10中，则仅有13家天猫原创品牌入围。这一变化说明，传统连锁品牌正在逐步向电子商务方向发展。

这无疑给正在寒冬中的各种连锁品牌雪上加霜。全聚德的连锁品牌战略失利可视作危机加剧的一个具体体现，其除北京、上海、新疆外，其他如重庆、青岛、哈尔滨、郑州在内的子公司均呈现亏损状态，年亏损额度从数十万元至数百万元不等。尤其在重庆，持续亏损已经5年，亏损总额达到了957.5万元，逼近千万元大关。

且大型卖场也难幸免。2011年，太平洋百货撤出北京，2012年曾一度辉煌的上海第一百货淮海路店也黯然闭店。

连锁品牌电商

连锁品牌电商化成为了一种大势。

连锁品牌卖场苏宁、国美近期连连出手，以“去电器化”开始了其连锁品牌转型的巨变。去年12月27日是苏宁成立22周年纪念日，董事长张近东向苏宁员工发出了一封公开信，在信中，除了首先向集团18万员工致敬，称“经过一年的碰撞与摸索”，还明确表态，苏宁已经确定了“全新的商业模式”，即将重点放在线上线下两大开放平台、实现“超电器化”经营及开放供应链物流。他表示，苏宁的最终目标是要“成为中国的‘沃尔玛+亚马逊’”。第二天，天津媒体爆料称，位于福安大街与荣业大街交口的苏宁门店已将“电器”两个字去掉。而在国美近日召开的会上，国美电器LOGO也只有两个字“国美”。国美相关负责人表示，未来卖场将会不断丰富商品品类，全面升级卖场的购物体验性能。

线下变革的同时，国美、苏宁的电子商业化路线也在集中爆发，整个2012年，苏宁易购不断加速丰富线上酒类、母婴、运动等产品品类，其目的就是甩掉电器这个帽子，走向综合门类电子商务平台。国美则一方面将“库巴网”以及“国美商城”资源整合成全新的国美在线，未来将着重推进母婴产业、文化艺术、健康产业，并在“团购”等领域发力。

大型连锁品牌卖场如此，细分行业的知名连锁品牌也在让自己电商化，且走得更远。中国运动品牌“一哥”李宁公司从去年9月份开始，即全面利用其线下渠道推广网上商城。与之相对应的是，去年上半年李宁关闭线下实体店1200余家，其中绝大部分是分销商的特许经营店。

连锁品牌们打得算盘是，一旦电商化得以实现，则可以借助现有品牌的号召力，打破地域局限，实现一网打尽、全国连锁。不仅可以弥补实体店对二三线城市的覆盖不足，更可以满足更多消费者的“长尾”需求。

江南时代的“一铺四店”横空出世，恰恰用“四合一”的方式，将其他连锁品牌正在走的电商之路发挥到极致。江南时代的地产电商模式考虑的不可谓不周详，按照江南时代的计划，其将统一为入驻基地企业提供电商平台天猫旗舰店，并建立连锁加盟门户网站，同时在依附现有成熟电商平台的基础上，还效法苏宁、国美，建立自有品牌的3D情景商城店，让品牌商将更多产品信息，立体地展现在顾客面前。而线下的江南时代实体店，则既可以延续传统连锁品牌店的特征，亦可作为网上商城的实体体验店，提供消费者更多的选择。

并不创新的“创新商业模式”

然则，看似融合了新兴电子商务和传统连锁品牌特征的江南时代，其创新商业模式也许只会沦为一个招商噱头。

“实体店+淘宝店这样的商业模式，其实并不新鲜。”龙博微网络科技有限公司总经理杨子文告诉笔者，“时下在很多城市的商场，都有类似的模式出现，在技术上并没有任何难度，甚至可以说，江南时代的‘一铺四店’没有任何技术含量。”

笔者注意到，江南时代的招商宣传中提到“消费者只需轻轻点击3D商城就可直接跳到江南时代在天猫上开的旗舰店进行下单，方便消费者购物”。这暴露出了江南时代在电商上的一个重要弱点，即所谓最具高科技含量的3D商城，只是一个跳转平台，最终的电商解决方案还是在淘宝之上，如果仅仅是“协助”入驻商家在淘宝开店，其创新价值又有多少？

即使是如苏宁、国美那样，在实体店基础上，又自建带有综合类电子商务平台，并和淘宝商城、当当网等开展深度运营合作，也未必足以打开连锁品牌的电子商务大门，毕竟电子商务只是一个平台，最终决定消费者用鼠标和钱包投票的关键，还在于产品的品质和服务的差异化。

连锁品牌要想在电商上为自己破局，花钱建平台、开网店或在网上低价倾销商品都只是手段，而三大难题如不解决，将只会沦为一种形式。

其一是电商平台的特色化。在目前而言，连锁品牌的电子商务之路各有各的取舍方向。大型综合卖场因产品类型繁多，宜自建电商平台；单一门类的连锁品牌如服饰、鞋帽乃至家居等，则大可依托现有电商平台建立网店，以降低运营成本；生活服务类连锁品牌如餐饮、娱乐，则可依托团购进行网上销售、实体体验；而更为关键的是，无论何种实现形式，传统连锁品牌的电商之路，都必须找准自己的特点，特别是自建电商平台，更须有“他人无，自己有；他人有、自己优”的特色相号召，否则此路难行。

其二是连锁品牌的推广力。要想从网络上数以万计的电商平台和网店中杀出重围，传统连锁品牌最大的优势在于自身早期同时实体销售建立的品牌号召力，这是单纯电商所不具备的，如苏宁之于京东，李宁之于凡客，其品牌效应是进入电商领域最值得依仗的法宝，但同时，苏宁、李宁在电商之上目前远不能匹敌于京东、凡客这些小字辈，其关键在于不谙电子商务特征，不擅长在网络平台上开展营销上的推广竞争，特别是没有从传统广告向网络口碑营销上实现转型，这是连锁品牌现在亟待修补的“断链”。