互联网运营分析精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的互联网运营分析主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：互联网运营分析范文

最近接触了很多热情满满想要投身到视频类项目的互联网从业者，看到他们还没有搞清楚运营项目的环节和问题就开始投资设计网站平台，甚至仅希望投资几千元，从专营企业门户站的网站建设公司订制搭建自己的商业性平台，就想基本完成投入运营的准备。

在此，我将简单阐述分析一下互联网视频行业的运营会遇到的问题及一些成功平台的核心要素。希望成为广大从业者一个相互交流的理论载体。

首先，国内的互联网视频企业在2012年的互联网大会上已经自发形成了两大阵营，一方面是以优酷土豆、当时的爱奇艺等为主的WEB视频阵营，另一方面是以迅雷看看、暴风影音、当时的PPS、PPLIVE为主的客户端视频阵营。双方都非常看好自身模式的运营前景，WEB视频平台不需要客户额外安装客户端，仅通过WEB浏览器就可以在任何一台电脑上任意观看视频，用户体验更胜一筹，而且可以更高效的扩展用户群体；而客户端视频平台则认为，视频平台的兴盛与长期盈利势必是要承载在越来约庞大的用户数量上，WEB阵营的各类平台由于不能在WEB浏览器上实现P2P传输，而要负担越来越大的服务器带宽成本，即使用户量增加的速度很快，但所带来的赢利根本无法平衡响应的服务器带宽成本。要想实现平台的盈利必须要利用P2P技术减少服务器带宽的运营成本。

大家要知道，国内的一线视频平台大部分是在2005年前后逐渐兴起的，他们坐拥庞大的风险投资，金额数以亿计。既便如此，直到2010年开始，这些视频平台才逐渐开始有了赢利了兆头。原因就在于，他们要承担非常可观的视频服务器及带宽的运营成本，另外，如果放弃WEB端，就要大大降低用户量扩张的速度。除此之外，还有更大的一笔成本投入，就是版权费用。作为视频点播平台无法规避视频内容的重要性，有很多后期的视频网站因为没有足够的视频资源而渐渐消失在了这个行业中。这一系列的问题都是让一线视频企业和他们的投资商痛苦不已的罪魁祸首。

然而，在众多互联网视频平台挣扎之际，一家濒临瓦解的视频网站：6间房，开始了他的视频直播商业模式。依靠他的高带宽技术优势，迅速实现了企业的大幅盈利。然而他的出现和以往的视频平台最大的不同就在于他所采用的“直播”模式成功规避里视频内容的版权限制，仅仅负担服务器带宽成本即可大大缩短盈利周期。

直到2013年，国内的一线视频平台经过了长达8年的艰苦奋斗，逐渐在自己的运营模式上取得成功，扭亏为盈或逐渐扩大收益。在这个行业中，高额的服务器带宽成本一直是行业的至高门槛，让很多普通从业者无法涉足其中。

随着互联网技术的日新月异，从2006年到2011年的时间里，各类新兴的互联网数据处理的底层技术越发完善。近年新成形的WEB-P2P视频技术已经越来越被视频行业从业者关注，其中，优酷、搜狐、爱奇艺都已试水该技术。

所以，互联网从业者切勿盲目投身视频平台项目，要对平台的视频资源及版权问题做好规划，并对预期的用户并发所带来的服务器带宽成本有一定了解。

运营难点 借鉴方法 成功规避案例

1 用户群体扩展效率 Web 优酷土豆、爱奇艺

第2篇：互联网运营分析范文

自乐视、小米等互联网企业进军彩电业，这一饱和的传统产业就激起了千层浪。这种情况下，老牌彩电企业或联合、或对抗，试图以更开放的心态探索新的商业模式。

5月24日，创维旗下的互联网品牌酷开举行了“非生态、大内容”的会，宣布联合爱奇艺进行深度合作。除了内容和硬件的结合外，双方还成立了联合实验室，在视频拍摄、编解码、CDN传输等技术领域进行研发。继TCL与乐视、康佳与微鲸合作之后，酷开也选择牵手内容供应商对标其劲敌乐视。

相较乐视的闭合型生态，酷开欲做开放的平台，即在酷开系统的基础上，构建大内容体系。目前在互联网电视中，乐视销量领先，2015年达到300万台。但是，乐视的“生态论”与硬件免费策略，也引来颇多争议。究竟哪一家可以在盈利与用户运营上胜出，还需要时间给出答案。

不公平竞争？

如鲨鱼一般，乐视凶猛地冲进黑电领域，从价位到营销都有别于传统的玩法。在内容的有力支撑下，乐视电视的销量逐步提升，根据奥维云网数据统计，2015年国内彩电市场内销零售总量为4674万台。按照300万台的销量计算，乐视所占的市场份额为6.4%。

随着硬件免费概念的推出，仅在今年4月，乐视的销量就达到了71万台。与此同时，乐视的模式受到一些质疑。“乐视对我们造成不公平竞争。”康佳KKTV总经理杨俊钢告诉21世纪经济报道记者，“首先，广电发文对电视的内容进行管控。一方面需要由7个牌照方进行背书，代替广电审核内容，但是乐视网(300104，股吧)没有牌照。另一方面，电视上不能安装浏览器，不允许存在视频搜索功能，去年广电组织了上千人到家电厂商终端查电视机，浏览器强制性全部卸载。但是乐视电视仍然带有这两项功能。”

根据广电总局发出的181号文件：“互联网电视内容服务平台只能接入到总局批准设立的互联网电视集成平台上，不能接入非法集成平台。”多家彩电厂商均表示，乐视已“裸奔多年”。关于牌照问题，乐视方面告诉记者，乐视一直在持续整改过程中，相关的进度结果不久就会公布。

杨俊钢还告诉记者，“将这些内容卖给用户，实际上是乐视在转移风险。此外，在售后上，乐视采用的方式是电视出现问题就整台拉回。这种方式的成本很高，因此，如何更好地进行售后服务也是乐视需要解决的问题。”

在硬件亏损持续的情况下，如何利用内容、用户运营的收益弥补硬件的投入，仍需要打一个问号。乐视相关负责人表示，“以广告为例，乐视大屏广告月营收已经接近5000万元。这个数据与去年同期相比，已经实现数倍增长。简单说，乐视超级电视的销量在按照100%的速度增长，可拉动的大屏广告收入可能是500%甚至更多。”

消费电子产业观察家梁振鹏认为，乐视在严重亏损下卖电视，乐视销量增加的同时亏损也增加，硬件免费并不是主流的做法，传统厂商还是需要靠卖电视硬件来进行盈利。

“对彩电市场来说，乐视等互联网电视对于电视的核心技术，如面板等方面并没有突破，没有起到推动产业的作用。同时，互联网电视需要解决以性价比取胜、低端产品居多等问题。”他表示。但不能否定的是，乐视在培养用户付费习惯、内容与硬件的结合上，起到了引领作用。

互联网电视拐点未至

就在上周，乐视与海信对于4月份销量第一的位置产生了数据之争。由于第三方机构的统计口径不同，最终的数据呈现会产生偏差。况且，一个月的销量问鼎并不能代表整体，长期的销量表现更有意义。中怡康黑电总经理彭显东告诉21世纪经济报道记者，“接下来的5、6月能否保持销量还很难说，但是需要指出的是，乐视的414硬件免费的线上活动影响了全国的用户。”

在乐视方面看来，超级电视销量的增长意味着“大屏终端成了”，并且它还配套了乐视云、乐视商城，遍布全国二三四类区域的LePar，以及乐视金融、影视公司、乐视体育等体系，复制成本巨大。

海信市场部相关人员则表示，乐视长期的“低价裸奔”促成了销量的快速增长，并成功“搅局”彩电行业。中国所谓的“互联网模式”本质上都是烧钱、赔钱、补贴的低价竞争，不可能持续。他表示，希望中国的传统彩电企业不扰，持续在技术、质量上下功夫。

尽管乐视销量猛增，但彭显东认为互联网电视拐点还未到来，“如果今年年底乐视能够完成600万台的销售目标，彩电行业格局会有所改变。”

在此基础上，无论是传统厂商还是互联网企业，如今都在发力用户运营。TCL集团董事长李东生此前在接受采访时就表示，希望TCL的下一个盈利点是互联网服务领域。酷开董事长王志国在会上表示，“要不受生态概念限制，真正回归用户需求和用户价值。大内容不只影视，还包括教育、购物、健康等。”

杨俊钢则告诉记者，“现在我们的一大重点工作就是运营用户，进行沟通和交互。乐视有乐视网的内容，电视、手机是它的通道，是树干。康佳是天生有树干，往上去做树叶，主要围绕着健康医疗、教育、泛娱乐三个方向。”

他还透露，“预计今年内容运营的净利润能达到1亿元，会员、视频、游戏、广告都会有。在视频方面，不同于一些厂家一次性买断内容的方式，康佳统一收取增值服务费后再与爱奇艺等内容商进行分成。”

第3篇：互联网运营分析范文

【关键词】 移动互联网 APP

一、引言

随着3G业务的普及，当前手机用户越来越具有移动互联网使用者的特征，电信运营商在业务的运营模式上也面临着从语音业务经营向数据业务经营发展的变革，为了适应移动互联网的发展、提升用户感知，电信运营商建设自己的APP分发系统势在必行。通过该系统可以为3G用户提供APP应用的下载、安装及使用辅导，降低用户使用3G业务技术门槛、培养用户的使用兴趣，并按需要提供关联其日常学习生活娱乐的方方面面优秀APP软件让用户真正玩转3G，畅享3G。该电信运营商“APP分发体系”可有效解决了3G应用软件普及、3G业务发展中面临的问题，在业务的发展中，起到3G应用的发现者、传播者、辅导师的作用，进而极大推动移动互联网的发展。

二、系统总体架构

系统总体架构如图1所示。

运营商建设自己的APP应用分发系统，前端通过PC客户端或用户自助终端的方式进行展现，运营人员通过该界面为客户提供APP应用下载、安装服务，并对用户进行使用指导；系统的后端与APP应用的开发者进行合作，通过系统的模块将其开发的应用展现给用户。通过本体系形成了整个APP产业链的贯通。

三、系统实现方案

APP应用分发系统总体功能包括三方面：接口服务、后台管理和手机PC套件功能。详细功能及子功能模块如图2所示。

3.1 接口服务

接口服务主要包括短信接口、数据业务办理接口、和定时服务、管理接口、套件接口模块。各模块功能设计如下：

（1）短信接口包括短信发送和发送状态反馈两类：一类是数据业务办理时，在验证流程中需要的短信验证码；另一类是软件分发时，发送至用户手机的软件下载链接短信；

（2）数据业务办理接口实现按需进行业务订购的功能；

（3）定时服务接口利用服务器闲时（如每日凌晨），定时执行以下功能，包括：在线查询数据的静态化、缓存化服务；各种详细数据、统计报表的导出/导入服务等；

（4）管理接口为后台管理提供接口，包括登录验证、各数据库的操作、文件管理、数据统计等支持功能；

（5）套件接口为手机软件PC套件提供接口，包括登录验证、手机软件源文件下载、套件自动更新、机型识别等支持功能。

3.2 后台管理

后台管理功能主要包括软件及应用管理、iPhone信息管理、数据业务管理、终端管理、用户管理、统计数据和基础管理等模块。主要模块功能描述如下：

（1）软件及应用管理包括软件的宣传信息配置、软件类别和参数管理和软件源文件管理三项功能；

（2）IPhone信息管理功能提供iPhone限时免费信息、应用排名信息等信息的更新。

（3）数据数据业务的信息管理和参数管理两项功能数据业务信息管理包括对数据业务基础信息条目（包括业务名称、业务类别、业务资费、适用客群、套餐资费、业务描述、适用网络、生效时间、业务操作等）的查询、增加、删除、修改、审核、等功能。据业务参数管理包括对数据业务参数条目（包括业务类别参数、资费类型参数、客群参数、网络参数、生效时间参数等）的查询、增加、删除、修改等功能；

（4）手机品牌参数配置、手机型号参数配置和终端机型库管理；

（5）用户机构管理包括机构设置、账户设置和角色管理功能三项功能；

（6）统计数据包括在线查询和数据报表功能，其中在线查询功能提供按软件、按业务、按机型、按用户、按周期等多维度的在线查询，提供查询结果导出为Excel数据文件；数据报表功能可以提供多周期、多层级、多维度的定时报表，提供报表导出功能；

（7）基础管理包括登录验证、账户信息修改、手机PC套件版本管理，对支持客户端软件自动更新的支持，对手机PC套件提供后台支撑功能。

3.3 手机PC套件

手机PC套件主要包括登录验证、客户手机号验证、自动更新、数据业务展示、数据业务办理、手机软件展示、手机软件分发、手机接口等。

电信运营商营业人员使用客户端通过该套件以数据线、短信、蓝牙等方式为用户进行服务，在应用的展示页面为用户进行应用的推介及APP的安装，安装完成后对用户进行使用的指引，达到APP分发之目的。

四、总结

第4篇：互联网运营分析范文

【关键词】 互联网保险 发展模式 传统保险

引 言

近年来，随着信息技术的发展，电子商务越来越多地融入到人们的日常生活中，逐渐成为了人们生活中不可或缺的生活方式。与此同时，电子商务的发展也给保险业造成了巨大的冲击进而引发了保险行业的巨大变革。在一些发达国家，互联网保险行业发展较为成熟，如2010年美国的互联网保费的收入占到保费总额的25%，远远超过了全球5%的平均水平。反观我国的互联网保险发展：我国互联网保险一直处于缓慢发展的状态，直到最近几年互联网电子商务的发展带动了保险行业的发展，我国互联网保险行业才显现出蓬勃的发展生机。

一、互联网保险的概念及特点

（一）互联网保险的定义

互联网保险是一种在线的保险产品和服务，产品及服务的提供者主要有保险公司、保险中介以及网络公司等。保险产品和服务不仅涵盖了从网上投保、承保及在线核保和理赔等较为传统的保险业务环节，还包含相关企业通过互联网向客户提供与保险服务相关的信息咨询。从保险业务流程的角度出发，互联网保险包括了通过市场调研采集数据并分析、保险产品和服务的设计、为顾客提供专业的保险需求分析及产品购买服务、在线核保及保险理赔服务以及保险产品的咨询服务。

（二）互联网保险的特点

互联网保险的特点主要有：1、互联网保险的虚拟性特征；2、互联网保险的经济性特征；3、互联网保险的交互性特征。

1、互联网保险的虚拟性特征

互联网保险摈弃了传统保险面对面形式的柜台交易，转而采用互联网进行服务的全过程，为双方都提供了极大的便利。虽然交易流程的在线化赋予了互联网保险强大的成本优势。但是虚拟易带来的不安全感可能会导致客户的不信任，阻碍互联网保险的发展。

2、互联网保险的经济性特征

互联网保险具有其独特的成本优势，能够极大地帮助降低保险价值链的成本，对传统保险公司来说是一大机遇。互联网保险免除了传统保险营业网点的运营费用以及大量的人工费用，能够帮助降低公司的运营成本，进而提高公司整体的盈利能力。

3、互联网保险的交互性特征

互联网保险通过网络极大地减少了公司与客户之间的距离，促进了公司与客户之间的双向交流，从而有利于公司更好地听取客户的需求，根据客户的需求进而进行产品及服务的设计。同时还能够帮助保险公司更好地对保险服务的流程进行管理，提高服务效率。

二、我国互联网保险行业的发展现状

我国互联网保险行业的发展现状主要呈现以下几个特点：1.我国互联网保险行业的经营主体分析；2.我国互联网保险保费规模分析；3.我国互联网保U客户规模分析。

（一）我国互联网保险行业的经营主体分析

据相关数据统计，2013年我国互联网保险经营主体数目约为60家，占保险行业总体企业数目的45%。这说明了我国保险行业中将近一半的企业已经展开相关的互联网保险业务。总体来说，我国互联网保险行业的起步较晚，发展时间较短，但是有着较强的增长趋势。

（二）我国互联网保险保费规模分析

数据显示相比2016年，互联网人身保险累计保费为1133.9亿元，是上年同期的2.5倍，同时互联网保费在人身保险保费累计收入的占比上升至5.0%。从增长速度来看，互联网人身保险保费增速150.4%；从增长的绝对量来看，约为681.1亿元。由此可以看出我国互联网保险行业快速增长趋势，并且相关机构预测近几年我国互联网保险行业还将会保持一个较快的发展速度。

（三）我国互联网保险客户规模分析

据相关机构数据统计显示，2016年人身险公司官网的网站流量为14.2亿次，投保客户数达397.3万人，承保件数1313.1万件，但实现的业务规模保费仅有64.9亿元，虽然是去年同期的2.1倍，但占互联网人身险保费的比重仍不足5%。但是由此可见还是有越来越多的客户开始了解并接受互联网保险产品，这对我国互联网保险行业的长远发展有着重要意义。

三、我国互联网保险的运营模式分析

我国互联网保险的运营模式主要有：保险公司官方网站运营模式、第三方电子商务平台运营模式、纯互联网保险运营模式。

（一）保险公司官方网站运营模式

互联网保险起步阶段，一般只有资金实力比较强的大型保险公司才会设立公司的官方网站。但是由于信息技术的发展和普及，使得保险公司拥有各自的官方网站成为了可能。但是仅仅拥有网站建设的技术是远远不够的，还要要求保险公司本身有着强大的实力。

1、强大的资金保障

保险公司官方网站的建立仅仅是一个起点，想要实现产品和服务的展示、服务的线上运营，强大的资金实力是不可或缺的。公司不仅要进行网站的架构以及网络运营；同时还要向百度、谷歌等大型搜索引擎公司支付大量的流量费用从而提高网站的流量，扩大网站的知名度。

2、健全的产品结构

近年来，随着人们生活水平的提高，人们对保险产品的需求也呈现出多样化的趋势。这就要求保险公司要充分了解客户在不同阶段、不同状态下的服务需求，通过建立健全产品结构和体系，从而有效提高网站的转化率。

3、强大的网站运营能力

网站的有效运营离不开强大的网站运营以及后台管理能力。保险公司设立的官方网站也是如此，要想通过官方网站为客户提供便捷的服务，就必须具备相应的网站技术管理能力。将先进的网站建设及管理技术，如云计算以及大数据等相关技术充分地运用到网站管理中去，进一步提高网站的运营能力。

相比传统的柜台交易模式，传统保险公司设立官方网站的模式能够有效地提高服务效率，但是在这种运作模式下还有很多保险环节需要在线下才能实现，并没有真正意义上实现保险业务的互联网化。

（二）第三方电子商务平台运营模式

互联网保险行业中存在一些第三方电子商务平台，它们既不是商品和服务的提供者也不是购买者，只是为保险交易双方提供相关技术的第三方电子商务公司。

1、独立于保险交易双方而存在

这些第三方平台并不是由保险公司建设及管理的网站，它们只是一些为互联网保险行业提供相关技术服务的开放性平台。根据保险公司、中介以及保险行业中的相关机构或者个人的需求，为它们提供保险服务的交易以及清算等服务。互联网保险行业中的第三方电子商务平台，顾名思义是独立于保险产品交易双方而独立存在的交易平台。

2、为交易双方提供专业化技术服务

在互联网保险行业中，一般第三方电子商务平台都掌握了先进的信息技术、强大的数据处理分析技术以及网站后台管理能力，在为保险交易双方提供可靠稳定的信息服务的同时还能够对客户数据进行分析处理，从而充分挖掘客户的需求，促进交易双方协议的达成。

在互联网保险市场中，第三方电子商务平台在流量以及互联网先进技术方面都存在很大的竞争优势，但是同样也面临着一些发展问题。在我国互联网保险行业还处于发展阶段，很多用户对互联网保险了解甚少，如何让用户充分了解互联网保险进而选择购买互联网保险是第三方电子商务平台面临的一个重要问题。

（三）纯互联网保险运营模式

纯互联网的保险运营模式是电子商务大背景下催生的新型保险模式。这种互联网保险运营模式全部在网络上完成，因此并不需要类似传统保险公司的运营网点。纯互联网运营模式依靠其独特的特点，能够为用户在网络上提供灵活多变的保险产品和服务。例如，华泰保险公司提供的“退货运费险”就是纯互联网运营模式的一个典型代表。

四、互联网保险对保险行业的影响

综合以上分析，本文认为，互联网保险对保险行业的影响主要有以下几个方面：1.拓展了保险行业的发展空间；2.增强保险行业的风险定价能力；3.提升保险行业的服务水平。

（一）拓展了保险行业的发展空间

经过多年来的发展，传统保险行业面临着产品单一化以及创新缺失等一系列发展问题，逐渐背离了消费者的核心需求。而在信息技术的快速发展以及互联网行业强调创新的大背景下，互联网保险行业也逐渐开始了业务及流程的创新。例如，保险公司可以通过收集用户的消费特征以及资产状况运用大数据等技术进行分析，从而推出和用户需求高度契合的保险产品及服务，推动互联网保险行业的长远发展。

（二）增强保险行业的风险定价能力

当今时代下，很多互联网技术，如大数据分析技术等越来越多地被运用到各行各业。在保险行业，基于互联网的大数据分析技术能够帮助保险公司实现对业务风险的有效细分，进而帮助保险公司制定行之有效的定价策略。通过结合互联网技术使得保险产品及服务能够更加地契合消费者的需求，督促市场内保险公司进行详细的市场调研，真正从消费者需求出发，促进市场的良性竞争。

（三）提升保险行业的服务水平

传统保险服务会受到时间以及空间上的限制，无法为顾客提供全天候的服务。而互联网使得保单交易全程在网络上完成，而网络没有时间以及空间的限制，使得保险公司能够为客户提供更为全面贴心的服务。同时互联网保险业务使得公司能够和客户形成更为紧密的联系，能够及时根据客户的需求调整保险产品的内容以及结构从而更好地为客户提供服务，提高保险行业的服务水平。

五、互联网保险行业在经营中面临的问题

综合现状，本文认为，互联网保险行业在经营中面临的问题主要有：1.信息系统的安全问题；2.互联网保险行业尚未建立健全的法律监管体制。

（一）信息系统的安全问题

互联网保险业务的优势在于其能够突破传统的保险业务，充分利用先进的信息技术进行创新，不断地为客户提供优质的服务。但是先进的信息系统为互联网保险业务提供便捷的同时也面临着一些风险。首先就是信息系统的安全及可靠性问题，如果信息系统中的数据被一些不可控因素所破坏，会给业务的后续进行造成较大的损失。其次，互联网作为一个开放的系统，一些不法分子通过不正当途径可能会获得信息系统中客户的数据，从而造成客户信息的泄露，将会极大地损害客户的合法权益。此外，互联网具有典型的虚拟性特征，这就使得客户的身份识别问题也成为了一个不可忽视的问题。

（二）互联网保险行业尚未建立健全的法律监管体制

我国互联网保险行业起步较晚，虽然处于发展阶段，但却有着迅速的发展速度。相比之下，我国的法律法规的制定通常有着较长的周期，这就导致了我国在互联网保险的相关法律方面可能存在着一些监管上的漏洞。对于互联网保险在发展中遇到的一些问题，可能不能找到相关的法律指导，从而不利于互联网保险行业的长远发展。

六、针对我国互联网保险行业发展的一些建议

我国互联网保险一直处于缓慢发展的状态。直到最近几年互联网电子商务的发展带动了保险行业的发展，我国互联网保险行业才显现出蓬勃的发展生机。本文提出针对我国互联网保险行业发展的一些建议：1.建立健全互联网保险法律监管制度；2.培养创新、包容的监管理念；3.推动全国保险数据共享平台的建立。

（一）建立健全互联网保险法律监管制度

互联网保险行业有着较快的发展速度，因此相应地，相关监管机构应当建立健全完善的互联网保险市场监管制度，为我国互联网保险行业的发展提供指导和建议。同时对于互联网保险在发展过程中面临的风险以及发展过程中遇到的问题要及时处理，针对性地提出解决措施。

（二）培养创新、包容的监管理念

互联网保险作为保险市场的一个新兴事物，对传统保险行业提出了很大的挑战。不仅在经营的理念、保险产品及服务的结构，而且在业务的运营流程管理上都发生了很大的改变。但是互联网保险的一大特点就是其具有不断发展和创新的趋势，因此在完备的法律监管体系下，应当适当地扩大机构的自，鼓励保险机构积极进行保险产品的创新和推动行业的改革。

（三）推尤国保险数据共享平台的建立

互联网保险行业的一大特点就是其海量的数据，这是互联网保险行业运行的重要基石，同时也是影响行业发展的重要因素。全国的、统一的、开放的数据平台的建立能够有效地整合业内数据信息，进而使整个保险行业一致对外，有效地与社会其他行业进行对接，真正实现保险行业的长远发展。

【参考文献】

[1] 罗艳君.互联网保险的发展与监管[J].中国金融，2013（24）：49-50.

第5篇：互联网运营分析范文

关键字：移动；互联网；产业链；整合

移动互联网是指基于移动通信系统，用户在任何时间、任何地点通过移动终端接入互联网，以获取和使用互联网资源和服务。移动互联网使得互联网行业进入新的产业周期：第一，它改变了互联网接入终端的方式。第二，互联网用户消费方式和业务模式发生改变。对其产业链的分析意义重大。

中国移动互联网产业链现状分析

（一）产业链构成

（1）移动运营商。运营商直接面对大量的用户，掌握着与用户沟通的渠道，为产业链上的其它环节提供服务和收费平台，在整个产业链中居于主导地位。目前我国有单价运营商：中国移动、中国电信、中国联通。

（2）终端厂商。移动终端厂商主要负责为用户提供移动终端设备。与产业链其它环节比较，该环节门槛较低，积聚了大量厂商，竞争激烈。比较有实力的厂商有苹果、三星，而国内则有中兴、华为等。越来越多的终端厂商不止局限于生产硬件，同时也希望参与到产业链其他环节中。

（3）服务提供商。服务提供商主要是向用户提供各种服务和应用。在移动互联网产业链中，服务提供商通过移动运营商的网络平台向用户提供服务和应用，是决定整个行业市场需求和用户满意程度的关键环节。互联网企业凭借其在互联网行业积累的经验和优势，逐渐成为移动互联网行业的主要服务提供商。

（4）用户。他们是移动互联网产业链的最终环节，处于产业链的终端，是各种移动互联网产品的接受者和体验者，也是未来市场的主宰。用户对移动互联网业务的需求呈现个性化、交互性、多媒体三个显著特点。

除此之外，移动互联网产业链还包括芯片厂商、屏幕厂商等等。随着移动互联网产业的发展，其产业链的构成将会更加细分。

（一）产业链特点

（1）参与主体多元化。

与语音时代相比，3G时代厂商的进入门槛大为降低，使得移动互联网的发展中越来越多的企业参与到产业链中，有传统的互联网企业，如百度，有新兴的科技公司，如小米等。这意味着，移动互联网时代产业链变得更加复杂化同时参与主体也更多元化，甚至很多传统的企业也运用互联网思维参与到了浪潮当中。

（2）运营商控制力减弱

中国移动、中国联通、中国电信作为移动通信产业链的主导者，如今仍然控制着中国的移动通信产业链。但是从国外的经验及未来移动互联网的发展趋势可以判断，运营商很有可能沦落为“管道”，近几年出现的OTT（overthetop）类的应用，如微信、易信等一类的移动即时通讯应用已经对其传统语音和信息服务业务产生了巨大的冲击。

（3）终端厂商和互联网企业作用显著。

终端厂商如苹果公司，互联网企业如谷歌公司等，很好的抓住了移动互联网时代以用户为导向的特点，积极创新商业模式，在增强自身竞争力的同时，也极大地削弱了移动运营商在产业链中的主导地位，使得运营商在未来的产业链的竞争中被边缘化，最后只能是一个流量提供者。

中国移动互联网产业链演变趋势

（一）去中心化

在移动互联网产业链发展初期，移动运营商处于产业链的中心地位。随着行业的不断发展，以移动运营商为中心的传统行业格局正逐渐向由移动运营商、服务提供商、终端厂商共同主导的格局转变，产业链呈现出去中心化的发展趋势。

其一，产业链参与主体增多。移动互联网行业市场新进入者不断增多，如广告主、应用开发商等。同时，很多传统企业正努力尝试着参与到新兴的移动互联网产业的发展。其二，其他环节对产业链的影响增强。移动互联网产业链中的其他环节主体积极地向产业链的上下游整合，冲击着运营商的主导地位。苹果公司的“终端+内容”商业模式，直接绕开了运营商，为产业链上游的应用开发商提品的平台，提高了终端厂商对产业链的掌控能力。

（二）全行业的竞合趋势

中国移动互联网产业链正在由行业内竞争向全行业的竞争与合作演变，各个环节之间协同合作趋势加强，其内部的产业链结构也在发生整合、演变；与此同时，企业竞争不再是单一环节和单一市场的竞争，而是渐渐上升为企业所处产业链的综合实力的竞争。

（三）平台化竞争趋势

移动运营商、服务提供商、终端厂商等充分接入产业链的上下游，在价值传递过程中实现自身价值增值的这一思路充分展示了移动互联网产业服务趋于平台化。以中国移动为例，由早期封闭的移动梦网向专门化、开放化、协作化的移动MM转变的过程展示了其清晰的平台化思路。谁能够提供更多、更好的服务，平台的优势也就越明显，在未来的竞争中也将处于优势地位。

中国移动互联网产业发展的策略建议

根据我国移动互联网产业链的发展趋势，可以对其发展提出以下几种思路：第一种，纵向结盟产业链整合。通过与产业链上下游主体合作，建立战略联盟，实现优势互补。具体例子体现在两个方面，一是电信运营商与手机厂商的纵向结盟。运营商通过合约机，提供不同价格和内容的话费合约套餐，为移动互联网的发展打下终端市场的坚实基础。二是互联网企业与终端制造商纵向结盟。互联网企业如阿里巴巴、盛大都已经制造出各自的移动终端，形成各自的移动互联网入口。第二种，纵向一体化产业链整合。就是通过核心参与主体形成产业链上下游一体化，完全控制产业链的关键环节。如电信运营商开始向综合服务提供商转变，建立自己的应用平台，在业务提供、渠道营销、品牌强化、价格拉动等方面重视空前，并开始从用户需求出发，希望成为专业的服务提供商，控制产业链中的更多的环节。

参考文献：

[1]杨峰义.产业链整合移动互联网成为热点[J].世界电信，2009（12）.

[2]芮明杰，刘明宇.网络状产业链的知识整合研究[J].中国工业经济，2006.

第6篇：互联网运营分析范文

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内容简介

《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》把握移动互联网时代的产业发展趋势及最新动态，从终端、应用、平台、管道、云、流量等关键要素的角度对移动互联网进行了系统的内涵和趋势分析，并基于这些要素考察移动互联网时代的商业模式新特征。同时，《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》各部分都结合国内外移动互联网产业现状及实践案例进行了适度的剖析和对比。

《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》内容丰富，资料翔实，适合于移动互联网产业领域设备制造商、终端厂商、电信运营商、互联网公司及内容提供商的战略策划、市场营销、产品开发及运营管理工作相关人员，以及关注移动互联网的高校师生和社会各界人士阅读。《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》也可作为移动互联网相关企业的培训用书，还可作为关心移动互联网行业读者的入门读本。

目录

第1章　移动互联网：全新的游戏规则

1.1　互联网的移动化

1.2　移动互联网的乘法效应

1.3　移动互联网改变了我们的生活和工作方式

1.4　移动互联网的方向--SoLoMo模式

第2章　移动互联网发展的驱动要素

2.1　终端：用户价值实现的引擎

2.2　应用：持续激发用户需求

2.3　平台：商业模式创新的助力

2.4　管道：提升用户体验的基础

第3章　终端：移动互联网的突破口和推动力

3.1　终端市场及产业发展现状及趋势

3.2 "终端+服务"成为移动互联网时代重要商业模式

3.3　跨界竞争趋势

3.4　运营商终端引领模式的构建

第4章　重点应用--应用商店

4.1　应用商店发展现状及趋势

4.2　产业链及商业模式

4.3　典型应用商店运营案例分析

4.4　移动应用开发者概况

第5章　重点应用--社交应用

5.1　社交化的移动互联网世界

5.2　移动社交应用发展趋势

5.3　移动社交应用的商业化路径

5.4　社交应用典型商业模式

第6章　重点应用--位置服务

6.1　位置服务概念及分类

6.2　位置服务发展现状及趋势

6.3　产业链及商业模式

6.4　典型位置信息服务案例分析

第7章　重点应用--移动支付

7.1　移动支付概述

7.2　移动支付发展现状及趋势

7.3　移动支付价值链及商业模式

7.4　典型移动支付运营模式分析

第8章　平台：开放与合作的基础

8.1　从围墙花园到平台花园

8.2　开放平台案例

8.3　多样化能力集生态系统

第9章　管道：智慧的力量

9.1　智能管道提出的背景

9.2　智能管道的内涵

9.3　建设智能管道的4大策略

9.4　国际运营商的智能管道探索

第10章　云：不再缥缈

10.1　云计算模式及关键技术

10.2　云计算对产业的影响

10.3　云计算发展现状

10.4　移动云计算

第11章　流量经营：关注两个转化

11.1　基于两个转化的流量经营CTR模型

11.2　移动互联网的流量变现挑战

11.3　流量转化典型案例

11.4　电信运营商的流量经营

第7篇：互联网运营分析范文

(融汇腾讯、阿里、新浪、网易、盛大等多家互联网企业的产品精髓，深度挖掘产品的价值之美、设计之美、运营之美和营销之美)

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内容简介

打造优秀的互联网产品，尤其要敢于抓住市场机会，善于整合优质资源，勤于发现产品之“美”。《互联网产品之美》是集体智慧的结晶，成员来自新浪、腾讯、阿里巴巴、网易、新华网、盛大、用友、艾瑞市场咨询、CSDN等多家公司从业者。无论是成功的，还是失败的经历，参与者都经历了互联网行业的熏陶，这些宝贵的产品策划与实践经验，可以让你少走许多弯路。

《互联网产品之美》为读者展示了产品人的现状、窘境以及喜悦，语言生动活泼、一气呵成。作为产品经理，如何磨砺你的眼光，用敏锐的嗅觉来发现产品的价值之美、设计之美、运营之美、营销之美，完成从优秀到卓越的涅槃？作为项目管理者，如何深入洞察并快速响应客户需求，突破固化思维模式，在跨团队、多项目压力下快速推进业务合作，通过产品创新不断引领运营的发展？本书从人文情感与体验式服务的角度，致力于构筑一个科学的产品经理成长体系。通过产品的价值与机会、更新改版、运营服务、数据挖掘等方面的讲解，让你身临其境体验产品人的美妙之旅，快速找到产品创意的“杀手锏”，拥有自己的核心竞争力。

《互联网产品之美》适合有志于从事互联网产品设计和开发的人员，软件或网站公司的市场开发人员，正在从事互联网工作的创业者或产品经理，尤其适合从事用户分析、交互设计、产品设计、产品策划、视觉设计、前端开发、互联网产品运营、互联网产品测试的相关人员阅读。

目录

本书赞誉

前言

第1章　用成功的产品证明自己的创造力

1.1 互联网产品的特点

1.2 成为一名善于思考的卓越型产品经理

1.3 产品经理的各种状态

1.4 职业发展：从10%快速跻身1%

1.5 小结

第2章　磨砺你的眼光，打造有价值的产品

2.1 寻找优秀产品人的信念

2.1.1 看准机会，拥有一种必胜的信念

2.1.2 摸索互联网产品的生存之道

2.1.3 专注互联网产品的核心价值

2.2 挖掘有价值的产品

2.2.1 良好的体验也是一种价值

2.2.2 快速迭代，快速执行，快速复制

2.2.3 让你的产品赢得用户信任

2.2.4 互联网中的人脉价值

2.3 小结

第3章　产品如何从概念到成型

3.1 优秀产品的必经之路

3.2 做一款“有用”的产品

3.2.1 远离天马行空，引导而非抱怨用户

3.2.2 分类管理，让公司神经末梢与大脑保持联系

3.2.3 需求分析方法与目标确认

3.3 做实用、好用的产品

3.3.1 杜绝闭门造车，让产品更实用

3.3.2 紧跟市场，完善V1.0产品

3.4 小结

第4章　产品的更新改版

4.1 让更新改版成为杀手锏

4.1.1 无惧用户的质疑

4.1.2 胸怀大局，优雅地摒弃

4.1.3 原来我的目标用户在这里

4.2 产品的更新改版与重构

4.2.1 确定类型：总有一款适合你

4.2.2 更新改版的实施

4.2.3 产品的重构与优化

4.3 小结

第5章　表达优秀的产品创意

5.1 拓展思维，让你的创意始终领先“一点点”

5.2 图文并茂，让流程图更加清晰

5.3 像讲故事一样去做原型设计

5.4 画个草图其实也很简单

5.5 小结

第6章　互联网产品与敏捷设计

6.1 为什么要采用敏捷设计

6.1.1 敏捷的适用性和要求

6.1.2 敏捷与互联网产品

6.2 敏捷团队的打造与敏捷设计的实施

6.3 小结

第7章　优秀的团队成就优秀的个人

7.1 产品团队面临的问题与分析

7.1.1 团队沟通不畅，烂事儿一堆

7.1.2 会议效率低下，“吵成一锅粥”

7.1.3 执行力差，项目难以推进

7.1.4 产品经理的能力提升瓶颈

7.2 寻找正能量，打造优秀的产品团队

7.2.1 目标一致，让沟通渠道多样化

7.2.2 明确职责，打造协作与整体执行力

7.2.3 成为一名优秀的产品经理

7.3 小结

第8章　让更多人知道你的产品

8.1 搜索引擎优化（SEO）的本质是营销

8.1.1 如何正确理解SEO

8.1.2 SEO应一切以用户体验为先

8.1.3 搜索引擎优化应先做好定位

8.1.4 网站品牌关键词的必要性

8.2 互联网产品的推广与策划

8.2.1 推广活动的策划

8.2.2 建立人脉，不仅仅通过网络

8.2.3 案例：微招聘的推广之路

8.3 小结

第9章　运营数据中的奥秘

9.1 与我们息息相关的数据分析

9.1.1 数据分析的分类

9.1.2 实施数据分析

9.1.3 LinkedIn的数据分析方法

9.2 像这样进行有的放矢的产品优化

9.2.1 大数据时代的产品运营

9.2.2 服务优化案例：旅行活动类产品分析

9.3 小结

第10章　感知未来的互联网世界

10.1 迎面而来的互联网世界

10.1.1 我们身边正在发生的变化

10.1.2 未来的互联网产品竞争

10.2 移动互联网产品面面观

10.2.1 更加火热的移动互联网

10.2.2 网络时代的移动互联网商业模式

10.2.3 移动互联网产品的价值

10.3 小结

第8篇：互联网运营分析范文

趋势一：移动互联网用户规模阶段性增长

艾瑞咨询分析认为，WAP用户是目前移动互联网用户群体的构成主体。运营商下调WAP资费增加了用户手机上网的频率和时间，增强了用户上网体验的意愿。同时，终端厂商更多支持WAP2.0的新款手机，WAP网站不断优化用户界面和提供丰富应用服务，手机浏览器推广使用，都在很大程度上提升了手机上网的用户体验。此外，随着运营商加大手机上网概念的宣传力度和范围，提供更加优惠的资费套餐，手机上网得到更多用户的关注和响应。由于受到手机硬件和上网速度的限制，对于大多数用户而言，访问WAP网站成为其获取手机上网体验的初始选择。

艾瑞咨询研究发现，由语音业务向数据业务转型促使运营商着力发展移动互联网。运营商推出WAP等移动增值业务，对于增强用户手机上网意识和培养用户手机上网习惯发挥了重要作用。在窄带移动互联网时期，用户主要通过GPRS/EDGE等2.5G移动通信技术访问WAP站点获取信息服务。除了用户付费模式的移动梦网以外， Free WAP网站的快速发展为用户提供了更多元化的选择，促进了用户规模的增长。

3G商业化开启了移动互联网由窄带向宽带演进发展的进程。目前3G市场处于培育期，3G网络覆盖率和终端价格是用户规模增长的基础。3G网络覆盖率低、终端价格贵和资费标准高等因素束缚了用户规模的发展。有限的用户规模不能形成促进3G业务快速发展的用户基础。尽管如此，运营商采取积极的市场营销策略，为未来宽带移动互联网的竞争做好充分准备：一方面通过规模促销和调整资费，争夺3G用户市场，另一方面引导用户由2G向3G平滑过渡。

由于移动带宽资源的限制，高额资费标准降低了用户入网体验3G的意愿。随着3G LTE的演进发展，基站带宽容量增大和承载能力增强将促使资费大幅下降，从而降低用户对资费的敏感度。当然，是否实行不限制流量并且经济实惠的包月资费，完全取决于运营商的营销策略。移动互联网环境的持续改善进一步促进了移动互联网业务的快速发展。丰富的、高质量的应用服务又将促进用户规模的增长，从而形成产业发展的良性循环。基于3G LTE的实现将推动移动互联网用户规模的突破性增长。

未来4G将实现移动带宽量级上的变化，引领宽带移动互联网产业发展的方向。网络融合的程度进一步加深，接入方式多元化、终端融合和业务整合将为用户提供无缝的信息服务。以用户为中心的模式创新和丰富的应用服务，将扮演促进移动互联网用户规模增长的重要角色。

趋势二：以用户为中心是移动互联网的发展方向

艾瑞咨询研究发现，电信行业经历IP化变革是互联网冲击和通信技术演进的相互作用的结果。建立可管理的IP网络和形成对产业价值链的核心控制力，是运营商长期以来实践的方向。面对市场竞争加剧，运营商实施由语音业务向数据业务的战略转型，决定了移动互联网成为运营商竞争的焦点。移动互联网正在经历一个由封闭走向开放的过程，未来移动互联网将发展成为可以同时提供语音、数据和多媒体等服务的开放式网络。在这个变化的过程中，运营商认识到不仅仅提供接入服务，更重要的是满足用户随需服务的诉求和不断为用户创造价值。这种以用户需求和体验为核心的驱动力，改变了运营商重运营轻服务的旧有模式，重塑了运营商的经营理念和价值观念。

面对移动互联网潜在的巨大价值空间，终端厂商和信息服务提供商开始积极布局移动互联网。精准把握用户需求和以用户为中心的服务创新，是促进终端厂商和信息服务提供商快速成长的关键因素。与终端厂商和服务提供商相比，运营商具有为用户提供一体化服务的优势，包括定制终端、语音和数据服务、计费等集成服务，从而满足用户多元化、个性化的需求。开放式的发展理念和有效整合的一体化服务，决定了运营商在移动互联网应用服务方面的表现力。

趋势三：移动互联网形成三向竞合格局

随着移动通信技术演进，移动互联网的价值链不断演变发展。过去，运营商占据了整个移动通信产业的价值链系统。进入2G时代，基于移动带宽提高和终端功能增强，移动增值业务带动了移动互联网的发展。3G到来为用户提供了更加丰富的移动互联网服务，移动互联网产业链正朝着细分市场、差异化竞争和个性化服务的方向发展。内容服务提供商、软件服务提供商、芯片厂商等更多的新进入者，分割了原本运营商垄断的价值链系统。

面对移动通信和互联网融合产生的巨大价值空间，诺基亚、苹果、微软、谷歌、腾讯等终端厂商和信息服务提供商，进军移动互联网的战略部署和市场布局早已开始。这些非传统电信行业的竞争者对运营商的传统核心地位形成有力挑战。

艾瑞咨询分析认为，过去电信产业的高速发展得益于运营商对整个产业价值链的绝对控制力。移动通信和互联网的融合趋势，迫使运营商必须为了应对价值链各个环节的激烈竞争做好准备。经过在各自领域的快速成长，新的竞争者已经发展成为最具活力和竞争力的领先企业。强大的品牌影响力、庞大的用户规模、高效的产品研发能力、重视用户体验并且了解用户需求增强了新竞争者的竞争实力。

运营商、终端厂商和信息服务提供商三大博弈力量形成了移动互联网三向竞合格局。运营商一方面应对包括网络、终端和业务在内的全领域竞争，另一方面在应用服务、渠道拓展等方面展开广泛的产业合作。

终端市场的竞争实质上是争夺未来业务制高点。终端厂商的竞争对手日渐增多，谷歌、苹果等信息服务提供商和消费电子厂商已经大举进入终端市场。手机芯片和手机操作系统是手机终端市场竞争的核心领域。

凭借VoIP、搜索、电子邮件、Web2.0等丰富应用服务的成功实践、灵活的商业模式和累积的庞大用户规模等竞争优势，互联网企业已经全面进入移动互联网领域，一方面延伸品牌影响力，另一方面实现跨平台的业务扩展。

趋势四：营收分享成为移动互联网主流合作模式

移动梦网是中国移动实行营收分享政策的最佳实践。营收分享成为连接运营商、服务提供商和内容提供商三方共同价值的纽带。营收分享的理念主要体现在运营构建扁平化的开放式平台服务，平台接入的产品和服务都由专业化的制作机构完成，从而保证产品服务的高质量和低成本。通过营收分享的激励机制，充分调动从业企业提供优质服务的积极性，增强服务提供商参与平台经营的主动性。

除了运营商以外，信息服务提供商也在积极探索营收分享的合作模式。运营商和信息服务商的主营收入分别来自于：用户付费和企业付费。经过多年的商业运作和客户积累，谷歌、百度等信息服务提供商拥有了丰富的广告主资源和广告服务经验。基于把握消费者需求和精准广告营销，信息服务提供、运营商和终端厂商将广告主资源和用户资源有效整合，实现营收分享与合作共赢。

趋势五：移动互联网业务呈现多元化、差异化和个性化趋势

技术能力和市场需求共同推动移动互联网业务发展：从文本格式、铃声图片、WAP上网、个性化定制服务到多媒体信息服务。早期以短信服务为代表的移动增值服务扮演了移动互联网发展进程中的重要角色。目前移动宽带和智能手机成为服务内容的创新和发展的主要动力。移动搜索、移动IM、移动SNS、位置服务LBS和手机游戏受到越来越多用户的欢迎。经过终端融合发展的历程，手机终端发展趋向于更加贴近用户并且以满足个人需求为主。手机终端高度个人化的特征决定了移动互联网业务多元化、差异化和个性化的必要性。

移动互联网发展的长期目标是面向个人和企业用户提供无缝的移动信息服务，促使移动互联网成为社会生产和生活的核心。无论在办公室、家庭还是在生产流通，在不同的需求场景下，个人和企业用户都可以高效、便捷和低成本地获取信息服务。卫星导航、移动定位和机器识别等移动互联网特色服务具有巨大的社会和商业价值，未来将形成改变人们生产和生活方式的推动力量。在市场需求的驱动下，多样化、差异化和个性化的服务必将主导未来移动互联网的业务发展方向。

趋势六：移动互联网走向开放、协作和分享

开放、协作和分享是互联网的核心价值理念。面对互联网模式的冲击，运营商需要借鉴互联网模式的最佳实践，在此基础上引领移动互联网的发展。构建开放式平台、集成互联网应用服务、创新商业模式、提高产业链服务能力是运营商积极探索和思考的问题。

第9篇：互联网运营分析范文

(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

后记：为了谁？　∥ 331