季度运营计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的季度运营计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：季度运营计划范文

一、1月计划

认真总结美食街一期工作，巩固发扬取得的成绩，分析查找存在的不足问题。针对存在的不足问题，采取有效措施加以整改，确保美食街健康、持续发展。

二、2月计划

认真做好美食街二期开街准备，向各经营户宣讲美食街一期工作情况，提出美食街二期开街的要求，教育引导经营户做好各项工作，确保美食街二期开街成功。

三、3月计划

组建美食街运营管理团队，加强国家法律法规和政策业务知识学习，提高团队成员的政治思想觉悟和业务工作水平，切实管理好美食街，为地方经济发展贡献力量。

四、4月计划

按照国家法律法规和上级部门的工作精神，建立美食街有关考核、巡查等一整套运营管理制度，向各经营户进行广泛宣传，为美食街又好又快发展提供制度保障。

五、5月计划

加强经营户档案资料管理，按“一户一档”收集、整理和建档，做到全面了解和掌握经营户情况，便于今后日常管理。

六、6月计划

加强质量管理，建立符合标准的服务体系，使经营户在原有的基础上大幅度提高美食质量，提升服务水平，促进名小吃排档区的快速发展。

七、7月计划

深入美食街各个摊点，与消费者零距离接触，面对面交谈，虚心听取消费者的意见，积极征求消费者的建议，经梳理归纳，把消费者的意见和建议反馈给各经营户，促进美食质量提高，服务水平提升。

八、8月计划

全面检查美食街的消防系统，确保消防设施完整，性能符合技术标准，以此提高美食街的消防能力，为保证不出事故，维护人民群众财产和生命安全，提供坚实保障。

九、9月计划

开展一次卫生清洁大检查，要求各经营户增强卫生意识，认真做好清洁卫生工作，树立自身良好形象，让消费者在卫生清洁的环境下，享用美食。

十、10月计划

开展一次食品质量大检查，认真检查经营户的进货渠道，从源头上把好关，防止出现食品安全事故。认真检查经营户的美食质量，防止以次充好、短斤缺两情况发生，损害消费者的合法权益，不断提高消费者对美食街的满意度。

十一、11月计划

开展一次“诚信经营，优质服务”教育，要求各经营户共同维护美食街的良好声誉，进一步提升美食街的形象，促进美食街发展，给大家带来良好经营效益。

第2篇：季度运营计划范文

关键词：运行速度；设计；公路路线；优化

中图分类号：B819文献标识码： A

车辆的运行速度现在更加适合应用于公路路线的设计和检验中去，以运行速度的方法去设计的路线更够更好的反应车辆在行驶中的安全性以及驾驶人员的舒适度，从而获取更加连续、均衡的路线设计。随着人们生活的提高和社会的进步，对公路的运输能力的要求也逐渐增多，所以保证运输过程的安全、科学、合理、舒适度就显得尤为重要了。

一、设计速度与运行速度

1.设计速度

设计速度指的是在行车条件正常且公路设计特征均能起到控制作用的情况下，公路上所行使的车辆的最高安全速度。设计速度是公路设计的重要依据，也是线形设计的最低指标，公路设计工作中的很多要素，包括竖曲线半径、纵坡、超高等等均与设计速度有着密切的关系。对于一段特定的公路路线的设计而言，设计速度是一个固定的值，然而在实际行车中，驾驶员不会一成不变地以这一固定的车速行驶，车辆性能、公路线形、路况、自然环境等均对行车速度有着一定的影响。而在各种条件较为优越时，驾驶员往往更愿意以较高的速度行车，因而公路线形设计仅以设计速度为依据是远远不够的。

2.运行速度

运行速度是指交通处于自由流状态，且天气良好时，在路段特征点上测定的第85个百分位上的车速。由于不同路段的路况、线形等条件存在一定的差异，因而车辆在整个驾驶过程中不可能以均一的速度行驶，所以我们将各路段的行车速度进行记录，然后将其进行由高到低的排列，从中选取第85个百分位对应的车速作为运行车速。可见运行速度是根据对实际值的统计得出的，不是一个刻板的、固定的数值，这使其更好地代表了单元路段中车辆的实际行驶速度。国外运行车速理论研究表明:当设计速度在80km/h以下的时候，第85个百分位上的车辆实际行驶的速度，也就是运行车速，一般会比设计速度高了10km/h左右。而根据实际统计情况如果运行车速和设计速度的差别大于10-20km/ h，就很容易造成交通事故。

二、运行速度的计算及评价

1 运行速度的概念

运行速度是指交通处于自由流状态， 且天气良好时， 在路段特征点上测定的第85个百分位上的车速。相关道路的实际速度调查研究表明， 运行速度是一个随机变量， 公路上车辆的行驶速度一般呈正态分布， 运行速度受到车辆、道路、天气情况、驾驶员的技术和心理影响， 采用V85是考虑到绝大多数驾驶员的交通心理需求。基于运行速度的公路路线设计可使视距、超高、曲线半径、纵坡等要素相互协调一致， 达到良好的行驶效果。

2 运行速度的计算

确定运行速度是评价公路平纵线形指标合理性和判断设计速度与运行速度协调性的前提和基础。运行速度可通过实测或计算模型预测得到， 设计阶段通过计算模型预测得到运行速度。《公路项目安全性评价指南》中给出了两种运行速度的计算方法：一是采用交通运输部公路科学研究所“公路运行速度研究”课题成果进行计算； 二是采用澳大利亚运行速度计算方法得出。

计算运行速度时， 首先需要对公路路线进行分段， 分段依据曲线半径和纵坡坡度的大小， 选择纵断面变坡点、横断面宽度变化点、平曲线的起点、曲中点、终点为分段特征点， 将路线划分为直线段、纵坡段、平曲线段和弯坡组合段等分析单元，每个单元的起终点为运行速度计算的特征点。

3 运行速度协调性评价

运行速度协调性评价包括以下两个方面：

a）运行速度协调性评价

它是对相邻路段的运行速度差值进行评价， 相邻路段指平面、纵断面、横断面或设计速度不同的相接路段；

b）设计速度与运行速度的协调性评价

它是对同一路段（指设计速度、平纵技术指标和横断面相同的路段）的设计速度和运行速度的差值进行评价。相邻路段的协调性评价主要考虑驾驶员在公路不同路段上行驶的安全性和舒适性， 设计速度和运行速度协调性是为了验证公路路线设计的合理性和经济性。

由运行速度预测方法计算得到相邻路段运行速度的差值为ΔV85， 其评价标准为：

a）当|ΔV85|

c）当|ΔV85|>20km/h时， 运行速度协调性不良，相邻路段重新调整平纵面设计， 通常当同一路段的设计速度和运行速度的差值大于20km/h时， 要对相关路段的技术指标进行安全性验算。

三、应用运行速度优化设计的步骤

现阶段我国由于受各种条件的限制， 还不能采用运行速度进行公路路线设计， 但考虑到运行速度在保证线形连续性和速度一致性方面的优点， 可以在以设计速度为基础的公路路线初步设计成果的基础上， 通过推算各路段的运行速度检验线形连续性和速度一致性， 修正相关的平纵设计， 然后根据调整后平纵线形和运行速度， 最终确定曲线的超高、加宽、视距等设计指标， 从而达到对公路路线进行优化的目的，具体步骤如下。

1 初步设计

根据可行性研究确定拟建公路的设计速度， 按照选定的设计速度对公路路线进行初步设计， 绘制平面图和纵断面图， 如图1所示。

图1公路路线初步设计平面、纵断面图

2 路段划分

依据《公路项目安全性评价指南》， 将路线根据曲线半径和纵坡坡度大小划分为直线段、纵坡段、平曲线段和弯曲组合段等分析单元。

3 运行速度V85的预测

根据运行速度预测方法对相邻路段的特征点进行双向运行速度预测， 主要是根据所划分的路段类型， 按直线段、平曲线段和长大纵坡段进行运行速度V85测算。

4 线形的连续性检验

对得到相邻路段运行速度V85的差值进行检验，两相邻均匀路段之间的运行速度差应控制在10km/h以内， 调整不符合要求段落的线形设计或设置过渡段。

5 设计速度的一致性检查

设计速度的安全性评价应根据拟建公路项目等级， 结合预测交通量及其组成、沿线地形情况等进行。当路段推算的运行速度V85小于该路段原定的设计速度时， 原设计车速度不需要调整； 若路段运行速度V85大于该路段原定的设计速度， 但小于设计速度Vd +20km/h时， 设计速度保留， 但路面超高、停车视距的计算应采用Vd+10km/h作为设计车速； 当路段运行速度V85大于该路段原定的设计速度Vd+20km/h时， 则需要提高原定的设计速度或调整路线设计要素， 以减少该路段的运行速度V85。

6 修正结果， 绘制平、纵面图

根据各路段调整的设计速度， 重新绘制全线的平、纵面图。

7 绘制双向运行速度图

根据优化后的设计线形， 再次推算路线运行速度变化过程， 以运行速度V85为纵坐标， 路线长度为横坐标， 绘制公路沿线运行速度变化曲线， 即沿线运行速度图。

8 完成设计

根据设计半径和运行速度图， 确定平曲线超高、视距、平曲线加宽等设计要素值， 最终完成路线线形设计。

结语

在我国现行公路设计方法中设计速度作为确定几何线形的核心因素， 直接决定着道路的平曲线半径、超高、纵坡、竖曲线半径、视距等技术指标。用此标准设计的公路存在着一定的缺陷， 因为设计速度对一定路段是一个固定值， 规定了线形设计要素的最小指标值， 而运行于公路上车辆的驾驶员总是倾向于在条件允许的情况下采用较高的速度， 时常大于设计速度， 这就造成了路线设计指标与实际行驶速度所要求线形指标之间的脱节， 对公路运行的安全性存在不利影响。

参考文献：

第3篇：季度运营计划范文

[关键词] 市场化 社会化 经营管理

一、以强化博物馆经营管理的社会化，提高博物馆的社会化服务能力

1.使博物馆经费来源社会化。发达国家的经验证明，来自社会的捐赠和支持往往在对捐赠对象的选择、捐赠资金的使用效率的监督方面十分有效。我国博物馆应在政府扶植的基础上，尽快建立社会参与的多元化筹资渠道，鼓励个人、团体、企业等社会力量的资助和捐赠。政府在此过程中要用政策保护和支持公益事业，制订各种优惠的财税政策，为捐赠个人和团体、企业授予名誉称号，为文博事业发行彩票，引导博物馆建立基金会进行管理等项措施，为博物馆的经营管理提供更为宽松的环境，给博物馆更多的日常事务和经费的管理自，鼓励扶持博物馆建立起以展览为中心的营销体系、进行适当的旅游纪念品开发来壮大博物馆的财力、开展特许经营及各类多种经营。

2.促使博物馆藏品来源的社会化。藏品是博物馆生存的物质基础。单纯依靠原有的国家调拨、考古发掘、民众捐献等来源，馆藏藏品数量增长有限，从而失去对民众的吸引力，弱化了博物馆应有的教育及其他功能。因此，要努力使藏品来源社会化，广开思路，拓展藏品征集来源渠道。特别要重视、鼓励并方便民间私人藏品的捐赠，充分利用艺术品拍卖市场的作用。同时，逐步提高公众在藏品收集中的参与意识，在保证其专业性和学术性的前提下，提升其观赏性的文化品位，在保证精品、绝品收藏的基础上，注意搜集与观众民生有密切关系的藏品，丰富藏品的种类，以充分发挥博物馆的文物保护、科学普及文化传承等功能。

3.以提高博物馆功能的社会化程度，增强其社会化服务能力。国际博协在2000年远景规划中称：博物馆必须成为传播知识、交流思想的积极参与者，并将支持博物馆成为社会和文化发展的工具，作为未来十年远景规划的第一目标。显然，博物馆已经不再仅仅是收集与展示的场所，而应当成为一个公共文化空间或社区活动中心，成为当今社会知识与信息的保存、创造和扩散的重要策源地之一。博物馆应当从一个收藏、研究、展示、传播人类及其生存环境物证的以物品为核心的场所，向以人为本、以服务社会和公众为首要目标的、功能与使命更加多样的公益性组织转化。以强化其文化中心与场所的定位，使博物馆的功能更趋于服务功能，真正走进公众的生活中。

二、以博物馆经营的市场化，提高博物馆的持续发展能力

1.要加大博物馆的市场推广力度，提高公众对博物馆的认知度和消费倾向。博物馆应该搞好市场调研，了解目标观众的数量、兴趣、消费特点、人口特征、区域结构、消闲时间、接近观众的渠道等等。依靠市场营销网络建立稳定的观众市场，与媒体、社会组织、社区等搞好公共关系，进行宣传推广。还要运用市场交易的形式，有效地引进展览、定期举办展览，提高在公众中的知名度和，让更多观众增加对博物馆的需求消费。

2.广开经营领域，扩大对博物馆的需求领域。博物馆作为公益性性产品，与市场化经营、商业化经营并不矛盾，获取更多的经济效益，可以使博物馆更好地为社区服务，从而有利于增强博物馆的社会效益。因此，博物馆应充分利用其现有资源，进行合理经营，使资源价值实现最大化。效仿美国，意大利国家的办馆经营方式 ；如可以开发IMAX电影、衍生纪念品、出租场地、停车场收费、餐饮服务等等，增加了公众对博物馆了解和熟悉的机会，有助于使博物馆利用自身资源取得更多的收益。

3.以更加人性化的服务，增强博物馆的市场化运作能力，提高其经营管理水平。博物馆最主要的服务工作是陈列解说。生活在资讯发达时代的观众显然已经不满足于“知其然”的解说内容，他们还想“知其所以然”，同时还要讲究内容和形式的活泼有趣。因此，要适应这种变化和要求，在解说内容上要丰富详实，为观众提供清晰的脉络，要在深入挖掘博物馆展品主体的基础上，丰富展览的解说媒体、解说类型，全程、全方位尊重观众的求知欲和需求。使陈列主题更突出、更系统，更富有知识性、趣味性和参与性。

观众的需求是多方面的，除了对陈列解说服务的需求之外，观众还有游览、消遣、娱乐、餐饮、锻炼、交通、联络通讯、住宿、咨询等需求。因此，博物馆还应从人性化、和以人为本的角度考虑观众的其他需求、方便观众的使用。可以借鉴国外一些博物馆的做法，增加晚间开放的时间，定期举办专题讲座方便爱好者学习交流，这些都有助于观众消除博物馆的机构化印象，使博物馆更加贴近观众，以获得可持续发展能力。

参考文献：

[1]宋向光:博物馆定义与当代博物馆的发展[J].中国博物馆，2003（04）:1～6

[2]余娟:大众文化背景下博物馆的发展[J].天府新论，2005（06）：170～171

[3]胡林玉:注意力经济与博物馆[J].中国博物馆，2001（02）：26～30

第4篇：季度运营计划范文

关键词：蚁群算法；车辆运输；路径优化

中图分类号：TP301.6；S274 文献标识码：A 文章编号：0439-8114（2016）20-5372-03

DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2016.20.052

Abstract： A modified ant colony algorithm was adopted and optimized in grain logistics distribution path in order to reduce transportation cost effectively. The results showed that the modified algorithm provide a better solution in grain logistics distribution path optimization than the basic ant colony algorithm. It can cut down path length about 9% and therefore play a bigger role in utilization of the limited resources.

Key words： ant colony algorithm； grain logistics； path optimization

Z食问题关乎国家的国计民生，其价格高低直接影响国家经济的发展。在粮食价格的组成中，粮食流通成本比重很高，许多加工粮食企业对粮食配送采用人工方式，运输线路不合理，导致运输成本居高不下。因此，研究如何有效地降低粮食的运输成本，将有十分重要的现实意义。

降低粮食的流通成本，要根据各个配送点，设计出运输线路最短的路径，合理利用车辆的资源，用最小的成本达到粮食配送的目的。解决这类问题的方法较多，但是都存在一定的缺陷。蚁群算法是意大利学者Marco Dorigo等于1991年受自然界蚂蚁觅食过程启发而提出的一种新型智能搜索优化算法。随后将蚁群算法成功地应用于旅行商问题求解上，并取得了很好的试验结果。蚁群算法受到许多研究者的关注，并不断应用于实际问题求解，蚁群算法已经被广泛地应用到各个领域解决复杂组合优化问题。因此，本研究对基本蚁群算法进行改进优化，建立数学模型，进而对粮食配送线路进行了试验仿真。结果表明，改进优化的蚁群算法对配送线路优化取得了较好的效果。

1 粮食物流配送数学模型

由一个粮食配送中心向多个粮食配送点送粮，每个粮食配送点的地理位置和需求量固定，每辆运粮车辆的载重量和最大行驶距离固定，要求以最低的运输成本合理安排配送线路，同时满足每个粮食配送点的需求。为了保证数学模型满足配送要求，该模型应该满足以下条件：

1）各条配送线路上各个粮食配送点的粮食需求量之和不超过送粮车辆的最大载重量；

2）粮食配送中心能够完全满足各个配送点的粮食需求；

3）粮食必须在有效的时间内送到各个配送点；

4）粮食运输总费用与运输的总量是成正比。

多配送点粮食物流配送模型如下：设共有M个配送点，分别用1，2，3，…M表示。

式（2）表示粮食运输车在运输线路上成本最小。式（3）表示所有运输车都是从配送中心出发，完成后回到配送中心。式（4）表示每辆车运输粮食的重量不能超过车的最大载重量。式（5）表示每一条线路上只能由一辆运输车完成。式（6）表示变量的取值。

2 改进蚁群算法

蚁群算法是模拟自然界中蚂蚁觅食行为的随机仿生优化算法[1]，蚂蚁之间通过传递信息素和协同合作，从而找到食物到巢穴间最短路径。蚁群算法具有较好的鲁棒性、并行性、全局寻优、正反馈机制、分布性等优点，但是也存在收敛速度过慢和容易陷入局部最优等缺点[2]。

2.1 蚂蚁转移规则的改进[3]

为了避免蚂蚁在搜索过程中陷入局部最优而没有得到最优解，本研究对蚂蚁的转移规则进行了改进。初始路径上各个节点的信息素是相同的，当蚂蚁经过某个节点时信息素的值就会增加。蚂蚁就会快速聚集到这些节点上，从而导致算法陷入局部最优。因此，提出干扰策略，提高蚂蚁的搜索空间。

干扰因子表示路径上的蚂蚁拥挤程度，其计算公式为：

参数α是蚂蚁在运动过程中的信息素影响因子，主要表示蚂蚁在进行路径搜索时路径上所积累的信息素浓度对蚂蚁进行路径选择所起的作用大小。

参数β是期望因子或称为能见度因子，表示蚂蚁在运动过程中能见度对路径选择的重要性。

2.2 信息素浓度初始值的改进策略[4]

基本蚁群算法的信息素浓度初始值是一个常数，为了提高算法的收敛速度，提出了信息素浓度初始值的改进策略，在初始化信息素的同时加入了引导功能，让蚂蚁移动时趋向于终点移动，信息素初始化的公式是：

2.3 全局信息素更新策略[4，5]

采用最大最小蚂蚁系统MMAS，就是蚂蚁在进行一次搜索完后，仅对所走过的路径进行全局更新，可以大大缩小蚂蚁的搜索范围，使得蚂蚁的搜索更具有方向性。这种改进策略不但可以提高搜索效率，而且可以保证搜索到的最优解的充分利用。全局信息素更新如公式（10）所示：

2.4 蚁群算法主要步骤[6-8]

1）初始化参数α，β等参数以及蚂蚁的数量和迭代次数NCmax，利用公式（9）初始化每条边的信息素。

2）把n个蚂蚁放到粮食配送中心，利用公式（8）选择蚂蚁下一次移动的粮食配送点，同时把该配送点加入蚂蚁的禁忌表。

3）当蚂蚁完成一次路径搜索后回到出发点，并利用公式（10）更新当前较好路径的信息素。

4）判断迭代次数是否小于NCmax，如果成立，跳回步骤2，重蜕鲜霾街瑁否则，程序结束。

5）当迭代次数等于NCmax，则输出粮食配送最优路径和长度，程序结束。

3 改进蚁群算法仿真试验

以某地区1个粮食配送中心和20个粮食配送点为例，使用改进的蚁群算法在实验室中用MATLAB2010进行模拟测试，配送中心用编号0，其他配送点分别用1，2，…，20，要求运输费用最少。各配送点的横纵坐标和需求量如表1所示。

参数设置为：NCmax=30，Q=2，m=20，α=1，=0.5，β=3，改进算法运行15次后得到了最优配送线路如图1所示。由图1可以看出，共需要4辆车，4辆车的具体配送线路是：0-18-4-3-9-0；0-2-12-5-7-14-15-0；0-8-10-13-11-0；0-6-17-16-20-19-1-0，路径长度为382.01 km。

4 小结

从仿真试验结果来看，用改进的蚁群算法求解粮食物流配送路径优化问题时，有以下几个优点：①找到最优解的概率更高；②求解效率和性能都进一步提升。但蚁群算法作为一种仿生智能优化算法，仍有许多问题和不足之处，需要以后进一步深入研究和完善。

参考文献：

[1] 余昌艳.基于蚁群算法的粮食加工企业物流配送路径优化研究[D].武汉：武汉科技大学，2009.

[2] 高 尚.蚁群算法理论、应用及其与其他算法的混合[D].南京：南京理工大学，2005.

[3] 龙 汀.基于蚁群算法的车辆路径问题的研究[D].合肥：合肥工业大学，2009.

[4] 汪采萍.蚁群算法的应用研究[D].合肥：合肥工业大学，2007.

[5] 刘 霞，杨 超.最小-最大车辆路径问题的蚁群算法[J].理工大学学报，2012，13（3）：336-341.

[6] 郭天池.基于蚁群算法的粮食应急调度问题研究[D].郑州：河南工业大学，2011.

第5篇：季度运营计划范文

这种学GE就是学思维的看法，在国内企业家中十分普遍，你可以在国内著名或不著名的一批企业家的言谈中找到类似的例子。但如果你认真地分析一下其中的逻辑，会发现这是一种典型的“似是而非”的论点。

不错，学习微积分，尽管以后很少真正用到微积分本身，但是从中获得的思维方法的确受益无穷。我在北大拿到的是经济社会学博士，现在从事的是企业管理咨询，可大学四年的工科（机械工程）学习对我至今乃有很大帮助。但问题的关键是，你当年学的是微积分的具体内容，而且要真正地做题考试，而不是在听微积分思想，否则那就是“科学方法论或自然辩证法”，而不是真正从微积分本身获得的思维。

从类似于“自然辩证法”那样的认识论去读GE，与类似于“微积分”那样的操作论去读GE，我觉得是在两个完全不同的层面上。这也是我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”的原因，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

这一点如果你有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统――GE业务管理系统（GE Operating System），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想 一、GE业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动

众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？

光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实施启动

一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(operation manager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划，二月份，公司上下全力实施新战略，三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

第二季度：C阶段：检查实施进度和效果

四月份，公司在互联网上对11，000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅 。

五月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？（三）对所有员工进行表现打分（20％优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。

六月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响

第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。

S1会议阶段从七月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。

九月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响

第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措

S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从十月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？

十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。

十二月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。

GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统 业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度

全球运营经理大会（BOCA）:

新举措和新战略的实施启动启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够第二季度

C阶段：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响第三季度

S1战略规划阶段：提出新举措通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响第四季度

S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点　 二、GE业务管理系统为什么能创造优异业绩

如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理：

第一：“用脑子打仗”。真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1>2，GE的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理向我介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。

第二：“层次分明，各就各位，收放自如”。在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

第6篇：季度运营计划范文

三家中国厂商跻身全球前十大手机厂商

iSuppli的报告称,第一季度全球手机出货量比2009年第四季度减少13.9%,从3.346亿部降到2.881亿部,不过比去年同期增长13.8%。

上述统计中,中国厂商的表现尤为引人注目。在该报告中,今年第一季度,有3家中国厂商进入销量前10名,其中,中兴通讯列第7名,华为列第9名。TCL通讯也首次跻身全球销量前10名,该季度TCL通讯手机及配件实现销量578.9万台。

这一排名显示出中国手机厂商的进步。近些年,全球手机销量前10名主要由国外厂商占据,此次TCL通讯进入前10名后,全球手机销量排名前10的中国厂商增至3家,使得中国手机厂商在全球的市场份额进一步增强。

TCL通讯一季度增幅最大

值得注意的是,该报告显示,相比上季度,今年第一季度,全球排名前10的厂商绝大多数都销量下滑,例如诺基亚出货量环比下降15.1%,LG电子销售收入减少20.1%,索尼爱立信出货量减少28.1%。而RIM和苹果公司则实现了销量同比和环比都大增,其中苹果公司一季度销量比去年同期增长了130%。该报告称,全球厂商涨幅最大的是TCL通讯,同比销量大增160.7%。而根据TCL通讯上市公司最新的5月份统计数据,TCL通讯1～5月手机及配件总销量达到了1,130万台,同比大增180%,目前总销量已达该公司2009年全年销量的70%。

自主品牌销售取得成效

与外资手机企业多数走开放市场不一样,中兴通讯、TCL、华为等在海外都主要走运营商定制道路,并获得成功。不过,TCL通讯更有特色,全部以自主品牌销售。

业内分析,TCL通讯今年推出多款全键盘和触摸屏中低端手机,使多个主要市场的销售表现理想,这使得今年上半年TCL通讯销量继续大涨。

在海外,TCL通讯旗下的阿尔卡特品牌历史悠久,有相当知名度,与海外运营商关系也密切。正因为此,TCL通讯在海外市场连续不断开拓运营商定制市场,国际化战略已显成效。

据悉,TCL通讯计划仍将主打自主品牌销售,在海外市场以销售ALCATEL品牌为主,同时开始引入TCL品牌;而在中国市场则希望将TCL手机打造成为互联网手机领跑者。

第7篇：季度运营计划范文

不管大小活动，感觉都有一定通用的流程可以走，这就来梳理一下活动运营的基本流程，及过程中随时随处可见的坑。运营工作中，我们会发现线上活动是带来大量流量非常好的一个手段。活动运营要怎么做？谁来做活动运营？如果你的职位是产品运营/运营/活动运营，都一定会策划相关的线上活动，笔者从事互联网工作2年多一点点，大小活动做了不少，还是觉得最好的活动是下一场！

不管大小活动，感觉都有一定通用的流程可以走，这就来梳理一下活动运营的基本流程，及过程中随时随处可见的坑。

第一个重点：

大型活动运营最重要的一点是抓住时间优先权，早规划，早策划，早准备运营人员要把每个活动当做一个项目，作为活动的项目经理去推动整个活动过程，包括活动后期数据分析、经验总结的工作。

活动运营基本流程大致是：年度活动规划季度活动计划细化活动落地启动准备上线事宜活动上线监控活动下线运营活动复盘归档。

下面会根据流程，从时间点、目的、活动运营to do几方面来分享

1、第一步是年度活动规划，为大体规划活动主题、流程及提前对接好所需的各方资源负责人，提案应该在前一年的年底给出。你的to do列表至少需要包括：明确年度活动预算、上一年活动数据，以及根据以上两点，按季度，重点节假日/重大赛事等，留出日常小活动的配额，出大致活动主题规划，预算，时间点等。

2、第二步是季度活动计划的细化，主要目的是细化未来一个季度的活动主题和方案，提前安排对接与准备，时间节点大约是活动上线的两个月之前，大致内容需包括：依据年度活动规划的细分时间、预算、主题、场次等，还需要进一步细化活动计划，包括本季度大型活动场次、时间、主题、活动形式、预算，小型日常热点活动的场次、预算等。

3、第三步是活动的落地启动，这里会根据活动量级有些微调整。一般来说，大型活动需要提前一个月落地启动，当然也要根据贵司具体人员和开发设计等资源配备情况决定。个人的建议是部门的排期大写加粗提前沟通。这是为了能够在活动落地执行上线之前确定所有工作安排包括人员确认等。你需要再次确认此次活动的KPI，拉活还是拉新，品推、活跃还是下载，抑或是多项KPI并行，这一点一定要确认好，最好能够根据历史数据和当前产品的数据，估算出大致的活动流量，方便后续进一步细化活动KPI；另外，你还需根据产品、年度规划、季度规划及KPI，提出1—2个简单等活动策划方案。这个方案应包括活动名称，活动规则玩法，活动奖品，及所有它部门支持配合等内容，包括但不限于开发、商务、设计、市场、产品、测试等在内的资源。

4、第四步部门的沟通协调你需要提前跟参与活动的各部门沟通，最好举行不超过2次的小型会议，确定具体的活动方案、人员配置、风险评估及解决方案、各项工作时间点等。最后，还需要提前制定适用于此次活动的项目管理工具，一般使用excel就好了，简单明了，用着顺手即可，这个不做硬性要求。项目管理表应该包括以下内容：活动整体进度把控及参与各方的进度把控、活动风险记录，包括了风险描述、可能发生风险的阶段、解决方案、负责人等；活动资源记录，活动涉及到奖品资源的来源、进度、数量及分配等；活动项目规划，你需要按照活动落地阶段规划比较简单等时间节点表，主要目的是为了监控各方的进度，比如：任务、人员分工(决策人、参与人、负责人)、工期、时间节点、delay日期、delay原因等。然后你就需要拿着小皮鞭去监(gui)工(tian)吧！千万别忘了自己负责的内容！

落地启动这块你可能会遇到一系列等问题。首先你会发现各方排期都难以协调，所以让你提前做年度规划、细化季度规划，提前预定好开发和设计的时间绝对不是闹你，留出机动时间，不然就要加班到天亮(别问我怎么知道的！)

5、第五步活动的主题和规则玩法一定要和产品本身结合

首先你需要把受众纳入考虑，深思熟虑后或者和产品部门确认后再拉各方沟通，毕竟大家都有自己的工作要做。一开始没确认好玩法或者不认可的话，这次活动整体沟通会很难。确认会议不宜过长，确认关键点比如人员、时间点、工期等就行了。

其次如果你中途提出修改玩法等开发需求，或者推翻之前再次从零开始，一定要提前和对接等产品一起密切跟进需求，请关爱开发和设计等同事。

再次一定要养成总结活动bug及经验等习惯，上一次活动出现等风险，下次活动时一定要规避，活动运营也是一个需要完善的过程，每一次活动的试错都是为了下一场更好的活动。你还需要完善活动的安全性能，简单点说就是防作弊机制的完善和服务器承受能力的预判准备，你要提前和相关负责同事沟通。

最后，做一场比较复杂的活动时，比如一个活动包括2种以上的活动形式，你一定要设置Plan B。比如，在移动端展示空间有限，有的主活动页面展示方式可能会影响活动效果，所以这部分尽量不要规定死，可以根据具体实际的数据情况去调整。

(图为兑吧往期节日主题活动)

第二个重点：

小型活动，日常活动模块化，快速上线热点活动量级没那么大的小活动，可以日常形成的固定栏目的活动，或这是根据实时热点上线的活动。你大概需要提前一周准备相关资源，包括确定活动落地执行上线之前的所有工作安排、人员安排。

如若是热点活动，最考验一个运营团队的反应速度及各方配合速度。所以，最好的做法是，把日常的活动模板化，这样可以在跟热点的时候方便替图快速上线活动。

首先你需在运营组内确认活动主题，交付活动主题，所需素材给UI、奖品需求给到商务。然后确认活动上线日期，各方交付时间点等具体内容。实时热点活动的特点就是要快，尽量使用已有的活动工具/模板，保证上线日期，如果不能保证不如不上线，一定不要为了跟热点去跟热点。

其次可能因为是临时加入设计排期，设计资源可能会非常紧张，所以你的需求要尽量清晰明确。

再次活动确认后，就可以准备上线事宜了，这里也需要根据活动的量级具体确定。

大活动实战案例分享

下面我给大家举个实例，看看活动搭建的具体流程。

年度计划及季度计划做好后，我会召集各方开个小会，确认好人员安排，活动主题等初步内容，接着就开始拿着小皮鞭监(gui)工(tian)了！一个活动一般是需求确认后，大概分为四条线四条线：

一是产品：活动页面、逻辑需求(不同公司情况有微调，有时候这块也是运营来负责)；

二是设计：先出到整个活动页面，交付前端和服务端进行开发，其他推广物料开始设计制作，大型活动活动时间超过5天，建议设计出两套各种推广物料，给用户新鲜感；

三是开发：活动页面前端和活动逻辑的后端，这里活动管理后台需要在要在活动开始之前搭起来。开发完成后测试进入，这个节点运营需要配合填写测试数据；

四是推广：你需要找商务确认活动奖品资源，和市场部们确认活动前中后等推广方案，运营本身相当于活动等PM，除了做好自己活动中等具体工作，完成组内其他成员工作的配合之外，还需要做内容填充、推广排期、数据监控等。这些工作大概是在活动正式上线的1-2天前。

所以根据这四条线，上线前要交付的内容有：跟产品确认开发功能是否完成需求，上线确认信，跟设计师确认活动页面及各位置的推广物料，跟开发测试部门确认功能开发完成，测试确认线上环境活动运转正常，上线确认。当然，你还需要跟运营商务推广负责的同事确认奖品，活动合作方，市场推广预热及线上推广计划。运营本身要就奖品配置、活动规则、活动内部一切文案、活动宣传点等确认上线时间，推广入口物料等布置，内容填充、数据监控、产品内外部推广的排期。你需要关注以上一切人员进度，推动整个项目进程。

在这个大流程下，我有一些个人建议给大家：

1.对于新手来说，准备一个大型活动千头万绪，作为整体负责人一定要兼顾到活动的方方面面，启动时为自己完善项目管理表格是非常有必要的；

2.每个环节按照时间点去跟进，如果Delay记录原因和时间点，评估是否会影响整体活动，时间原因开发、UI都有可能删减需求，请根据你的KP，该坚守的坚守，该妥协的寻找最佳的妥协方式；

3.如果没有活动数据后台，请在开发时，和产品确认你所关注的数据，交由开发去做数据埋点，便于活动数据的观测；

4.运营需要挖掘可以用到的一切资源去布置活动入口或宣传活动；

5.活动选品非常重要，请把它当做和活动策划一样的重点去认真对待，可以依据的是产品定位、用户群体、流行等维度，和活动相关匹配最好，大奖小奖梯度设计，另外纯现金直充类活动不被刷的可能性和宋仲基是你老公的可能性一样；

小活动实战案例分享

活动上线前：小型活动正式上线前1天或几个小时，你需要做好活动入口布置、内容填充、奖品上线等的工作，还需根据活动形式大小，选择产品内推广或新媒体等方式进行市场推广的配合；活动上线时，运营关注的重点转变为活动的线上监控。

活动上线期间：每天都需监测活动是否正常运转，如有问题能够迅速记录并找相关人员解决；你可能需要关注到：活动UV/PV，各个入口的流量，其他和产品相关的核心KPI走向等数据，重点关注是否有异常数据，分析原因，如有问题迅速和相关人员沟通解决；还需要实时监控关注数量和中奖率，根据数据情况进行适当调整；这期间，还需保证产品内部和其他途径推广的效果和推广持续进行。

关于小型活动，笔者也有些亲测有效的内容献上：

1.建议超过5天的活动准备2套以上素材，以带给用户新鲜感；

2.人在网上漂，难免有bug，出现风险预估以外的问题，解决问题后再追责记录；

3.密切关注数据情况，出现异常如刷奖等情况立刻和开发商议解决。

第三个重点：活动下线的运营

活动下线的运营，即活动结束时运营需要做的工作。首先是和产品进行下线确认，关闭活动各个入口，接着根据活动规则整理中奖名单并准备奖品发放，你还可以电话访谈大 奖获得者以挖掘后续的宣传点。

最后要说的时活动复盘归档。每次活动完除了数据分析，建议做完整的活动复盘，形成文档，以后活动和产品运营可以借鉴。活动复盘可能应该有的几个部分如：活动概述，需简要说明活动主题、形式、时间、记录活动每个端口页面；活动数据分析，本次活动的效果，KPI达成情况评估等，与历史活动的同比，环比数据分析；各入口流量到转化率的数据评估；各渠道流量到转化率的数据评估；宣传效果评估以及反思与总结，比如活动效果、宣传效果带来了哪些经验和教训，下次要怎么调整，如何提高等。

案例：

(图为兑吧愚人节主题活动)

这里我再多嘴两句，几个小Tips：

1.可以从不同维度去对活动进行数据分析，但是一定要明确数据分析的目的

2.复盘归档请发送给活动相关参与的所有人员，大型活动需要举行会议同步各方，收集参与人员意见和建议，进一步完善活动流程；

活动运营，个人认为最重要是：勿忘初心、提早规划、切题有趣、项目管理、妥协坚守、活动复盘。具体的意思如下：

勿忘初心：活动策划等一切后续工作要围绕着活动KPI和定位；

提早规划：留出机动时间，一切都来得及。

切题有趣：选题选品一定要符合产品定位、产品用户群体，吸引用户。

项目管理：活动运营是项目负责人，有些事情可能不是你决策，但是一切事情都是要由你推进负责，请使用工具管理工作，把控时间点，整体和细节都要紧紧关注，缺一不可。

第8篇：季度运营计划范文

2009年12月11日。巨人和腾讯正式宣布，将合作运营巨人此前开发的网络游戏《绿色征途》，由腾讯方面提供的第一批服务器将于近期开放，QQ用户无需注册就可登录，两个版本游戏将同步更新。此番史玉柱携手腾讯控股董事会主席兼CEO马化腾，两家公司都首次试着打开了联合运营的大门。

公开资料显示，《绿色征途》是巨人网络开发运营的一款2D网游，其前身《征途》曾被誉为中国2D免费模式的开山之作。

双方联合运营一事早在11月就有传闻，且当时盛大、金山、九城、巨人、腾讯联合运菏的消息此起彼伏，但如今最终确定下来，业界依然颇为惊奇，普遍认为史玉柱此举给_矧游行业带来的震动是难以估量的，在加剧网游行业竞争的同时，也将对业界联合运营发展趋势产生重要影响。

巨人的探索

一直期待再造巨人的史玉柱从来就没有停止过自己的脚步。

2008年5月份，巨人收购了庞升东社区网站的25％的股份，但一年之后的结果显示，合作并不成功，2009年2月份，史玉柱又推出“赢在巨人”的内部创业计划，该举措也至今未见效果。

还有让投资人担心的是，自《征途》大获而归之后，巨人出品的游戏产品乏善可陈，即便是被史玉柱誉为巨人又一力作的《巨人》游戏，表现也不如人意。2009年10月，史玉柱在闭门反省后推出了《绿色征途》。巨人提供的资料显示，《绿色征途》同时在线人数短期内就突破了20万，成为2009年第四季度最成功的新网游之一。 　虽然如此，来自巨人网络的2009年第三季度财报仍不容乐观：营收为人民币2.902亿元，较上一季度下降了20.3％，同时净利润为人民币1.977亿元，较上一季度下滑14.7％。

连续几个季度财报数据的下滑，逼迫着史玉柱寻求改变。业内分析，此次史玉柱的合作计划与巨人的营收动力持续不足有关，有可能是在为巨人寻找解困之路。 　分析人士指出，一向不愿从俗的史玉柱不会只瞅准了腾讯的业绩，更本质的因素应该是相中了腾讯庞大的玩家基数，借其推动自己的全新运营模式。

随着网游业与政策面、监管层的关系愈发紧密，史玉柱在愈发谨慎的同时，也认识到我国网络游戏的营销方式亟待改进，单靠一己之力很难激活巨人。因此，长于营销，并具备强大研发能力的巨人选择了腾讯。

易观国际总裁于扬认为，史玉柱此举是在摸索巨人未来将往何处去。此前，巨人以产权改革的形式连续成立五家研发子公司，在研发模式上进行探索，此次和腾讯联合运营游戏，则是探索未来运营模式。

被称作“中国最成功的失败者”，从曾经是欠债两亿多元的“中国首负”，到今天坐拥数百亿元资产，史玉柱在面对失利时的反思和果敢创新为人熟知。史玉柱一反思，业界就动荡。巨人从来就不缺少魄力，较少与人合作的史玉柱此次出手，网游行业势必引起震动。

双赢的原动力

巨人有寻求合作的苦衷，腾讯又因何愿意接纳史玉柱?

马化腾在2006年后才跨入网游领域，但作为新生代，腾讯大有后来者居上的野心。优质的桌面QQ客户资源体系，为腾讯的网游业务贡献了不少力量。他们2009第二、三季度的财报显示，腾讯网游业务收入(包括休闲游戏)已经连续三个季度超过长期的行业老大盛大，坐上了头把交椅，已然是网游行业的另一巨人。

相关资料显示，腾讯QQ目前注册用户总数达到10.6亿，活跃用户数达到4.8亿。这是一笔巨大的财富。有观察人士指出，无论谁与腾讯联合，或者腾讯与谁联合，都会对未来的国内网游市场格局产生不可估量的影响。

而联合方是巨人公司，两家强强联手，蔚为壮观。腾讯忠诚度极高的QQ平台的巨大用户黏性优势对应巨人《绿色征途》“薄利多销”的运营模式特性，一方重运营，一方重研发，双方在网游产业的优势呈交叉之势，可为互补，二者都可从中收获巨大商业利益。此外，据称双方索来交情不错，且都看好绿色网游，也可谓是一拍即合。

业内分析，巨人主推的绿色收费模式与腾讯业已成熟的服务盈利模式相吻合，商业成功的可能性较高。同时，腾讯可以借此丰富自己的产品线。在此之前，腾讯缺少类似《征途》类型的产品，此次合作则填补这一空白。网游专家王洋分析指出，腾讯方面也能借用“征途”的名字继续在网游行业扩张。 综观中国网游行业，多数网游业务的毛利率仍居高位。根据财报，搜狐2009年第三季度在线游戏毛利率为93％，巨人网络毛利率为84.3％，盛大游戏毛利率则为59.3％。高毛利率是网游行业投资的诱惑所在，这也将是未来行业激烈竞争与联营双赢的原动力。

巨人联姻腾讯有可期的盈利前景，挑战也同样存在。分析人士认为，对于像巨人这样的产品资源提供方，联合运营也从概念上分割了品牌和企业，毫无疑问，这将会对巨人本身的企业品牌有所蚕食。此外，在具体的合作运营中，平台方如何平衡好资源方产品和自身研发产品的关系也是双方日后要思考的问题。

高手掰手腕

虽然联合运营是巨人网络发展期间的一个探索，但有观点认为，此次联盟很像是史玉柱与陈天桥在联合运营领域的一次过招。高手之间掰手腕，强强联手，强者更强。 　国内网游联合运营正渐成风气。此前，在联合运营阵营里，盛大阵营已拥有金山、蓝港、联众、暴雨娱乐、麒麟网等网游企业。巨人牵手腾讯，风头能否盖过盛大一手掀起的联合运营风潮不得而知，但可以肯定的是，将缓解“加强版盛大”带来的冲击。 　有业界人士告诉本刊记者，近期出现的联合运营都带有强强联手的特征。如此一来，史玉柱和马化腾的这一波联合运营浪潮，是否会让中国网游行业格局发生变化，小公司大规模破产或被收购的情况是否会发生，目前还不能妄言。有业内观察人士就指出，强强联手乃是大势所趋，但这之间“平台”的概念越发凸显出来，颇有改变网游行业版图趋势。

“目前，每年本土游戏产量非常高，但精品大作并不多。在腾讯、盛大、金山、巨人四家都加合运营阵营后，网游企业在加剧对好游戏抢夺的同时，也将催生行业研发出更多精品游戏。”有网游业者分析指出。易观国际总裁于扬也认为，规模平台化运营将成为网游企业未来的发展方向。无论是联合运营还是内部整合，网游企业都必须形成规模化的效应，寻找机会整合资源已成为行业的普遍现象。

据悉，随着网游行业的发展，企业间合作将成为网游运营的主流模式。而在这个趋势下，以运营见长的网游企业的优势将更加明显。这势必会导致国内网游市场竞争更加白热化。

第9篇：季度运营计划范文

中国零售业的持续高速增长，也造就了商群体的整体经营水平的提升。近几年，“商公司化建设”、“商运营能力提升”等相关词汇频繁出现。

1、厂家推动商整体经营水平提升

厂家在发展的过程中，自发或者自觉地对商的发展起到了很大的推动作用。一方面，厂家的快速发展必然对商提出了很高的要求，商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求，这样厂家就自发地推动了商的运营水平的提升。我们经常听到业务人员这样的一句话“你再不增加车辆和人员，不配电脑，就跟不上公司的发展，早晚一天就淘汰了”。也的确如此，很多商由于理念难以改变、无法配备资源而影响区域市场的发展，进而被厂家淘汰。同时，厂家为了充分调动渠道成员的积极性，也会通过相关政策和管理支持，自觉地对重点商进行改造和优化，给商输出管理工具和方法。如协助商分析自己的生意、制定年度的经营计划，协助商组建组织，制定薪酬考核政策等，这些都为商的发展提供了很大的帮助。特别是以终端门店经营为营销模式的行业，如服装、建材类企业，都大力推动商公司化运营水平建设，从而实现商对区域市场运作能力的提升，进而深度掌控市场。特别是有些厂家与商合作经营，成立合资公司，派驻高层管理人员，随之带来的是管理水平的提升。

2、商自身经营调整优化，逐步实现公司化运营

个别商随着生意规模的扩大、品牌的增多，都促使了商重视内部建设，在不同发展阶段制定不同的管理政策，在摸索中寻找方法，自身调整，以适应生意的发展。如建立了不同的部门，制定了相关的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了实现了公司化运营。最典型的是有些商家族化管理的现象明显减少，原来创业的家族化成员减少，随之而来的是引进职业经理人。

3、相关智业机构的理论研究促进了商对公司化运营能力提升的重视

这几年，中国大量从事专业营销咨询的机构对渠道的研究逐步深入，都从不同的角度分析了目前商的生存环境、面临的挑战，对未来商的发展方向提出了很多的建设性理论和思想，为广大厂商给出了很有价值的借鉴。商群体学习意愿和积极性都有显著提高，走出去参加各种培训和考察学习机会，学习借鉴其他厂商的先进经验。

二、商公司化建设的误区

尽管商公司化运营水平逐步得到重视，并积极地实践，但目前在执行过程中，还存在很多认识误区和实践误区，势必会影响商运营水平的有效提升。

典型误区一：撤档口进写字楼=公司化运营

很多商都是在早年通过夫妻或者兄弟二人等在批发市场设立档口起家的，随着生意的扩大，就从注册成立商贸公司、租借民房、进驻办公楼开始，逐步实现了工作条件的改善。有些商就认为自己实现了公司化，这只是一个单纯的办公环境的变化，也的确对商的发展起到很大的提升，但不是公司化运营的全部。

典型误区二：没有家族人员=公司化运营

从典型的“夫妻档”、“兄弟连”、“父子兵”等起家的商群体，近几年也逐步引进了职业队伍，如聘请了专业的会计人员替代老板娘，聘请专业的库管员替代了做义务工的父母亲等等。商已经意识到家族化人员对公司发展可能形成的障碍，开始逐步去家族化成员的运动，以为这样就可以实现公司化运营。但这只是从团队建设上实现了专业化，但不表明实现了专业化的管理。企业可怕的不是成员家族化，而是家族化管理。

典型误区三：部门和岗位完善=公司化运营

随着人员增多、工作细化，很多商开始实现部门划分，设计不同的不同和岗位。如按照品牌产品不同，设立不同的运营部门。同时，按照物流、配送、财务、销售、市场策划等工作，设计不同的部门，实现专业化分工，更有设立董事长、总经理等，而不是以前自己兼司机、业务、财务、策划等，制定每个人员的工作职责，从而实现了组织化运营。很多商认为授权明晰，自己就成立总经理，可以不管任何事情了。的确有点想当然，有了人员和部门，就可以实现公司化运营了吗？显然不是，工作的开展更需要一套管理制度和体系的保障。

典型误区四：制度上墙=公司化运营

见到很多商的办公室贴了很多管理制度，得意洋洋地表示自己进入了公司化运营阶段。但一看制度都过于简单、不实用，显然是乱竽充数。不根据自己的实际、没有策略导向性的制度很难执行，就是执行了也很难取得满意的结果，显然离公司化运营还差很大距离。

三、商公司化运营建设之3+1系统

种种误区不一一阐述，这样的商公司化运营提升策略将会影响其发展。那什么是公司化运营？如何实现？

我们首先要分析一下商的经营本质。所谓公司化，是按照一定组织形式形成的经济实体，势必要求商实现完善的组织架构和组织化的管理规则。所谓运营，是指公司发展过程中需要的计划、组织、实施和控制等各项管理工作的总称。通过多年的研究和实践总结表明，商要实现公司化运营，需要包含策略规划-系统执行-组织保障三位一体的全面提升，是一个系统化的工程。同时需要建立PDCA日常工作机制，强化过程管理。

系统之一：策略规划系统建设

建立起从信息分析、区域分析、竞争分析、消费者分析等为起点的年度策略规划体系，包含目标设定、产品组合、终端建设、费用投入预算、组织设计及团队建设等，最终形成商发展计划，指导商的市场运作。具体如下：

市场分析：协助商建立市场分析系统的工具和标准操作流程，主要对销售信息、区域终端信息、竞争情况、消费者等四个方面进行分析，给出具体分析的工具和方法。

策略规划：

a) 协助商建立目标设计的原则、目标分解体系设计（按产品系列、按门店、按渠道、按销售人员、按时间等）；

b) 销量实现路径设计：这是整个策略规划的核心部分，主要从终端开发与建设、促销推广等方面进行设计，分解出每种路径的突破方式和策略，具体包含终端建设费用投入、促销推广方式、销售政策等。

系统之二：执行系统建设

根据商业务链的关键环节，主要包括客户开发管理、终端管理、采购管理、仓储管理、促销推广管理、费用管理、人员管理、配送管理、销售信息管理、客户信息管理等。需要对这些工作进行梳理，整理编写成操作手册，指导各岗位人员开展日常工作。具体如下：

终端开发管理：建立终端调研、进入策略设计、谈判进入、政策设计、销售策略设计等一体化的开发工作的工具包和方法，指导销售人员开展工作。

终端管理：建立起终端拜访的具体方法，具体包含“七定八步骤”工作法的系统导入，实现终端的精细化管理。

促销推广管理：建立起竞争分析、促销推广方式设计、组织设计、效果评估等一体化的促销推广管理制度，实现促销工作的科学性、精准性，提升效果，提高费用的使用效率。

市场费用管理：建立起费用申请、审批、核销等一体化的工作流程，实现费用使用科学决策，避免盲目性。

促销人员管理：建立起促销人员配置标准、人员招聘、培训、日常工作管理等具体的工作标准和流程，组建一支业务能力强、稳定的促销员队伍。

信息管理：指导商建立一套进货、销售、库存三方面的信息收集与分析系统，对信息进行精细化分析，以便于快速实现营销科学决策，适应市场的竞争。

系统之三：运营保障系统建设

营销组织及团队建设规划：根据新的策略，就必然涉及到商组织体系的优化调整，特别是销售和市场层面，必须调整以适应新的营销策略。主要包含人员招聘、薪酬及考核设计、培训计划等。

建立基于战略指导下的绩效考核体系，实现战略纠偏。包含每个部门和岗位的考核指标，包括指标定义、指标值、考核标准、考核人、考核周期、考核信息收集方式、绩效面谈、绩效结果应用等。

PDCA工作机制：计划系统建设

建立从目标分解到阶段性工作计划制定为一体的日常运营计划体系，真正将年度发展策略规划进行承接，贯彻落实。按照时间维度，包含周度、月度、季度，建立计划与总结机制，建立起PDCA循环工作机制，形成各个系统（市场/销售/后勤）格式化的工具模板，具体如下：

周度/月度/季度计划:分解总工作目标，形式阶段性的工作计划，并撰写每个工作计划具体的执行方法、策略、费用投入、预期效果等。

周度/月度/季度执行：按照制定计划组织执行，具体工具方法详见执行系统建设部分内容。